i Plan de negocios para la creación de un call center de cobranzas enfocado en desarrollar una cultura organizacional que reduzca los altos índices de rotación maximizando los niveles de productividad Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Administración por: Jesús Israel Centeno Ochoa ___________________ Katia Lourdes del Pilar Chala Paz ___________________ Richard Percy Chávez Gonzáles ___________________ Luis Robinson Zuñiga Natividad ___________________ Maestría en Administración a Tiempo Parcial Intercorp 02 Lima, 24 de septiembre de 2018 ii Esta tesis Plan de negocios para la creación de un call center de cobranzas enfocado en desarrollar una cultura organizacional que reduzca los altos índices de rotación maximizando los niveles de productividad Ha sido aprobada. .............................................................. Kety Jáuregui (Jurado) .............................................................. Luis Ramos (Jurado) .............................................................. Christian Aste (Asesor) .............................................................. Ana Reátegui (Asesor) Universidad ESAN 2018 iii A mi esposa por todo el apoyo y amor, y a mis hijos Sofía y Rafael por su amor incondicional. Jesús Israel Centeno Ochoa A dios, por haberme otorgado salud y fuerza durante este tiempo, y a mi madre, por su amor incondicional y su fortaleza. Katia Chala Paz A dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud, paciencia y sobre todo mucha fuerza para lograr mis objetivos. A mi madre Maria, por haberme apoyado en todo momento, por sus comidas en mis amanecidas, sus palabras de aliento, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, sobre todo por hacerme creer a mí mismo que cuando me propongo algo no hay nadie quien me pueda detener en cumplir mi sueño. A mi padre Jesús, por su ejemplo, por su paciencia, por su apoyo en el cuidado que mis perros mientras estudiaba, por sus consejos para no tropezar en el camino de la maestría. Richard Chávez Gonzáles A Dios, ser omnipotente que nos da salud, bienestar. A mis padres por brindarme su apoyo y alentarme para el logro de este objetivo. A mi novia por darme ánimos en todo momento y comprender el sacrificio que conlleva la maestría. A mis hermanos, que han sido un apoyo importante en este camino. Luis Zuñiga Natividad iv ÍNDICE GENERAL Capítulo I. Introducción .............................................................................................. 1 1.1. Objetivos de la tesis ......................................................................................... 6 1.2. Alcance de la Investigación ............................................................................. 6 1.3. Justificación de la Investigación ..................................................................... 7 1.4. Descripción de la metodología ........................................................................ 9 1.5. Conclusiones del capítulo .............................................................................. 10 Capítulo II. Marco Referencial ................................................................................. 11 2.1. Cultura organizacional .................................................................................. 11 2.2. Selección de personal .................................................................................... 13 2.3. Productividad ................................................................................................ 14 2.4. Relación entre cultura y la productividad ..................................................... 15 2.5. Rotación de Personal ..................................................................................... 16 2.6. Relación entre cultura organizacional y rotación de personal ....................... 18 2.7. Elementos que atraen a la persona a trabajar en un call center ..................... 19 2.8. Factores que determinan la estabilidad laboral ............................................. 19 2.9. Outsourcing ................................................................................................... 21 2.10. Definición de call center ............................................................................... 22 2.11. Buenas prácticas en los servicios de call center ........................................... 23 2.11. Prácticas de los call center en algunos países de latinoamérica.................... 25 2.12. Desarrollo de los call center en el Perú ......................................................... 28 2.12. Conclusiones del capítulo .............................................................................. 29 Capítulo III. Investigación del Sector ...................................................................... 30 3.1. Demanda y oferta del servicio de cobranzas ................................................. 30 3.2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter .......................................................... 34 3.3. Análisis PEST del mercado objetivo ............................................................. 37 3.4. Análisis del Entorno según la Matriz EFE .................................................... 45 3.5. Conclusiones del capítulo .............................................................................. 48 Capítulo IV. Investigación de Mercado del Call center .......................................... 49 4.1. Objetivos de la investigación de mercado ..................................................... 49 4.2. Metodología de la Investigación de Mercado ............................................... 49 4.2.3. Resultados de la investigación ............................................................... 52 4.3. Estimación de la demanda ............................................................................. 66 v 4.4. Conclusiones de la investigación de mercado ............................................... 68 Capítulo V. Análisis Estratégico ............................................................................... 69 5.1. Misión ............................................................................................................... 69 5.2. Visión ................................................................................................................ 69 5.3. Objetivos estratégicos ....................................................................................... 69 5.4. Estrategia del Negocio ...................................................................................... 69 5.5. Fuente generadoras de ventajas competitiva ................................................. 70 5.6. Conclusiones del capítulo .............................................................................. 74 Capítulo VI. Plan de Negocio .................................................................................... 76 6.1. Plan de Marketing ......................................................................................... 76 6.1.1. Estrategia de Segmentación ................................................................... 77 6.1.2. Estrategia de Posicionamiento ............................................................... 78 6.1.3. Estrategia de Producto ........................................................................... 79 6.1.4. Estrategia de Precios .............................................................................. 81 6.1.5. Estrategia de Distribución ...................................................................... 84 6.1.6. Estrategia de Comunicación .................................................................. 85 6.1.7. Estrategia de Personas ............................................................................ 89 6.1.8. Estrategia de Procesos ............................................................................ 90 6.1.9. Estrategia de Physical Evidence ............................................................ 91 6.1.10. Presupuesto de marketing ...................................................................... 91 6.1.11. Conclusiones del capítulo ...................................................................... 94 6.2. Plan de Operaciones ...................................................................................... 94 6.2.1. Estudio de localización .......................................................................... 95 6.2.2. Estudio de ingeniería ............................................................................ 100 6.2.3. Cadena de valor .................................................................................... 108 6.2.4. Infraestructura de las instalaciones ...................................................... 110 6.2.5. Recursos necesarios y costos de equipamiento .................................... 112 6.2.6. Conclusiones ........................................................................................ 114 6.3. Plan de Recursos Humanos ......................................................................... 114 6.3.1. Estructura organizacional ..................................................................... 116 6.3.2. Desarrollo de la Cultura Organizacional .............................................. 126 6.3.3. Procesos ............................................................................................... 130 6.3.4. Presupuesto .......................................................................................... 143 6.3.5. Conclusiones ........................................................................................ 146 vi 6.4. Plan Financiero ............................................................................................ 147 6.4.1. Capital de trabajo ................................................................................. 149 6.4.2. Estructura de Financiamiento............................................................... 152 6.4.3. Costos ................................................................................................... 154 6.4.4. Gastos ................................................................................................... 154 6.4.5. Parámetros de Evaluación .................................................................... 156 6.4.6. Resultados de la evaluación ................................................................. 157 6.4.7. Conclusiones del capitulo .................................................................... 161 Capítulo VII. Conclusiones y Recomendaciones ................................................... 162 7.1. Conclusiones ................................................................................................... 162 7.2. Recomendaciones ........................................................................................... 164 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 167 vii LISTA DE FIGURAS Figura 1. Histórico de Morosidad (1981-2017)…………………...…….……… 2 Figura 2. Evolución mensual de la actividad de servicios prestados a empresas.………………………………………………………………………… 3 Figura 3. Evolución del Stock de Provisiones (S/ MM) y cobertura cartera deteriorada............................................................................................................. 4 Figura 4. Distribución de los Servicios Ofrecidos por los call centers…….…... 5 Figura 5. Porcentaje de Rotación Mensual de Asesores Telefónicos.………..... 7 Figura 6. Porcentaje de Alcance de Meta ………………………….…………… 8 Figura 7. La meta de la selección: maximizar los aciertos.…………………….. 16 Figura 8. Colocaciones Brutas Totales del Sistema Financiero........................... 32 Figura 9. Total de créditos colocados Anualmente (millones de soles).……….. 33 Figura 10. Morosidad Anual de Créditos de consumo y tarjeta de créditos (%) 34 Figura 11. Deuda Vencida Anual (millones de soles)………..