i UNIVERSIDAD ESAN Caso de estudio sobre el impacto potencial de las actividades de responsabilidad social corporativa en los resultados de la empresa agroindustrial Agrovision Peru SAC. Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Administración de Agronegocios por: Melissa Lizzet Puse Asalde _____________________________ Programa de Maestría en Administración de Agronegocios Promoción Lima 2021-1 Lima, 06 de marzo de 2024 ii iii Esta tesis Caso de estudio sobre el impacto potencial de las actividades de responsabilidad social corporativa en los resultados de la empresa agroindustrial Agrovision Peru SAC. ha sido aprobada. .............................................................. Enrique Santa Cruz Casasola (Jurado) .............................................................. Luis Quirós Rossi (Jurado) .............................................................. Sandor Lukacs de Pereny (Asesor) .............................................................. iv Marco Antonio Vinelli Ruiz (Asesor) Universidad Esan 2024 DEDICATORIA A mis padres, Vilma y Servando, con todo mi amor y la más profunda gratitud. Su apoyo inquebrantable y sabiduría han sido el faro que ha iluminado mi camino en este exigente viaje académico. A mis hermanas, verdaderas columnas de fortaleza y fuentes de alegría inagotable en mi vida, y a mis sobrinos, cuya inocencia y sonrisas radiantes han sido una constante fuente de luz y esperanza. Cada uno de ustedes ha jugado un papel crucial en la realización de este sueño, siendo mi inspiración y mi apoyo más sólido. Esta obra es tanto mía como suya, un testimonio del amor, la dedicación y los valores que han sembrado en mí. Gracias por ser el sostén en cada paso de este viaje. Melissa Lizzet Puse Asalde v MELISSA LIZZET PUSE ASALDE Licenciada en Comercio y Negocios Internacionales con más de 8 años de experiencia en el sector agroindustrial desde el campo hasta la industria, con sólidos conocimientos en planificación estratégica, desarrollo de presupuestos, implementación de sistemas efectivos de control de gestión y mejora continua de procesos. FORMACIÓN ACADÉMICA 2021 - 2023 • Maestría en Administración de Agronegocios - ESAN Graduate School of Business. 2020 - 2021: • Programa de Especialización en Power BI All in One - BCP Business School. • Indicadores (KPIS) para la Gestión de Procesos - Universidad ESAN. • Del Presupuesto al Tablero de Control - IAE Business School, Universidad Austral. 2018 - 2019: • Diploma de Gestión de Proyectos - Universidad ESAN. • Seminario de Habilidades Gerenciales - London Consulting Group 2010 - 2015: • Licenciada en Comercio y Negocios Internacionales – Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. vi EXPERIENCIA PROFESIONAL Agrovision Peru SAC. Empresa agroindustrial de origen estadounidense dedicada a la siembra, producción, empaque y comercialización de frutas frescas premium. Se especializa en el cultivo de arándanos, uvas, paltos y espárragos en la costa norte del Perú. Subgerente de Planificación y Control de Gestión de Operaciones Agrícolas (may. 2022 – actualidad) Responsable de la formulación e implementación de los planes estratégicos a corto y largo plazo de la organización en el ámbito agrícola, brindando el soporte y la colaboración efectiva a la Dirección de Operaciones Agrícolas. Promoviendo, la mejora continua y la innovación en los procesos, así como de la implementación de estrategias bien definidas y basadas en datos, las cuales son esenciales para garantizar el logro de los objetivos corporativos. Superintendente de Planificación y Control de Gestión de Operaciones Agrícolas (jul. 2021 - may. 2022) Encargada de liderar la planificación y ejecución de los planes agrícolas, así como, la administración y supervisión del presupuesto de la compañía, asegurando una asignación eficiente de recursos y el control presupuestal riguroso para maximizar la rentabilidad y eficiencia operativa. Adicionalmente, de supervisar el monitoreo y análisis de los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI's), proporcionando una visión clara del desempeño operativo y facilitando la toma de decisiones basada en datos. Jefe de Planificación y Control de Gestión de Operaciones Agrícolas (set. 2018 – jul. 2021) Responsable de coordinar la elaboración y actualización de los planes operativos agrícolas, garantizando su calidad y entrega oportuna. Adicionalmente, dirigir y administrar los procesos y sistemas de control de gestión agrícola, enfocándose en mantener la calidad y la oportunidad de dichos sistemas para apoyar eficazmente en la vii toma de decisiones estratégicas, siempre respetando las políticas internas y los procedimientos preestablecidos. Jefe de Costos y Presupuestos Agrícolas (set. 2017 – set. 2018) Responsable de coordinar la elaboración y actualización de los planes operativos agrícolas, garantizando su calidad y entrega oportuna. Asegurando, que el plan operativo anual se ejecute eficientemente y en alineación con las políticas internas, así como con los métodos y procedimientos establecidos por la empresa. Danper Agrícola Olmos SAC. Empresa Agroindustrial de capitales peruanos enfocada en el cultivo, producción y exportación de hortalizas finas, frutas, súper granos y productos