i ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS ESAN EL CONSEJO DE FAMILIA Y PROTOCOLO FAMILIAR COMO INSTRUMENTO DE GESTION DE EMPRESAS FAMILIARES EN EL PERU: PROPUESTA PARA SU FORMACION Y ELABORACION Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Administración Presentada por: Alejos Mugruza, Steve Sergio___________Mención en Marketing Apaza Mamani, Naldi Magda___________Mención en Dirección General León Valderrama, Martin______________Mención en Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Montalván Bustamante, Cesar Augusto__Mención en Dirección Avanzada de Proyectos Asesores: Alfredo Mendiola Carlos Aguirre Programa Magíster a Tiempo Parcial 59-2 Lima, 14 de Agosto del 2017 i Esta tesis EL CONSEJO DE FAMILIA Y PROTOCOLO FAMILIAR COMO INSTRUMENTO DE GESTION DE EMPRESAS FAMILIARES EN EL PERU: PROPUESTA PARA SU FORMACION Y ELABORACION Ha sido aprobada. ……………………………………………. Oswaldo Morales Tristán (Jurado) …………………………………………… Guillermo Villa Ortega (Jurado) …………………………………………… Alfredo Mendiola Cabrera (Asesor) …………………………………………… Carlos Aguirre Gamarra (Asesor) Universidad Esan 2017 ii A mis padres Javier y Gladis por su infinito apoyo y dedicación A mi esposa Lucy por acompañarme y comprenderme en cada paso A mis hijos Ayxa, Sergio y Yair por ser el motivo y fortaleza para continuar A mi hermano Erick por compartir conmigo cada momento Steve Sergio Alejos Mugruza A mis padres, Roberto y Magda por impulsarme a ser cada día mejor Naldi Magda Apaza Mamani A mis padres Oswaldo y Margarita por su guía y dedicación para con mi persona, a mi esposa Olga por su comprensión y paciencia. A mis hijos Alessandro y Andrés que son los motores de mi existencia Muchas gracias a toda mi familia por su apoyo incondicional Oswaldo Martín León Valderrama A mi esposa Chery y mis tres hijos Cesar, Stephanie y Gianella, por su paciencia, comprensión y su aliento que permitieron que pudiera terminar con éxito este importante reto. A mi padre y a mi madre por su gran ejemplo de compromiso para ser mejores cada día Cesar Augusto Montalvan Bustamante iii Agradecimiento A nuestros asesores, Alfredo Mendiola Cabrera y Carlos Aguirre Gamarra, quienes con su actitud nos dieron el toque de optimismo y el empuje necesario para poder lograr nuestros objetivos en esta etapa de nuestras vidas. iv INDICE GENERAL LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................... vi LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... vii LISTA DE TABALAS .................................................................................................... viii RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... xx CAPITULO I: INTRODUCCION ................................................................................... 1 1.1 Problema de Investigación ............................................................................................ 1 1.2 Propósito de la Investigación ........................................................................................ 2 1.2.1 Objetivos Generales ............................................................................................ 3 1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 3 1.1 Justificación de la investigación ................................................................................... 3 1.2 Limitaciones .................................................................................................................. 4 CAPITULO II: METODO ................................................................................................ 7 2.1 Estructura de la Tesis ..................................................................................................... 7 2.2 Fuentes de Información ................................................................................................ 10 2.2.1 Fuentes Primarias ............................................................................................... 11 2.2.2 Caracterización de Empresas Familiares ........................................................... 14 2.3 Herramientas a utilizar ................................................................................................. 15 2.3.1 Entrevistas en Profundidad ................................................................................ 15 CAPITULO III: REVISION DE LITERATURA ........................................................ 18 3.1 Empresa Familiar ........................................................................................................ 18 3.1.1 Definición de empresa familiar ......................................................................... 18 3.1.2 Principales Diferencias entre la Empresa Familiar y no Familiar ..................... 19 3.1.3 Ventajas y Desventajas de Empresas Familiares............................................... 19 3.2 Problemas de las empresas familiares......................................................................... 20 3.2.1 Marco de análisis de los problemas de la empresa familiar .............................. 20 3.2.2 Problemas de las empresas familiares vista desde el modelo de los cinco círculos .............................................................................................................. 27 3.2.3 Caracterización de las empresas familiares ....................................................... 32 3.3 El Sistema de gobierno de la empresa Familiar y Protocolo Familiar ........................ 39 3.3.1 Sistema de gobierno de la Empresa Familiar .................................................... 39 3.3.2 El Protocolo Familiar ........................................................................................ 45 3.3.3 Factores críticos para desarrollo del protocolo familiar .................................... 47 3.3.4 Aspectos Legales para el protocolo familia ...................................................... 50 v CAPITULO IV: ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD DE LAFUENTE PRIMARIA ........................................................... 54 4.1 Análisis de las entrevistas en profundidad (Fuentes Primarias) ................................ 54 4.2 Conclusiones Fuentes Primarias ................................................................................. 57 4.3 Correspondencia de los problemas de la empresa familiar encontradas en fuentes secundarias y entrevistas en profundidad ................................................................... 66 CAPITULO V: PROPUESTA PARA LA FORMACION DEL CONSEJO DE FAMILIA Y ELABORACIÓN DEL PROTOCOLO FAMILIAR ................................................................ 77 5.1 Cuando se debería elaborar un protocolo familiar y formar un consejo de familia .... 77 5.2 Cuáles son los factores críticos de éxito para formar el consejo de familia y elaboración del protocolo familiar .............................................................................. 81 5.3 Propuesta para la formación del consejo de familia y contenido para la elaboración del Protocolo Familiar ................................................................................................ 86 5.4 Que aspectos legales debe considerar un protocolo familiar ..................................... 98 CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 100 6.1 Conclusiones ............................................................................................................. 100 6.2 Recomendaciones ..................................................................................................... 105 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 107 ANEXOS ......................................................................................................................... 110 vi LISTA DE ANEXOS Anexo I: Detalle de Dimensiones modelo Evolutivo ............................................. 110 Anexo II: Problemas ligados al círculo de la familia ................................................ 112 Anexo III: Problemas ligados al círculo de la propiedad ........................................... 113 Anexo IV: Problemas ligados al círculo del negocio ................................................. 114 Anexo V: Problemas ligados al círculo de la gestión ............................................... 115 Anexo VI: Problemas ligados al círculo de la sucesión ............................................. 116 Anexo VII: Visión y necesidades de empresas familiares en el Perú .......................... 117 Anexo VIII: Encuesta mundial de la empresa familiar ................................................ 118 Anexo IX: Encuesta de empresas familiares 2016 ..................................................... 119 Anexo X: Investigación sobre la empresa familiar en Latinoamérica ...................... 120 Anexo XI: La Continuidad de la empresa Familiar ................................................... 121 Anexo XII: El protocolo familiar y sus instrumentos de desarrollo en las empresas familiares de Extremadura ........................................................................ 122 Anexo XIII: Estudio sobre los protocolos familiares en Galicia .................................. 122 Anexo XIV: Estudio de Programa de empresas familiares ........................................... 122 Anexo XV: Los protocolos familiares en países de habla hispana: Como sin y para que se utilizan................................................................ 123 Anexo XVI: Influencia del protocolo familiar en los resultados de las empresas familiares .................................................................................................. 124 Anexo XVII: Empresas familiares .................................................................................. 124 Anexo XVIII: Análisis ATLAS TI .................................................................................. 125 Anexo XIX: Entrevistas en profundidad a empresas .................................................... 159 vii LISTA DE FIGURAS Figura 3.1: Modelo de los tres círculos ......................................................................... 21 Figura 3.2: Modelo evolutivo tridimensional ............................................................... 24 Figura 3.3: Modelo de los cinco círculos ...................................................................... 25 Figura 3.4: Sistema de Gobierno de las empresas Familiares ...................................... 40 Figura 5.1: Relación Continuidad y necesidad de protocolo ........................................ 78 Figura 5.2: Relación de conflictos familiares y necesidad de formar consejo de familia y elaboración de Protocolo familiar .......................................... 79 Figura 5.3: Relación de Conocimiento de protocolo familiar y el interés en la elaboración del protocolo familiar ............................................................. 80 Figura 5.4: Relación entre conflictos familiares y Valor legal del protocolo ............... 99 viii LISTA DE TABLAS Tabla 1.1: Participación de empresas familiares a nivel mundial ................................. 1 Tabla 2.1: Estructura de la tesis ..................................................................................... 7 Tabla 2.2: Descripción del proceso Metodológico ........................................................ 9 Tabla 2.3: Lista de empresas entrevistadas y expertos ................................................ 13 Tabla 2.4: Revisión de la literatura .............................................................................. 14 Tabla 2.5: Guía de pautas- entrevistas a profundidad .................................................. 15 Tabla 3.1: Diferencia entre empresas familiares y no familiares ................................ 