UNIVERSIDAD ESAN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS El impacto del liderazgo en la cultura organizacional de las PYMES de la región Lima Metropolitana Trabajo de Suficiencia Profesional presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para optar por el Título de Licenciado en Administración y Finanzas. AUTORES Bartolini Meza, Paula Palacios Villanueva, Jazmín Ivonne Rivera Cortez, Chelsy Aldana Palomino Melchor, Jahyr Jefferson Uculmana Quispe, Ricardo Fabián ASESOR Quispe Salguero, Julio ORCID Nº 0000-0001-7615-3781 Marzo, 2024 Resultado de informe de similitud 1 Resumen El objetivo del presente estudio es identificar si el liderazgo influye en la cultura organizacional de las PYMES de la región Lima Metropolitana. La muestra constará de 382 PYMES seleccionados por muestreo aleatorio simple dentro de la población, el instrumento a emplear serán las encuestas. Se utilizará el programa estadístico SPSS al igual que el Alfa de Cronbach y el coeficiente de Pearson para mediar la confiabilidad del instrumento. Posteriormente, para el análisis de resultados, se propondrán las pruebas estadísticas descriptivas e inferenciales para esta investigación como la prueba de Kolmogrov - Smirnov y el test de Durbin-Watson. Asimismo, se cuenta con un análisis de regresión lineal múltiple. El presente estudio ayudará a mejorar la comprensión del impacto del liderazgo en la cultura organizacional. También revelará la relación entre el liderazgo y la cultura organizacional y cómo el liderazgo influye en los valores, creencias y comportamientos de los empleados, lo que podrá ser utilizado para ayudar a las pequeñas y medianas empresas de Lima Metropolitana. Palabras clave: estilos de liderazgo, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, cultura organizacional, pymes. 2 Abstract The objective of this research is to identify if leadership influences the organizational culture of SMEs in the Lima Metropolitan region. The sample will consist of 382 SMEs selected by simple random sampling within the population. The instrument to be used will be surveys. The statistical program SPSS will be used, as well as Cronbach's alpha and the Pearson coefficient to mediate the reliability of the instrument. Subsequently, for the analysis of results, descriptive and inferential statistical tests will be proposed for this research, such as the Kolmogrov - Smirnov normality test and the Dubir-Watson test. Likewise, a multiple linear regression analysis. This study will help to improve the understanding of the impact of leadership on organizational culture. It will also reveal the relationship between both variables, leadership and organizational culture, and how leadership influences the values, beliefs, and behaviors of employees, which can be used to help small and medium-sized businesses in Lima Metropolitan. Keywords: leadership styles, transformational leadership, transactional leadership, organizational culture, pymes. 3 ÍNDICE DE CONTENIDO Resumen ..................................................................................................................................... 1 Abstract ...................................................................................................................................... 2 Introducción ............................................................................................................................... 6 Capítulo I: Planteamiento del Problema ..................................................................................... 7 1.1. Descripción de la situación problemática .................................................................... 7 Justificación del problema .................................................................................................. 8 1.2. Descripción de los problemas de la investigación ..................................................... 10 1.2.1. Problema General ............................................................................................... 10 1.2.2. Problemas Específicos ........................................................................................ 10 1.3. Determinación de Objetivos ........................................................................................ 11 1.3.1. Objetivo general ...................................................................................................... 11 1.3.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 11 Capítulo II: Marco Teórico ...................................................................................................... 13 2.1. Liderazgo ....................................................................................................................... 13 Estilos de Liderazgo .......................................................................................................... 15 2.2. Cultura organizacional ................................................................................................... 18 Estilos de Cultura .............................................................................................................. 19 2.3. Relación Liderazgo y Cultura Organizacional .............................................................. 23 2.4. Antecedentes .................................................................................................................. 24 2.5. Modelo propuesto .......................................................................................................... 30 2.6. Hipótesis ........................................................................................................................ 31 Capítulo III: Metodología de la Investigación ......................................................................... 41 3.1. Tipo y diseño de la investigación .................................................................................. 41 3.2. Población y muestra ....................................................................................................... 41 Población objetivo ............................................................................................................ 41 3.3. Método de muestreo ...................................................................................................... 41 3.4. Tamaño de la muestra .................................................................................................... 42 3.5. Instrumentos de medición .............................................................................................. 43 3.6. Análisis estadísticos ....................................................................................................... 44 Capítulo IV: Conclusiones ....................................................................................................... 49 Capítulo V: Recomendaciones ................................................................................................. 50 Referencias bibliográficas ........................................................................................................ 51 ANEXO .................................................................................................................................... 62 4 Anexo 1: Matriz Operacional de las variables ...................................................................... 62 Anexo 2: Cuestionario de Cultura Organizacional ............................................................... 64 Anexo 3: Cuestionario de Liderazgo .................................................................................... 65 5 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Antecedentes Históricos del Liderazgo ...................................................................... 13 Tabla 2: Antecedentes del trabajo de investigación ................................................................. 25 Tabla 3: Escala de Nivel de aprobación para diferentes elementos de la Cultura .................... 44 Organizacional ......................................................................................................................... 44 Tabla 4: Pertenencia de los ítems de Cultura Organizacional .................................................. 45 Tabla 5: Escala de Nivel de aprobación para diferentes elementos de estilo de liderazgo ...... 45 Tabla 7: Métodos de Análisis de Datos utilizados por otros autores ....................................... 47 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Modelo de investigación ......................................................................................... 