gourmet. Analista Administración y Control de Procesos Agrícolas (ene. 2016 – ago. 2017) Encargada de gestionar de manera eficiente la administración y los procesos agrícolas, incluyendo un análisis detallado y riguroso de los costos asociados a dichos procesos, para garantizar la máxima eficacia y rentabilidad en las operaciones agrícolas. Enfocada en garantizar que estas actividades estén alineadas con el presupuesto vigente y en consonancia con las políticas, métodos y procedimientos establecidos por la empresa. Asistente Administración y Control de Procesos Agrícolas (jun. 2015 – ene. 2016) Apoyo en la gestión y supervisión de las operaciones y procesos agrícolas de la empresa. Asistiendo en la evaluación y control de los presupuestos asignados a las distintas unidades de negocio agrícolas, asegurando que se cumplan conforme a lo planificado. Así como, en la recolección y análisis de datos para la toma de decisiones y la mejora continua de las operaciones. viii INDICE GENERAL INDICE GENERAL ....................................................................................... viii RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. xi INDICE DE TABLAS ..................................................................................... xii INDICE FIGURAS ......................................................................................... xiv INTRODUCCIÓN ......................................................................................... xvii CAPÍTULO I. .................................................................................................... 1 1.1. Objetivos ............................................................................................. 1 1.1.1. Objetivo general ........................................................................ 1 1.1.2. Objetivos específicos ................................................................ 1 1.2. Alcances, justificación y contribución ................................................ 1 1.2.1. Alcances .................................................................................... 1 1.2.2. Justificación .............................................................................. 2 1.2.3. Contribución ............................................................................. 4 CAPÍTULO II. LA EMPRESA Y SU ENTORNO ........................................ 5 2.1. Agrovision Corp. ................................................................................. 5 2.2. Agrovision Peru SAC. ........................................................................ 6 2.2.1. Historia de la empresa ............................................................... 7 2.2.2. Estructura organizacional .......................................................... 9 2.3. Entorno .............................................................................................. 12 2.3.1. La industria en la que participa ............................................... 12 2.3.2. Estructura de la industria ........................................................ 16 2.3.3. Principales tendencias ............................................................. 17 CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO ........................................................... 19 3.1. Responsabilidad social corporativa (RSC) ....................................... 19 3.2. Teorías que Explican la Responsabilidad Social Corporativa .......... 19 3.3. Beneficios Esperados y Problemas ................................................... 20 3.4. Valor Social Compartido (CVS) ....................................................... 21 ix 3.5. Capital Humano ................................................................................ 22 3.6. Marca Empleador .............................................................................. 22 1.1. Vínculo entre RSC y Capital Humano .............................................. 23 3.7. Vínculo entre RSC y Marca Empleador ........................................... 24 3.8. Responsabilidad social corporativa como ventaja competitiva ........ 25 CAPÍTULO IV. EL CASO DE ESTUDIO................................................... 26 4.1. Situación problemática y dilema ....................................................... 26 4.2. Protagonista ....................................................................................... 28 4.3. Antecedentes ..................................................................................... 29 4.4. Características del sector en el que opera la empresa ....................... 30 4.5. El impacto de la incorporación de tierras de Agrovision Peru SAC. 32 4.5.1. Impacto Económico ................................................................ 32 4.5.2. Impacto Social ........................................................................ 34 4.5.3. Impacto Ambiental .................................................................. 36 4.5.4. Impacto en Infraestructura ...................................................... 37 4.5.5. Impacto en la Comunidad Local ............................................. 38 4.6. Decisiones iniciales y situación actual .............................................. 41 4.6.1. Decisiones Iniciales de Agrovision Peru SAC. ....................... 