19 Tabla 3.2: Ventajas y desventajas de empresas familiares .......................................... 20 Tabla 3.3: Funciones de los órganos del sistema de gobierno de las empresas Familiares ................................................................................................... 44 Tabla 3.4: Contenido del protocolo Familiar Modelo A ............................................. 48 Tabla 3.5: Contenido del protocolo Familiar Modelo B .............................................. 49 Tabla 4.1: Lista detallada de Empresas entrevistadas y Expertos............................... 56 Tabla 4.2: Análisis de fuentes secundarias y entrevistas en profundidad circulo 1 ..... 67 Tabla 4.3: Análisis de fuentes secundarias y entrevistas en profundidad circulo 2 .... 69 Tabla 4.4: Análisis de fuentes secundarias y entrevistas en profundidad circulo 3 .... 71 Tabla 4.5: Análisis de fuentes secundarias y entrevistas en profundidad circulo 4 .... 72 Tabla 4.6: Análisis de fuentes secundarias y entrevistas en profundidad circulo 5 .... 73 Tabla 5.1: Factores Críticos de Éxito .......................................................................... 81 Tabla 5.2: Propuesta para la formación del consejo de familia y el contenido para la elaboración del protocolo familiar ............................................................. 87 ix Av. Oscar R. Benavides 3130, Dpto. F503, Cercado de Lima, Lima, Perú (511) 279-8488 / (511) 9856-30850 steve.alejos@3nexsac.com Steve Sergio Alejos Mugruza Magíster en administración de empresas de ESAN– MBA, Ingeniero Electricista Colegiado, socio fundador de la empresa 3NEX SOLUTIONS S.A.C., con experiencia en administración, finanzas y gestión comercial, además de liderar alianzas estratégicas con empresas transnacionales. Especialista en instalaciones eléctricas de utilización y redes con certificaciones en el Perú y el extranjero. FORMACIÓN 2015 – 2017 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN Magíster en Administración de Empresas 2017 Mención en Marketing. 1996 – 2002 Universidad Nacional del Callao - UNAC Bachiller en Ingeniería Eléctrica EXPERIENCIA 2007 – 2017 3 NEX SOLUTIONS SAC. Gerente Comercial, actualmente orientado al fortalecimiento de la marca, desarrollo de la cartera de clientes y nuevas líneas de negocio, además de promover alianzas estratégicas entre 3NEX y los fabricantes para implementar sus soluciones como empresa certificada. Agosto 2007 – A la actualidad. 2002 – 2007 N & J INSTALACIONES ELÉCRICAS. Ingeniero de Proyectos y Obras Febrero 2002 – A febrero 2007 mailto:steve.alejos@3nexsac.com x SEMINARIOS  Seminario Internacional España ICEX mayo 2017  Semana Internacional XXXIV enero 2017 Perú  Semana Internacional XXXII. enero 2016 Perú OTRAS CAPACITACIONES  Seminario de contrataciones con el Estado CAFAE OSCE, junio del 2015  Seminario de Remuneración Variable para la Fuerza de Ventas FOBUS Lima, marzo del 2015  Taller de Indicadores de Gestión Banlanced Scorecard con MS Excel Colegio de Ingenieros del Perú, junio a agosto del 2014  Diplomado en Ventas Cámara de Comercio de Lima 2014-I  Diplomado en Finanzas Cámara de Comercio de Lima 2012-III  Diplomado en Administración Cámara de Comercio de Lima 20 octubre del 2011– 19 abril del 2012  XI Curso de Actualización Profesional de Ingeniería Eléctrica Universidad Nacional del Callao F.I.E.E, Agosto – Diciembre del 2003 xi Calle Francisco Lazo 2331, Dpto. 301, Lince, Lima, Perú (511) 421-9563 / (511) 983-714048 n_mag19@hotmail.com Naldi Magda Apaza Mamani Magíster en administración de empresas de ESAN– MBA, Médico Emergenciólogo colegiado, con rotaciones en Cali-Colombia en manejo de pacientes politraumatizados, así misma experiencia en pacientes en situación de emergencia y Desastres. Con capacidad para organizar y liderar equipos de evacuación, así mismo con capacidad resolutiva en áreas de hospitalización y emergencia. Predisposición para trabajar bajo presión, establecer y mantener relaciones a todo nivel. FORMACIÓN 2015 – 2017 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN Magíster en Administración de Empresas 2017 Mención en Dirección General 2011 – 2014 Universidad San Martin de Porres - USMP Postgrado: Medicina de Emergencias y Desastres 2002 – 2009 Universidad Católica Santa María - UCSM Título: Médico Cirujano Bachiller: Médico Cirujano EXPERIENCIA 2014 – 2017 HOSPITAL GUILLERMO ALMENARA IRIGOYEN. Medico Emergenciólogo Diciembre 2014 – A la fecha 2014 – 2017 HOSPITAL GUILLERMO KAELIN DE LA FUENTE. Medico Emergenciólogo Mayo 2014 – A la fecha Jefatura de Guardia mailto:n_mag19@hotmail.com xii Mayo 2014 – Mayo 2015 2011 – 2014 HOSPITAL GUILLERMO ALMENARA IRIGOYEN. Residente de Medicina de Emergencias y Desastres Junio 2011 – Junio 2014 2009 – 2010 CENTRO DE SALUD ROSASPATA. Médico Cirujano Mayo 2009 – Mayo 2010 SEMINARIOS  Seminario Internacional a China. Mayo 2017  Semana Internacional XXXIII. Febrero 2016 Perú  Semana Internacional XXXII. Febrero 2016 Perú  De XXVII Congreso Panamericano de Trauma. Noviembre 2014 Panamá  De Ultrasonido en Emergencia y Trauma. Noviembre 2014 Panamá  IV Congreso Latinoamericano Prehospitalario PHTLS y XIV Congreso Nacional de Medicina Prehospitalaria Rescate e Intervención en Desastres. Setiembre 2014 Cali-Colombia.  Congreso de Medicina Intensiva y emergencias abril 2013 La Habana-Cuba.  Curso Precongreso de Medicina Intensiva y Emergencias Abril 2013 La Habana- Cuba.  Curso de ventilación Mecánica Agosto 2012 Lima.  Curso de Deontología y Ética Médica organizada por el Colegio Médico Arequipa 2009 xiii Jr. Cahuide 900 Block 14-B Dpto.201, Jesús María, Lima 31 - Perú Teléfonos: (1) 265-5180 / 99814-7564 omlvig@hotmail.com Oswaldo Martín León Valderrama Magíster (c) en Administración de empresas con especialización en Finanzas. Contador General de la UNMSM y Bachiller en Administración de Empresas en la UPC. Experiencia, con más de 15 años en planeamiento, organización y ejecución del trabajo de Gestión, Tesorería y Finanzas, desarrollo de negocios y mejora de procesos. Con destreza para liderar equipos de alto rendimiento y mejora continua en productividad y eficiencia generando óptimo clima laboral. Con altos valores éticos, alta orientación a resultados e interés en seguir desarrollándome profesionalmente en el área financiera. FORMACIÓN ACÁDEMICA 2015-2017 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN Magíster en Administración 2009-2012 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC Bachiller en Administración de Empresas 1992-1998 Universidad Nacional Mayor de San Marcos - UNMSM Contador General EXPERIENCIA Set. 2002 Jefe del Departamento de Tesorería. Responsable del control de los ingresos y gastos de la empresa. Elaboración de presupuestos, flujo de caja diario y mensual. Gestión de créditos en las entidades financieras. Se logró reestructurar deuda del corto plazo a largo plazo con la finalidad de tener una mayor holgura mensual en la liquidez de la empresa y para cortar cualquier problema de financiación del corto plazo, operación mayor a S/. 6 millones. He logrado cancelar un préstamo de accionistas con deuda a largo xiv plazo con menor tasa de interés, generando un ahorro de S/.0.6 millones al año. Mayo 2015 Gerente de Administración y Finanzas. Responsable de la parte administrativa, de soporte y gestión del personal. Responsable del desempeño de 110 colaboradores. He logrado implementar controles que ayuden a la gestión y optimización de los recursos con la finalidad de facturar las atenciones en forma más rápida pasando de 25 días a 10 días en la parte ambulatoria y de 30 a 10 días en la parte hospitalaria. Significando una mejora en la liquidez de la empresa de alrededor de S/. 1 millón al mes. He logrado que se automaticen procesos y se realicen mayores consumos a favor de la empresa. Esto genera una reducción de los gastos y mayores montos de venta S/. 0.7 millones al año. SEMINARIOS Semana Internacional XXXII (2016-ESAN) Semana Internacional XXXIV (2017-ESAN) Semana Internacional España (2017-ESAN) OTROS ESTUDIOS Diplomado en Finanzas Corporativas (2014 -UPC) xv Jirón el Cortijo #422 dpto. G-204 Santiago de surco (511) 4345825 / (511) 961983048 Cesarmontalvan_4@hotmail.com Cesar Augusto Montalvan Bustamante Magíster en administración de empresas de ESAN– MBA, Ingeniero Mecánico Colegiado, experiencia en Gerencia de proyectos de construcción en obras de envergadura abarcando desde movimiento de tierras, obras civiles montaje mecánico, instalaciones eléctricas, pre comisionamiento y comisionamiento. Incluye gestión y dirección de obras, planeamiento y control de actividades en el sector productivo; administración y manejo de personal; amplio conocimiento de normas de seguridad y medio ambiente en el sector construcción. Amplia experiencia en manejo y elaboración de presupuestos. FORMACION 2015-2017 Escuela Superior De Administración De Negocios Para Graduados - ESAN Magister en Administración de empresas 2017 Mención en dirección avanzada de proyectos según PMI 2013-2014 Escuela de Negocios de la Universidad de Piura – Pad (Programa De Alta Dirección) PDG- Programa de Dirección General 1985-1993 Pontificia Universidad Católica Del Perú – PUCP Ingeniero Mecánico EXPERIENCIA 2008-hasta la fecha EMPRESA: HV CONTRATISTAS S.A. (EMPRESA SALFA CORP) Empresa con 60 años en el sector construcción xvi Jul. 2016-Ma. 2017 Cargo: Gerente de Proyecto, proyecto: Montaje de Maquina Papelera TISSU, monto: S/. 10,700,000, cliente: Voith Paper Maquinas e Equipamentos, Propietario: CMPC – PROTISA. Set. 2014-Set. 2015 Cargo: Gerente de Proyecto, proyecto: Montaje electromecánico Molino de cemento 08, embolsado 5 y fajas Cementos andino, monto: S/. 30, 000,000, cliente: UNACEM, Propietario: UNACEM. Jun. 2012-Ma. 2014 Cargo: Gerente de Proyecto de consorcio HV JJCSC (sociedad entre Salfa Montajes (HV) y JJC Shader Camargo), proyecto: Área seca contrato C-005 – Toromocho Project. Descripción: montaje de chancadora primaria FLSmidht de 60”x113” TRAYLOR TYPE “NT”. Montaje de 5km de faja transportadora y fajas auxiliares. Montaje de stockpile, incluye montaje de 04 apron feeders, 01 silo de cal. Montaje de 02 Peble crusher, incluye edificios de estructura y tuberías, monto: US$ 65, 000,000, Cliente Jacobs, propietario: Minera Chinalco Peru. Set. 2011-May. 2012 Cargo: Gerente de Proyecto, Proyecto: Transporte de relaves y recuperación de agua contrato CC-008, descripción: montaje 8km de tubería de HDPE de 54” de relaves y 5km de tubería de 52” de agua de proceso para área de concentrado. Incluye montaje de bombas de descarga a relaves, con salas eléctricas y 02 barcazas en poza de relaves, monto: US$ 15, 500,000. Cliente Jacobs. Propietario: Antamina. Mar. 2009-May. 2011 Cargo: Sub Gerente de Estudios, Proyectos adjudicados durante mi gestión: xvii 1. Proyecto: Spence Fase II instalación de correas de correas transportadoras móviles. Ubicación Atacama – Chile, Cliente: BHP Billiton, Monto US$ 12’000,000 2. Proyecto: Truck shop Toromocho , Ubicación: La Oroya, Cliente. Aker Solution, Monto: US$17`000,000 3. Proyecto: Edificios no industriales, Ubicación: La Oroya, Cliente: Aker Solutions, Monto: US$ 4’500,000 EMPRESA: SSK MONTAJES E INSTALACIONES SAC (Empresa de Sigdo Koppers) May. 2010-Ago 2011 Cargo: Gerente de Construcción, proyecto: Ciclo combinado Kallpa, monto: US$ 35, 000,000, cliente: POSCO, Propietario: Kallpa Feb. 2007-Feb. 2008 Cargo: Jefe de Oficina Técnica, proyecto: Gold Mill Project K 003 Montaje Mecánico/Estructuras/Tuberías, K005 Montaje eléctrico, K006A Tuberías Out Site, cliente: Minera Yanacocha, supervisión: Fluor Chile, Monto: US$ 27’000,000. Jun. 2006-Oct. 2007 Cargo: Jefe