30 6 Introducción Según González (2018), el liderazgo y la cultura organizacional han tomado relevancia cuando se busca analizar el comportamiento del personal dentro de las empresas con el fin de alcanzar las metas organizacionales. Según Urzuriaga y Ramírez (2020), los estudios organizacionales, la cultura organizacional y el liderazgo son temas que cruciales al analizar y determinar la influencia que tienen en la gestión empresarial. Según el INEI (2020), las empresas se pueden clasificar en base al segmento empresarial (Microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y empresa grande), entre ellas se encuentran las PYMES (pequeña y mediana empresa). Según SUNAT (2021) las PYMES cuentan con un nivel de facturación entre 150 UIT a 2300 UIT. En el caso del ámbito nacional el 95.2% del total de empresas son microempresas, 4.1% son pequeñas, 0.2% son medianas y un 0.5% pertenecen a las grandes; por lo cual las PYMES conforman el 4.3% de las empresas en Perú (Gobierno del Perú, 2024). De acuerdo con el Ministerio de la Producción (2021) las PYMES representan 76,372 empresas las cuales cumplen un rol fundamental para la economía dado que contribuyen al 15% del Producto Bruto Interno (PBI). De acuerdo con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2022) las PYMES otorgan trabajo a 1,612,277.99 personas, las cuales representan el 9.08% de la población económicamente activa ocupada (PEAO). Y son estas empresas las que año a año afrontan la creciente adversidad en su entorno, por lo cual requieren de las herramientas necesarias para afrontar sus adversidades y cumplir sus objetivos. Osorio et al. (2020) sostiene que los colaboradores de una empresa buscan ser reconocidos en sus empleos, tener salarios competitivos, estabilidad laboral y buenas condiciones laborales. Guerrero et al. (2019) afirman que la cultura organizacional es crucial para medir el desempeño de los trabajadores en una compañía, ya que cuanto más conectados se sientan con la cultura, más eficientes serán en sus tareas y aumentarán la productividad. Rehman et al. (2018) encontraron que la cultura organizacional y el liderazgo tienen un nexo influyente. Asimismo, ellos afirman que el liderazgo ayuda a moldear la cultura corporativa, que actúa como mediador entre los objetivos compartidos de los directores corporativos y el rendimiento del personal. En adición, Aurazo (2020) y Calagua et al. (2019) muestran que estos elementos son determinantes para lograr el éxito organizacional. 7 El alcance usual de las investigaciones como Yang (2022) y Shiferaw et al. (2023) respecto a las cultura organizacional y liderazgo, se enfocan mayormente en organizaciones con un elevado tamaño de empresa. A su vez se observa una limitación en cuanto a la comprensión de estas variables aplicadas a PYMES de Lima Metropolitana. El objetivo de nuestro estudio es descubrir cómo el liderazgo afecta la cultura organizacional de las pequeñas empresas de Lima Metropolitana para profundizar en este tipo de empresa y comprender la relación entre las variables mencionadas. Se espera proveer información sobre las relaciones e influencia entre las variables, fomentando la implementación de procesos de cultura organizacional y liderazgo, así como de establecer políticas para los mismos (Prystupa-Rządca, 2017). Finalmente, para nuestro análisis de información nos apoyaremos del programa estadístico SPSS. Se estudiarán las características de la muestra, se aplicarán pruebas de hipótesis no paramétrica y se realizarán tres análisis de regresión lineal múltiple para cada estilo de liderazgo. Capítulo I: Planteamiento del Problema 1.1. Descripción de la situación problemática Actualmente las organizaciones buscan aprovechar al máximo los recursos para generar resultados favorables para el negocio. La gestión de capital humano puede ser un valor diferencial de la empresa ante la competencia. GD Human Capital (2022) señala que el capital humano permite a la organización destacar sobre la competencia, motivo por el cual las personas deben ser percibidas como un activo a potenciar por medio de métodos como planes de formación y desarrollo que agreguen valor a la estructura empresarial. No obstante, la gestión de personas va más allá de criterios cuantitativos, pues al ser los seres humanos individuos racionales y emocionales, se debe trabajar en ambos frentes para tener éxito. Al respecto, Flores (2023) sostiene la gestión del talento no es solo administrar, también debe esforzarse por crear un entorno laboral agradable que fomente el compromiso y la pertenencia entre los empleados y la organización. Con respecto a las expectativas del talento humano, los trabajadores buscan ser reconocidos en sus empleos, tener buenas condiciones laborales, salarios competitivos y estabilidad. Partiendo de la premisa mencionada por los autores, la cultura organizacional es determinante en al gestionar personas. Guerrero et al. (2019) destacan que El desempeño de los 8 empleados en las organizaciones está fuertemente influenciado por la cultura organizacional, ya que cuanto más compenetrados se sientan con la cultura de esta mayor será la eficacia en sus labores y ello elevará la productividad. El estilo de liderazgo de las jefaturas es crucial porque la cultura organizacional afectará el desempeño de los empleados en las tareas que realizan. Conexión ESAN (s.f.) nos indica que Actualmente, las personas no abandonan las organizaciones, sino a los líderes incompetentes, ya que la mayoría de ellos se enfocan en tener el control y la razón; sin embargo, desde ese momento se deja de ser un líder y se vuelve una figura de poder que no inspira a sus colaboradores. Al respecto de esta temática, Dulce (2023) define a los malos jefes como aquellos que no tienen en cuenta al ser humano con quien trabajan, enfocados en el número y el resultado; teniendo prácticas hostiles hacia los colaboradores como no respetar su día de descanso, no respetar las opiniones de sus subalternos, opacarlos ante el mínimo error y amenazando con despedir por cualquier razón debido a su falta de empatía. Adicionalmente, el mismo autor señala que un estudio de Bumeran en 2023 indicó que el 50% de los empleados encuestados en Argentina, Panamá, Perú, Ecuador y Chile consideraron renunciar por culpa de un mal jefe. Justificación del problema Este estudio analiza como el liderazgo impacta en la cultura organizacional de las PYMES de Lima Metropolitana. Se busca comprender mejor la dinámica interna de estas empresas y contribuir a su desarrollo económico. 1.1.1. Justificación teórica En investigaciones realizadas en territorio nacional, como por ejemplo Ccoyllo (2019) aborda el análisis entre variables de una manera más específica, evaluando el liderazgo y la cultura organizacional. Tal como se puede apreciar por parte de Santamaria (2021) se contempla múltiples tipos de liderazgo como variables independientes (transformacional, transaccional y pasivo-evitativo); sin embargo, solo toma rasgos (misión, adaptabilidad, etc.) de la cultura organizacional como variables y no a los diversos tipos de la misma. 9 Por lo tanto, la presente investigación tiene un enfoque en la relación de múltiples tipos de liderazgo con múltiples tipos de cultura organizacional. De esta manera se busca cubrir la brecha dejada por anteriores estudios y generar un aporte para futuras investigaciones. Considerando lo mencionado en los párrafos anteriores, se busca estudiar la influencia del liderazgo en la cultura organizacional de las PYMES de la región Lima Metropolitana, ya que como mencionan los estudios realizados por Rodríguez et al. (2018) indican que Hoy en día, el liderazgo se considera una herramienta importante para lograr metas, aspiraciones y un trabajo en equipo efectivo; sin embargo, en muchas empresas, los directivos no diagnostican adecuadamente el liderazgo. En este estudio desarrollado en el sector turismo, no se considera al liderazgo como una competencia genérica esencial para el tema del liderazgo en general. A su vez, se reconoce que el estudio de esta variable obtiene efectos sobre factores como el grado de satisfacción, motivación y desempeño de la fuerza laboral, la cual afecta en alcanzar los objetivos organizacionales. La investigación revelará cómo uno o más estilos de liderazgo afectan las diversas culturas organizacionales. Estos hallazgos se pueden utilizar para aplicar en otras organizaciones, considerando diversos factores. 1.1.2. Justificación práctica Si bien existen estudios sobre el liderazgo y la cultura organizacional, una gran parte toma como foco grandes entidades u otros contextos culturales. Las PYMES contribuyen en generar empleo, crecimiento económico y en el desarrollo del país y actualmente estas no se encuentran potenciadas al cien por ciento ya que no hay se encuentra apoyo en cuanto liderazgo, lo que puede conllevar a que su personal no esté motivado para cumplir con metas y normas en la que se aprecie la cultura cooperativa y es por ello que en nuestro país ocasionalmente incumplen valores institucionales y se puede generar un clima laboral hostil. Aurazo (2020) analiza nuestras dos variables fundamentales (cultura y liderazgo) en el cual nos da conocer que existe relación entre estas variables y en nuestro caso vamos a analizar cada variable para conocer el nivel de influencia que existe entre estas actualizando y contribuyendo a nuestra sociedad lo que nos brindara una data y conocimiento que se puede más adelante comparar y ver el desarrollo de estas. Hay pocos estudios sobre este tema en las PYMES de Lima Metropolitana, lo que limita la comprensión de sus operaciones y la formulación de estrategias adecuadas. El estudio puede identificar un nuevo modelo, relaciones y mecanismos que expliquen la 10 influencia del liderazgo en la cultura organizacional en las PYMES, lo que ayudaría a promover la adopción de buenas prácticas de estas en las PYMES. En suma, este estudio busca llenar un vacío de conocimiento en el contexto peruano, brindar herramientas prácticas a las PYMES para mejorar su gestión y contribuir al desarrollo económico local. 1.2. Descripción de los problemas de la investigación En los siguientes puntos se detallarán el problema general y los problemas específicos. 1.2.1. Problema General ¿De qué manera influye el liderazgo en la cultura organizacional de las PYMES de la región Lima Metropolitana? 