41 4.6.2. Situación Actual de Agrovision Peru SAC ............................. 49 CAPÍTULO V. LAS NOTAS DE ENSEÑANZA ........................................ 57 5.1. Resumen del caso .............................................................................. 57 5.2. Objetivos de aprendizaje ................................................................... 57 5.3. Metodología de investigación ........................................................... 58 5.4. Palabras clave .................................................................................... 59 5.5. Preguntas asignadas .......................................................................... 59 5.6. Material adicional ............................................................................. 59 5.7. Lecturas sugeridas para los alumnos ................................................. 60 5.8. Plan de enseñanza y tiempo .............................................................. 60 5.9. Análisis de las preguntas asignadas .................................................. 63 x 5.10. Aprendizajes clave ............................................................................ 69 5.11. Postscript ........................................................................................... 71 5.12. Resultados obtenidos ........................................................................ 83 CAPÍTULO VI. ANEXOS ........................................................................... 89 CAPÍTULO VII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................ 101 xi RESUMEN EJECUTIVO El presente caso de estudio explora la integración de prácticas de responsabilidad social corporativa (RSC) en la estrategia de Agrovision Peru SAC., una empresa agroexportadora líder en el Perú, desde su fundación en 2014. En relación con el objetivo general indicado en el capítulo I se elabora un caso de estudio sobre el impacto potencial de las actividades de RSC en los resultados de la empresa, con objetivos específicos que incluyen examinar la implementación de estrategias de RSC para mejorar la productividad y eficiencia, fomentando el desarrollo comunitario. Metodológicamente, el caso se basa en un análisis cualitativo y cuantitativo de las actividades de RSC de Agrovision Peru SAC., utilizando herramientas teóricas de liderazgo organizacional, ética empresarial y desarrollo del capital humano. Se llevaron a cabo entrevistas, análisis de documentos y estudios de campo para recopilar datos sobre las estrategias de RSC de la empresa, su ejecución y los impactos observados. Las conclusiones revelan que las prácticas de RSC de Agrovision Peru SAC. han sido fundamentales en su posicionamiento como líder del mercado agroexportador de frutas frescas, alineando sus operaciones con los principios de desarrollo sostenible. Estas prácticas han permitido a la empresa enfrentar desafíos como la escasez de mano de obra calificada y la necesidad de mejorar la percepción del empleo formal, mediante la implementación de un sistema de pago por rendimiento, el desarrollo de una marca empleadora, la formación de un equipo de relaciones comunitarias y la creación de una escuela corporativa para capacitación. Como resultado, Agrovision Peru SAC. ha logrado dinamizar económicamente la Región Lambayeque, creando miles de empleos formales, mejorando la infraestructura local y adoptando prácticas agrícolas sostenibles, lo que ha mejorado la calidad de vida de las comunidades locales y reforzado la importancia de la RSC en la construcción de un negocio sostenible y responsable. Este caso se propone como un recurso pedagógico esencial para fomentar el análisis y la comprensión de la RSC y su impacto en el éxito empresarial. xii INDICE DE TABLAS Tabla 1. Participación por sector de las exportaciones peruanas (2022) ................. 13 Tabla 2. Número de empleos generados según sectores (2022) ................................ 15 Tabla 3. Empresas del Proyecto Especial Olmos Tinajones ..................................... 17 Tabla 4. Principales tendencias en el sector agroexportador ................................... 18 Tabla 5. Conceptos clave del Valor Social Compartido ............................................ 21 Tabla 6. Top 10 de las principales agroexportadoras del Perú (2022) ..................... 33 Tabla 7. Top 10 de las principales agroexportadoras de la Región Lambayeque (2022) ................................................................................................................................. 34 Tabla 8. Crecimiento Anual de la PEA formal agrícola en la Región Lambayeque (2017 – 2022) ..................................................................................................................... 34 Tabla 9. Empleabilidad anual de Agrovision Peru SAC. en la PEA formal (2017 - 2022) .................................................................................................................................. 36 Tabla 10. Variación 2022/2021 tCO2eq Agrovision Peru SAC. ............................... 36 Tabla 11. Programas de gestión social y relaciones comunitarias ........................... 