de Área, Proyecto: Área preparación de alimentación y de Procesos Isasmelt K-012, cliente: Southern Perú, Supervisión: Fluor Chile Monto: US$ 38’000,000. Abr. 2004-Oct. 2004 Cargo: Ingeniero Residente, Proyecto: Camp Site PACH Alto Chicama C102, cliente:, Barrick Misquichilca, supervisión: SNC Lavalin, Monto: US$ 8’000,000 xviii May. 2003-Dic. 2003 Cargo: Ingeniero Residente, Proyecto: Mejoramiento de despolvorizacion Horno II, cliente: Cementos Lima, supervisión: ARPL, Monto: US$ 2’000,000 Abr. 2001-Abr. 2003 Cargo Analista Senior de Presupuestos, responsabilidades Elaboración de las ofertas económicas y técnicas de la empresa. EMPRESA: “G y M S.A. " GRAÑA Y MONTERO Ene. 2001-Abr. 2001 Experiencia como ingeniero de presupuestos: Mar. 1999-Dic. 2000 Cargo: Superintendente Mecánico, Proyecto: MESSER Oxygen Plant 480 TDP Cliente: MESSER Gases SAC , supervisión: MESSER Gases SAC, Monto US$ 7’000,000 Mar. 1993-Dic. 2000 Cargo: Superintendente mecánico, proyecto: Cambio de Ductos - Alto Horno Cliente: Sider Perú, supervisión: Sider Perú, Monto: US$ 500,000. Dic. 1998-Abr. 1999 Cargo: Superintendente Mecánico, Proyecto: Montaje de Planta de Cemento -Viacha-Bolivia, cliente: SOBOCE, supervisión: SOBOCE, Monto: US$ 8’000,000. Feb. 1998-Oct. 1998 Cargo: Ingeniero de área, Proyecto: Cuajone 96K Expansión, Cliente: Southern Peru Limited, supervisión: Southern Perú Limited, monto: US$ 157’000,000, Proyecto realizado en asociación con Fluor Daniel Sucursal Perú. Jul. 1997-Ene. 1998 Cargo: Superintendente mecánico, Proyecto: Ampliación Planta de ácido sulfúrico para Refinería de Cajamarquilla, cliente: Refinería Cajamarquilla Supervisión: Kvaerner Chemetics, Monto: US$ 1’900,000 xix Set. 1995-Febr. 1997 Cargo: Ingeniero Residente, proyecto: Cambio de llantas y virolas para hornos de Cemento I, II, III, construcción de nuevo taller eléctrico y electrónico Cliente: Cementos Andino, supervisión: Cemento Andino, Monto: US$ 1’500,000 Set. 1994-Ago. 1995 Cargo: Ingeniero de campo, proyecto: Sulfuric Acid Plant, Cliente: Southern Peru Limited, supervision: DAVI International, Monto: US$ 8’000,000 xx RESUMEN EJECUTIVO A lo largo del estudio del MBA pudimos ver que el desarrollo de un país depende en gran medida del éxito de sus empresas y gran parte de estas son familiares. Así mismo pudimos ver que la mortalidad es alta en este tipo de empresas. Es así que sentimos la curiosidad de entender cuáles eran los motivos que ocasionaban esta alta mortalidad. En primer lugar, identificamos que las empresas familiares tienen un fuerte vínculo de unión debido a su naturaleza familiar lo cual es una fortaleza que les permite crecer rápidamente sumado al compromiso y dedicación que la dan a su empresa. Además, uno de cada 4 jóvenes en el Perú quiere tener su propia empresa. (Universia-Perú, 2014). Sin embargo, esta unión se puede ver resquebrajada al presentarse diferentes tipos de conflictos entre los miembros de la familia. Al profundizar nuestra investigación encontramos que en otros países la realidad no es muy distinta a la peruana, sin embargo, en algunos países como España ha desarrollado acciones formales para prevenir estos problemas. Según algunos estudios este tipo de mecanismos como el protocolo familiar y el consejo de familia han beneficiado a la continuidad del negocio. Motivados por lo antes mencionado desarrollamos esta tesis con el propósito de proponer los aspectos que debe contener un protocolo familiar y los aspectos a tomar en cuenta al establecer un consejo de familia dentro de las empresas familiares en el Perú, indistintamente del sector en que se desenvuelvan y la generación en que se encuentren ya que los problemas familiares no dependen del sector del negocio en el que se encuentran sino de las relaciones entre los miembros de la empresa familiar. Nuestra tesis está dirigida a las empresas familiares que quieran trascender en el tiempo, también las que quieran resolver sus conflictos familiares de una manera formal, y como una medida de prevención, para este último punto creemos que es necesario que las empresas familiares reciban información, capacitaciones y deben ser educados sobre estos temas. También va dirigida a las personas emprendedoras que quieran formar sus empresas familiares. xxi También podría servir como una fuente de información para asesores de empresas familiares y persona que quieran profundizar en el tema. Creemos que las instituciones educativas de formación profesional deberían incluir en sus programas temas de protocolo familiar para las empresas familiares. Para el desarrollo de la siguiente tesis hemos hecho la investigación de la siguiente manera: Capítulo: I Introducción Presentar el tema de investigación y evidenciar su importancia. Las herramientas que usaremos en este capítulo serán solo revisión documentaria. Capitulo: II Método Explicar detalladamente como se realizará el estudio de investigación. Las herramientas que usaremos en este capítulo será la revisión documentaria, entrevistas a profundidad, fuentes secundarias que básicamente serán encuestas hechas por instituciones de prestigio, uso de programa ATLAS TI para un análisis profundo de las entrevistas. Capitulo: III Revisión de la literatura Obtener los conceptos básicos que nos permitan entender que es la empresa familiar, protocolo familiar, consejo de familia entre otros. Así se establecerá los conceptos en base a los cuales realizaremos la investigación. Conocer problemas familiares que afecten la empresa familiar. Las herramientas a utilizar será básicamente revisión documentaria, que son libros sobre empresas familiares, fuentes estadísticas, entrevistas a especialistas, documentos de internet, estudios hechos por especialistas, artículos de revistas y periódicos de especialistas en empresas familiares. También hemos usado información de algunos cursos llevados en el MBA. Capítulo IV: Análisis de las entrevistas en profundidad de la fuente primaria. Estudios Cualitativos a realizar: Conocer los problemas en empresas familiares desde el modelo de los cinco círculos (Amat, 1998) que afecten la empresa familiar en el Perú, conocer si cuentan con protocolo familiar xxii y consejo de familia, percepción sobre el protocolo familiar, conocer las razones por las que no presentan protocolo familiar, entre otros. Las herramientas a utilizar en este capítulo serán entrevistas en profundidad a empresas familiares y especialistas. Estas servirán como base para generar una conversación abierta y poder obtener la mayor información. Capítulo V: Propuesta de contenido de elaboración de consejo de familia y protocolo familiar. En este capítulo se va a proponer los aspectos para la formación de consejo de familia y el contenido del protocolo familiar. También se obtendrá de acuerdo al análisis cuando sería conveniente formar un consejo de familia y elaborar un protocolo familiar, identificar cuáles son los factores críticos de éxito y que aspectos legales debería tener el consejo de familia y protocolo familiar. Las herramientas a utilizar en este capítulo son los resultados obtenidos en el capítulo IV. Capítulo VI: Conclusiones y recomendaciones En este capítulo presentamos nuestras conclusiones del estudio de investigación, en base a la información obtenida de la revisión de literatura y las entrevistas en profundidad. Asimismo, con la ayuda de las conclusiones brindaremos las recomendaciones para todos los interesados en conocer sobre algunos mecanismos que puedan ayudar a las empresas familiares en su continuidad. 1 CAPITULO I INTRODUCCION La familia es la base del desarrollo de la sociedad, que frente a sus necesidades y a un espíritu emprendedor forman sus propios negocios, estas no solo satisfacen las necesidades del núcleo familiar, sino que también contribuyen al desarrollo de sus países, generando puestos de trabajo, mejorar calidad de vida y contribuyendo a la economía del país. “La empresa familiar es la organización más representativa en la economía a nivel mundial”. (Tápies, 2011) Ver Tabla 1.1 Tabla 1.1: Participación de empresas familiares a nivel mundial Ítem País Fuente % de empresas Familiares Participación del PBI 1 Brasil (Perkins, 2003) 90% 65% 2 Chile (Martínez, 1994) 75% 50%-70% 3 USA (Astrachan y Shanker 1996) 96% 40% 4 Alemania (Klein, 2000) 60% 55% 5 España (Gallo, Cappuyns y Estapé, 1995) 75% 65% 6 Francia (SMEP/GEEF) >60% >60% 7 Portugal (Regojo, 1997) 70% 60% Fuente: (Tápies, 2011) Elaboración propia Además, se suele pensar que las empresas familiares son pequeñas, pero empresas como Ford, Wal-Mart, Samsung, LG, BMW son grandes empresas familiares. (Betancourt, Arcos, Torres y Olivares 2012). En nuestro país esto no es la excepción, ya que el 60% del Producto Bruto Interno (PBI) lo representan las empresas familiares. (Málave, 2016) y también tenemos grandes empresas familiares como: San Fernando, AJE Group, Grupo Brecca, Grupo Romero, Promelsa, Grupo Rizo Patrón entre otros. Sin embargo se ha encontrado que en su mayoría las empresas familiares en el Perú solo el 30% pasan a la segunda generación y el 5% a la tercera generación (Rosas, 2000). 2 Contar con un consejo de Familia y un Protocolo Familiar ayudaría a incrementar a que el porcentaje de empresas familiares pasen de generación en generación (Amat, 1998). Es así que este trabajo de investigación busca establecer los aspectos que deben contener el protocolo familiar y sus beneficios; así como identificar los factores críticos de éxito para su elaboración. Asimismo, se pretende dar las pautas para formar un consejo de familia, su estructura, su organización y como debería funcionar. 1.1 Preguntas de Investigación Las preguntas de investigación propuestas están orientadas a la búsqueda de los aspectos que deben de contener un protocolo familiar, sus beneficios, así como identificar los factores críticos de éxito para su elaboración. También las preguntas deben contribuir a la búsqueda de las pautas para formar el consejo de familia. Para esto partimos de preguntas específicas que nos llevaran a responder la pregunta principal. 1.1.1 Pregunta general a. ¿Qué aspectos debería tenerse en cuenta para elaborar el protocolo familiar y establecer el consejo de familia? 1.1.2 Pregunta especificas a. ¿Cuáles son los problemas de la familia que afectan a la empresa familiar? b. ¿Qué es un protocolo familiar y consejo de familia y como contribuye a mejorar a la empresa familiar? c. ¿Cuáles son las razones por lo que las empresas familiares no cuentan con un protocolo familiar y el consejo de familia? d. ¿Cuáles son los beneficios de contar con un protocolo familiar y un consejo de familia? 1.2 Propósito de la investigación. 3 1.2.1 Objetivo General a. Proponer los aspectos para formar el consejo de familia y que contenido se debe considerar para la elaboración del Protocolo Familiar. 1.2.2 Objetivos Específicos a. Conocer los problemas de la familia que afectan a la empresa familiar. b. Conocer qué es un protocolo familiar y consejo de familia y como contribuye a mejorar a la empresa familiar. c. Conocer las razones por lo que las empresas familiares no cuentan con un protocolo familiar y el consejo de familia d. Conocer los beneficios de contar con un protocolo familiar y un consejo de familia. 