1.2.2. Problemas Específicos -P1: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transaccional en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P2: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transformacional en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P3: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo pasivo-evitador en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P4: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transaccional en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P5: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transformacional en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P6: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo pasivo-evitador en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P7: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transaccional en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P8: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transformacional en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P9: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo pasivo-evitador en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana? 11 -P10: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transaccional en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P11: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo transformacional en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana? -P12: ¿De qué manera influye el estilo de liderazgo pasivo-evitador en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana? 1.3. Determinación de Objetivos Los objetivos generales y específicos se detallarán en las siguientes líneas, enfatizando su conexión con las preguntas de investigación y las hipótesis planteadas. La claridad y precisión en al definir los objetivos nos permitirán dirigir la investigación y asegurarnos de que los resultados sean relevantes para la investigación. 1.3.1. Objetivo general - O: Identificar si el liderazgo influye en la cultura organizacional de las PYMES de la región Lima Metropolitana. 1.3.2. Objetivos específicos -O1: Identificar si el estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O2: Identificar si el estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O3: Identificar si el estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O4: Identificar si el estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O5: Identificar si el estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O6: Identificar si el estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana. 12 -O7: Identificar si el estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O8: Identificar si el estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O9: Identificar si el estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O10: Identificar si el estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O11: Identificar si el estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana. -O12: Identificar si el estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana. 13 Capítulo II: Marco Teórico Se procederá a realizar una revisión bibliográfica de dichas variables con la finalidad de delimitar el marco en el que se desarrollará el estudio, para posteriormente establecer una relación entre liderazgo y cultura organizacional con base en la revisión bibliográfica. 2.1. Liderazgo En la presente investigación, se analizará el liderazgo y se revisaran las definiciones según distintos autores. Estrada (2007) recopila hechos históricos donde se puede ver la evolución del liderazgo, como fue ejercido y los aportes dados a lo largo de la historia. En la Tabla 1: Antecedentes Históricos del Liderazgo se muestran los siguientes hechos: Tabla 1: Antecedentes Históricos del Liderazgo 14 Fuente: Estrada (2007) Elaboración propia Avolio y Bass (1997) indicaron que el liderazgo es la capacidad de las personas de tener fuerza emocional y una visión, lo cual les permite cambiar expectativas, opiniones y ser motor de cambios al interior de las organizaciones. Por otro lado, Judge y Robbins (2009) lo definen como la habilidad de una persona para influir en un grupo para lograr una meta propuesta. Influenciar a las personas para que se comprometan voluntariamente con el logro de los objetivos del grupo se conoce como liderazgo (Lazzati, 2011). Asimismo, Catagua et al. (2021) sostienen que el liderazgo es el proceso de influir en los demás a través de una comunicación eficaz, encaminada a motivar a otros a alcanzar las metas organizacionales. El liderazgo es una relación de influencia entre el líder y sus seguidores para lograr cambios y metas compartidas (Daft, 2015). Según Gómez (2006), aunque el comportamiento y las actitudes de las personas se derivan de su calidad de vida personal, sus actitudes también tienen un impacto en la organización en la que trabajan. Adicionalmente, Büyükakıncı y Çalış (2019) sostienen que el líder es aquel que guía al grupo en el logro de objetivos mediante su influencia, capacidad y conocimiento. 15 Según Balkundi et al. (2017), para obtener los mejores resultados y una ventaja competitiva, la gestión del liderazgo se utiliza ampliamente; por lo tanto, se considera un factor crítico en el éxito de las organizaciones, tanto en el ámbito empresarial como en otros. Es debido a ello que el liderazgo cobra relevancia al plantear las estrategias del negocio, pues la gestión de personas es fundamental para administrar los equipos de trabajo y alcanzar los objetivos de la alta dirección. El liderazgo va más allá de ser un camino que se traza para lograr los objetivos de manera conceptual. El liderazgo efectivo implica persuadir a los empleados para que adopten comportamientos que les permitan maximizar el rendimiento y la excelencia de la organización (Serrano y Portalanza, 2014). Teniendo en cuenta las definiciones de liderazgo mencionadas anteriormente, se procederá a definir los estilos que se utilizaran en este estudio. Estilos de Liderazgo Los estilos de liderazgo engloban fundamentos, técnicas y comportamientos que los líderes ejercen hacia sus seguidores. Existen diferentes tipos de liderazgo empresarial y en la revisión teórica realizada se tomará como eje la teoría de Avolio y Bass (1990), la cual distingue 3 estilos de liderazgo: Liderazgo transaccional, Liderazgo transformacional y Liderazgo Pasivo Evitador o Laissez faire. Esta teoría fue utilizada por la mayoría de las investigaciones empíricas sobre el liderazgo (Álvarez et al., 2021). 2.1.1. Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional se enfoca en la planificación de las tareas, la estructura y el orden con orientación al logro de metas y objetivos (Martins, 2022). Según Geraldo et al. (2020) el líder transaccional se concentra en supervisar, organizar y medir el desempeño laboral, y a su vez se compromete con su equipo en función de las tareas a realizar, en donde establece un mismo nivel horizontal entre él y sus forofos. Para Muthuveloo et al. (2018) el liderazgo transaccional es visto como un acuerdo entre el líder y el empleado, donde el cumplimiento o logro de una determinada meta u objetivo permite asegurar la relación entre ambas partes. Los beneficios mutuos se consideran la base para la 16 existencia de una relación entre un empleado y un líder transaccional dado que las recompensas y los castigos están estrechamente asociados con un líder transaccional, donde los empleados fueron gestionados a través de estas medidas en el proceso para alcanzar las metas organizacionales. En este estilo, Yahaya y Ebrahim (2016) identificaron tres elementos: La recompensa contingente, donde los líderes definen las tareas y recompensan a quienes cumplen sus promesas; la administración por excepción pasiva, donde el líder toma acción correctiva; y la administración por excepción activa, donde el jefe vigila constantemente el desempeño laboral y toma acciones para corregir, de ser necesario. 2.1.2. Liderazgo Transformacional Gamarra (2023) define al liderazgo transformacional como la capacidad de influir de positivamente en el desarrollo de los colaboradores. Asimismo, Yulk (2010) afirma que este tipo de líder se preocupa por la motivación intrínseca, los valores y el crecimiento de sus empleados, lo que genera confianza, admiración, lealtad y respeto por estos. Con respecto a este enfoque, Maraboto (2021) sostiene que el liderazgo transformacional es un tipo de liderazgo en el que los líderes inspiran y motivan a los empleados para promover la innovación y contribuir al crecimiento y la configuración del éxito futuro de una empresa. Según Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2017), los elementos de este estilo son: La influencia idealizada, mediante la cual los directivos quieren destacarse como modelos de referencia en función de los comportamientos que exhiben; la motivación inspiracional, la cual se transmite a los empleados para crear una atmosfera armoniosa y segura; y la consideración individualizada, la cual indica que los líderes deben prestar atención a las necesidades específicas de los empleados y crear un entorno de apoyo y empatía. Para Azanza et al. (2013), este estilo es el apropiado para impulsar el cambio y la innovación, pues el líder se convierte en una figura de inspiración para sus forofos, inspirándolos e impulsándolos a dar su máximo en el trabajo, obteniendo resultados notables. 17 Para Muthuveloo et al. (2018), este estilo desafía a los empleados a lograr los objetivos de la organización y los motiva. Además, su carácter de desarrollo de los empleados también permite el desarrollo de la organización a través de sus objetivos, cuyo logro es un acto de un líder transformacional. 