………….……... 34 Figura 12. Producto Bruto Interno (Millones de Soles).…………………….…. 40 Figura 13. Gasto Por Hogar Mensual (Soles).………………….…………..….. 41 Figura 14. Disponibilidad de Servicios.…………………………..……………. 51 Figura 15. Contac center (ubicación según región (%)).………………………. 42 Figura 16. Población por segmentos de edad en contac center (%)……………. 44 Figura 17. Población con Secundaria (%).………………………...………...…. 45 Figura 18. Cobertura de Electricidad (Hogares que disponen de alumbrado eléctrico por red pública (%).……………..………………………….……...….. 45 Figura 19. Acceso a seguro de salud (%) ………………………………..…….. 46 Figura 20. Desempleo Juvenil Urbano (%).……………………………….…… 46 Figura 21. Modelo Canvas…………...………………………...……….………. 76 Figura 22. Lienzo Estratégico de call center.…………………….……..……. 77 Figura 23. Logotipo del call center.………………………………….…………. 83 Figura 24. Ingresos estimados.…………………………………………....…….. 84 Figura 25. Estado de GyP del proyecto..………………………………...……… 85 Figura 26. Cálculo de capital de trabajo.…………………………….………….. 96 Figura 27. Proceso de gestión de cobranza.……………...………………..……. 100 Figura 28. Cadena de valor del Centro de Soluciones Telefónicas (CST).…..…. 109 viii Figura 29. Estructura Organizacional del Centro de Soluciones Telefónicas...… 116 Figura 30. Formato de evaluación.…………..………..………………………… 141 ix LISTA DE TABLAS Tabla 1. Elementos característicos del desarrollo de los call centers en países de Latinoamérica……………………………………………………………… 26 Tabla 2. Entidades Bancarias del Perú………………………………………….. 30 Tabla 3. Empresas de Cobranzas Cartera Castigada a Nivel Nacional…………. 32 Tabla 4. Benchmarking de los principales call center de cobranzas……………. 35 Tabla 5. Población por segmentos de edad 2018 (en miles)……………………. 39 Tabla 6. Matriz EFE…………………………………………………………….. 45 Tabla 7. Resumen de las respuestas de los entrevistados……………………….. 51 Tabla 8. Resumen de las respuestas del Focus Group (Grupo primario)……….. 53 Tabla 9. Resumen de las respuestas del Focus Group (Grupo secundario)….... 55 Tabla 10. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Cuál es tu grupo de edad?... 57 Tabla 11. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Cuánto tiempo tiene en su puesto de trabajo?................................................................................................. 58 Tabla 12. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Cómo se siente con respecto al horario de su trabajo?.......................................................................... 58 Tabla 13. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Cómo se siente con respecto al sueldo, incentivo y bonos que percibe en su trabajo?......................... 59 Tabla 14. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Cómo se siente con respecto a la cultura o ambiente laboral de su trabajo?......................................... 59 Tabla 15. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que su trabajo es importante dentro de la empresa?.......................................................................... 60 Tabla 16. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que su trabajo es rutinario?................................................................................................................ 60 Tabla 17. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los 61 x encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que posee las habilidades, herramientas y materiales adecuados para realizar correctamente su trabajo?.............................................................................................................. Tabla 18. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que las condiciones incómodas como el calor, frío, ruido y contaminación afectan negativamente su desempeño laboral y productividad?........................................ 61 Tabla 19. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que la comunicación entre el personal del call center influye positivamente en su motivación y por ende en su productividad?......................................................... 62 Tabla 20. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que recibir reconocimientos por su trabajo maximiza sus niveles de productividad?............. 62 Tabla 21. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que el apoyo que le brinda su jefe es fundamental para su desempeño laboral?............................... 63 Tabla 22. Distribución descriptiva y porcentual según la apreciación de los encuestados en cuanto a la siguiente interrogante: ¿Considera que el pago puntual del salario, incentivo y bonos te motiva continuar trabajando en la empresa?................................................................................................................ 63 Tabla 23. Proyección de la deuda vencida (expresada en millones de soles)…... 65 Tabla 24. Relación de bancos y tipos créditos de consumo vencidos…………... 75 Tabla 25. Análisis de fijación de Precio………………………………………… 81 Tabla 26. Desarrollo del plan de comunicación………………………………… 83 Tabla 27. Presupuesto de marketing…………………………………………….. 89 Tabla 28. Método de localización del proyecto…………………………………. 99 Tabla 29. Envío de lista de clientes para realizar la cobranza…………………... 101 Tabla 30. Recepción de lista de clientes y preparación de base de datos para cargar a los sistemas…………………………………………………………….. 102 Tabla 31. Almacenamiento en base de datos……………………………………. 102 Tabla 32. Planificar la estrategia de discado……………………………………. 103 Tabla 33. Recepción de estrategia de discado y planificación de ejecución de la 103 xi estrategia………………………………………………………………………… Tabla 34. Comunicar la planificación de la ejecución de la estrategia…………. 104 Tabla 35. Iniciar proceso de cobranza…………………………………………... 105 Tabla 36. Recibe base de personas y realiza carga base de datos los sistemas de discado de teléfonos…………………………………………………………….. 106 Tabla 37. Recibe lista de clientes que pagaron su deuda……………………….. 107 Tabla 38. Enviar lista de clientes que pagaron deuda al cliente externo………... 108 Tabla 39. Estimación de la estructura de costos de la cadena de valor…………. 109 Tabla 40. Proyección de crecimiento…………………………………………… 111 Tabla 41. Tamaño ideal para el CST……………………………………………. 111 Tabla 42. Distribución de los empleados del CST……………………………… 112 Tabla 43. Equipamiento y costo de operación………………………………….. 113 Tabla 44. Descripción del puesto del Gerente General…………………………. 117 Tabla 45. Descripción del puesto de Gerente de Administración y Finanzas….. 118 Tabla 46. Descripción del puesto del Gerente de Recursos Humanos………….. 119 Tabla 47. Descripción del puesto del Gerente de Operaciones…………………. 120 Tabla 48. Descripción del puesto del Gerente de Marketing…………………… 121 Tabla 49. Descripción del puesto del Supervisor……………………………….. 122 Tabla 50. Descripción del puesto del Asistente de Administración…………….. 122 Tabla 51. Descripción del puesto del Asistente de Recursos Humanos………… 123 Tabla 52. Descripción del puesto del Asistente de Marketing………………….. 123 Tabla 53. Descripción del puesto del Back Office……………………………… 124 Tabla 54. Descripción del puesto del Analista de Calidad……………………… 124 Tabla 55. Descripción del puesto del Analista de Información…………………. 125 Tabla 56. Descripción del puesto de los Asesores Telefónicos…………………. 125 Tabla 57. Plan de capacitación………………………………………………….. 134 Tabla 58. Beneficios del Régimen Laboral MYPE……………………………... 136 Tabla 59. Remuneraciones e Incentivos………………………………………… 137 Tabla 60. Esquema de bonificación de Asesores Telefónicos………………….. 137 Tabla 61. Presupuesto de planilla mensual de trabajadores…………….………. 143 Tabla 62. Presupuesto Implementación Espacios de descanso…………………. 144 Tabla 63. Presupuesto Gastos – Cultura……………………………………….. 144 Tabla 64. Presupuesto Capacitaciones………………………………………….. 145 xii Tabla 65. Inversión en activos tangibles………………………………………... 147 Tabla 66. Inversión en activos intangibles…………………………………….. 148 Tabla 67. Inversión capital de trabajo…………………………………………... 151 Tabla 68. Inversión Total……………………………………………………….. 152 Tabla 69. Ingresos………………………………………………………………. 153 Tabla 70. Ingresos Total por año………………………………………………... 153 Tabla 71. Costo Total Anual por Mano de Obra Directa……………………….. 154 Tabla 72. Costo Total Anual de otros costos directos…………………………... 154 Tabla 73. Gasto anual en personal administrativo………………………………. 155 Tabla 74. Gasto anual en marketing…………………………………………….. 155 Tabla 75. Gasto Anual de otros gastos administrativos………………………… 155 Tabla 76. Estado de Ganancias y Pérdidas……………………………………… 158 Tabla 77. Balance General……………………………………………………… 157 Tabla 78. Flujo de caja………………………………………………………….. 160 Tabla 79. Análisis de sensibilidad………………………………………………. 161 xiii JESÚS ISRAEL CENTENO OCHOA Ingeniero Civil egresado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con más de 9 años de experiencia manejando proyectos brindando soporte técnico y planeamiento al desarrollo de proyectos, inmobiliarios, hotelería y educación. Resultados exitosos en el desarrollo de los proyectos cumpliendo con el presupuesto asignado y el tiempo indicado, además de cumplir satisfactoriamente con la gestión de inspecciones ITSE. EXPERIENCIA PROFESIONAL Colegios peruanos S.A. Innova Schools Noviembre 2013 – Actualidad Jefe de Costos y Planeamiento de Proyectos • Desarrollo del presupuesto de construcción y ampliaciones del departamento de infraestructura. • Participación en la construcción de los colegios Innova Schools en el área de infraestructura. • Desarrollo del control de costos del área y proyecciones de presupuestos. • Tengo a mi cargo la gerencia técnica de varias ampliaciones de los colegios como coordinador de proyectos. • Líder en el desarrollo de las ingenierías de los futuros colegios, coordinando con cada especialista hasta la entrega final de cada proyecto. • Desarrollo de gestión de gestión municipal, aprobación de anteproyecto, aprobación de estudios y obtención de licencia de obra. • Desarrollo de gestión para la gestión y aprobación de Informe de Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones (ITSE) una vez terminadas las obras. Instituto Capeco Marzo 2015 – Diciembre 2017 Profesor de curso / Metrados de obra / Costos y Presupuesto & Mecánica de suelos • Dictado del curso: Metrados de obra desarrollando las competencias indicadas en el silabus. • Dictado del curso: Mecánica de Suelos, desarrollando competencias indicadas en el silabus. Inconstructora S.A.C. - Obra Beyond Hight Living Noviembre 2012 – Noviembre 2013 Jefe de Costos de Obra • Participación en la construcción del edificio de vivienda más alto del Perú, como jefe de costos teniendo a mi cargo un profesional encargado de la administración de los sub contratos. • Desarrollo del estado financiero de la obra presentado como E.R.O. (estado de resultado Operativo. • Control y seguimiento de cierres de sub-contratos de obra. • Control seguimiento y proyección de los diferentes insumos de obra Mano de Obra, Materiales, equipos y Sub Contratos. xiv Ditrenzzo - Inversiones Balboa S.A.C. Miraflores Mayo – Octubre 2012 Jefe de Oficina Técnica • Desarrolle todo el cronograma de obra para el contrato de obra. • Realización de expediente para todos los sub-contratos de obra. • Control de obra y presentación semanal de estado de obra. • Control y alimentación para la valorización de obra, como valorizaciones de sub contratistas. • Control de sub-contratos, como la cotización, cuadros comparativos, y adjudicaciones. • Desarrollo control de calidad de obra, como administración de procesos constructivos adema de desarrollar informes mensuales de calidad. • Manejo del programa ERP S10 en sus diferentes módulos como gerencia y Presupuestos. HV Contratistas S.A.C. Hotel Dazzler, Miraflores Agosto 2011-Mayo 2012 • Desarrolle todo el cronograma de obra para el contrato de obra. • Control de obra y presentación semanal de estado de obra tanto presentaciones para el cliente e interno. • Control y alimentación para la valorización de obra. • Control de sub-contratos, como la cotización, cuadros comparativos, contratos. • Desarrollo control de calidad de obra, como administración de procesos constructivos adema de desarrollar informes mensuales de calidad. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2016 - 2018 Maestría en Administración PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ (PUCP) 2014 – 2015 III Diplomatura de Especialización en Gestión de Proyectos de Construcción con enfoque PMI PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ (PUCP) 2002 - 2009 Bachiller en Ciencias e Ingeniería – Mención en Ingeniería Civil xv KATIA CHALA PAZ Bachiller en Administración y Marketing de la Universidad Científica del Sur, con más de 8 años de experiencia en empresas de servicios como retail y seguros, liderando áreas administrativas como Servicios Generales y Gestión Inmobiliaria, enfocada en lograr resultados mediante la planificación y orden en la ejecución. Nivel intermedio de inglés EXPERIENCIA PROFESIONAL Real Plaza S.R.L. Cadena de centros comerciales del Grupo Intercorp, cuenta con 19 sedes y es la número 1 del país en nivel de ventas y GLA. Coordinadora de Servicios Generales Marzo 2015 - Actualidad • Analizar y revisar presupuestos para la ejecución de proyectos de implementaciones y remodelaciones de las oficinas corporativas y de los centros comerciales a nivel nacional. • Dar seguimiento oportuno a los cronogramas de implementación y remodelaciones del corporativo y malls para asegurar la satisfacción en cuanto a tiempo y calidad. • Velar por el adecuado funcionamiento y seguridad de las oficinas corporativas y de los centros comerciales a nivel nacional. • Supervisar los trabajos de mantenimiento, limpieza y mejoras de los equipos y mobiliarios de las oficinas corporativas y administrativas de los centros comerciales a nivel nacional. • Controlar y evaluar el servicio de concesionario de alimentación de la compañía. • Controlar los gastos de compras de útiles de oficina, materiales de limpieza y cafetería. • Responsable de la administración de los servicios de telefonía móvil de la compañía, así como de la elaboración de campañas Big Family en coordinación con el proveedor de telefonía. • Supervisar y coordinar la compra de pasajes, hospedajes y traslados de ejecutivos de la compañía. • Elaborar y presentar los procedimientos internos del área. • Encargada de la negociación con proveedores locales y a nivel nacional. • Responsable de la aprobación de órdenes de compra internas en SAP. • Responsable de la elaboración y presentación del presupuesto anual del área a la alta Dirección. • Coordinar y supervisar las actividades del equipo de trabajo conformado por 3 asistentes y 4 auxiliares de oficina. xvi Coordinadora de Gestión Inmobiliaria Octubre 2013 – Febrero 2015 • Elaboración y consultor de diseño funcional del nuevo software de la compañía Advance Real Estate. • Supervisión de Pólizas de Seguros de clientes a nivel nacional. • Supervisión y control de la facturación y registro de contratos de los Centros Comerciales de Real Plaza a nivel nacional. • Elaboración de reportes de facturación y provisiones mensuales a propietarios y administradores de los de inmuebles. • Manejo de un equipo de dos asistentes encargados de la parte operativa de la facturación. • Programa de Desarrollo Gerencial (PDG) de la Universidad Corporativa Intercorp - UCIC • EDistance Learning para la gestión de centros comerciales del International Council of Shopping Centers – ICSC Analista de Gestión Inmobiliaria Febrero 2011 – Octubre 2013 • Supervisión de la facturación de los Centros Comerciales de Real Plaza a nivel nacional y de los Inmuebles de propiedad de Interseguro e Interproperties. • Supervisión y control del registro de contratos de todos los Centros Comerciales de Real Plaza. • Elaboración de reportes de facturación a propietarios de los inmuebles. • Manejo de un practicante encargado de la parte operativa de la facturación. • Elaboración y publicación del primer manual de Políticas y Procedimientos del área de Facturación. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2016 - 2018 Maestría en Administración UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SUR 2010 - 2015 Bachiller en Marketing y Administración xvii RICHARD CHÁVEZ GONZÁLES Ingeniero de Sistemas con más de 7 años de experiencia en banca, experiencia en gestión comercial realizando la estrategia y ejecución comercial para cumplir con los objetivos de ventas, gestión de riesgos elaborando estrategias de riesgos para incrementar el tamaño de clientes potenciales, establecer políticas de riesgos para controlar la morosidad de las colocaciones, gestión de cobranzas para reducir la provisiones en la cartera activa e incremento de la utilidad del banco a través del cumplimiento de meta de la cobranza en etapa castigo, cuento con experiencia liderando equipos enfocados en realizar gestión de venta y cobranza. EXPERIENCIA PROFESIONAL Banco de Crédito del Perú BCP Venta de servicio de productos financieros. Miembro de Grupo Romero, liderado por el Banco de Crédito del Perú BCP. Subgerente Adjunto de Cobranzas 2016 - Actualidad Lidero equipos de call center asociados al BCP enfocados en realizar cobranza telefónica. • En el 2017 logre contribuir con la utilidad neta del BCP en 28 Millones de soles con el recupero de la cartera castigada otorgada para su cobranza. • En el 2017 y 2018 he logrado establecer estándares de trabajo en los equipos bajo mi supervisión a través de metodologías de trabajo que contribuyo a incrementar nuestra efectividad en 20%. • A Setiembre del 2018 llevo contribuyendo con 22 millones en la utilidad neta del BCP siendo la persona del equipo de cobranza ourtsourcing quien más viene aportando a la utilidad neta. Banco Internacional del Perú - Interbank Venta de servicio de productos financieros. Miembro de Grupo Intercorp, liderado por el Banco Interbank. Pertenece al GPW desde hace 10 años. Analista Senior de Estrategia Comercial 2014 - 2016 Estuve a cargo de la gestión de cumplir con la meta de venta comercial. Mi principal función fue coordinar con la FFVV y las áreas de producto estrategias que contribuyan a cumplir con las metas de venta. • Desarrollé las estrategias para incrementar la venta digital a través de la participación en proyectos tecnológicos y mejora de procesos que permitió tener un proceso preparado para soportar la venta digital. Este proyecto logro incrementar la contribución de la venta digital en 10%. • Desarrolle pilotos que contribuyeron a encontrar las principales características más valoradas en los productos ofrecidos para desarrollar speech de venta que contribuyeran a incrementar la efectividad. Estas mejoras lograron incrementar la efectividad en 8%. xviii Analista de Estrategia de Riesgos 2012 - 2014 Forme parte de un equipo analítico que contribuía al banco a controlar los indicadores de morosidad, provisión sin dejar de generar cada mes un mayor volumen de clientes potenciales de bajo riesgo. • Logre incrementar el universo de clientes potenciales de tarjetas de crédito de 1MM a 1,3 MM, este incremento logro incrementar las ventas anuales en el 2013 en 20%. • Logre realizar pilotos que contribuyeron a generar 250 mil leads adicionales para la venta de créditos efectivos y extra cash. • Se logró modificar 12 políticas de riesgos existentes que contribuyeron a tener un mayor universo de clientes potenciales con una probabilidad de incumplimiento baja. Esta modificación contribuyo a otorgar los leads mencionados en los dos primeros puntos. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2016 - 2018 Maestria en Administración de Negocios INSTITUO PARA LA CALIDAD - PUCP 2014 - 2015 Diplomado en Lean Sigma Black belt BS ROUP 2014 - 2015 Diplomado en Gestión de Proyectos bajo el enfoque PMI UNIVERSIDAD CORPORATIVA UCIC 2013 - 2014 Diplomado en Gestión de Riesgos UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA 2007 – 2012 Ingeniería de Sistemas OTROS ESTUDIOS IDIOMAS ESAN: INGLÉS AVANZADO 2017 – 2018 xix LUIS ROBINSON ZUÑIGA NATIVIDAD Ingeniero Industrial con más de 7 años de experiencia laboral y con Especialización en Gestión de Procesos y Mejora Continua. Con habilidad analítica y de negociación con énfasis en generar eficiencia y productividad en los procesos core y de soporte de las organizaciones. Experiencia liderando proyectos, capacitando personal y clientes, realizando auditorias, tomando decisiones con amplio criterio y responsable con el cumplimiento de objetivos EXPERIENCIA PROFESIONAL CORPORACION LIFE S.A.C. Producción y comercialización de productos de cosméticos y cuidado del cabello Analista de Procesos Operacionales Setiembre 2014 - Actualidad • Implementación de Gestión de Procesos en la Empresa, con lo cual se logró estandarizar procesos, reducir los tiempos de las actividades y mitigando los errores administrativos en las transacciones mediante mecanismo de control e indicadores de gestión. • Análisis y Auditoria de los procesos Comerciales, Administrativos y Operacionales, evaluando los procedimientos, documentación, formatos y herramientas empleadas – Lográndose identificar deficiencias en las actividades mediante comités de mejora de procesos, planteándose soluciones y generando oportunidades de mejora en los procesos con impacto económico en el negocio. • Diseñar y capacitar al personal de la empresa en Metodologías que permitan a las áreas realizar diagnóstico, planteamiento de solución de problemas, implementar mecanismo de control y cuantificar la rentabilidad de la solución mediante un análisis costo-beneficio. • Liderar la ejecución de proyectos e implementación de las oportunidades de mejora identificadas, elaborando planes acción, haciendo seguimientos a las diferentes etapas de los proyectos y realizando actividades de coordinación con los dueños de procesos. GRUPO GLORIA - TRUPAL S.A. Producción y comercialización de empaques y embalajes agroindustriales e industriales. Asistente de servicio al cliente Julio 2012 – Setiembre 2013 • Implementación de Gestión de Procesos en la Empresa, con lo cual se logró estandarizar procesos, reducir los tiempos de las actividades dentro de los procesos y mitigando los errores administrativos en las transacciones mediante mecanismo de control e indicadores de gestión. • Análisis y Auditoria de los procesos Comerciales, Administrativos y Operacionales, evaluando los procedimientos, documentación, formatos y herramientas empleadas – Lográndose identificar deficiencias en las actividades mediante comités de mejora xx de procesos, planteándose soluciones y generando oportunidades de mejora en los procesos con impacto económico en el negocio. • Diseñar y capacitar al personal de la empresa en Metodologías que permitan a las áreas realizar diagnóstico, planteamiento de solución de problemas, implementar mecanismo de control y cuantificar la rentabilidad de la solución mediante un análisis costo-beneficio. • Liderar la ejecución de proyectos e implementación de las oportunidades de mejora identificadas, elaborando planes acción, haciendo seguimientos a las diferentes etapas de los proyectos y realizando actividades de coordinación con los dueños de procesos. • Seguimiento y Análisis a las mejoras en el Sistema ERP de la empresa para propuestas de automatización de actividades y digitalización de documentos. YOBEL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Producción y comercialización de productos cosméticos. Ingeniero de Diseño Junio 2010 - Junio 2012 • Diseñar los productos en función a las necesidades del