1.3 Justificación de la investigación En el Perú alrededor del 80% de las empresas son familiares y generan el 40% del PBI. Sin embargo, el 30% de estas empresas se encuentran en la segunda generación y solo el 15% logra llegar a la tercera (Domínguez y Cáceres 2014). Con esta investigación se quiere dar una propuesta de las pautas para la elaboración de protocolo familiar y las pautas para establecer el consejo de familia que ayuden a mejorar la continuidad de las empresas familiares en el Perú al paso de las generaciones. Esta es una herramienta de gestión que previene los problemas o conflictos familiares que se presenten y que puedan poner en riesgo el desarrollo de la empresa familiar. Según PWC (2012), sólo el 27% de empresas familiares en el Perú tiene implementado un Protocolo Familiar cuando el promedio mundial es de 50%. Para Tapies y Ceja (2011) concluyen lo siguiente sobre el uso del Protocolo Familiar sobre un análisis de 248 empresas familiares, de las cuales el 90% reside en España y un 10% en Latinoamérica:  61% de empresas medianas y pequeñas no cuentan con un protocolo familiar 4  El protocolo familiar está más presente en empresas de mayor tamaño  Cuando las familias empresarias consideran al Protocolo Familiar como un documento escrito y asumido por los miembros de la familia, ha sido útil en un 79% de los casos.  Cuando las familias empresarias consideran al Protocolo Familiar como un documento escrito y olvidado por los miembros de la familia, ha sido útil en un 24% de los casos. Este análisis es importante puesto que como se ha mencionado existe un porcentaje muy alto de empresas familiares en el Perú que no cuentan con un protocolo familiar pero según estudios indican que el contar con un protocolo familiar ayudaría a las empresas familiares a tener mayores posibilidades de pasar a segunda generación. Otro aspecto importante es que para pertenecer a la SMV (superintendencia de mercado de valores) y a acceder a posibles inversiones las empresas familiares deben contar con un protocolo familiar y consejo de familia. En una encuesta publicada por el diario La República el 8 de Julio del 2015, por Javier Contreras indica “que al preguntar: ¿Qué busca laboralmente?, 1 de cada 4 jóvenes peruanos (25%) espera crear su propia empresa, seguido de un 24% que espera ascender de puesto y un 21% mejorar su remuneración”. (Universia- Perú, 2014) Creemos que nuestro estudio motivaría a este sector de profesionales a que sus empresas familiares tengan una mayor continuidad. Pensamos que de no tomarse esta alternativa a alguna similar, a las de nuestro análisis creemos que la mortalidad de la empresas familiares no disminuirá, pudiendo desmotivar a las personas a formar nuevas empresas. Además podrían perder la oportunidad de acceder a inversiones extranjeras, lo cual sería perjudicial para le economía del Perú, debido a la alta participación en el PBI es una fuente de desarrollo del país. 1.4 Limitaciones: La presente investigación tiene como limitaciones: 5 a. Rechazo de las empresas familiares a ser entrevistadas sobre cómo sus conflictos familiares influyen en su empresa familiar, a esta situación se agrega la poca predisposición a brindar información familiar. Las empresas familiares son organizaciones muy cerradas al momento de dar información, si no te conocen o tienes un grado de amistad importante con los dueños de la empresa o alguno de sus miembros, es muy difícil concretar la reunión y peor aún que te mencionen sus problemas familiares y las situaciones que se presentan en su respectiva organización b. El factor económico, ya que para profundizar este estudio de investigación en otras ciudades del interior del país se requiere mayores recursos económicos que no estamos en capacidad de asumir. c. El factor tiempo, ya que al realizar las entrevistas en profundidad se requiere la presencia de los miembros del grupo, disponibilidad de tiempo libre y flexibilidad para trasladarnos al interior del país. Debido a estas limitaciones, para esta tesis de investigación, se ha realizado las entrevistas en profundidad en la ciudad de Lima. 6 CAPITULO II METODO El propósito de este estudio de investigación es proponer los aspectos para la elaboración de un protocolo familiar y formar un consejo de familia que ayude a la gestión de empresas familiares en el Perú, tomando en cuenta los beneficios y aspectos críticos en su elaboración. Una de las causas de la alta mortalidad en las empresas familiares es originada por los problemas que existen entre los miembros de la familia ya sea que participen o no en la gestión o dirección ocasionando que solo el 30% pase a la segunda generación y el 5% a la tercera generación. (Domínguez y Cáceres, 2014). Para poder cumplir con el propósito de esta investigación, en este capítulo se va a describir los detalles del diseño de la investigación, aplicando un estudio exploratorio con la finalidad de obtener la información necesaria a través de fuentes primarias que permita hacer un análisis y facilite las pautas para la formación del consejo de familia y elaboración del protocolo familiar. También se contempla el uso de fuentes secundarias. 2.1 Estructura de la tesis “La investigación es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un problema”. (Hernández, 2014: 4) La estructura de la presente investigación se realizará de la siguiente manera: 7 Tabla 2.1: Estructura de la Tesis Capítulo Título Propósito Herramientas I INTRODUCCIÓN Presentar el tema de investigación y evidenciar su importancia. Revisión documentaria II METODO Explicar detalladamente como se realizará el estudio de investigación. Revisión documentaria, Entrevistas en profundidad, ATLAS TI. III REVISIÓN DE LA LITERATURA Obtener el concepto de empresa familiar, protocolo familiar, consejo de familia entre otros. Conocer problemas familiares que afecten la empresa familiar. Conocer datos relevantes de empresas familiares como: conflicto entre familias, si cuentan con protocolo, plan de sucesión, y como el protocolo familiar y consejo de familia pueden ayudar, entre otros. Revisión documentaria. IV ANALISIS DE LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD DE LA FUENTE PRIMARIA Análisis de las entrevistas en profundidad de las fuentes primarias: Conocer problemas en empresas familiares usando como base el modelo de los cinco círculos, percepción sobre el protocolo, si cuentan con protocolo, plan de sucesión, y como el protocolo familiar y consejo de familia pueden ayudar, entre otros. Brindar conclusiones. Correspondencia de problemas. Usar los resultados obtenidos de fuentes primarias y secundarias, para analizar y presentar la correspondencia de las mismas. Otras conclusiones: ¿Cuándo se debería formar un consejo de familia y protocolo familiar y Cuáles son los factores críticos de éxito para la formación? y los aspectos legales. Estudios cualitativos ya realizados por otros. Entrevistas en profundidad a empresas familiares y especialistas. ATLAS TI. V PROPUESTA DE CONTENIDO DE ELABORACIÓN DE CONSEJO DE FAMILIA Y PROTOCOLO FAMILIAR. Proponer para el contenido del protocolo familiar. Presentar los factores críticos de éxito para la para la formación del consejo de familia y elaboración del protocolo familiar. Presentar aspectos legales actuales y los que podría tener el protocolo familiar. Proponer cuando se debería formar el consejo de familia y elaborar el protocolo familiar. Resultados obtenidos en el capítulo III y IV. VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIO NES. Proponer los aspectos a tomar en cuenta en la formación del consejo de familia y la propuesta de contenido del protocolo familiar. Elaboración propia 8 El diseño metodológico se realizará de acuerdo con los siguientes pasos: Primero se realizará revisión de la literatura y definir conceptos a utilizar en esta investigación, así como analizar los datos de las fuentes secundarias. En segundo lugar, se va a elaborar la guía de pautas para desarrollar las entrevistas a profundidad como fuente primaria de nuestro estudio. En tercer lugar, delimitaremos las empresas familiares que serán entrevistadas, así como a especialistas en el tema. En cuarto lugar, recopilaremos información mediante entrevistas en profundidad a los miembros de la familia que diríjanla empresa familiar o que tengan que ver con el desarrollo de la empresa familiar. También entrevistaremos a especialistas asesores de empresas familiares en el desarrollo, gestión, y en el aspecto legal. En quinto lugar analizaremos los resultados de tal forma que nos permita entender cuáles son los principales problemas, inquietudes, anhelos, sugerencias, comentarios y toda información que sea relevante para el buen desarrollo de la empresa familiar, apoyándonos con el programa ATLAS TI. Finalmente se realizará un análisis seleccionando los puntos más relevantes de acuerdo a la entrevista en profundidad de la fuente primaria, los cuales serán corroborados con estudios realizados por terceros de las fuentes secundarias, y con esto proponer las pautas para la formación del consejo de familia y elaboración del protocolo familiar, así también. Para un mejor entendimiento de lo descrito presentamos la tabla 2.2 9 Tabla 2.2 Descripción del proceso metodológico Proceso Metodológico Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Revisar la literatura, seleccionar los conceptos e información relevante para la investigación. Seleccionar información relevante de estudios realizados por terceros. Elaborar una guía de pautas para las entrevistas de profundidad, considerando información relevante del "Paso 1" Delimitar y seleccionar las empresas familiares y especialistas, considerando la guía elaborada en el " Paso 2". Recopilar información mediante entrevistas de profundidad a las empresas familiares y especialistas, seleccionadas en el "Paso 3". Analizar los resultados de las fuentes primarias y secundarias, obtenidas del "paso 4 y 1" respectivamente, complementándo las de tal forma que lleguemos a conclusiones. Usar el análisis del "Paso 5", y las conclusiones, para proponer pautas para formar el consejo de familiar y el contenido del protocolo familiar. Factores críticos para formación y elaboración. Aspectos legales Cuando se deberían formar e implementar. Elaboración propia Se tendrá en consideración los siguientes aspectos para las entrevistas:  Suponemos que los problemas que tienen las empresas familiares no siguen un patrón definido. Primero vamos conocer los problemas reales que se presentan en las empresas familiares peruanas y luego hacer el análisis de acuerdo con lo que se observa, debemos entrevistar a cada líder de la empresa familiar y luego sacar conclusiones por cada caso para llegar a una perspectiva general.  Esperamos encontrar nuevos problemas con alternativas de solución luego de análisis. La recolección de información consistirá en obtener perspectivas y puntos de vista de los participantes (experiencias, emociones, prioridades, significados). Vamos a concentrarnos en las vivencias y experiencias de los entrevistados. Por lo que debemos basarnos en la observación no estructurada, entrevistas abiertas y a profundidad. 10  El proceso de indagación con los participantes será flexible para obtener la mejor información posible.  Esperamos obtener los resultados a través de las interpretaciones de los entrevistados en la investigación respecto de sus propias realidades, estas serán nuestras fuentes de información. Vamos a introducirnos en las experiencias del participante para construir el conocimiento. El método para esta primera parte sugiere un análisis cualitativo ya que “se enfoca a comprender los fenómenos explorándolos desde el punto de vista de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto” (Hernández, 2014:358). 