2.1.3. Liderazgo Pasivo Evitador Para Fredes et al. (2022) este estilo se refiere usualmente a evadir o evitar tomar decisiones al igual que de guiar al equipo, es aquí donde los líderes generalmente no buscan influenciar a sus compañeros. Según Asif et al. (2018) ese estilo delega autoridad a los empleados para tomar decisiones, establecer objetivos y se pone la retroalimentación de los empleados una vez que cumplieron la tarea. Entre otras cosas, esto facilita tanto a individuos y empresas en la toma de decisiones rutinarias ahorrando tiempo, energía y procesos. Según Aurazo (2020), los indicadores para este estilo de líderes son (a) dirección por excepción- pasiva o (b) laissez-faire, pues suelen esperar a que surjan problemas antes de tomar medidas correctivas. Estos líderes pueden evitar tomar decisiones, lo que puede dar lugar a una pérdida de control y a una disminución de la productividad. Para este estilo de liderazgo contamos con dos variables (Avolio y Bass, 1997): - Laissez-Faire o dejar hacer. El líder brinda poca dirección o apoyo a sus seguidores, permitiendo que estos hagan lo que les parezca. Este estilo puede ser eficaz en situaciones en las que los seguidores son altamente motivados y capacitados, pero puede ser contraproducente en situaciones en las que los seguidores necesitan orientación o apoyo. - Administración pasiva por excepción. El líder interviene solo cuando se presentan problemas o errores. Este estilo puede ser eficaz en situaciones en las que los problemas son relativamente fáciles de identificar y resolver, pero puede ser contraproducente en situaciones en las que los problemas son complejos o difíciles de identificar. 18 2.2. Cultura organizacional Según Yopan (2020), la cultura organizacional se define como el conjunto de procedimientos y comportamientos gerenciales que apoyan las creencias, valores y principios establecidos en la organización, lo que permite que le permite expresar y transmitir una idea a diferentes grupos para lograr un resultado. Cada organización presenta su propia cultura y por eso es importante conocerla. Pertenecer a una organización significa encajar en su cultura, participar en sus actividades, hacer carrera allí y formar parte de ella. Según Chiavenato (2011), la cultura organizacional representa las normas informales que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una compañía y dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Sin embargo, las personas y grupos de la organización comparten y aceptan estas creencias, valores, normas y principios. La forma en que los miembros interactúan entre sí y con el entorno de la empresa está influenciada por la cultura de la empresa. Aquí es donde surgen más normas y guías que establecen los comportamientos aceptables de los empleados mientras desarrollan su trabajo (Hofstede, 1980). Los principales fundamentos de la cultura organizacional se pueden observar desde dos disciplinas las cuales son la sociología y la antropología (González, 2018). Se tiene la visión desde la sociología ya que cada organización tiene una cultura propia y diferente, mientras que al hablar de antropología se refiere a que la identidad es la que forma y diferencia la organización del resto. De acuerdo con Villar (2022), el éxito o el fracaso de una organización depende de su cultura, ya que esta es tan importante que tiene un gran impacto dentro de la organización y se refleja en el estilo de liderazgo, los valores, los símbolos, el lenguaje, los procedimientos y las prácticas de la empresa. En toda institución es importante que la cultura organizacional de esta se adapte de acuerdo con el lugar donde se encuentra mejorando así los vínculos de la entidad con la marca, equipo y clientes demostrando estabilidad y calidad en lo que se realiza. Una adecuada cultura 19 organizacional va a permitir identificar con facilidad la existencia de problemas debido a que brinda a sus trabajadores un buen funcionamiento en cuanto a las metas que se quieren lograr motivándolos a trabajar conjuntamente y alinearse con la organización. Según Álvarez (2023), la cultura organizacional se traza el modo de hacer las cosas dentro de la empresa por lo que, para incentivar a una adecuada identificación con el equipo de trabajo, clientes y la misma debemos conocer la gestión, procesos y aspectos claves de la dinámica interna de la organización. Según Pursell (2023) y Álvarez (2023) la cultura organizacional tiene cuatro características las cuales son multifactorial (nos da a conocer que la cultura depende de factores externos e internos ya sean en forma positiva o negativa), producto de la interacción (se perciben relaciones en cuanto a la comunicación, cambios económicos o sociales que influyen en los objetivos y manera de trabajo), incidencia en la vida interna de la organización (se refiere a las cosas que inciden sobre la manera en que la organización trabaja porque quiere satisfacer a sus clientes y debe adaptarse a los avances tecnológicos en relación con la sociedad y sus valores) y afecta la percepción externa (la organización debe ser coherente en cuanto a la cultura que maneja y lo que quiere transmitir ya que al no ser transparente con sus consumidores esto puede repercutir en su imagen). Según Pursell (2023), los elementos de la cultura organizacional son siete y serán descritos a continuación. Filosofía (base que va a guiar al resto de los aspectos, al implementar la filosofía nos va a permitir explicar la manera de alcanzar las metas trazadas), misión (razón de la entidad), visión (establece a dónde quiere llegar la empresa, es decir, el objetivo final de esta), valores, ambiente laboral (medio en que los trabajadores se van a desarrollar y relacionar entre sí), identidad (nos referimos a cómo los trabajadores o colaboradores se perciben al representar a la empresa y si sienten que esta los representa) y las reglas, normas o lineamientos (estatutos que las instituciones incluyen para así estar alineados). Estilos de Cultura Se tienen diversas formas para describir la cultura organizacional, pero un estudio de lo más destacados toma como base el modelo desarrollado por la Universidad de Michigan de la que se puede rescatar cuatro estilos y son los siguientes: 20 2.2.1. Cultura Jerárquica El éxito de una empresa se basaba en la ejecución e integración de tareas, el control de los trabajadores y la estandarización y los mecanismos de control., por lo que según González (2018) las organizaciones compatibles con esta cultura se caracterizan por tener una estructura determinada donde se busca la estabilidad y eficiencia a largo plazo teniendo en cuenta normas que unan a la entidad. Las características que tiene este estilo de cultura son: - Característica dominante: La estructura de la organización tiene una jerarquía muy clara y formal que claramente se observa en los procedimientos y normas establecidos. - Liderazgo organizacional: Se destaca la coordinación en cuanto a su funcionamiento. - Gestión de empleados: Se caracteriza por brindar estabilidad y seguridad a sus empleadores. - Valores compartidos: Es muy importante tener en cuenta las normas y políticas de la entidad para respetarlas y acatarlas. - Énfasis estratégico: Destaca la estabilidad, control y eficiencia. - Criterios de éxito: La cultura jerárquica es medida por la eficiencia que se tiene por lo que es importante tener en cuenta que se trabaje con una buena programación en cuanto a producción y con bajos costos. Según Peña et al. (2018), la organización con tipo de cultura jerárquica está organizado y formalizada para su función, en donde los líderes buscan ser destacar en organización y coordinación, donde las reglas y las políticas son cruciales; por otro lado, la eficacia de la empresa con un alto nivel de control es la preocupación de los jefes. El éxito es obtenido mediante las planificaciones adecuadas, bajos costos y entregas eficientes. y existen recompensas compuestas por aumento de remuneraciones o ascensos. Lorincová et al. (2022) sostiene que una empresa dominada por la cultura jerárquica demuestra un estilo de gestión controlador. El líder sirve como coordinador, supervisando y organizando las tareas. El negocio tiene una estructura transparente, normas y prácticas estandarizadas, un riguroso control y responsabilidades claras. La cultura de la jerarquía ofrece estabilidad que se mantiene mediante una regla firme y estricta. 21 2.2.2. Cultura de Clan La cultura clan o también conocida como colaborativa nos permite conocer la relevancia de los valores, metas y creencias. De acuerdo con González (2018), esta se caracteriza por tener una relación con la familia, pues cuenta con valores compartidos entre los integrantes de la organización. En este estilo se menciona que, al trabajar en equipo, tener un buen ambiente de trabajo y capacitar a sus empleadores contribuye fidelizando a estos con la compañía y haciendo que estos demuestren más compromiso en el trabajo. Al compararse tiene las siguientes características: - Característica dominante: La organizacional se ve como una familia. - Liderazgo organizacional: En este caso prima la enseñanza o facilidad de liderazgo. - Gestión de empleados: Se caracteriza por apoyar al trabajo y participación en equipo. - Valores compartidos: Es muy importante la confianza, trabajo mutuo y confianza entre los trabajadores. - Énfasis estratégico: Destaca el desarrollo humano. - Criterios de éxito: Compromiso y apoyo a los trabajadores. Según Montezzana (2022), la cultura de la organización se enfoca en los individuos y en sus métodos de trabajo colectivo, lo que permite que exista un trabajo y retroalimentación honesta, se brindan programas de aprendizaje para los colaboradores fomentando el aprendizaje y un ambiente laboral en el que se pueda trabajar en forma eficiente. Según Lorincová et al. (2022) en la cultura de clan valora el trabajo en conjunto y la disposición de los colaboradores. Se invita a los empleados a expresar sus recomendaciones o sugerencias y a participar en las tareas importantes. La cultura corporativa de clan requiere que los líderes actúen como mentores que motiven a los empleados a estimular nuevos conocimientos e ideas. Según Peña et al. (2018), una organización que es un lugar de trabajo y donde los miembros comparten entre sí se conoce como clan. Los líderes de la organización también son vistos como maestros y padres y se basan en el gran compromiso de sus miembros. El éxito de una organización depende de la satisfacción del usuario y el cuidado de los individuos, donde la participación, el consenso y trabajar cooperativamente se valora. 