39 Tabla 12. Evolución anual por tipo de pago.............................................................. 43 Tabla 13. Servicios evaluados en encuesta interna sobre las percepciones de Agrovision .......................................................................................................................... 52 Tabla 14. Ranking de las empresas consideradas como la mejor para trabajar 2022 vs 2021 ............................................................................................................................... 55 xiii Tabla 15. Atributos evaluados en encuesta externa sobre las percepciones de Agrovision .......................................................................................................................... 56 Tabla 16. Aprendizajes clave del caso de estudio ...................................................... 70 xiv INDICE FIGURAS Figura 1. Línea del tiempo de Agrovision Peru SAC. .................................................. 9 Figura 2. Exportaciones según principales departamentos (US$ millones) .............. 14 Figura 3. Ranking de productos peruanos en el mundo............................................. 31 Figura 4. Exportaciones anuales por sector (2017 – 2022)....................................... 33 Figura 5. Participación de la PEA por sector en la región Lambayeque (2022) ...... 35 Figura 6. Transformación de tierras en el Proyecto Especial Olmos Tinajones ....... 37 Figura 7. Habilitación de caminos comunales en el distrito de Olmos ..................... 38 Figura 8. Flyer de beneficios laborales ..................................................................... 42 Figura 9. Atributos de la marca empleador Agrovision ............................................ 45 Figura 10. Modelo escuela corporativa Agrovision .................................................. 47 Figura 11. Caminos actualmente habilitados para el traslado de los colaboradores ............................................................................................................................................ 48 Figura 12. Resultados de la encuesta interna sobre las percepciones de la empresa campaña 2022 (1) .............................................................................................................. 50 Figura 13. Resultados de la encuesta interna sobre las percepciones de la empresa campaña 2022 (2) .............................................................................................................. 51 Figura 14. Encuesta externa campo sobre las percepciones de la empresa Agrovision Peru SAC. ........................................................................................................ 54 Figura 15. Etapas del proceso de implementación de actividades de RSC ............... 71 xv Figura 16. Estructura organizacional del área de Relaciones Comunitarias Agrovision .......................................................................................................................... 75 Figura 17. Estructura organizacional del área de Gestión Humana Agrovision ...... 76 Figura 18. Acciones emprendidas durante la etapa de ejecución del plan ............... 77 Figura 19. Clasificación de respuestas de la encuesta interna de la marca empleador Agrovision .......................................................................................................................... 81 Figura 20. Crecimiento anual de Agrovision Peru SAC. en hectáreas sembradas (2016 - 2022) ...................................................................................................................... 84 Figura 21. Crecimiento anual de Agrovision Peru SAC. en generación de empleo (2017 - 2022) ...................................................................................................................... 85 Figura 22. Volúmenes exportados en TM (2017 - 2022) ........................................... 86 Figura 23. Facturación anual de Agrovision Peru SAC. en millones de US$ (2018 - 2022) .................................................................................................................................. 86 Figura 24. Nivel de percepción interna de la marca empleador Agrovision (2020 - 2022) .................................................................................................................................. 87 Figura 25. Nivel de percepción externa de la marca empleador Agrovision (2020 - 2022) .................................................................................................................................. 