Cliente, controlando que se cumplan las especificaciones para el Producto. • Establecer el diseño de cada uno de los componentes del producto según las especificaciones definidas. • Evaluar los artes del producto según los planos diseñados. • Coordinar con los proveedores la entrega de muestras de empaques según el plano establecido para proceder con las evaluaciones correspondientes según el tipo de componente. • Elaborar el informe de análisis dimensional y funcional del producto. • Coordinar la prueba piloto y verificar que la producción realizada cumpla con todas las especificaciones asignadas al Producto Terminado. • Elaborar y/o modificar documentos y registros ISO 9001 correspondientes al área de Ingeniería de Envases – Logrando la recertificación anual FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2016 - 2018 Maestría en Administración UNIVERSIDAD RICARDO PALMA 2014 - 2014 Diplomado Internacional en Gestión de Procesos UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA 2006 - 2011 Ingeniería Industria OTROS ESTUDIOS Centro de Idiomas Británico: Inglés intermedio 2011 Centro Cultural de la Lengua Portuguesa: Nivel avanzado 2014 xxi RESUMEN EJECUTIVO Grado: Maestro en Administración Título de la tesis: Plan de negocios para la creación de un call center de cobranzas enfocado en desarrollar una cultura organizacional que reduzca los altos índices de rotación maximizando los niveles de productividad Autor(es): Centeno Ochoa, Jesús Israel Chala Paz, Katia Lourdes del Pilar Chávez Gonzáles, Richard Percy Zúñiga Natividad, Luis Robinson Resumen: El presente trabajo tiene como objetivo proponer un plan de negocios de una empresa de call center de cobranzas que se caracteriza por tener bajos índices de rotación y altos niveles de productividad. Para la realización del presente plan de negocios se desarrollaron análisis de datos de fuentes secundarias y primarias que permitieron obtener las características acerca del servicio que brindan otras empresas del mismo rubro. De la investigación desarrollada en el marco conceptual se identificó la relación que existe entre la cultura y productividad en los call center, además de la relación que existe entre cultura organizacional y rotación de personal, así como la situación de los call center en otros países de la región. Por otro lado, en la investigación de sector, se identificó una oportunidad de negocio, dado que, en los estudios realizados se determinó la demanda potencial que está relacionada al crecimiento de morosidad por las colocaciones de tarjetas de xxii créditos y créditos de consumo, lo cual comprueba que la idea de negocio está bien enfocada. A través de los estudios cuantitativos se pudo validar la problemática de la rotación y la cultura organizacional en los call center de cobranzas. Así también, a través de estudios cualitativos como entrevistas, encuestas y focus group se pudo determinar o identificar los principales atributos y características que los clientes valoran al momento de contratar una empresa de call center; esto permitió identificar la brecha que existe entre lo que los clientes desean y valoran versus lo que las empresas de call center de cobranzas ofrecen. Dentro del presente plan de negocios se desarrollaron estrategias de administración y recursos humanos, marketing, operaciones que pretende eliminar la brecha que existe entre lo que los clientes desean versus lo que el mercado ofrece. En ese sentido las estrategias propuestas en recursos humanos dado que están alineadas a las referencias teóricas y a los resultados de la investigación cualitativa deberían logran reducir la rotación de personal e incrementar su productividad. Las estrategias de marketing van a contribuir a tener un ingreso moderadamente agresivo, ya que, al ser nuevos en el mercado, la propuesta plantea un precio similar a la competencia, pero con un servicio diferenciado dado que se espera que su fortaleza sea el personal capacitado, motivado con altos niveles de productividad. Las estrategias de marketing están principalmente enfocadas en posicionamiento en los decisores de los bancos en que la empresa se caracteriza por tener bajos niveles de rotación y alto nivel de productividad. Así mismo, la estrategia operativa desarrollada permite identificar los procesos críticos en ese negocio que deberán ser monitoreados y auditados para evitar fallos en estos procesos que pudieran causar insatisfacción de los clientes. Con todas las estrategias definidas se evalúan los costos y los ingresos a través de una evaluación económica la cual nos devuelve un VAN positivo, por lo que, nos indica que el presente plan de negocios es económicamente viable. Resumen elaborado por los autores. 1 Capítulo I. Introducción Al identificar la problemática en la presente investigación ha sido posible detectar que algunos call centers orientados a la gestión de cobranzas brindan servicios pocos innovadores en los cuales no se desarrolla una cultura organizacional adecuada que propicie mayores niveles de productividad y a su vez minimice la alta rotación de personal. Debido a esto, se genera la oportunidad de crear un call center dirigido hacia la recuperación de deuda vencida, con las características necesarias para reducir los índices de rotación y maximizar los niveles de productividad; por lo que, se hizo necesario diseñar el presente plan de negocios, el cual se compone de los siguientes capítulos: En el Capítulo I de introducción se presentarán los antecedentes, objetivos, alcance y justificación de la investigación; así como también, la descripción de la metodología usada (fuentes de información primaria y secundaria). En el Capítulo II se encontrará el marco referencial en el que se destaca información referente a la cultura organizacional, rotación de personal, productividad, estabilidad laboral, outsourcing, call centers y las buenas prácticas en los servicios en estas empresas. De la misma manera en el Capítulo III del presente plan se mostrará la Investigación del sector, la demanda y oferta del servicio de cobranza, el análisis de las cinco fuerzas de Porter, y el análisis del mercado objetivo, utilizando el análisis PEST. En el Capítulo IV se presentará la investigación del mercado del call centers, así como la investigación de la demanda del sector. En el Capítulo V se desarrollará el análisis estratégico, a través del planteamiento de objetivos, estrategias y la ventaja competitiva. En el Capítulo VI se expondrá el plan de negocios, a través de la presentación de los planes de marketing, operaciones, recursos humanos y el análisis financiero de la propuesta. Finalmente, en el Capítulo VII se presentará un resumen de las principales conclusiones y recomendaciones, así como la bibliografía y los anexos que sustentan el plan de negocios. 2 Antecedentes Hoy en día la morosidad en los créditos del sistema financiero está creciendo, y de acuerdo con la información publicada por la Superintendencia de Banca y Seguros del Perú (SBS) la tendencia se mantiene. Según la Asociación de Bancos del Perú, la morosidad en el mes de diciembre del 2007 llegó a 1.27% y gradualmente ha ido aumentando hasta llegar a 3.04% en el mes de diciembre del 2017. Como se observa en la Figura 1, la morosidad tiene un comportamiento cíclico, y se espera que para este año la tendencia siga incrementando. Figura 1. Histórico de Morosidad (1981-2017) Fuente: ASBANC (Asociación de Bancos del Perú) Elaboración Propia Cuando los bancos reflejan pérdidas o ganancias no realizadas que afectan el ejercicio y que pueden comprometer fondos de capital de trabajo en el próximo ejercicio, se debe realizar provisiones para cuentas de cobranza dudosa o deudas incobrables, es decir, de cierta manera dichas provisiones limitan su capacidad para prestar dinero y por lo tanto tiene un costo de oportunidad (BCR, 2011). Como se evidencia, la morosidad tiene una tendencia al alza, por lo que los bancos toman como medida preventiva la provisión de mayores fondos para cubrir sus obligaciones futuras. La morosidad bancaria se mide como la relación que se da entre los morosos y el total de operaciones realizadas; estos deudores, por lo general, son personas que piden crédito y que no cumplen con sus obligaciones de pago. En este contexto, 3 parece razonable suponer que las entidades bancarias mejorarán sus estrategias para recuperar sus colocaciones. De otro lado, en los últimos dos años, el Perú se ha mostrado como uno de los países con mayor crecimiento en el sector de call center de la región, con un 11% en 2016 y 9% en 2017, cuya facturación estaría superando los 500 millones de dólares, según Gonzáles (2018). Además, se observan estadísticas elaboradas por Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) (2018), acerca del sector servicios prestados a empresas, en la Figura 2 se puede observar una tendencia de crecimiento en este sector. Figura 2. Evolución mensual de la actividad de servicios prestados a empresas Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI (2018) Como se puede apreciar, el mercado de cobranzas se irá ampliando y el presente plan de negocios plantea la creación de un call center que contribuya a la reducción de créditos incobrables de los clientes. Los call centers son intensivos en el uso de mano de obra, y debido al perfil de quienes trabajan allí y a la intensidad de las operaciones, existe una alta rotación de personal. Debido a esta situación, se colocará especial empeño en evitar o atenuar la fuerte rotación del personal, con lo cual la productividad y logro de objetivos de los clientes debería estar por encima del promedio del mercado. En la Figura 1, correspondiente al periodo de tiempo que va desde el 2008 al 2017 se evidencia una tendencia de crecimiento en la morosidad de créditos del sistema financiero. Dichos créditos han pasado del 1.7% en 2008 a 3.07% en 2017, 4 según la Asociación de Bancos del Perú (ASBANC). En ese sentido, cada año los bancos están acumulando mayores niveles de provisión para cubrir las futuras obligaciones con sus clientes. Figura 3. Evolución del Stock de Provisiones (S/ MM) y cobertura cartera deteriorada Fuente: SBS (Información Histórica de EEFF) Elaboración: Propia Estos stocks de provisión, por ahora, son suficientes para cubrir los depósitos de los clientes como lo muestra la Figura 3, pero no garantiza que esto sea sostenible, así como se destaca la Figura 1, la tendencia de la morosidad va en aumento. Por consiguiente, los bancos deben buscar mejorar la cobranza de estas cuentas deterioradas, y tercerizar la cobranza como una estrategia válida y frecuente. También resulta preciso acotar que la cobertura que posean los bancos representa un nivel de provisión en caso de incumplimiento de sus clientes; por lo que, es de suma importancia minimizar en lo posible los efectos de la morosidad bancaria, para evitar consecuencias perjudiciales tanto para los resultados de los bancos (disminución de los ingresos por devengo de interese) como para la economía en su conjunto. Según la Figura 4, los servicios ofrecidos por los call centers están distribuidos de la siguiente manera: • Customer Service: El 28% de los servicios ofrecidos por los call centers tiene relación con customer service, siendo este es la base principal del contact 6,823 7,862 9,584 10,570 11,137 100% 105% 110% 115% 120% 125% 130% 135% - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 2013 2014 2015 2016 Junio.17 Evolución del Stock de Provisiones (S/.MM) y de la cobertura de la cartera deteriorada Provisiones SF (S/.MM) % Cobertura 5 center, es decir, a través de este servicio se da la asistencia a aquellas personas o clientes que hayan comprado sus productos, contratado sus servicios, o que usan dichos productos y servicios. • Ventas: El 26% de los servicios ofrecidos por los call centers tiene que ver con las ventas, de bienes o servicios. • BPO: El 22% de los servicios ofrecidos por los call centers está vinculado con el Business Process Outsourcing (BPO), el cual es la subcontratación de procesos de negocios o externalización de procesos de negocio. Esta herramienta representa una manera de subcontratar las funciones de procesos de negocios a través de proveedores de servicios internos o externos a una empresa. Por lo general, se aplica el BPO para lograr una reducción de costos y recursos por parte de la empresa contratante. • Cobranza: El 20% de los servicios ofrecidos por los call centers está relacionado con la gestión de cobranza. • Servicio Técnico: El 4% de los servicios ofrecidos por los call centers tiene que ver con el servicio técnico, a través del cual, los usuarios solicitan información o soporte para algún problema detectado. Figura 4. Distribución de los Servicios Ofrecidos por los call centers Fuente: Data Survey APECCO 2017 - Gestión Operativa 6 Luego de los antecedentes planteados, se considera apropiado evaluar la posibilidad de crear una empresa de call center con un enfoque de baja rotación de personal y alta productividad. 