22 2.2.3. Cultura de mercado La cultura de mercado, también conocida como competencia, se centra en la competitividad teniendo en cuenta una buena gestión en cuanto a las relaciones externas por lo que deben tener un adecuado control y posicionamiento. Las organizaciones con este estilo suelen tener un propósito claro y sus estrategias suelen ser agresivas para alcanzar la rentabilidad y productividad deseada. Según González (2018), las características que más predominan se orientan a resultados, busca que sus trabajadores compitan entre ellos para lograr las metas planteadas logrando así sobresalir con respecto a la competencia. Es importante mencionar que esta cultura pone importancia en los resultados al momento de realizar negocios priorizando el tema financiero (Montezzana, 2022). Según Peña et al. (2018), la cultura de mercado se distingue por ser una organización enfocada a los resultados, en donde las personas son competitivas. Los líderes son severos y competitivos a su vez. El éxito depende de la participación y posición de mercado. Según Lorincová et al. (2022), la cultura de mercado se refiere a un negocio orientado a resultados, rentabilidad, competitividad y productividad. Los líderes de empresas con cultura de mercado están fuertemente motivados, esperan un alto desempeño y enfatizan la victoria y el logro de metas mensurables. Se acepta el pragmatismo siempre que conduzca a resultados acordados. 2.2.4. Cultura Adhocrática Según González (2018), el término ad hoc significa temporal y dinámico. La adhocracia incentiva la creatividad y flexibilidad en los trabajadores. Las empresas que suelen tener esta cultura son aquellas que se dedican al desarrollo de software, cine y consultoría. Las características de este estilo son dinámicas y sus trabajadores suelen luchar y asumir riesgos necesarios para llegar a sus metas. En este estilo se observan iniciativas innovadoras que pueden ayudar a alcanzar el éxito por lo que en este caso las organizaciones se centran en desarrollar productos y servicios para fomentar el perfeccionamiento y el espíritu empresarial. 23 El liderazgo en esta cultura es predominantemente innovador y creativo, lo que alienta a superar los límites establecidos y cambiar el rumbo cuando sea necesario (Montezzana, 2018). Según Peña et al. (2018) los miembros tienden a ser innovadores y arriesgados, al igual que sus superiores, porque ven la organización como un lugar de trabajo dinámico con un espíritu emprendedor y un entorno creativo. Tener utilidades significativas después de la venta de nuevos productos o servicios y ser líderes de mercado es una señal de éxito corporativo. Según Lorincová et al. (2022) un lugar de trabajo dinámico, emprendedor y creativo es una característica de la cultura adhocracia. Las empresas que adoptan esta cultura enfatizan la importancia de estar a la vanguardia de nuevos productos, servicios o conocimientos. Los empleados están preparados para adaptarse a este tipo de cultura corporativa. Deben estar abiertos a la experimentación y la innovación. Para tener éxito, se espera que los líderes sean visionarios, innovadores y orientados al riesgo. Luego de la revisión de las definiciones de cultura y sus estilos según los autores mencionados anteriormente, se procederá a delimitar como se entrelazan el liderazgo y la cultura organizacional. 2.3. Relación Liderazgo y Cultura Organizacional La cultura organizacional está fuertemente influenciada por el liderazgo. La responsabilidad de establecer, comunicar y mantener la cultura de una organización recae en los líderes. Los empleados interpretan y perciben la cultura debido a sus acciones, decisiones y comportamientos. Según Villar (2022), la elección de un líder está definida por la cultura organizacional que la empresa posee por lo que es importante que tanto la cultura como el liderazgo se puedan alinear ya que al contar con una cultura que se encuentre bien definida y sea sólida esto permite tener un modelo estable en cuanto al liderazgo. La alineación de la cultura y liderazgo va a influir en sus colaboradores mejorando el rendimiento, clima laboral y su desempeño, fortaleciendo así a que sus colaboradores quieran seguir laborando en la empresa, se identifiquen con esta y que la organización atraiga más talentos. 24 Vázquez (2013) destaca la importancia del liderazgo en la actualidad y ha aumentado su investigación y gestión en las organizaciones. A lo largo de la historia, la humanidad ha buscado líderes para guiarlos y transformarlos. Estos líderes provocan cambios en las organizaciones, que afectan a las personas de manera positiva y negativa. El liderazgo, la capacidad de generar cambios y la cultura organizacional están estrechamente relacionados. De igual manera, según los tipos de liderazgo antes mencionados, podemos describir el impacto en la cultura organizacional, según Schein (1992): ● Liderazgo autocrático: caracterizado por centralizar el monitoreo y la unilateralidad de las decisiones tomadas lo cual puede crear una cultura de miedo y obediencia. ● Liderazgo democrático: caracterizado por el involucramiento del personal en las decisiones tomadas, creando una ambiente colaborativo y seguro. ● Liderazgo transformacional: caracterizado por ser capaz de imbuir e incitar a los empleados a alcanzar objetivos ambiciosos, lograría crear una cultura de innovación y aprendizaje. Por lo tanto, la cultura organizacional está estrechamente relacionada con el liderazgo. Los líderes tienen un gran impacto en la cultura de una organización, y sus acciones, decisiones y comportamientos también influyen en cómo interpretan y viven la cultura los empleados. 2.4. Antecedentes Siguiendo el objetivo principal planteado al inicio del presente trabajo, se mostrará en la Tabla 2: Antecedentes del trabajo de investigación los siguientes antecedentes que nos brindaron información necesaria para el estudio: 25 Tabla 2: Antecedentes del trabajo de investigación 26 27 28 29 Elaboración Propia 30 2.5. Modelo propuesto La siguiente propuesta de modelo para el estudio actual se basa en la revisión teórica realizada sobre las variables de estudio liderazgo y cultura organizacional, así como en la revisión de los antecedentes: Gráfico 1: Modelo de investigación Elaboración propia 31 2.6. Hipótesis El liderazgo es considerado una herramienta importante para el logro de metas, aspiraciones, desempeño óptimo, un equipo de trabajo efectivo y cultura organizacional. Además, el liderazgo es el proceso por el cual alguien persuade a sus forofos para que colaboren con el éxito y los objetivos de la organización (Rodríguez et al., 2018). Dado que los líderes tienen la capacidad de definir la agenda y las soluciones de la organización, unificar intereses diversos, crear entusiasmo y valor compartido, fomentar la innovación y crear un entorno único para el desarrollo creativo de los colaboradores, el liderazgo demuestra ser un factor clave en la creación de cambio organizacional. De este modo, dentro de los diferentes estilos de liderazgo es importante identificar cuál tiene mayor influencia dentro de la cultura organizacional para su gestión (Pedraja et al., 2019). Se dice que el destino de una empresa está determinado por su estilo de liderazgo y cómo se relaciona el desempeño de la empresa con el estilo de liderazgo predominante (Rodríguez et al., 2018). En base a ello, se presentan las siguientes hipótesis. 2.6.1. Hipótesis general H: El liderazgo influye significativamente en la cultura organizacional de las PYMES de la región Lima Metropolitana. 2.6.2. Hipótesis específica Quinn et al. (1994) menciona que los líderes en la cultura de clan tienen roles de mentor, que se caracterizan por una comprensión profunda de sí mismos y de los demás, habilidades de comunicación interpersonal y un enfoque en el desarrollo de sus subordinados; y facilitador, que se centra en la creación de equipos, la gestión de conflictos y la participación en la toma de decisiones. En adición, Hernández et al. (2016) indican que en las culturas de clan el estilo de liderazgo es de mentor o facilitador, haciendo énfasis en la lealtad o traducción, con enfoque estratégico en los recursos humanos y la cohesión. En comparación, Álvaro (2022) sostiene que el líder transaccional actúa con rapidez ante la adversidad, tiene en claro los objetivos a conseguir, confía plenamente en su equipo y es capaz de obtener lo mejor de cada uno, se comunica de manera clara, recompensa el esfuerzo y castiga la falta de compromiso. 