2.2 Fuentes de Información 2.2.1. Fuentes Primarias Las empresas familiares son muy reservadas y rechazan brindar entrevistas sobre los temas de investigación o prefieren no brindar información sobre sus problemas familiares que afectan a su empresa, sobre todo a personas ajenas. Por estos motivos, encontrar empresas familiares para las entrevistas ha sido difícil, por lo que nos hemos apoyado en empresas cercanas a las personas que conforman el grupo que elabora esta tesis y también algunos referidos. Las empresas familiares han sido seleccionadas por conveniencia, cumpliendo con algunas características que son: están en primera, segunda y tercera generación, con más de 50 empleados, con o sin protocolo familiar. Es irrelevante para este estudio el rubro en que operan. Por ser un estudio cualitativo se busca indagar, conocer en profundidad el tema de investigación. La principal razón de las entrevistas en profundidad es que los casos nos brinden un entendimiento profundo de la situación de las empresas 11 familiares. No es importante el tamaño de la muestra desde un punto de vista probabilístico. (Fernández:2014) Según Fernández (2014), son tres los factores que intervienen para determinar o sugerir el número de casos: 1) Capacidad operativa para recolección y análisis (el número de casos que podemos manejar de manera realista y de acuerdo con los recursos que tenemos). 2) El entendimiento del fenómeno (el número de casos que nos permita responder a las preguntas de investigación. 3) La naturaleza del fenómeno en análisis (si los casos o unidades son frecuentes y accesibles o no, si recolectar la información correspondiente lleva poco o mucho tiempo). De lo mencionado anteriormente, en esta tesis de investigación se considera que al ser un método cualitativo, donde no se debe considerar como un factor determinante la cantidad de entrevistados, pero sí la calidad de información que nos permita conocer a profundidad el tema de investigación, por lo que hemos seleccionado 15 empresas familiares y 4 entrevistas a especialistas en empresas familiares con lo que se ha podido tener una idea profunda sobre el tema de investigación. Esta fuente se basará en entrevistas a profundidad las cuales se desarrollarán en base a una guía de pautas a elaborar. Según ésta guía de pautas se deberán realizar las entrevistas en profundidad a los fundadores, gerente general o miembros de la familia que participen de la dirección y gestión dentro de las empresas familiares seleccionadas para esta investigación, los cuales nos deberán ayudar a conocer: Los problemas familiares que afectan a sus empresas, si conocen sobre el consejo de familia y el protocolo familiar, cuál es su opinión sobre el consejo de familia y el protocolo familiar, en que momento consideran que sería conveniente su formación y elaboración, que requisitos consideran que serían necesarios para que el consejo de familia y el protocolo familiar pueda tener éxito en su aplicación y desarrollo, si consideran que el consejo de familia y el protocolo familiar debería tener un valor legal y de ser el caso que beneficios ofrecería. 12 También se entrevistará a dos especialistas consultores y asesores de empresas familiares, que de acuerdo a su formación y experiencia nos deberán ayudar a conocer: Problemas familiares que afectan a las empresas familiares en el Perú, por qué algunas empresas familiares forman el consejo de familia y elaboran el protocolo familiar y otras no lo hacen, en que momento sería conveniente su formación y elaboración, cuáles son los pasos para que formen el consejo de familia y elaboren el protocolo familiar, que requisitos son necesarios para que el consejo de familia y el protocolo familiar pueda tener éxito en su aplicación y desarrollo, cuánto tiempo tomaría formar el consejo de familia y elaborar el protocolo familiar, una vez que se ha formado y elaborado cada cuanto tiempo deber ser revisado o actualizado. Además se entrevistará a dos abogados especialistas que de acuerdo a su formación y experiencia, nos ayudaron a conocer: Problemas familiares que afectan a las empresas familiares en el Perú, por qué algunas empresas familiares forman el consejo de familia y elaboran el protocolo familiar y otras no lo hacen, en que momento consideran que sería conveniente su formación y elaboración, cuáles son los pasos para que formen el consejo de familia y elaboren el protocolo familiar, que requisitos consideran que serían necesarios para que el consejo de familia y el protocolo familiar pueda tener éxito en su aplicación y desarrollo, cuanto tiempo tomaría formar el consejo de familia y elaborar el protocolo familiar, una vez formado y elaborado si estos deberían ser revisados o actualizados, y si él consejo de familia y el protocolo familiar cuentan con un marco legal en el Perú. Dichas empresas se detallan en la tabla 2.3 13 Tabla 2.3 Lista de Empresas entrevistadas y Expertos Ítem Empresa Entrevistado 1. AVICOLA SANTA CLARITA Alejandro Pezua 2. BARLETTA Víctor Córdova 3. COCINAS SUPERIOR SAC Eduardo Soto 4. COLEGIO VIRGEN DE LA INMACULADA José Chavarri 5. COMERCIAL GRAFICA JARA S.R.L Adolfo Jara 6. CONCYSSA S.A. Adolfo Granadino 7. CONNET Melina Castro 8. CONTROL PARKING Eduardo Morales 9. COOL IMPORT SAC Said Abusada 10. GRUAS Y MANIOBRAS S.A. José Sánchez 11. GRUPO VIVARGO SAC Andrés Varas 12. HELADERIA LARITZA D’ Laritza de Gaspieri 13. KAEFER KOSTEC SAC Carlos Acosta 14. SAN FERNANDO S.A. José Sotomayor 15. SUMINISTRO FABRICACIÓN Y CONSTRUCCIÓN SAC Gustavo Carhuachin EXPERTO 16 CONSULTOR Y PROFESOR DE EMPRESAS FAMILIARES Pablo Domínguez 17 CONSULTING PERU SA Luis Barbachan ABOGADO 18 ECHAIZ ABOGADOS Sandra Echaiz 19 NOTARIA ROSALES SEPULVEDA Eduardo Garay Elaboración Propia 14 2.2.2 Caracterización de las empresas familiares Esta etapa nos permitirá obtener información de los resultados de las entrevistas en profundidad de las fuentes primarias y la información seleccionada en la revisión de literatura para analizarlas y encontrar correspondencia entre ellas. En la tabla 2.4, se muestra la relación de estudios utilizados para el análisis de correspondencia de los problemas en las empresas familiares. Tabla 2.4 Estudios y estadísticas realizadas por terceros Item Título Autores Año 1. Family Bussiness Survey PWC 2016 2. 2 . Encuesta Mundial de la Empresa Familiar PWC 2014 3. Estudio de programa de empresas familiares BID 2014 4. Influencia del protocolo familiar en los resultados de las empresas Familiares Arteaga Susana 2014 5. Estudio de Visión y necesidades de empresas familiares en el Perú PWC 2012 6. Empresas Familiares Betancourt, Arcos, Torres y Olivares 2012 7. Los protocolos familiares en países de habla hispana: como son y para que se utilizan Josep Tápies Lucía Ceja 2011 8. 9. El protocolo familiar y sus instrumentos de desarrollo en las empresas familiares de Extremadura Bañegil, Hernandez y Barriuso 2011 10. Estudio sobre los protocolos familiares en Galicia Barbeito, Crespo, Martinez y Guillen 2008 11. Investigación sobre la empresa familiar en Latinoamérica ADEN 2002-205 12. La Continuidad de la empresa Familiar Amat 1998 Elaboración propia Luego se trabajará con la información relevante que ha sido seleccionada de la revisión de la literatura. Esta información complementará el análisis obtenido de la fuente primaria y así poder proponer las pautas necesarias para la formación del consejo de familia y el contenido para la elaboración del protocolo familiar. 15 2.2 Herramientas por Utilizar 2.3.1 Entrevistas en profundidad Las entrevistas en profundidad serán de tipo semi estructurado. Con la ayuda de la información obtenida de las fuentes secundarias se elaborará una guía de pautas (Ver Tabla 2.5), que permitirá obtener información para nuestro trabajo de investigación. Esta guía, primero contempla buscar información acerca de la empresa como su historia, rubro, ventas anuales, cantidad de empleados etc. Luego, esta guía busca confirmar si los entrevistados conocen sobre el protocolo familiar y el consejo de familia. Otra pauta por contemplar es abordar sobre los problemas que tiene su empresa familiar, tratando de profundizar como se originaron, el desenlace, sus consecuencias y el aprendizaje obtenido. Finalmente, la guía busca conocer del entrevistado si considera necesario elaborar el consejo y protocolo familiar, en qué etapa y en qué condiciones la familia aceptaría elaborar el protocolo familiar y la formación del consejo de familia. También se tomará en cuenta otros aspectos que tengan que ver con el tema y que ayuden al análisis. Tabla 2.5 Guía de Pautas- Entrevistas a profundidad Ítem Descripción 1.0 Información sobre la empresa ( Datos generales no relevantes) 1.1 Generación a la que pertenece actualmente 1.4 Involucramiento de otros miembros de la familia (sgte. Generación) 1.5 Cantidad de trabajadores 1.6 Opinión de que es una empresa familiar 2.0 Protocolo Familiar y Consejo De Familia 2.1 Opinión de consejo de familia 2.2 Opinión de protocolo familiar 2.3 Utilidad de consejo de familia y protocolo familiar 2.4 Razones de no aplicación del consejo de Familia y Protocolo familiar 3.0 Problemática familiar de acuerdo al modelo de los cinco círculos 3.1 Familia 16 Ítem Descripción 3.1.1 Valores y actitudes 3.1.2 Relaciones internas 3.1.3 Pautas de comunicación 3.1.4 Grado de armonía existente 3.1.5 Influencia de la familia en la empresa 3.1.6 Grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa 3.1.7 Traslado de los temas familiares a la esfera de los negocios y viceversa 3.2 Propiedad 3.2.1 Estructura accionaria 3.2.2 Grado de armonía entre los accionistas 3.2.3 Gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio 3.2.4 Eficacia de los órganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva) 3.3 Negocio 3.3.1 Visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar 3.3.2 Uso de la tecnología 3.3.3 Manejo de personas (Recursos humanos) 3.3.4 Obtención de recursos financieros, humanos, tecnológicos y materiales) 3.4 Gestión 3.4.1 Administración de los recursos humanos, tecnológicos y materiales 3.4.2 Grado de profesionalización de los recursos humanos 3.4.3 Grado de formalización del proceso presupuestario y de control 3.4.4 Grado de formalización de la política de recursos humanos (formación, promoción y planes de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia). 3.5 Sucesión 3.5.1 Actitud del líder frente a su retiro 3.5.2 Relación del líder con los posibles sucesores 3.5.3 Planificación de la sucesión 3.5.4 Administración del proceso de sucesión. 4 Evaluación de factores críticos para el éxito de empresas familiares de tener consejo familiar/ protocolo familiar / 4.1 Persona que lideró/desarrolló protocolo y/o consejo familiar 4.2 Aplicación de modelos 4.3 Utilidad percibida de los modelos 4.4 Uso puntual del protocolo y/o consejo 4.5 Asesoramiento externo Elaboración propia 17 Luego se realizará el análisis grupal de las entrevistas y además nos apoyamos con el software Atlas TI. Para usar esta herramienta se realiza la transcripción y procesamiento de la grabación de la entrevista. El ATLAS TI es un software que se utiliza para el análisis cualitativo de cuerpo de datos como textos gráficos y video. Este programa permite explorar, clasificar, ordenar y analizar todas las entrevistas, en búsqueda de conceptos relacionados con la investigación, para una posterior codificación. Dicha codificación de conceptos nos permite relacionar, en función a su relevancia, con las preguntas de investigación para así establecer la jerarquización de los conceptos. Se puede utilizar para todo campo de estudio, por ejemplo, la medicina, investigaciones, etc. Primero se digitalizará, transcribiendo la información de las entrevistas en profundidad. Luego se crea una unidad hermenéutica también conocida como base de datos donde se incluyen los documentos primarios como por ejemplo citas códigos y memos. Es en esta base de datos donde se recogen y organizan los documentos del proyecto de investigación. Para esta investigación serán las entrevistas a profundidad. Se codifica y categoriza la información obtenida, se identifican uno o más textos con un tema y se le asigna un código. Luego se establece una interconexión entre categorías y subcategorías de estos códigos, después la codificación selectiva permite realizar una codificación más sistemática de los conceptos básicos como resultado se obtienen reporte de las citas con los códigos más importante que se pueden obtener en formato texto. Brinda también una lista de frecuencias de los datos y también se puede exportar a formato Excel u otros formatos estadísticos. (Gallardo, 2014) 18 CAPITULO III REVISION DE LA LITERATURA En este capítulo se busca clarificar el problema de investigación a través de información relevante que obtendremos de libros, revistas, artículos académicos, entre otros. Se obtendrán los conceptos sobre empresa familiar, protocolo familiar, consejo de familia entre otros. También se conocerá la importancia de las empresas familiares en la economía en sus países por alta participación en el PBI. Se obtendrá información sobre los problemas familiares que afecten a las empresas familiares y que explicarán las posibles razones por la que muchas de ellas no pasan a segunda o tercera generación. 