1.1. Objetivos de la tesis Objetivo general Evaluar la viabilidad económica de crear un call center de cobranza para ofrecer sus servicios al sector bancario, enfocado el desarrollo de una cultura organizacional que reduzca los niveles de rotación y maximice los niveles de productividad. Objetivos específicos a) Determinar la relación entre cultura organizacional y productividad, cultura organizacional y rotación de personal. b) Identificar cuáles son los elementos que atraen a la persona a trabajar en un call center de cobranzas. c) Identificar cuáles son los elementos que retienen al personal operativo de un call center de cobranzas. d) Determinar el público objetivo para trabajar en un call center de cobranzas. e) Identificar la mejor ubicación para creación de un call center de cobranzas. f) Determinar la estrategia comercial del servicio. g) Desarrollar un plan de operaciones y recursos humanos para organizar el call center de cobranzas, así como determinar los procesos críticos en un call center. h) Evaluar la viabilidad económica de crear un call center de cobranzas. 1.2. Alcance de la Investigación El alcance del presente plan de negocios está limitado a la evaluación de la viabilidad económica comercial de la creación de un call center de cobranzas que dará 7 servicio solo al sector financiero peruano, considerando que es factible obtener información de fuentes primarias del mercado de cobranzas. Los bancos considerados como clientes deberán formar parte de la Asociación de Bancos del Perú (requisito obligatorio). Los tipos de productos a cobrar son tarjetas de crédito (VISA Clásica, VISA Clásica Internacional, MasterCard Clásica, American Express Clásica, MasterCard Dorada, Visa Oro, Advantage MasterCard Silver, entre otras), préstamos personales con una mora de 1 hasta 120 días. El servicio se dará exclusivamente a personas naturales, por lo que, no forma parte de este plan de negocios los servicios de ventas, postventa y atención al cliente. La determinación del horizonte de proyección del presente proyecto se definió en base a las particularidades del servicio y estimaciones de la cartera morosa; obteniendo como resultado una evaluación del plan de negocios de cinco años. 1.3. Justificación de la Investigación Según el reporte de estados financieros de las empresas Volpreto y Belforte (Ver Anexo 1), las empresas de call center de cobranzas son rentables. Del mismo modo, existen otras empresas similares a estas donde se observan altos niveles de rotación como se indica en la Figura 5. Figura 5. Porcentaje de Rotación Mensual de Asesores Telefónico Fuente: BCP (2017) Los bancos están constantemente en la búsqueda y aplicación de estrategias para lograr generar mayores niveles de rentabilidad, por ello, colocan múltiples 5% 9% 33% 22% 11% 15% 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 ATENTO GSS MARTINEZ GEINCOS SERVEX KOBSA 8 productos a disposición de sus clientes y le ofrecen mayores líneas de crédito con mínimos controles de calidad crediticia, ello a su vez, incrementa el riesgo crediticio ocasionando incertidumbre en el portafolio de cuentas morosas de las entidades bancarias. Como consecuencia de esta situación, los bancos necesitan estar preparados para afrontar dicho riesgo y para mejorar la gestión de cobranza de su portafolio, por eso contratan una empresa externa para recuperar su cartera en estado de pérdida en el menor tiempo posible. Esta empresa dedicada a la cobranza (call center) se caracteriza por disponer de las herramientas necesarias para desarrollar la gestión de cobranza de manera especializada, cuenta con un personal profesional en el sector que sin duda sirve de apoyo en la administración de la recuperación del portafolio de morosidad. La creación de una nueva empresa brindará diversas propuestas de valor, entre las cuales se debe destacar como principal el canal de cobranza a través del call center. Por ejemplo, se puede visualizar en la Figura 6 el alcance de meta de empresas de call center que trabajan para el BCP realizando gestión de cobranzas, allí se demuestra que ninguna empresa que trabaja con el BCP cumple la meta de recupero, ya que, alcanzan alrededor del 85% de esta meta. Figura 6. Porcentaje de Alcance de Meta Fuente: BCP (2017) 9 Ante la problemática señalada, el presente plan de negocios se enfocará en el sector bancario peruano donde tercerizan parte de su portafolio a empresas especializadas en cobranzas. Por esta razón, se pretende aprovechar la brecha de productividad que las empresas existentes no cubren debido a los índices de rotación que tienen. Todo ello, a través de una propuesta de un call center enfocado en desarrollar una cultura organizacional que reduzca los altos índices de rotación maximizando los niveles de productividad. 1.4. Descripción de la metodología Con el objetivo de recopilar los datos necesarios para realizar la evaluación de la propuesta, será necesario recurrir a varias fuentes que proporcionarán información relevante y útil. Fuentes de información primaria • Investigación Cuantitativa Este tipo de información se obtendrá a través de cuestionarios a actuales colaboradores de call center de cobranzas de distintas empresas que operan en el Perú. Por otro lado, se utilizará información como estado de resultados de empresas existentes en el mercado para poder estimar la rentabilidad del negocio. • Investigación Cualitativa Este tipo de investigación se realizará a través de la aplicación de dos técnicas: (a) entrevista a profundidad a un experto de call centers, de forma que la selección de los entrevistados se realizará por conveniencia. También se le aplicarán entrevistas al decisor o contratante del servicio que ofrecen los call centers y (b) focus group dirigidos a dos grupos: i) personas que hayan trabajado en call center de cobranza y ii) personas sin experiencia laboral que tienen la disposición de trabajar en estas empresas de call center. Fuentes de información secundaria Las fuentes de información secundaria a recopilar serán de datos públicos de Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Asociación de Bancos del Perú (ASBANC), Asociación Peruana de Centros de Contacto (APECCO), Asociación 10 Nacional de Empresas de Cobranzas del Perú (ANECOP), Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), Tesis de ESAN Graduate School of Business y otras publicaciones. 1.5. Conclusiones del capítulo • Existe una relación significativa entre la rotación de personal y la productividad, de acuerdo a lo mencionado en las figuras 5 y 6 del presente capítulo. • En América del Sur, Perú ha sido uno de los países con mayor crecimiento en el sector de call center, cuya facturación estaría superando los 500 millones de dólares. • Con esta idea de negocio planteada, se colocará especial empeño en evitar o atenuar la fuerte rotación del personal, con lo cual la productividad y logro de objetivos de los clientes debería estar por encima del promedio del mercado. • Las entidades bancarias están constantemente buscando aplicar estrategias para lograr generar mayores niveles de rentabilidad, por ello colocan múltiples productos a disposición de sus clientes y le ofrecen mayores líneas de crédito, de esta manera se les hace necesario contratar servicios de empresas externas que sirvan de apoyo a la gestión de cobranza de la cartera morosa. 11 Capítulo II. Marco Referencial En este capítulo se desarrollarán los aspectos teóricos referentes a las variables de investigación con el propósito de identificar la relación entre estas y la importancia de la terminología en el presente plan de negocios. Por consiguiente, se detallarán elementos de la cultura organizacional, productividad, rotación de personal, estabilidad laboral, outsourcing, call center, entre otros que se muestran a continuación: 2.1. Cultura organizacional Para Robbins & Judge (2013) la cultura organizacional es: “Un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás”. Además, Ritter (2008) destacó que la cultura organizacional es: “La manera en que actúan los integrantes de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos”. De acuerdo con Schein (1985) la cultura organizacional es: “Un modelo de suposiciones básicas compartidas que el grupo aprendió mientras solucionaba sus problemas de adaptación externa y de integración interna, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerada válida y por lo tanto para ser enseñada a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”. De acuerdo con las definiciones antes descritas se puede concluir que, la cultura organizacional, es el espíritu de las organizaciones soportados por sus valores, creencias, políticas, procedimientos, lenguajes y ceremonias los cuales se aprenden y se enseñan a los nuevos integrantes como una manera correcta de pensar, actuar y sentir. Este último punto hace que las empresas se diferencien unas de otras y además que personas ajenas a las empresas las puedan diferenciar de otras. 12 De esta manera, resulta relevante destacar que es importante entender los tipos de cultura organizacional presentes en las empresas, ya que le permite a los tomadores de decisiones reconocer los comportamientos y valores por los que se rigen sus colaboradores, así como contar con la información indispensable para diseñar y aplicar mecanismos que ponen en marcha esa peculiar manera de ser de una empresa; con ello se desea establecer que el conocimiento de los tipos de cultura le permitirá, en el momento preciso, promover cualquier proceso de cambio e innovación en la empresa. Tipos de Cultura organizacional Los tipos de cultura de acuerdo con lo planteado por Cameron & Queen (1999) son: Cultura de Clan, Cultura Burocrática, Cultura Emprendedora y Cultura de Mercado. Una Cultura de Clan define a la organización como un lugar agradable para trabajar y donde las personas pueden compartir entre sí, además los líderes de estas organizaciones cumplen el rol de mentores que se centran en las necesidades de los empleados como una ruta para el alto desempeño, existe lealtad entre el colaborador y el empleador, se generan compromisos entre el trabajador y el empleador, se valora el trabajo en equipo y la toma de decisiones en consenso. La Cultura Burocrática define a la organización como un lugar estructurado y formal, donde los líderes buscan ser los mejores coordinadores y organizadores donde se establecen altos niveles de control, además se valora la jerarquía y el cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos que se deben seguir al pie de la letra. La Cultura de Mercado define a la organización como orientada a los resultados, sus líderes son muy exigentes y competitivos, por lo que, la relación entre empleado y empleador exige más de lo que se acuerda, valora mucho los resultados orientados a obtener utilidades e incentivos por cumplimiento de metas, no se le da importancia a las relaciones sociales ni se incentiva la cooperación, además que no existe lealtad por parte del trabajador y la empresa no brinda seguridad. Finalmente, en la cultura Emprendedora o Innovadora define a la organización como aquel lugar dinámico, creativo y emprendedor; donde sus líderes y colaboradores se consideran innovadores y dispuestos asumir riesgos, por lo que, se 13 valora la flexibilidad, la creatividad y se toman riesgos constantemente. Hay ausencia de poder centralizado, ausencia de cadenas de mando bien establecidas, se enfoca en la individualidad y no en el trabajo en equipo (Cameron & Queen, 1999). De acuerdo con lo mencionado, se puede concluir que el tipo de cultura que más se adecua al presente plan de negocios es una combinación de la cultura de clan y de mercado, esto debido a que se centra en las necesidades del colaborador, busca conocerlos para poder crear relaciones de confianza que generarán un compromiso por parte del empleador y del empleado, además de asegurar el cumplimiento metas y los resultados de productividad. 