32 No obstante, señala que las culturas de clan y adhocrática tienen características de un líder transformacional; mientras que las culturas de mercado y jerárquica corresponden a un líder transaccional. Jacobo-Hernández et al. (2021) indican que cuando una empresa se encuentra fuertemente guiada por las normas, reglas y políticas, donde los líderes estipulan las labores que deben realizarse, es más probable que exista un liderazgo autoritario, cuyo enfoque se base exclusivamente en resultados. Como se puede ver, las características de liderazgo y cultura mencionadas anteriormente corresponden al líder transaccional y a una cultura jerárquica, en la que la importancia está en el desarrollo adecuado de las actividades y la creación de una estructura para ello, dejando de lado la preocupación por el individuo. Esto va en contra de la cultura de clan, que, según Ibarra-Michel et al. (2019), prioriza las relaciones entre los individuos, el crecimiento de los empleados y la creación de un entorno de trabajo inclusivo. H1: El estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Sarros et al. (2008) sostiene que el liderazgo transformacional es caracterizado por complejos procesos afectivos que orientan la cultura organizacional a ser más adhocráticas o de clan, donde las principales consignas son la afiliación colectiva, la pertenencia, el trabajo en equipo, la innovación y buen clima organizacional. Asimismo, Jacobo-Hernández et al. (2021) indican que al crearse en la organización una cultura basada en la participación y compromiso (de clan), los líderes deben de informar a sus subalternos las decisiones a tomar, siendo esta preocupación en la gente un rasgo distintivo del liderazgo transformacional. Esta afirmación se ve reforzada por Francisconi (2023), quien indica que los líderes transformacionales están comprometidos a empoderar a sus equipos, fomentar la creatividad y la innovación y para tomar decisiones sobre sostenibilidad, bienestar y crecimiento compartido, siendo rasgos de la cultura de clan. Por otro lado, según Yidiltz y Gul (2016), la cultura jerárquica predomina en la sociedad turca, específicamente en el contexto militar, y el liderazgo transaccional es más destacado que el transformacional. Por lo tanto, es probable que en una organización exista una cultura de clan o adhocrática en lugar de una jerárquica o de mercado si hay un liderazgo transformacional. En adición, según 33 Cancino y Vial (2022), ambas variables están fuertemente relacionados en una organización dominada por una cultura de clan. H2: El estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Según Vega y Zavala (2004), los líderes pasivo-evitador no delimitan el problema a resolver ni los requisitos a cumplir, y no discuten extensamente con sus subordinados para llegar a una decisión unánime, como hacen los líderes transformacionales. En este estilo de liderazgo se busca evadir la responsabilidad mientras no sea necesario tomar acción directa; se asocia con un bajo desempeño en contraste al liderazgo transaccional y transformacional (Rodríguez et al., 2018). Según Fredes et al. (2022) La cultura del clan se considera más familiar, centrándose en el capital humano, por lo que valora el trabajo en equipo, la participación y la lealtad entre los miembros de la organización. Los líderes son vistos como mentores, incluso como padres, con un alto nivel de compromiso por parte de sus miembros, junto con una organización que recompensa el trabajo colaborativo, el involucramiento y la camaradería (Vásquez et al., 2018). Según Dachelet (2020), el líder pasivo evita los problemas y solo actúa cuando se cometen errores o fallas y si los problemas son graves; además, este solo da información cuando los demás miembros de la entidad lo solicitan, lo que no ayuda a crear metas claras. A diferencia del clan según el autor, que lo describe con metas y valores compartidos bajo un individualismo colectivo. La cultura del clan crea un entorno de trabajo agradable para que los empleados se comprometan, participen y sean leales. Se proponen métricas como flexibilidad, colaboración y trabajo en equipo. El líder pasivo-evitador, por otro lado, es percibido como indiferente a la organización, por lo que los empleados no están al tanto de su desempeño en el trabajo (Gómez, 2021). H3: El estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional del clan de las PYMES de la región Lima Metropolitana. 34 Según Rodríguez et al. (2018), el líder transaccional premia las tareas que son óptimas para él y castiga las que no lo son; además, se caracteriza por dos dimensiones principales: recompensa contingente, gestión por excepción (activa y pasiva). El uso de este estilo de liderazgo en su empresa le permitirá supervisar los procesos operativos, establecer objetivos claros y recompensar adecuadamente a sus empleados por su trabajo. Según Pedraja et. al. (2019) la burocracia, las regulaciones, la estructura clara y políticas formales caracterizan la cultura jerárquica, por lo que se consideran exitosas cuando alcanzan altos niveles de estabilidad y eficiencia. Las actividades de una cultura organizacional jerárquica son estandarizadas y rutinarias, la comunicación es vertical, las funciones están bien definidas y claras, además, el líder es organizado, programador, reservado y transaccional. Sin embargo, los líderes transaccionales solo pueden predecir las conductas asociadas con la difusión de una buena imagen empresarial a los demás. Además, el liderazgo transformacional predice mejor la eficacia y los resultados organizacionales (Aurazo, 2020). Según Calagua et al. (2019), el liderazgo transaccional consta en la aclaración de los requisitos necesarios para cumplir con los objetivos y cómo esto se logra si el equipo de trabajo dedica el esfuerzo necesario. Este estilo también implica el seguimiento y la toma de medidas correctivas en caso de errores en las actividades. Por otro lado, la cultura jerárquica se enfoca en la eficiencia y la producción de resultados predecibles, eficientes, confiables y fluidos. Los aspectos clave para lograr el éxito son líneas definidas de autoridad para tomar decisiones, procedimientos estandarizados y mecanismos de control; aquí, los métodos establecidos determinan el comportamiento de las personas. H4: El estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Según Hermosilla et al. (2016) dado que involucra más a sus empleados para alcanzar las metas de la empresa, el liderazgo transformacional es ideal para fomentar la 35 disrupción y la transformación en una organización. Este estilo de liderazgo fomenta un entorno laboral positivo (confiable y de valores), que fomenta el trabajo en equipo, las actitudes y los incentiva a tomar riesgos. Según MacGregor (1978), el liderazgo transformacional es aquel que puede transformar las percepciones, las expectativas y motivar a sus seguidores al promover el cambio y la transformación dentro de una entidad. En otras palabras, con el apoyo de los empleados, este tipo de liderazgo puede lograr que los objetivos de la empresa avancen juntos. Morris (1985) menciona que las características que un líder de este estilo posee es que es atento, se caracteriza por sus valores, es motivador, en gran parte del tiempo se encuentra solucionando problemas o practicando escucha activa. La cultura jerárquica es distinguida por tener una dirección centralizada, enfocarse en los procesos con el fin de maximizar el rendimiento y asegurar una correcta alineación de los trabajadores, es decir, la estructura de la organización es tradicional, Se enfoca en planificar y ser lo más exactos posibles priorizando la estabilidad y el buen desempeño de la organización ya que así logra brindar seguridad y estabilidad a sus trabajadores (Gonzáles, 2018). Según Aurazo (2020), la cultura jerárquica suele identificarse en su mayoría en instituciones militares o estatales en las cuales sus actividades son estandarizadas, la comunicación es vertical y tienen funciones claras y definidas. Por lo que según lo mencionado anteriormente este estilo de liderazgo y cultura estarían relacionados ya que en ambos casos hay expectativas y objetivos claros los cuales son dados por la misma organización o el líder. En cuanto a la comunicación como menciona Aurazo (2020) la cultura jerárquica es vertical y esto beneficia al liderazgo transaccional porque sus propios líderes toman las decisiones y luego las comparten con sus equipos de trabajo para realizar lo establecido buscando la eficiencia. H5: El estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana. 36 Cantermi y Lizote (2022) sostienen que en el liderazgo pasivo-evitador, los líderes tienden a ser conservadores en relación con los problemas de carácter técnico; asimismo debido a la flexibilidad frente a las decisiones del personal se opta por la intervención del líder en momentos críticos. Según Coluccio et al. (2021), el liderazgo pasivo- evitador se distingue por intervenir en momentos cruciales en los que la empresa se ve afectada negativamente y se requiere una acción inmediata. Además, este estilo ofrece poco apoyo a sus colaboradores porque no se sienten obligados a seguir un plan estructurado. Según Espinoza et al. (2021), el liderazgo pasivo-evitador tiende a retrasar la toma de decisiones y evita a toda costa intervenir hasta que la situación se torna perjudicial; asimismo, se evita aclarar expectativas y trazar objetivos. Alsaqqa y Akyürek (2021) afirman que la cultura organizacional jerárquica se relaciona más con los factores internos de la entidad que con los externos, donde la discreción y la flexibilidad no son tan importantes como la estabilidad y el poder. Esta cultura tiende a trabajar de manera eficaz cuando el clima organizacional es seguro, práctico y la productividad es la principal meta. Según Bravo et al. (2023), sostiene que en la cultura organizacional jerárquica la figura de autoridad se establece como agente de toma de decisiones y de poder influir de manera significativa entre los trabajadores que tenga a su cargo. H6: El estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional jerárquica de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Cameron y Quinn (2011) sostienen que la cultura de mercado busca mejorar la competitividad y la productividad, requiere control y estabilidad, pone énfasis en los objetivos y la competitividad externa. Asimismo, según Arellano et al. (2022), es este estilo de cultura los individuos