3.1 Definición de Empresa Familiar En la revisión de la literatura sobre la definición de empresa familiar, los autores coinciden que no hay una concepción oficial de este término. Algunos conceptos que hemos podido encontrar y que nos parecen importantes son: “Una empresa familiar es aquella empresa, sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo, en la que el control de los votos está en manos de una familia determinada”. (Neubauer y Lank 2003: 37). “Propiedad, gestión y continuidad parecen ser elementos definitorios de la naturaleza familiar de una empresa”. (Casillas, Díaz, Rus y Vásquez 2014: 13). “Aquella que está influenciada por una familia o por un vínculo familiar” (Leach, 1991: 22). “La empresa familiar significa que la propiedad y la formulación de políticas de una empresa están dominadas por miembros de un grupo de parentesco emocional”. (Carsrud, 1994:2). 19 Para este trabajo se va a definir a la empresa familiar como aquella organización que está influenciada y dirigida por una familia que a su vez tiene el control y propiedad de esta organización. 3.1.1 Principales diferencias entre la empresa familiar y no familiar A continuación, se presenta un cuadro comparativo entre las principales características de la empresa familiar y la empresa no familiar: Tabla 3.1: Diferencia entre empresas Familiares y no familiares Ítem Empresa Familiar Empresa no Familiar 1 La familia tiene el control a través del fundador o los sucesores. Como empresa, la Dirección es la estructura organizativa y voz de los empleados. 2 La familia tiene la propiedad de la empresa y lo ejerce con más del 50% de las acciones. Las empresas que tienen como accionista final a una empresa no es empresa familiar. 3 El fundador, desea que el negocio continúe bajo el control de sus sucesores y les brinde beneficios económicos. Sociedades colectivas y comanditarias, tienen un tiempo limitado de vida. No tienen visión de largo plazo. 4 El Consejo de Familia y la Asamblea Familiar, estructura y voz de la familia. La Junta de accionistas representa la voz de los propietarios. 5 Su orientación es al largo plazo, que pase de generación a generación. En los órganos de gobierno de la empresa, los funcionarios no tienen coincidencia de los apellidos, no son empresas familiares. Fuente: (Colot, 2005, Smith, 2007, IESE, 2005, Sánchez, 2010 y Rojo, 2011) Elaboración Propia 3.1.2 Ventajas y desventajas de empresas familiares En la tabla 3.2 se mencionan las principales ventajas y desventajas de las empresas familiares 20 Tabla 3.2: Ventajas y Desventajas de empresas familiares Ítem Ventajas Desventajas 1 Existe sentido de pertenencia compromiso, pasión por parte del fundador, es su creación, lo alimenta para que desarrolle y sea exitosa. Involucra a sus colaboradores. Cuando los familiares trabajan en la empresa, puede presentarse los conflictos por una mala asignación de las tareas, no hay una buena coordinación. 2 Las decisiones son rápidas por parte del fundador o los sucesores. La sucesión de generación a generación se atraviesa con dificultades. 3 El tiempo y el trabajo del fundador se invierte de acuerdo a la necesidad de la empresa. Invierten su dinero cuando es necesario. Se tienen familiares que ingresan a trabajar sin tener las cualidades necesarias para el puesto. 4 Se crea una cultura organizacional que pasa a través de las generaciones. Conflictos emocionales, no se separa las necesidades de la familia y la empresa. 5 Se tienen colaboradores claves que empezaron a trabajar con el fundador y están comprometidos con el éxito de la empresa. Liderazgo y legitimidad, si los sucesores o los funcionarios no tienen liderazgo, es posible que se generen problemas en la organización. 6 Los clientes se identifican con negocios que tienen una larga trayectoria y valoran las relaciones con los dueños de la empresa. Rigidez, se hacen las labores de acuerdo a lo que indica el dueño de la empresa. Las expectativas de los consumidores cambian, si no se responde adecuadamente, la empresa puede cerrar. 7 Confiabilidad y orgullo. Las personas que dirigen empresas familiares tienen ambos atributos. Desafíos comerciales: Procesos obsoletos, poca inversión en tecnología. Fuente: (Leach, 1991, Dodero, 2005 y Ronquillo, 2006) Elaboración Propia 3.2 Problemas de las Empresas Familiares 3.2.1 Marco de análisis de los problemas de la empresa familiar: Modelo de estudio que usaremos para el análisis de la Empresas Familiares Lo que hace original a la empresa familiar son los vínculos que hay entre familia, empresa y propiedad, que causan muchas veces una interposición de roles. Esto provoca que no exista una clara separación entre el ámbito familiar y la empresa, sino que además las formas de comportamiento de la familia puedan llegar a ser predominantes en la empresa. Para ver con más detalle esta problemática, se va analizar algunos modelos que tratan de explicar las relaciones entre la empresa y la familia, mediante las cuales se tratará de desarrollar esta problemática en una forma clara y práctica. A continuación una presentación de los más importantes: 21 a. Modelo de los tres círculos Modelo propuesto se fundamenta en la forma de interacción entre los sistemas de la Familia, la Empresa y el Patrimonio. El primero se refiere a los lazos sanguíneos, el segundo a las funciones desempeñadas dentro de la empresa y el tercero a los accionistas de la empresa. Es necesario considerar que cada ámbito tiene sus propios objetivos, actividades críticas y órganos de gobierno, además da importancia y ayuda a entender la conexión que existe entre los tres sistemas, ya que según este modelo estos son dependientes. (Davis, 1977). Figura 3.1 Modelo de los tres círculos Fuente: Davis, 1977 Cada círculo representa un grupo de personas con particulares características. Según este modelo existen personas que podrían estar en dos o tres círculos a la vez. Cada número indica un subsistema: 1. Familia: personas que pertenecen solo a la familia y no tienen participación de capital ni laboran en la empresa. 2. Propiedad: personas que no son familiares y no laboran en la empresa, pero tienen participación o son accionistas. https://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj31efctaLVAhWEdD4KHfqECTEQjRwIBw&url=https://consultorempresafamiliar.com/page/2/&psig=AFQjCNEwkHjGEyuAd_rnsZPiWPQPKt_IVA&ust=1501002907601452 22 3. Empresa: personas que no son familiares, no tienen participación de capital pero trabajan en la empresa 4. Familiar-Accionista: personas que tienen participación de capital son miembros de la familia pero no trabajan en la empresa. 5. Accionista-Trabajador: personas que trabajan en la empresa, tienen participaciones en el capital pero no son familiares. Es un grupo muy atípico. 6. Familia-Trabajador: personas que son miembros de la familia que trabajan en la empresa y no tienen participación de capital. 7. Familia-Trabajo-Capital: grupo selecto de personas que trabajan en la empresa, son de la familia y tiene participación de capital Como puede apreciarse en la figura 3.1, de las relaciones de este modelo, generan siete categorías diferentes de personas, cada uno con sus propios intereses. Si los intereses de estas siete categorías están alineados en la misma dirección, lo que es complicado, la Empresa Familiar no se verá afectada por este entramado de relaciones; si ocurre lo contrario, lo que es común, surgirán tensiones entre los miembros de la familia que afectarán inevitable y negativamente a la empresa familiar (Davis, 1977). “La principal pretensión de este modelo consiste en hacer ver que, según coincidan en mayor o menor grado los tres círculos, es decir, según se superpongan como atraídos por una fuerza centrípeta algo que suele ocurrir en primera y segunda generación- o se distancien como separados por una fuerza centrífuga -como acostumbra a pasar en empresas familiares de gran tamaño y familias numerosas-, se estará frente a tipos distintos de empresas familiares, con características muy diversas” (Miguel Gallo, 2009: 244). Los principales beneficios del modelo de tres círculos es que es fácil de comprender y es muy práctico en su aplicación. Ante cualquier problema, resulta muy útil graficar los tres círculos para ubicar a las personas involucradas en el 23 conflicto y categorizar los problemas de la empresa familiar y buscar alternativas de solución. Esto podría ser un punto de partida para plantear la solución. b. Modelo evolutivo tridimensional Este modelo nos ayuda a entender el funcionamiento de la empresa familiar a lo largo del paso del tiempo, de una manera dinámica. Es una incorporación de la variable del tiempo al modelo de los tres círculos. Esto es importante ya que los problemas familiares justamente se dan con el paso del tiempo, cuando la empresa crece, cuando cambia de propietario, cuando hay un cambio de generación (Gersick, 1977). El modelo se centra en tres ejes que vienen del modelo de los tres círculos y explica su evolución al paso del tiempo. 1. Eje de la propiedad: los cambios en la propiedad que van a repercutir en el funcionamiento de la misma. Por lo general las empresas familiares son fundadas por un patriarca y luego la suceden los hijos, primos. 2. Eje de la familia: las familias cambian de tamaño a lo largo del tiempo, por lo general crecen y se incorporan más miembros 3. La empresa: que la relaciona con los cambios de la propiedad y sucesión de poder en la empresa familiar A continuación, en la Figura 3.2 se incorpora la variable tiempo permitiendo identificar la persona y categorizar el problema. 24 Figura 3.2 Modelo Evolutivo Tridimensional Fuente: (Gersick y Otros 1997). La utilidad de este modelo es ampliar la categorización de las empresas familiares en sub categorías y poder analizar sus problemas en el tiempo y esto podría ser un punto de partida para plantear la solución. (Ferrari, 2005). La dimensión evolutiva de los tres ejes se explica a detalle según el autor en el Anexo I. c. Modelo de los cinco círculos Modelo propuesto por el Profesor y autor español Joan Amat (1998) complementa el modelo de los tres círculos y agrega dos aspectos más: 1. “Distingue la gestión de la empresa, que hace referencia a la dimensión organizativa y la empresa como negocio que se refiere a la perspectiva estratégica http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjSo4qs_qfVAhXDNiYKHbtXCswQjRwIBw&url=http://www.ssgt.com.mx/efamiliares/modeloevolutivo.html&psig=AFQjCNGO8xc5A7-njgcZ5MIFZExK9m7bSw&ust=1501194201863101 25 y a la competitividad de la empresa en cuanto a productos, mercados y recursos” (Amat, 1998:25). 