2.2. Selección de personal De acuerdo con Snell, S. & Bohlander, G. (2013), la selección se define como aquel proceso en el cual se elige a las mejores personas que presentan habilidades y calificaciones que cubran los requisitos solicitados por los líderes dentro de cada área, buscando cubrir los puestos existentes o los que se proyectan. En la figura 7, se muestra que el objetivo de la selección consiste en maximizar los aciertos y reducir los errores; por lo que, el costo de un tipo de error sería el gasto que se genera al contratar a un empleado que no tenga el éxito deseado y el costo por el otro tipo de error sería un costo de oportunidad perdido. Si bien el proceso de selección pertenece al área de recursos humanos, la responsabilidad también debe recaer sobre los líderes de las áreas los cuales toman la decisión final para contratación de las personas. 14 Figura 7. La meta de la selección: maximizar los aciertos Fuente: Snell, S., & Bohlander, G. (2013) 2.3. Productividad En palabras de Gutiérrez (2010) quien define el concepto de productividad como: “los resultados se obtienen de un proceso o un sistema, por lo que, incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos”. Coll y Blasco (2006) establecen la productividad como “la cantidad de producción obtenida por unidad de factores de producción usados para obtenerla”. Por su parte, Álvarez (2001) define que la productividad es “la cantidad de output por cada unidad de factor empleado”. De acuerdo con lo mencionado existen dos formas de aumentar la productividad, disminuyendo los factores consumidos, manteniendo constante la cantidad de elementos producidos. De otro modo es aumentar la cantidad de elementos producidos manteniendo constante los factores consumidos. Llevado al sector de call center de cobranzas la productividad estaría medida por la cantidad de recupero (monto cobrado) entre la cantidad de horas dedicadas a realizar dicho cobro. Por otro lado, en economía este término normalmente es usado como sinónimo de eficiencia técnica (Avellón, 2015). Productividad laboral 15 La productividad laboral es aquella que aumenta cuando la dirección de la empresa realiza una buena selección de personal y por ende se mejora el proceso productivo (Carro & González, 2012), En este sentido, la productividad tiene vínculos con el factor humano, la motivación, la satisfacción laboral, la participación, el liderazgo y cultura organizacional (Marvel, Rodríguez & Núñez, 2011). Importancia de la productividad en un call center Los recursos de las empresas son administrados por personas capaces de producir bienes y prestar servicios en forma eficiente, es por esa razón que mejorar la productividad en la organización tiene su origen en las personas (Singh, 2009). En un call center cuando se habla de productividad se refiere a que los empleados puedan atender en un corto tiempo la mayor cantidad de llamadas y que en estas se concreten con las operaciones. Por todo esto, cabe mencionar que en la empresa que se logre un nivel de productividad mayor al del promedio en el sector será más atractivo para los clientes, pero cuando en la empresa se presentan niveles de productividad inferiores al promedio se pone en riesgo tanto su competitividad y continuidad en el mercado (Romero-Buj, 2010). Para simplificar se podría indicar que, la productividad en un call center es tan importante porque se pone de manifiesto con la satisfacción laboral y contribuye al aumento de los ingresos. También es vital, ya que permite mantener y ampliar el empleo, así como mejorar la calidad de vida de los trabajadores, por lo que, el factor humano posee un rol trascendental en la mejora de las prácticas de gestión en las organizaciones (Valera & Salgado, 2010). 2.4.Relación entre cultura y la productividad Reyna, Campos & Martínez (2015) realizaron una investigación para determinar la relación entre la cultura organizacional y el desempeño de los empleados de la Panificadora Mexicana S.A de C.V., para lo cual se efectuaron encuestas, entrevistas y observación directa, donde determinaron que la cultura que tiene la empresa genera un alto desempeño que se refleja en la productividad de la organización, porque los empleados se sienten cómodos en el trabajo, lo que hace que sientan que tienen un compromiso hacia ella lo que los motiva a realizar su trabajo mejor cada día. 16 Ozuna, N. (2012) halló que cuanto mayor sea la cultura organizacional dentro de una organización mayor será productividad. Los datos de su investigación muestran que, si un colaborador de una institución tiene una alta cultura organizacional también tendrá una mayor productividad, porque su desempeño será mayor. Por lo cual, las organizaciones con una alta cultura organizacional alcanzan su cuota de productividad, a través de la alta participación, la consistencia, la adaptabilidad y la misión de sus directivos. Sin embargo, los datos arrojaron que características generales de cada colaborador como el género, edad, estado civil y estudios académicos, juegan un papel determinante en su desempeño. Salazar, Guerrero, Machado & Cañedo (2009) determinaron que la cultura organizacional es un componente importante que eleva de la productividad, debido a que una cultura con un enfoque colectivo promueve los compromisos por encima de los intereses personales, que se convierte en beneficios, además del desarrollo de una organización con una alta calidad de vida hacia el trabajo. Lo que genera una gran estabilidad social en la organización, porque las personas se sienten contentos con su trabajo y volviéndose más productivos. Se puede concluir que la cultura organizacional está relacionada con la productividad de los colaboradores. En ese sentido, los factores a considerar dentro de la cultura organizacional son: ofrecer condiciones laborales adecuadas, apoyo al crecimiento personal y profesional, justicia y reconocimiento. Dichos factores son los mínimos por tomar en cuenta dentro de las organizaciones para aumentar el deseo de permanencia de los colaboradores. 2.5. Rotación de Personal Según Flores, Abreu y Badii (2008) la rotación de personal es: “La consecuencia de ciertos factores internos o externos en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal”. Refiriéndose a los factores internos como aquellos que ocurren en la organización, dentro de ellos se puede citar a la política salarial. Por otra parte, dentro de los factores externos se ubica la situación de oferta y demanda del talento humano. En contraste, Chiavenato (2011) señala que la rotación de personal representa el flujo de entrada y salida de personal en una empresa. Incluso, la rotación de personal 17 puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos cuando surgen mayores entradas que salidas de personal o para desocupar el sistema cuando hay mayores salidas que entradas, reduciendo resultados. De acuerdo con Mondy & Noé (2005), en ocasiones la rotación escapa del control de la empresa y se presenta cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones de los empleados aumenta notablemente; justo en estos escenarios es importante fijar o establecer los motivos para que la organización pueda actuar sobre ellos. Características de la rotación de personal Según Chiavenato (2011) se definen fenómenos externos e internos que ocasiona la rotación de personal. Los cuales se describen a continuación: Fenómenos externos • Situación de la oferta y de la demanda de recursos humanos en el mercado. • Coyuntura económica. • Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. Fenómenos internos • Política salarial de la organización. • Política de prestaciones de la organización. • Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal. • Oportunidades de crecimiento profesional. • Tipo de relaciones humanas dentro de la organización. • Condiciones físicas ambientales de trabajo en la organización. • Moral del personal de la organización. • Cultura organizacional. • Política de reclutamiento y selección de recursos humanos. • Criterios y programas de capacitación de recursos humanos. • Política disciplinaria de la organización. • Criterios de evaluación del desempeño. • Grado de flexibilidad de las políticas de la organización. Precisamente la rotación de personal como elemento netamente administrativo, va de la mano con la satisfacción laboral y como consecuencia de ello a su vez con la motivación, porque cuando el empleado experimenta un alto grado de bienestar con 18 motivo de su trabajo es capaz de provocar, mantener y dirigir su conducta hacia un objetivo. 2.6.Relación entre cultura organizacional y rotación de personal Arroba et al. (2016) realizaron una investigación en la empresa DULCAFÉ S.A (Sweet&Coffee) en la ciudad de Guayaquil, donde a través de las encuestas a los trabajadores y el procesamiento de datos mediante métodos de estadística descriptiva y correlación demostraron la relación que tiene la cultura organizacional sobre la rotación de personal, donde en aquellas organizaciones que desarrollan su cultura organización los índices de rotación se reducen. Además, identificaron que aquellos puntos pertenecientes a la cultura organizacional que demuestran dicha relación son: el reconocimiento, apoyo, equidad, trabajo en equipo, autonomía, comunicación y satisfacción laboral. Según Kerr & Slocum (2005) la variación en la rotación del personal a través de la cultura organizacional se relaciona con los valores. Por lo que, los valores culturales de una organización influyen en sus estrategias de recursos humanos, incluyendo la selección, ubicación, la promoción, el desarrollo y los sistemas de recompensa. Además de que las estrategias resultan en climas psicológicos que fomentan diferentes niveles de compromiso y retención de los empleados. Batt (2002) en su investigación tomó una muestra representativa de contact centers en los Estados Unidos de Norteamérica donde evidenció menores tasas de rotación de personal en aquellas empresas o sedes donde se enfatizaban una cultura de participación del personal, la colaboración y desempeño en grupos. La cultura organizacional que cuente con valores, promueva el reconocimiento y la participación podrán motivar a que el empleado se sienta satisfecho, y esto, influirá en toda la empresa especialmente en el factor humano haciéndolo más estable. Además, cabe indicar que es fundamental que el call center de cobranzas identifique y reconozca las expectativas de cada uno de sus colaboradores, con lo cual se deberá establecer estrategias que le permitan a la dirección alinear estas a los objetivos organizacionales, en este caso, una reducción en la rotación de personal. 