suelen ser más competitivos entre sí y el foco esta principalmente en obtener resultados. Lo mencionado por los autores hace un símil con el liderazgo transaccional, ya que según Vásquez (2013) este estilo se caracteriza por comportamientos y actitudes que se centran en la calidad del intercambio entre líderes y subordinados, lo que significa que la importancia de las negociaciones radica en un equilibrio entre las demandas del jefe y las recompensas que está dispuesto a otorgar. Esto a su vez motiva a los forofos a ser más competitivos en el logro de objetivos propuestos. Judge y Robbins (2017) mencionan que las recompensas otorgadas en este 37 estilo están en función al esfuerzo propuesto, lo cual garantiza retribuciones por un alto nivel de rendimiento en la realización de tareas y otorgando reconocimientos a los logros obtenidos, lo cual relaciona con la cultura de mercado, pues Borsic et al. (2019) menciona que consiste en la estabilidad y control que impulsa a la eficiencia. H7: El estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Según House et al. (2004), el liderazgo transformacional puede fomentar la cultura de mercado al fomentar asumir riesgos, la innovación y la creatividad. De igual manera Hinkin y Schriesheim (2008) indican que este estilo de liderazgo crea un clima de confianza y colaboración, lo que facilita la adaptación a los cambios del mercado. Avolio et al. (2009) igualmente nos recuerda que este estilo puede fomentar una cultura organizacional de mercado al crear un clima de confianza, colaboración y aprendizaje. Según un estudio realizado por Khurana et al. (2019) sobre pequeñas y medianas empresas de la India, la cultura organizacional de mercado estaba fuertemente relacionado con el liderazgo transformacional. Asimismo, Dinh et al. (2020) indico que, en su estudio realizado en PYMES de Vietnam, este liderazgo se traducía en un mejor desempeño organizacional, es por ello por lo que se concluye que: H8: El estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Escandon y Hurtado (2016) sostienen que el estilo de liderazgo pasivo-evitador no presta mucha atención al desempeño y a los colaboradores. Debido a que se presume que los colaboradores son impredecibles e incontrolables y que la función de la persona que está a cargo se basa en realizar lo indispensable para sobrevivir, no realizar acciones innecesarias y ni generar conflictos, con el fin de permitir a los trabajadores realizar sus labores a conveniencia. Según Bass (2008) es la figura de autoridad quien concede las facilidades a sus miembros para que pienses y ejecuten, y su papel es suministrar las herramientas requerido para llevar a cabo sus labores, y bajo ningún concepto entrometerse en la labor del grupo, y solo interviene cuando se le es requerido. Según Coluccio et al. (2022), sostiene que el liderazgo pasivo-evitador se enfoca en la evasión 38 en la fijación de objetivos con un enfoque limitado y en dirigir a los empleados hacia los mismos, ya que no se tiene la intención de influir en los demás empleados. Alsaqqa y Akyürek (2021) afirman que la cultura organizacional de mercado se compone de conceptos relacionados al control y consistencia. Además, se descubrió que los problemas de exterior son más importantes que los del interior. El entorno externo (mercado) se considera una amenaza latente para la organización, por otro lado, la detección de amenazas, la visualización de beneficios y la identificación de ventajas competitivas son de la máxima prioridad. Cantermi y Lizote (2022) hallaron que el liderazgo pasivo-evitador posee una relación negativamente significativa frente a la cultura organizacional de mercado (rho = -0.71). H9: El estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional de mercado de las PYMES de la región Lima Metropolitana. El liderazgo transaccional, también conocido como gerencial, se basa en recompensas para lograr los objetivos planteados, donde los líderes reconocen y premian a los empleados que cumplan con las tareas encomendadas. Según Pratt (2017) este estilo de liderazgo se desempeña mejor en un ambiente organizado el cual cuente con procesos establecidos y roles definidos permitiendo así que los resultados puedan ser medidos y bien relacionados. El liderazgo transaccional se enfoca en organizar y planificar para lograr objetivos, por lo que este líder informa a cada miembro de su equipo sobre sus responsabilidades para mantener el statu quo. En este tipo de liderazgo mayormente se actúa con premios o recompensas para motivar a sus trabajadores. Según Martins (2022), este se debe aplicar en momentos en los que necesite la atención y concentración de los trabajadores y debe ser en un momento de emergencia. Según Montezzana (2023) la cultura adhocrática se encuentra en constantes cambios, se caracteriza por tomar riesgos apreciando la innovación e iniciativa existente; suele adaptarse con facilidad a los triunfos y fracasos ya que esto le permite aprender y evitar esos errores nuevamente. 39 La cultura adhocrática suele caracterizarse por no tener reglas en cuanto a comportamiento, tiene un modelo que tiende a organizarse y trabajar de acuerdo con lo propuesto comprometiendo así a cada trabajador de acuerdo no solo a sus tareas sino también en sus habilidades. El estilo adhocrático generalmente se aplica en sectores y empresas que operen por proyectos y que no tengan una estructura jerárquica, es decir, que no se cuente con figuras de autoridad directa (Gonzáles, 2018). En cuanto a esta relación se puede comentar que son un poco diferentes ya que el estilo transaccional tiene una organización más clara mientras que la cultura adhocrática es flexible y celebra más la participación de sus colaboradores en diversas actividades lo que contribuye a que se adapte más fácilmente a los cambios en el mercado. H10: El estilo de liderazgo transaccional influye significativamente en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Según Burnes (2004), entendemos que la cultura adhocrática es ideal para entornos cambiantes e inciertos, donde se requiere agilidad en la toma de decisiones y elevada capacidad de respuesta, por lo que, con relación con el liderazgo transformacional, este puede fomentar una cultura organizacional adhocrática al crear un clima de confianza, colaboración y aprendizaje (Judge y Piccolo, 2004). Igualmente, otros autores como Hinkin y Schriesheim (2008), afirman que el liderazgo transformacional puede fomentar la creatividad y la innovación en la cultura organizacional adhocrática. Asimismo, sobre evidencia empírica, Khurana et al. (2019) estudió pequeñas empresas de la India y descubrió que la cultura organizacional adhocrática estaba positivamente relacionada con el liderazgo transformacional y Dinh et al. (2020) en su investigación sobre pequeñas empresas en Vietnam reveló que el liderazgo transformacional mejora la cultura organizacional adhocrática, lo que aumenta el rendimiento de la organización. H11: El estilo de liderazgo transformacional influye significativamente en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana. Según Avolio et al. (2004), el liderazgo pasivo-evitador puede resultar difícil en el desarrollo de una cultura adhocrática debido a que no proporciona la dirección y el 40 apoyo necesarios para que los empleados sean flexibles y adaptables, adicionalmente, Hinkin y Schriesheim (2008) indican que este estilo de liderazgo puede generar un clima de desconfianza y de poca motivación, lo cual debilita la probabilidad de que los trabajadores se sientan comprometidos con una cultura adhocrática. Como en la hipótesis anterior, Khurana et al. (2019) descubrieron que la cultura adhocrática y el liderazgo pasivo-evitador tenían una relación negativa. Bass (1990), nos indica que este estilo de liderazgo puede generar un clima de desconfianza y de poca motivación, lo cual debilita la probabilidad de que los trabajadores se sientan comprometidos con una cultura adhocrática. Dinh et al. (2020) descubrió que el liderazgo pasivo-evitador impactaba negativamente a este estilo de cultura organizacional, lo que resultó en un desempeño más bajo de la organización. H12: El estilo de liderazgo pasivo-evitador influye significativamente en la cultura organizacional adhocrática de las PYMES de la región Lima Metropolitana. 41 Capítulo III: Metodología de la Investigación 3.1. Tipo y diseño de la investigación Hernández (2018) hace referencia al planeamiento o traza establecidos a fin de recabar los datos requeridos para la investigación. El presente estudio es de carácter no experimental debido a que no se manipularon las variables de estudio y de corte transversal, pues los datos serán recogidos en un solo momento al aplicar las encuestas. Asimismo, es una investigación de tipo explicativa, ya que la relación causa efecto predomina y se busca precisar las causas de una problemática (Castro et al., 2020). 3.2. Población y muestra Para obtener una mejor comprensión de cómo el liderazgo afecta la cultura organizacional de las PYMES de Lima Metropolitana, es necesario definir la población y la muestra para definir en qué grupo humano se aplicará la investigación. La selección adecuada de estas dos permitirá obtener resultados confiables y generalizables en nuestro objeto de estudio. Población objetivo El objeto a investigar serán las pequeñas y medianas empresas de Lima Metropolitana. A nivel de nación, en base al segmento empresarial, el 95.2% del total de empresas son microempresas, 4.1% son pequeñas empresas, 0.2% son medianas empresas y un 0.5% pertenecen a grandes empresas; por ende, las PYMES conforman el 4.3% de las empresas en Perú (INEI 2020). El universo a considerar serían las compañías de la región de Lima Metropolitana; por lo que, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) (2020), en el área de Lima Metropolitana existen 1 281 871 empresas activas. Y de las cuales un 5.1% son consideradas como PYME. Por lo tanto, se tiene una población conformada por 64 094 PYMES. 