2. “Se agrega la quinta área que es la sucesión que afecta directamente a las otras cuatro áreas”. (Amat, 1998: 25) Figura 3.3 modelo de los cinco círculos Fuente: J. Amat (1998) Este modelo permite analizar a la empresa familiar desde cinco tipos de problemas de acuerdo a las áreas que se ha definido y que son: 1. La Familia: En este círculo se incluyen los problemas de la familia tales como diferencia de valores, actitudes, interacción entre los miembros, niveles de comunicación y relación que influyen en el desarrollo de la empresa. Al ser el vínculo familiar la fortaleza más impórtate en las empresa familiares, los problemas que se originan en esta área son de mayor impacto en el desarrollo de la empresa. 2. La Propiedad: http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwik_aGgpcrSAhVIRSYKHaPMC-4QjRwIBw&url=http://empresasfamiliaresmexico.mex.tl/114058_Modelo-de-los-Cinco-Circulos.html&psig=AFQjCNGNBoC3fnGwYrIBZlJoF2gR_5R7qQ&ust=1489178735675034 26 En este círculo se incluyen los problemas desde el punto de vista patrimonial como por ejemplo inmuebles, acciones, activos, inversiones etc. y la interacción entre los diferentes dueños o accionistas para un mejor desarrollo. 3. El Negocio: En este círculo se incluyen los problemas relacionados a la dirección del negocio como la visión, misión, estrategia necesarios para que el negocio crezca en forma sostenida. 4. La Gestión: En este círculo se incluyen los problemas relacionados con la administración de la empresa familiar que impiden alcanzar los objetivos trazados y evitan el desenvolvimiento de las áreas RRHH, tecnología, innovación y desarrollo, comercial entre otros. 5. La Sucesión: En este círculo se incluyen los problemas relacionados a la continuidad de la empresa familiar. En esta área influyen las cuatro áreas anteriores por lo que es otra de las más críticas para el desarrollo de la empresa familiar. Este modelo ayuda mucho para entender la situación de la empresa familiar. Con el paso de las generaciones, es posible que se presenten los problemas más importantes de la empresa familiar en las cinco categorías detalladas. Para el análisis de la problemática familiar se va a usar el modelo de los cinco círculos ya que categoriza de una manera más clara los conflictos familiares. Nuestro análisis se enfoca a conflictos relacionados entre empresa y familia y no problemas propios de cualquier empresa. Además, el modelo de los cinco círculos considera dos aspectos fundamentales que son sucesión y gestión y al ser este importante vale la pena que formen su propia categoría. 27 3.2.2 Problemas de las empresas familiares vista desde modelo de los cinco Círculos 1. Problemas ligados a la familia Unos de los principales problemas en las empresas familiares son los enfrentamientos entre miembros de la familia que deterioran las relaciones y como consecuencia el desarrollo de la empresa familiar, terminando incluso en el cierre o quiebra de esta. Los problemas que se generan al inicio tienden a incrementarse conforme aumentan los integrantes de la familia que participan en la empresa e incluso los que no participan directamente. Con la intención de aclarar los problemas contenidos en esta categoría presentamos algunos ejemplos y/o situaciones que agudizarían los problemas: Estos problemas pueden ser mayores cuando hay más miembros familiares o varias generaciones. Incluso con miembros de la familia que no laboran directamente en la empresa. El problema se agudiza cuando no hay una herramienta para poder dar solución o no hay predisposición, ni interés para resolver el conflicto. Muchas veces los valores familiares están por encima de los de la empresa y esto genera tensiones entre los miembros de la familia que dirigen la empresa incluso con los que no la dirigen. Las emociones y los sentimientos son más notorios en la empresa familiar. Ahí también trabajan personas que no pertenecen a la familia entonces hay una probabilidad de que surjan conflictos con ellos al traspasar los problemas familiares a la empresa. (Amat, 1998). 28 En el Anexo II presentamos los principales problemas con respecto a la problemática ligada a la familia. 2. Problemas ligados a la propiedad de la empresa familiar En esta categoría encontramos los problemas ligados a la participación de la familia propietaria, debido a conflictos familiares, surgen luchas por el poder. Otro problema es la gestión del patrimonio que ocurre cuando se presentan confusiones entre las propiedades familiares y empresariales, donde un claro ejemplo seria que cuando la empresa necesita recursos para nuevas inversiones, entonces suele usarse el patrimonio familiar y personal. Otro gran problema sería el uso de dinero de la empresa en función de las necesidades de la familia para después tomarlas como dividendos. Con la intención de aclarar los problemas contenidos en esta categoría presentamos algunos ejemplos y/o situaciones que agudizarían los problemas: Las empresas familiares son reacias a solicitar préstamos al sector financiero y prefieren usar recursos propios. Un riesgo adicional es la dispersión de las acciones de la empresa en un número elevado de familiares lo que podría originar problemas en la toma de decisiones. Por otro lado, tenemos el gobierno corporativo, cuando no existen mecanismos de gobierno para la dirección de la empresa a través de estatutos y protocolo familiar donde se tenga claro la diferenciación de la propiedad familiar y de la empresa, así como también la repartición de las acciones de le empresa entre las familias. Finalmente tenemos la ineficacia de los consejos administrativos para poder gestionar y resolver los conflictos familiares. Se presentan varios problemas originados por los accionistas que le restan poder de acción. Al estar conformados solo por miembros de la familia hace que los conflictos sean más frecuentes. (Amat, 1998) En el Anexo III presentamos algunos problemas con respecto a la problemática ligada a la propiedad. 3. Problemas ligados al negocio de la empresa familiar 29 En esta categoría encontramos los problemas de dirección de la empresa familiar ya que los miembros que toman decisiones en la dirección muchas veces prefieren mantener la cultura empresarial así no sea competitiva y no se adapte al mercado. Con la intención de aclarar los problemas contenidos en esta categoría presentamos algunos ejemplos y/o situaciones que agudizarían los problemas: Algunas investigaciones resaltan que los resultados de competitividad no son inferiores a los de las empresas no familiares. Las empresas familiares parecen tener una estrategia de seguidor más que de liderazgo, es decir una estrategia centrada en la adaptación de productos ya existentes con una limitada innovación en productos. Además, las empresas familiares tienen, respecto a las no familiares una incorporación más lenta de nuevas tecnologías de procesos. Como consecuencia de sus estrategias de producto y de proceso las empresas familiares están orientadas principalmente al mercado local. (Amat, 1998) En el Anexo IV presentamos algunos problemas con respecto a la problemática ligada al negocio. 4. Problemas ligados a la gestión de la empresa familiar En esta categoría encontramos que los problemas surgen al primar los lazos familiares y de confianza sobre la profesionalización para la ocupación de cargos de gestión, como resultado de esto no permite el desarrollo de la competitividad y también genera resentimiento en el resto de los colaboradores de la empresa familiar. Con la intención de aclarar los problemas contenidos en esta categoría presentamos algunos ejemplos y/o situaciones que agudizarían los problemas: 30 Uno de los problemas más importantes en los inicios de una empresa familiar es la tendencia a querer obtener resultados en el corto plazo y dar mayor importancia a la producción que a la innovación. “Las empresas familiares parecen tener una estrategia de seguir más que de liderazgo, es decir una estrategia centrada en la adaptación de productos ya existentes con una limitada innovación en productos” (Amat,1998: 48). Las empresas familiares están orientadas a mercados nacionales más que exportadores y a productos tradicionales. Productos de tecnología generalmente nos son atractivos para las empresas familiares. En los sectores más tradicionales las inversiones son menos arriesgadas. Por otro lado, los bancos son reacios a hacer préstamos a empresa familiares y prefieren a las no familiares. La publicidad también juega un papel importante, ya que las empresas familiares prefieren tener un perfil bajo y no hacen mucha publicidad. Por último, el tema de la investigación de mercado también es relevante, muchas veces los propietarios prefieren usar su instinto para ingresar a nuevos negocios, mercados o diversificar (Amat, 1998). En el Anexo V presentamos problemas con respecto a la problemática ligada al negocio. 5. Problemas ligados a la sucesión familiar Otro de los principales problemas en las empresas familiares se da en esta categoría, porque la sucesión exitosa necesita que las cuatro categorías anteriores funcionen en armonía y relacionadas entre sí. Con la intención de aclarar los problemas contenidos en esta categoría presentamos algunos ejemplos y/o situaciones que agudizarían los problemas: La sucesión se da por varios motivos y uno de los más importantes es la decisión de la empresa de tener continuidad familiar. La elección del sucesor es un tema crucial 31 en esta etapa ya de que de ellos depende la validez que dará la familia al aceptar al sucesor como nuevo líder de la empresa familiar. Otro punto es la resistencia del fundador de entender que debe retirarse para asegurar la continuidad de le empresa familiar. De muchas formas el fundador puede intentar boicotear el proceso de sucesión si este no está convencido de la necesidad de un cambio. La familia también puede rechazar la sucesión si no ve en el nuevo líder a la persona que pueda dirigir la empresa y sobre todo que le genere confianza. Los empleados de la empresa familiar pueden ver también con desconfianza al nuevo sucesor. Durante el proceso de sucesión también se presentan algunos problemas, la etapa previa, de incorporación y la directiva de los sucesores o sea cuando ya están asumiendo la dirección de la empresa. Los hijos tienen sus propias aspiraciones como la superación, reconocimiento de sus padres y aprobación de ellos y en la medida que puedan ver la realización de estas en la empresa la sucesión será más fácil de realizar. Sin embargo, todo el anterior puede fracasar si no se cuenta con un plan de incorporación o plan de sucesión adecuado, o un protocolo familiar que regule las condiciones y reglas a seguir. Finalmente indicar que el tema de la sucesión continúa y hay que controlarlo hasta que el sucesor haya logrado la aceptación y confianza de la familia y el equipo que lidera. (Amat, 1998). En el Anexo VI presentamos problemas con respecto a la problemática ligada a la sucesión. 3.2.3 Caracterización de las empresas familiares Para este punto hemos seleccionado la información estadística y los resultados de los análisis de las diferentes fuentes obtenidas que a nuestro entender serían las más relevantes. Los resultados seleccionados son de estudios realizados por terceros, significa un importe alto de gasto y es una investigación subvencionada 32 por nosotros. significa un importe alto de gasto y es una investigación subvencionada por nosotros. en Perú, España, Latinoamérica y otros países del mundo, los cuales tuvieron como objetivo mostrar los problemas en las empresas familiares, realidades de los diferentes países, conocimiento e importancia sobre el consejo de familia y el protocolo familiar, importancia de las empresas familiares en la economía de su país y comparación sobre los puntos mencionados del Perú con otros países. Presentamos datos relevantes obtenidos: Según PricewaterhouseCoopers (PWC 2012) 1. Las empresas familiares peruanas incluyen en su gobierno corporativo sólo un 30% de directores externos ajenos a la familia, mientras que en otros países es el 64%. 