19 2.7.Elementos que atraen a la persona a trabajar en un call center Los elementos que atraen a una persona a trabajar en un call center son: Disponibilidad de horarios: trabajar en los call centers permiten a los asesores telefónicos disponer mejor de su tiempo, en función de establecer sus horarios de trabajo a su conveniencia, es decir, si el trabajador estudia, solo tendrá disponible tiempo para media jornada. De hecho, según Alves, Cirera & Carlos (2013) cuando las personas trabajan, anhelan estar en un ambiente de trabajo que asigne importancia al autodesarrollo en lapso de tiempo predeterminados, al esfuerzo cooperativo, a la calidad de las relaciones y a las actividades significativas, por ello, brindar ese apoyo a sus empleados representa un factor prioritario para las empresas que desean atraer a los mejores profesionales y conservarlos. Oportunidades de crecimiento: otro elemento que atrae a las personas a laborar en los call centers es el hecho de que estos ofrecen a lo largo del desarrollo de las funciones de los empleados, grandes oportunidades de crecimiento tanto profesional como personal. Sumado a ello, le permite obtener experiencia, siendo esta un beneficio relacionado con la complementariedad de las calificaciones y del conocimiento para el desarrollo de nuevas tecnologías. Con el nivel de innovaciones y con la creación de mayores conocimientos se amplían sin duda alguna, la gama de oportunidades que le ofrece la empresa al trabajador (Valencia, 2005). Por su parte, Botía & Orozco (2012) establecieron que es muy significativo saber la importancia de poseer conocimientos sobre atención al cliente, ya que ellos permitirán a los asesores telefónicos tener un contacto directo con los clientes, así de cierta manera representan a la empresa por la cual trabajan. 2.8.Factores que determinan la estabilidad laboral Según Porter & Steers (1973): “Han demostrado que la rotación está correlacionada con el nivel de satisfacción laboral y con las recompensas propias suministradas por la organización de tal manera que, los individuos altamente satisfechos, tienden a permanecer en la misma organización”. Se ha encontrado diversas investigaciones que describen factores que determinan la estabilidad laboral, los cuales se detallaran a continuación. 20 Falta de apoyo organizacional La importancia que tiene el líder dentro de la organización determina muchas veces la decisión de continuar o no. Aquellos líderes que no buscan el desarrollo del personal, son por lo general agresivos en su trato y poco considerados, crean estrés, perturban la salud y bienestar de sus trabajadores, lo cual se asocia con la intención de renunciar a la organización. (Subramanian & Shin, 2013, Contreras, et al., 2009). Condiciones laborales La calidad de vida laboral deriva de los elementos del ambiente de trabajo y se conforma por diversas variables, como: infraestructura, entorno laboral, horarios, salud y seguridad laboral (Flores & Madero, 2012). Cuando estás variables son percibidas como desfavorables por los colaboradores podría originar que quieran dejar la organización (Kaur & Pankaj, 2013). Injusticia Interpersonal Se refiere a la equidad, al respeto mutuo, la comunicación verbal y no verbal que deben proyectar los líderes para sus colaboradores opten por permanecer en una organización (Flint, Haley, & McNally, 2013). De la literatura de Flint, Haley, & McNally, (2013) se puede extrapolar que los trabajadores que no sientan un trato justo e igualitario comenzarán a aumentar sus deseos por dejar la empresa. Por otro lado, cuando los colaboradores sienten un trato justo estos aumentan su compromiso y deseo por permanecer en la empresa. Remuneración La remuneración es importante para entender la rotación del personal (Flores & Madero, 2012). Es tan relevante, porque proporciona a los empleados una recompensa tangible y directa por sus servicios, además de reconocimiento (Long, Perumal, & Ajagbe, 2012). Existe evidencia en investigaciones que sostienen que se relaciona con la intención de rotación, cuando el colaborador, por un lado, lo percibe como una recompensa injusta en relación con lo que merece por los servicios que brinda a la empresa y, por el otro, a la desigualdad remunerativa que existe entre los compañeros de posiciones y responsabilidades similares (Sherman, & Snell, 1998). 21 2.9. Outsourcing Heywood (2002) define el outsourcing como la transferencia de una función o funciones de procesos internos hacia un proveedor de servicios que promete un servicio estandarizado por un período de tiempo determinado y con un precio definido, o posiblemente limitado. Según Fluss (2005), la práctica empresarial del outsourcing ha mostrado un crecimiento en los últimos años. A los motivos tradicionales que han potenciado la tercerización, la cual permite enfocarse en el core business del negocio, reducir costos y convertir algunos costos fijos en variables, se le han añadido otros motivos que configuran un nuevo escenario de relación con los proveedores; un escenario con mayor compromiso y creatividad. Inicialmente en el outsourcing se contrataba al tercero para tareas específicas; luego de esto se evolucionó a operaciones enteras, a procesos de negocios, y de esta manera nació el business process outsourcing. De acuerdo con Grisanti (2016) el outsourcing debe ser visto como un mecanismo o medio activador para aprovechar de manera eficiente los recursos económicos con los cuales se cuenta. Uno de los mayores temores que preocupan a la gerencia a la hora de delegar uno o varios procesos internos de la compañía en manos de terceros, es cómo controlar la eficiencia de estos. Es precisamente mediante el establecimiento de índices de gestión en donde se vinculen los aspectos operativos con los financieros, como se pueden establecer controles y monitoreo continuo a las actividades. Por lo antes mencionado, se puede indicar que el outsourcing es un proceso clave para las empresas cuando se busca la simplificación y reducción de costos, ya que dejan parte de sus procesos en manos de empresas proveedoras especialistas, compartiendo y reduciendo el riesgo de este proceso, así también está sujeto a recibir garantías del servicio el cual dentro de su propia empresa no recibía antes. Todo esto ayuda a mejorar el enfoque estratégico de la organización, permitiendo a la organización dedicar todo su potencial a su core business (proceso de negocio principal) y especializarse en aquellas áreas donde posea ventajas competitivas. 22 2.10. Definición de call center Según Morris, Ancajima, Chiri, Galindo, Guido, y Mejía (2009) definen call center como: “Una oficina donde su principal labor es brindar un servicio, el cual consiste en realizar llamadas de cobranzas o ventas.” Estos call centers cuentan con herramientas para que los agentes u operadores telefónicos puedan desarrollar sus actividades. Por otro lado, un call center es un sistema de procesos informáticos que administra grandes volúmenes de llamadas entrantes o salientes a tiempo real, derivando de forma automática a los agentes especializados para atender los requerimientos (Gartner Inc, 2013). Se puede mencionar que, el call center es un sector que sigue desarrollándose a nivel de tecnología para poder brindar servicios de venta, cobranzas. Gestiona la información con lo cual pueden atender las necesidades de sus clientes los cuales esperan resultados productivos para su negocio o servicio. Los call centers o también denominados centros de llamadas son aquellas oficinas en donde un grupo de personas llamadas teleoperadores se encargan de brindar algún tipo de atención o servicio telefónico. De esta manera, según Raffo, Ráez & Quispe (2012) los centros de atención telefónica experimentaron grandes incrementos en las últimas décadas, por lo que en la actualidad trabajan o forman parte de cualquier compañía que cuente con un gran número de clientes. Para Ovalle & Forero (2015) los call centers representan la alternativa que le permite a las empresas enfocarse en el core de su negocio y delegar los procesos organizacionales de la relación empresa con el cliente. Del mismo modo, Graciosi (2014) destaca que los call centers son proveedores de servicios que contratan personas con el fin de realizar y atender las llamadas telefónicas vinculadas con proceso de atención al cliente, ventas, telemarketing, cobranzas, encuestas y otros servicios que las empresas requieran. Características del call center Los call centers se caracterizan por presentar los siguientes elementos: (a) tienen la capacidad de atender altos volúmenes de llamadas con diferentes objetivos, (b) su función principal es manejar y dar soporte a las operaciones cotidianas de la empresa, (c) representan una nueva forma de hacer negocios a distancia, (d) aprovechan la oportunidad de ofrecer sus servicios de subcontratación con el fin de 23 generar empleo y crecer económicamente y (e) presentan manejo de tareas administrativas periódicas o rutinarias, asistencia técnica, servicios de apoyo logístico, atención al consumidor o servicios de posventa (Ovalle & Forero, 2015). Con esto se puede señalar que, los call centers se enfocan en la generación de llamadas (outbound) y la recepción de llamadas (inbound) con el objetivo de lograr la adquisición y mantenimiento de clientes. De acuerdo con Muñiz (2006) los call centers aplican la integración física y funcional de un computador – teléfono, con el propósito de facilitar el intercambio de información entre una empresa, sus clientes y/o proveedores; y así funcionar como una unidad de suma importancia entre la empresa y su entorno. 2.11. Buenas prácticas en los servicios de call center Actualización constante: una vez ingresado a un call center, el empleado dispone de diversas herramientas para mejorar su desempeño, siendo la actualización constante un factor que considera como beneficioso y por ende como elemento que hace que se mantenga dentro de la empresa. Además de ello, una de las características propias de los empleados de este tipo de empresa es que deben estar siempre un paso por delante, es decir, actualizándose y aprendiendo de sus errores. De acuerdo con Graciosi (2014) un asesor telefónico debe estar recibiendo capacitaciones y actualizaciones porque constituye una instancia mediadora entre la voz anónima de un cliente que demanda atención y un sistema informático de respuestas tipificadas ante el repertorio de posibles reclamos del usuario. Aprendizajes continuos: un empleado de un call center se mantiene en su trabajo porque allí obtiene aprendizajes continuos que lo ayuda a incrementar su capacidad analítica para resolver problemas. Según Arévalo (2014) poseer nuevos conocimientos les permite a los empleados tener una estrecha relación con el cliente, creciendo e impulsándose cada día más con una serie de avances tecnológicos, sobre todo en el ámbito de la información y la comunicación. Ambiente cómodo y condiciones ambientales adecuadas: para Abrajan, Contreras & Montoya (2009) las condiciones de trabajo representan uno de los pilares más importantes en lo que a desarrollo y satisfacción laboral respecta; de hecho, cuando una persona tiene que estar entre ocho y diez horas delante de un ordenador 24 acaba por desmotivarse, fatigarse y hacer su trabajo de manera rutinaria. Por ello, cuando una persona está cómoda en su ámbito laboral proporcionará a la empresa nuevos retos y maneras de afrontarlos. De esta manera, Landy & Conte (2005) definieron a la satisfacción laboral como un producto de un buen ambiente cómodo y agradable, sumado a la actitud positiva o estado emocional que resulta de la valoración del trabajo o de la experiencia laboral. Sentido de pertenencia: trabajar en equipo para resaltar cualidades de todos los miembros y cooperar entre sí, es uno de los elementos más importantes en lo que a retención del personal se refiere, sumado a ello está el hecho de tener sentido de pertenencia, definido por Dávila & Jiménez (2014) como una relación entre la empresa y el empleado que se encuentra satisfecho y feliz por formar parte de esta, aumentando el compromiso organizacional. Reconocimiento del trabajo realizado: cuando se le es reconocido el trabajo realizado a un empleado aumenta su motivación, identificación organizacional y su bienestar en la empresa. También se logra involucrar y comprometer a los empleados hacia un cambio organizacional a través de aprendizajes tanto organizacionales como individuales (Wegge, Van Dick, Fisher, Wecking, & Moltzen, 2006). Este reconocimiento puede ser monetario o no, pero en ambos casos, el trabajador experimenta satisfacción, que lo motiva a mejorar su productividad y rendimiento en la organización. Seguro y exámenes médicos: en algunos call centers tienen como políticas o prácticas comunes, el ofrecerles exámenes y seguros médicos a sus empleados, resultando ello un factor importante a la hora de retener a sus empleados. Ello le permite a su vez mejorar el bienestar tanto físico como mental de estos. En efecto, Molano & Arévalo (2013) señalaron que es preciso vincular los dos factores clave del éxito para el verdadero desarrollo de la prevención de la salud de los empleados en las organizaciones, siendo estos: (a) la integración de la salud y seguridad en el funcionamiento de la empresa y (b) la gestión de los riesgos centrada en las situaciones de trabajo. 