3.3. Método de muestreo Se optó por el método de muestreo aleatorio simple. Hernández (2020) indica que este se enfoca en extraer aleatoriamente cada uno de los elementos de una lista; las cuales serán obtenidas de 42 una población homogénea y de tamaño N con el objetivo de seleccionar n unidades. En este caso se escogerá a personal de PYMES y que vivan en la región de Lima Metropolitana. Debido esta elección, las unidades de análisis serán seleccionadas al azar, dado que todas se asemejan a los componentes de la población objetivo. Con estos resultados se podrán responder las preguntas de la hipótesis tanto general como específicas; sin embargo, se hará un estudio un poco más profundo para determinar de qué forma el estilo de liderazgo influye en la cultura de cada empresa. 3.4. Tamaño de la muestra La fórmula de población finita se usa para calcular el tamaño de la muestra y obtener resultados con menos margen de error. También nos permite medir el impacto del liderazgo en la cultura. De acuerdo con lo establecido previamente nuestra variable N tendrá el valor de 64094. De la misma forma, el porcentaje de la población que tiene el atributo deseado será de 0.50 y el porcentaje de la población que no tiene el atributo deseado será de 0.50. Y, por último, se tomará un margen de error del 5%. 43 Valores utilizados para el presente estudio: Reemplazando: n = 381.88 Aplicando la fórmula previamente presentada, se obtendrá como resultado una muestra de 382 PYMES a ser evaluadas. 3.5. Instrumentos de medición Como herramienta principal de investigación y recopilación de información se hará uso de cuestionarios los cuales serán enviados en forma virtual y también distribuidos entre miembros seleccionados a la muestra de forma presencial para facilitar la participación. Con respecto al instrumento elegido, Meneses (2016) sostiene que este es un instrumento destinado a medir fenómenos no directamente observables como actitudes, conocimientos o comportamientos a través de la recopilación sistemática de autoinformes de los participantes. El objetivo del estudio se explicará al inicio del cuestionario, seguido de preguntas sobre características de las empresas en las que los participantes trabajan al igual que de preguntas demográficas, luego presentaremos consultas que evaluarán los estilos de liderazgo en 3 sub-dimensiones (liderazgo transaccional, transformacional y pasivo-evitador). El instrumento para utilizar para medirlas será una versión adaptada del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo propuesto por Avolio y Bass (1990). En cuanto a la cultura organizacional en 4 sub-dimensiones (jerárquica, clan, de mercado y adhocrática), los cuales, a su vez, se pueden apreciar en el modelo de investigación propuesto en el anterior capítulo. Con la finalidad de medir la confiabilidad de los instrumentos, se utilizará el Alfa de Cronbach, el análisis multivariable y el coeficiente de Pearson. 44 3.6. Análisis estadísticos Para el presente estudio y para medir la cultura organizacional, nos apoyaremos de la escala de Likert, el cual implica que los participantes evalúen varias afirmaciones utilizando una escala ordinal (en este caso, del 1 al 5), asegurándose de que no asignen el mismo número a más de una afirmación. Este enfoque permite recopilar datos sobre diferentes aspectos o características sin sesgos de respuesta asociados con la repetición de números. Tabla 3: Escala de Nivel de aprobación para diferentes elementos de la Cultura Organizacional Elaboración propia Además, cada dimensión está representada por diferentes ítems, de los que se suman los valores obtenidos acorde al orden de la Tabla 4: 45 Tabla 4: Pertenencia de los ítems de Cultura Organizacional Elaboración propia La última sección del cuestionario se centrará en los estilos de liderazgo donde se presentan 36 afirmaciones, cada una relacionada con un factor clave del liderazgo. La persona encuestada deberá indicar su nivel de acuerdo con cada afirmación en una escala de Likert de 1 a 5. El objetivo de esta sección será evaluar la percepción de las personas sobre el estilo de liderazgo que perciben en sus empresas. Tabla 5: Escala de Nivel de aprobación para diferentes elementos de estilo de liderazgo Elaboración propia 46 Tabla 6: Tabla de pertenencia de los ítems de liderazgo Elaboración propia Se utilizará el programa estadístico SPSS en el cual la información que obtengamos será codificada, contada y categorizada. Al igual que las medidas de tendencia central (media aritmética, mediana y moda) a fin de establecer las características de la muestra como el género, la edad, tiempo de pertenencia en la empresa y gerencia. En cuanto al análisis de datos, se tomará como base la metodología utilizada por otros autores en investigaciones de tipo explicativo y correspondientes a líneas de investigación relacionadas al presente estudio. En la Tabla 7: Métodos de Análisis de Datos utilizados por otros autores se recopilan las distintas pruebas y estadísticos empleados: 47 Tabla 7: Métodos de Análisis de Datos utilizados por otros autores 48 Elaboración Propia Para el propósito de esta investigación se utilizarán las medidas de tendencia central para describir a la muestra. Asimismo, se realizará un análisis de regresión lineal múltiple para identificar los elementos que explican en mayor medida el impacto del liderazgo en la cultura organizacional de las PYMES de Lima Metropolitana. Con respecto a la inferencia, se empleará la prueba de Kolmogrov – Smirnov, pues según IBM (2023) esta contrasta si los datos se asemejan a la distribución teórica especificada. Finalmente, se utilizará el test de Durbin- Watson, ya que según Faster Capital (2024) este evalúa la correlación entre los residuos sucesivos y determina si el modelo podrá emplearse para realizar predicciones acertadas. 49 Capítulo IV: Conclusiones ● Comprender mejor el impacto del liderazgo en la cultura organizacional, el cual puede ayudar a complementar con la investigación previa existente, ayudando tanto a refutar o confirmar hallazgos de estudios anteriores para, de esta manera, consolidar el conocimiento ya preexistente. ● Aportar nuevo conocimiento sobre el impacto del liderazgo en la cultura organizacional, en materia de los valores, creencias y comportamientos de los trabajadores, contribuyendo así al desarrollo de teorías más completas. ● Ofrecer recomendaciones para mejorar el liderazgo en los trabajadores de PYMES de la región de Lima Metropolitana. La investigación puede ayudar a mapear las necesidades de desarrollo del liderazgo que pueden contribuir a crear líderes más eficaces en estas empresas. ● La investigación podría ayudar a los líderes de las PYMES a comprender mejor cómo su forma de liderar afecta a la cultura de sus compañías. Esto podría ayudarles a desarrollar habilidades y estrategias de liderazgo que promuevan una cultura organizacional positiva. ● Se podrá identificar que estilos de liderazgo están asociados con una cultura organizacional positiva, lo cual ayudará a los líderes a encaminar su gestión. ● Identificar los estilos de liderazgo que influyen positiva o negativamente en la cultura organizacional. 50 Capítulo V: Recomendaciones  Brindar feed-back, regular a los líderes sobre su desempeño y cómo pueden mejorar sus habilidades de liderazgo.  Desarrollar un plan de seguimiento continuo para los líderes y sus equipos de las diversas áreas de la organización.  Se recomienda en la ejecución de futuros estudios, que se puedan llevar a cabo en distintas provincias y países con el objetivo de comparar los hallazgos encontrados.  Se recomienda gestionar campañas dentro de la empresa para seguir inculcando el liderazgo eficiente para los miembros de la organización, en donde se compartan valores y objetivos.  Se recomienda realizar de manera periódica en cada PYME la aplicación de encuestas referentes a cultura organizacional y liderazgo para generar una evaluación en la evolución de las mismas.  Se sugiere generar un reporte de desempeño de manera periódica para los líderes de cada PYME con el fin de que le sirva como feedback, y pueda mejorar su liderazgo en base al estilo que utilice.  Se recomienda para futuras investigaciones realizar estudios longitudinales dado que estos permitirán observar la evolución del impacto del liderazgo en la cultura organizacional en el tiempo.  Se recomienda fomentar una cultura de aprendizaje continuo en la que los empleados tengan la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Además de promover la comunicación abierta y transparente entre todos los miembros de la organización.  Sobre la metodología, para estudios futuros se podrían usar métodos cuantitativos y cualitativos conjunta para obtener una comprensión más completa del estudio y realizar estudios longitudinales para observar cómo evoluciona el impacto del liderazgo en la cultura organizacional en el tiempo. 51 Referencias bibliográficas ● Adhocracia: cultura empresarial sin jefes. Randstad. https://www.randstad.es/contenidos360/cultura-empresarial/adhocracia-la- organizacion-sin- jefes/#:~:text=Adhocracia%3A%20cultura%20empresarial%20sin%20jefesytext=Tie mpo%20de%20lectura%3A%206%20minutos,la%20creatividad%20y%20la%20innov aci%C3%B3n. ● Alania, R., Llancari, R. (2019). Cultura organizacional y desempeño docente en la Universidad Nacional del Centro del Perú. 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