2. En el Perú el 50% de empresas familiares reconocen la importancia de la gestión del talento, siendo un 60% en otros países. 3. El 50% de empresas en el Perú piensan que una mala asignación de la compensación que tengan relación con los objetivos y la asignación de puestos de trabajo de acuerdo con las competencias son las principales causas de conflicto en las empresas familiares, mientras que el 32% piensa que el rol de los familiares dentro de la organización muchas veces transgrede la funcionalidad del puesto que desempeña. 4. En el Perú el 82% de puestos gerenciales son cubiertos por familiares. 5. El 79% de empresas en el mundo emplea algún mecanismo para mitigar sus problemas familiares 6. El 50% de empresas familiares en el mundo opera bajo un protocolo familiar y en el Perú solo un 27%, y un 46% piensa desarrollar un protocolo familiar en los próximos dos años. 7. El 59% de las empresas en Perú manifiesta su intención de que su empresa trascienda a la siguiente generación, mientras que un 32% indican que cuentan con un plan de sucesión. 33 Se presenta los resultados del estudio: Visión y necesidades de empresas familiares en el Perú (PWC, 2012) en el Anexo VII. Según PricewaterhouseCoopers (PWC 2014) 1. Las empresas españolas incluyen un 76% a directores externos ajeno a la familia. 2. El 90% de empresas en España emplea algún mecanismo para mitigar sus problemas familiares, mientras que en el mundo es un 83% 3. El 30% de las empresas en España tiene previsto transmitir la propiedad pero no la gestión de la empresa a la próxima generación. 4. El 19% indican que tiene un plan de sucesión en España, y en el mundo un 16% 5. El 40% de las familias en el mundo consideran clave profesionalizar su negocio, mientras que en España un 27% Se presenta los resultados del estudio: Encuesta mundial de la empresa familiar (PWC, 2014) en el Anexo VIII. Según PricewaterhouseCoopers (PWC 2016) 1. En el Perú, el 59% de empresas familiares piensan traspasar la propiedad a la siguiente generación, y el 44% piensan que mantener el negocio en manos de la familia es muy importante dentro de sus metas personales y profesionales. Además, el 31% indican que uno de los mayores desafíos para los próximos 5 años es planeamiento de sucesión. 2. A nivel mundial sólo el 15% de las empresas familiares indica que tiene un plan de sucesión sólido, documentado y que ha sido comunicado, mientras que en el Perú llegan a cifras de 23%. 34 3. A nivel mundial sólo el 16% de las empresas familiares indica que tienen un plan de sucesión establecido para todos los ejecutivos de alto rango, mientras que en el Perú llegan al 8%. 4. En el Perú el 77% de las empresas familiares indica que cuentan con acuerdos entre accionistas para lidiar con conflictos familiares. 5. En el Perú el 73% de las empresas familiares piensan contratar personales que no pertenecen a la familia para manejar el negocio y el 56% de las empresas familiares piensa que el manejo profesional del negocio es muy importante dentro de sus metas personales y profesionales. 6. En el Perú el 35% las de empresas familiares piensa que uno de los mayores desafíos para los próximos 5 años es enfrentar los conflictos entre miembros de la familia. Se presenta los resultados del estudio: Encuesta de empresas familiares 2016 (PWC, 2016) en el Anexo IX. Según Dodero, S (2005) Latinoamérica. 1. El 57% de empresas familiares no está de acuerdo en incorporar socios ajenos a la familia. 2. El 39% de empresas familiares considera importante la sucesión, sin embargo el 32% cuentan con un plan de sucesión 3. El 70% de las empresas familiares que han planificado la sucesión ven un futuro estable 4. El 82% de empresas familiares no tiene normas para el ingreso de familiares Se presenta los resultados del estudio: Investigación sobre la empresa familiar en Latinoamérica (Dodero, 2005) en el Anexo X. Según Amat (1998) España 1. Entre un 30 a 40% de empresas familiares tiene éxito en la sucesión. 35 2. El 13% de propietarios de empresas familiares planifican la sucesión con entrada de accionistas externos. 3. El 4% de empresas familiares tiene un consejo de familia y el 10% un protocolo familiar sin embargo un 30% desconoce lo que es el consejo de familia y un protocolo familiar. 4. El 30% de empresas familiares tienen reglas explícitas, pero no están redactadas. 5. El 75% de empresas familiares utiliza sus propios recursos para financiarse. Se presenta los resultados del estudio presentados en el libro: La continuidad de la empresa familiar (Amat, 1998) en el Anexo XI. Según Bañegil, Hernández y Barriuso (2011) Extremadura 1. Un 12.92% no conoce sobre el protocolo familiar y un 47.75% no lo considera necesario. 2. El 93.33% de los familiares cosanguíneos aceptan el protocolo familiar 3. Sólo el 8% tiene el protocolo familiar por escrito. Se presenta los resultados del estudio: El protocolo familiar y sus instrumentos de desarrollo en las empresas familiares de Extremadura (Bañegil, Hernández y Barriuso, 2011) en el Anexo XII. Según Barbeito, Crespo, Martínez y Guillén (2008) Galicia 1. El 34.62% no conoce sobre el protocolo familiar y un 76.47% desarrolla el protocolo familiar en algún documento. Se presenta los resultados del estudio “Estudio sobre los protocolos familiares en Galicia”( Barbeito, Crespo, Martínez y Guillén, 2008) en el Anexo XIII. 36 Según Tapies, J y Ceja, L, (2011). Los protocolos familiares en Habla hispana: Como son y para que se utilizan. 1. Se observa que 45% de empresas cuenta con protocolo familiar, dentro de las cuales 71% lo definen como documento escrito y asumido estrictamente por toda la familia, y que en el 80% de las empresas familiares el fundador fue quien lideró la realización del protocolo. 2. El 70% de empresas familiares que cuenta con protocolo familiar ha sido útil en una o más ocasiones además que 52% de empresas familiares han elegido un consultor para su elaboración. 3. El 26% de empresas refiere que el protocolo familiar sirvió para solventar conflictos familiares y el 34% indican que sirvió para la incorporación de familiares a la empresa familiar. Se presenta los resultados del estudio: Los protocolos familiares en países de habla hispana (Tapies y Ceja, 2011) en el Anexo XV. Según Arteaga, R y Menendez, S. (2014). Influencia del protocolo familiar en los resultados de empresas familiares. 1. Concluyen que las empresas familiares que acuerdan un Protocolo Familiar tienen mejores rentabilidades económicas y financieras tanto uno como dos años después de su implantación. Se presenta los resultados del estudio: Influencia del protocolo familiar en los resultados de las empresas familiares (Arteaga, Menendez, 2014) en el Anexo XVI. Según Betancourt, Arcos, Torres y Olivares (2012): 37 1. En la ciudad Valles, San Luis de Potosí de México, el 78% de las empresas indican que tienen el deseo de que exista continuidad de su empresa familiar, sin embargo, sólo el 13.14% Y 0.86% de las empresas han pasado a segunda y tercera generación respectivamente. 2. Sólo el 6% de las empresas indican que cuentan con una estructura formal que responda en forma adecuada a las necesidades de la empresa familiar y otro 6% indican que tiene definidas las funciones de los diferentes puestos. 3. El 32% de las empresas reconocen que los problemas internos se generan por conflictos familiares. Se presenta los resultados del estudio: Empresas familiares (Betancourt, Arcos, Torres y Olivares, 2012) en el Anexo XVII. Según Arbesú, El consejo de familia y su función de gobierno en la empresa familiar 1. Refiere que los fines más comunes del consejo de familia son: La tutela del protocolo familiar, su ejecución y modificación; servir de foro de comunicación de los miembros de la familia; educar, mediante la información y la formación a los miembros de la familia, especialmente a los miembros de las siguientes generaciones; proyectar la visión de futuro o sueño compartido de la familia, y por último, ser el órgano consultivo de las estructuras de gobierno empresariales (Arbesú, 2016) Después de analizar este punto obtenemos lo siguientes: 1. La mayoría de empresas familiares en el Perú tienen un deseo de trascendencia de generación en generación, sin embargo, pocas pasan a la segunda y tercera generación. 2. La mayoría de empresas familiares en el Perú consideran que la sucesión es importante, pero muy pocas cuentan con un plan de sucesión, sin embargo, en 38 Latinoamérica las empresas familiares que han planificado la sucesión ven su futuro más estable. 3. La mayoría de empresas familiares en el Perú reconoce la importancia de los acuerdos para manejo de conflictos familiares sin embargo no son formales. 4. La mayoría de empresas familiares en el Perú no cuenta con protocolo familiar ni consejo de familia 5. La mayoría de empresas familiares en el Perú prefiere que sus familiares ocupen los puestos de dirección y gestión. 6. La mayoría de empresas familiares en el Perú considera que la gestión del talento es importante para el desarrollo de sus empresas. 7. En España para la mayoría de empresas familiares el protocolo familiar ha sido útil, y en la mayoría el fundador lideró la realización del protocolo, así como la mayoría decidieron elegir un consultor para su elaboración. 8. En Latinoamérica la mayoría de empresas familiares no tiene normas para el ingreso de familiares. 9. En España se concluye que las empresas que cuentan con protocolo familiar mejoran su rentabilidad. 10. El consejo de familia y el protocolo familiar pueden ayudar a resolver conflictos familiares que afecten el desarrollo de la empresa familiar. La intención es elaborarlo antes de que surjan los conflictos familiares para que ayude a la buena gestión de la empresa familiar. 11. El consejo de familia y el protocolo familiar nos indica cómo proceder frente a situaciones que se presenten y que hayan sido previamente acordados en el protocolo familiar, por ejemplo, el proceder para el ingreso de un familiar a la empresa. 12. El consejo de familia ayuda a proponer un nuevo acuerdo o mejorarlo cuando no esté acordado en el protocolo familiar. 39 3.3 Sistema de Gobierno de la empresa familiar y el protocolo familiar 3.3.1. Sistema de Gobierno de la empresa familiar Toda empresa debe contar con un sistema de gobierno, según lo establece la Ley Peruana: Ley General de Sociedades Ley N°26887, 1997. Este sistema de gobierno según su constitución o formación debe de contar con órganos de gobierno como son, la Junta de Accionistas, el Directorio y las Gerencias, las cuales se encuentran descritas en los artículos 111 hasta el artículo 197, de la ley antes mencionada. Si bien es cierto este sistema de gobierno corporativo es bueno y suficiente para las empresas no familiares, este parece no ser suficiente para en las empresas familiares, más aún cuando estas deciden mantener la empresa a las siguientes generaciones. El sistema de gobierno de una empresa familiar debe alcanzar la satisfacción de los accionistas, así como también de los miembros de la familia dentro de la empresa, ya sea que participen directa o indirectamente de esta. Con la intensión de brindar un mejor entendimiento sobre las estructuras que debería de contener un sistema de gobierno dentro de las empresas familiares, se prese