25 2.11. Prácticas de los call center en algunos países de latinoamérica • Uruguay En este país entró en vigencia el Decreto N° 147/012 en el cual se establecieron las condiciones y medio ambiente de trabajo en los centros de atención telefónica y telecentros, específicamente en relación al tiempo de trabajo se decretó que la jornada de los operadores tendrá un límite semanal de 39 horas por seis días de trabajo. También se detalla en dicho decreto que la jornada diaria debe ser de máximo seis horas y treinta minutos por día, incluidos el descanso intermedio de 30 minutos y 10 minutos de descanso complementario (Centro de Información Oficial, 2012). Otro aspecto a resaltar en cuanto a las prácticas efectuadas por los asesores telefónicos en los call centers en Uruguay, es que su descanso entre una jornada y otra no podrá ser inferior a 12 horas; pero en caso de que se requiera tomar otro turno de trabajo, es obligatorio tomar un descanso de cinco minutos entre la finalización de la jornada habitual y la extra (Viana, 2012). • Argentina En Argentina se ha decretado el Convenio Colectivo de Trabajo para la Actividad de Servicios de Centros de Contactos en el año 2014, actualizado al 2018, estableciendo que para mejorar las condiciones y funciones del personal se deben realizar capacitaciones prevalentemente en horarios de trabajo y deberán estar a cargo del empleador; también en dicho convenio se fijan las categorías profesionales, surgiendo: (a) personal de mantenimiento, (b) personal administrativo y (c) personal de operación. En este convenio de trabajo de igual manera se señala que para los trabajadores ubicados en las primeras dos categorías, su jornada laboral no podrá exceder de ocho horas diarias o cuarenta y ocho horas semanales. Sin embargo, para el personal de operación se dispone de una jornada de hasta 36 horas semanales como máximo. Por otra parte, se establecen como prácticas normales en los call centers en Argentina, que los empleados reciban adicionales salariales por concepto de presentismo y asistencia perfecta, puntualidad y antigüedad. Además, existe la modalidad de recibir adicionales voluntarios variables por objetivos como 26 mecanismos de incentivos y/o premios y/o sistemas de pago variable (Asociación de Trabajadores Argentinos de Centros de Contactos, 2014). • Guatemala En relación al desenvolvimiento de las actividades de los empleados en un call center en Guatemala se puede decir que entre los tipos de contratos de trabajo que pueden firmar estos se ubican: (a) contratos por tiempo indefinido, (b) contratos a plazo fijo, (c) contratos para obras determinadas. Según López (2007), los centros de llamadas se rigen por las normativas legales que sustentan las jornadas laborales en el país, como lo son la Constitución Política de la República de Guatemala, el Código de Trabajo y el Convenio 30 de la Organización Internacional del Trabajo. Así mismo establece que la jornada de trabajo en los call centers tiene una duración de diez horas diarias, cinco días a la semana, es decir, se tiene un descanso semanal de dos días; esto aumenta la jornada ordinaria en una o dos horas con base en lo dispuesto en el artículo 118 del propio Código de Trabajo. • Chile La jornada laboral chilena es de 45 horas semanales distribuidas en no más de seis ni menos de cinco días de trabajo continuo, según lo establecido en el Código del Trabajo de Chile. En este país existe el Proyecto de ley que incorpora en el Código del Trabajo el contrato de teleoperadores (2012), proyecto de ley realizado por Federación de Trabajadores de call center (FETRACALL), así como la Asociación Chilenas de empresas de call center (ACEC) para establecer criterios para las condiciones laborales de los centros de llamadas. En dicho proyecto de ley se intenta regular la situación particular de los trabajadores que presten servicios como teleoperadores. Así como también se establecen: (a) un descanso de quince minutos cada dos horas trabajadas, los que se considerarán como tiempo de trabajo efectivo, (b) la libre concurrencia de los teleoperadores a los servicios higiénicos y de aseo cada vez que lo requieran, (c) realización de exámenes médicos cada seis meses a los teleoperadores, (d) una pausa mínima de 15 segundos entre atenciones telefónicas y (e) la rotación de los trabajadores por turnos, para que ninguno preste servicios en horario nocturno más de dos semanas consecutivas. 27 • Colombia Para Robaldo (2010) en Colombia se han realizado múltiples denuncias de abuso laboral en el ámbito de los call centers, que se ha hecho necesario instar a sancionar un nuevo marco laboral para los mismos; destacando como aporte principal, el contrato indefinido para este tipo de trabajo. De esta manera, con este basamento legal, los empleadores estarán obligados a que los teleoperadores de turnos nocturnos no trabajen más de dos semanas continuas. Igualmente se busca establecer que cada dos horas el trabajador pueda tener 15 minutos de descanso y entre cada llamada telefónica unos 15 segundos antes de contestar. • México El acceso a los call centers en México según Hernández & Morales (2017) es relativamente sencillo porque los teleoperadores se incorporan a la jornada laboral una vez estos hayan aprobado pruebas de conocimientos del manejo de computadora, conocimientos básicos del programa Office y Outlook, preparatoria concluida o truncada, exámenes de tipo psicológicos, de ortografía y antidoping. De igual manera, Micheli (2012) destacó que los trabajadores de estos sitios gozan de múltiples prestaciones como prima vacacional, IMSS, o INFONAVIT, y quince días de aguinaldo. Tabla 1 Elementos característicos del desarrollo de los call centers en países de Latinoamérica País Elementos característicos Uruguay Tiempo de trabajo: 39 horas por seis días de trabajo semanal. / Jornada diaria: Máximo seis horas y treinta minutos, incluidos el descanso intermedio de 30 minutos y 10 minutos de descanso complementario. Argentina Jornada semanal: Hasta 36 horas. Guatemala Tipos de contratos de trabajo: (a) contratos por tiempo indefinido, (b) contratos a plazo fijo, (c) contratos para obras determinadas. Jornada de trabajo: Diez horas diarias, cinco días a la semana. Chile Jornada laboral chilena es de 45 horas semanales distribuidas en no más de seis ni menos de cinco días de trabajo continuo. / Una pausa mínima de 15 segundos entre atenciones telefónicas. 28 Colombia Los asesores telefónicos de turnos nocturnos no trabajen más de dos semanas continuas. / Cada dos horas el trabajador pueda tener 15 minutos de descanso y entre cada llamada telefónica unos 15 segundos antes de contestar. México Los trabajadores de los call centers gozan de múltiples prestaciones como prima vacacional, IMSS, o INFONAVIT, y quince días de aguinaldo. Fuente: Elaboración propia De esta tabla se puede extraer como un aspecto a considerar en la presente idea de negocio, el hecho de otorgar pausas o descansos entre llamadas telefónicas para que el asesor telefónico se prepare en un corto tiempo. También se destaca la importancia de trabajar bajo contrato para presentarles mayor seguridad a los empleados del call center. 2.12. Desarrollo de los call center en el Perú En el Perú desde ya hace unas décadas se han venido desarrollando grandes espacios físicos en donde se ubican servidores y trabajadores, los cuales realizan múltiples llamadas telefónicas en distintas horas del día con el firme propósito de atender solicitudes que llegan en diferentes horarios. Según León et. al (2017) uno de los factores que ha hecho posible el desarrollo de los call centers de cobranzas ha sido precisamente el liderazgo orientado a la gente a través de una adecuada supervisión. De esta manera, se puede decir que en el Perú los directivos de los call centers aplican diferentes estrategias para: (a) estimular a los colaboradores, (b) fortalecer los sentimientos de identidad y (c) despertar la atención ante los problemas o conflictos que pueden presentarse en la empresa. Por otra parte, en el Perú se ha venido implementando la creación y desarrollo de los call centers que se dedican a la gestión de cobranzas, con el fin de facilitar considerablemente la recuperación de aquellos valores prestados, a un menor costo. Todo ello convirtiendo el trabajo en equipo en un modo de gestión empresarial, la cual requiere convicción, fijación de políticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en el call center. Con el fin de desarrollar la gestión de cobranza en un call center, se hace indispensable contar con personal capacitado, es decir, que sepa escuchar, solucionar problemas y persuadir; por lo que debe poseer buenas relaciones con los clientes, con facilidad de palabra (Acosta, 2001). 29 2.12. Conclusiones del capítulo • Como se ha descrito a lo largo del capítulo, los autores concluyen que la cultura organizacional es el resultado de la conciencia colectiva que se encarga de orientar el comportamiento de las personas. • Se ha determinado que los factores que atraen a las personas a trabajar en un call center es la disponibilidad de horarios, los cuales les podría permitir desarrollar otras actividades como estudiar, pasar tiempo con su familia, etc. Otro factor que consideran importante es la oportunidad de crecimiento para el desarrollo profesional. • Se concluye que para contrarrestar la rotación de personal dentro de los call center, los trabajadores buscan: (a) el sentido de pertenencia, que se encuentra satisfecho por formar parte de la misma, (b) un ambiente cómodo y agradable para desarrollar sus actividades, (c) ser reconocidos por el trabajo realizado, esta variable puede ser económica o no, (d) capacitación constante que les permitirá afrontar los nuevos problemas que se pueden presentar. 30 Capítulo III. Investigación del Sector En el presente capítulo, describiremos el estado actual del sector de cobranza basados en la demanda, la oferta y análisis de la competencia, que son puntos importantes para identificar oportunidades de negocio en el sector de cobranza de deuda v