88 xvi AGRADECIMIENTO A nuestro Padre Celestial, que es bondadoso sin medida, me ha guiado y ayudado en todo momento, permitiéndome alcanzar este logro. Extiendo mi más profundo agradecimiento a la empresa Agrovision Peru SAC. por su apoyo inquebrantable y confianza en mi trabajo, así como por su respaldo en el desarrollo de esta tesis, facilitando siempre los recursos necesarios para llevar a cabo todas las actividades propuestas en este proceso de investigación. Finalmente, expreso mi sincera gratitud a mi universidad, ESAN, por brindarme los recursos necesarios para completar mis estudios. La adaptabilidad y esfuerzo de la universidad frente a los cambios globales en la educación han sido fundamentales en mi desarrollo académico y profesional. Melissa Lizzet Puse Asalde xvii INTRODUCCIÓN Las actividades de responsabilidad social corporativa (RSC) son reconocidas cada vez más como un elemento crucial para el éxito y la sostenibilidad de las empresas en el ámbito global. Según Kotler y Lee (2005), la RSC es una estrategia empresarial que proporciona una base para la reputación corporativa y el compromiso a largo plazo con el bienestar de la comunidad, lo que puede conducir a una ventaja competitiva significativa. En el dinámico sector agroexportador, donde Agrovision Peru SAC. se ha establecido como un jugador prominente, la competencia por recursos calificados y la necesidad de integración con las comunidades locales exige una implementación efectiva de la RSC. En este contexto, operando en el dinámico sector agroexportador peruano, enfrenta un mercado caracterizado por una intensa competencia y una constante demanda de mano de obra especializada. Dada la naturaleza competitiva de este sector, Agrovision Peru SAC. se encuentra en la necesidad de desarrollar e implementar estrategias efectivas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para lograr una sinergia efectiva con sus zonas de influencia. En este entorno, la RSC se convierte en un componente crucial para el éxito empresarial. No se trata solo de una cuestión de cumplimiento ético, sino de una estrategia integral que potencia la relación de la empresa con la comunidad y mejora su posición en el mercado. La implementación efectiva de actividades de RSC permite a Agrovision Peru SAC. no solo abordar las expectativas sociales y ambientales, sino también fortalecer su competitividad y sostenibilidad a largo plazo. Este estudio explora en profundidad los factores que impulsan la implementación de actividades de RSC en las empresas, destacando la importancia de dichas actividades y los desafíos asociados a ellas. Se analiza la creación de un sistema de pago por rendimiento que busca recompensar el mérito y la eficiencia, y cómo este sistema se integra con otras iniciativas, como el desarrollo de la marca empleadora y la formación de la escuela corporativa, que juntas buscan fortalecer la relación de la empresa con su capital humano y las comunidades locales. Además, se evalúan xviii proyectos de alto impacto que han resultado en mejoras tangibles tanto para la empresa como para su entorno, reflejando un compromiso genuino con la creación de valor compartido. Finalmente y en relación al objetivo general de elaborar un caso de estudio sobre el impacto potencial de las actividades de responsabilidad social corporativa en los resultados de Agrovision Peru SAC., así como los objetivos específicos delineados en el Capítulo I, el objetivo final de esta tesis es analizar de manera integral cómo la implementación efectiva de iniciativas de responsabilidad social corporativa puede influir positivamente en la rentabilidad, reputación y sostenibilidad a largo plazo de la empresa, identificando las áreas clave de impacto y proporcionando recomendaciones prácticas para maximizar los beneficios tanto para la empresa como para la comunidad en la que opera. 1 CAPÍTULO I. 1.1. Objetivos 1.1.1. Objetivo general Elaborar un caso de estudio sobre el impacto potencial de las actividades de responsabilidad social corporativa en los resultados de la empresa agroindustrial Agrovision Peru SAC. 1.1.2. Objetivos específicos • Identificar al protagonista del caso de estudio. • Establecer y formular el dilema y las opciones de decisión que puede tomar el protagonista. • Describir a la empresa agroindustrial Agrovision Peru SAC. y su zona de influencia. • Identificar las características del mercado en el que la empresa desarrolla sus operaciones. • Elaborar las notas de enseñanza destacando los objetivos de enseñanza, preguntas a resolver por los alumnos y posibles soluciones al caso de estudio. • Incluir las lecturas de apoyo teórico para el análisis del caso. • Realizar el plan de enseñanza, organización del tiempo y enfatizar los aprendizajes clave vinculados al caso. 1.2. Alcances, justificación y contribución 1.2.1. Alcances Alcance geográfico El presente caso de estudio se enfoca en la empresa agroindustrial Agrovision Peru SAC. se circunscribe geográficamente en el norte de Perú, en la región Lambayeque. 2 Alcance temporal El caso de estudio se elabora con información disponible en contexto real de la empresa agroindustrial Agrovision Peru SAC. desde el año 2014 al 2022. 1.2.2. Justificación Los accionistas de Agrovision Peru SAC. identificaron el segmento frutas frescas como nicho de mercado y apostaron e invirtieron en ello, vieron en Perú un país con alto potencial para el desarrollo de su proyecto agrícola por sus condiciones climatológicas y factibilidad para la instalación de diferentes cultivos. Por lo que, en 2014, iniciaron la adquisición de tierras en El Proyecto Especial Olmos Tinajones (PEOT), con la visión de convertirse en una de las agroexportadoras con mayor y rápido crecimiento en el sector agroexportador. Para la elaboración de su proyecto de producción y exportación de frutas frescas de calidad superior, la empresa buscó partir con personal altamente cualificado que contara con años de experiencia trabajando en el rubro. Siendo este el escenario, en 2015 se contrata como director del proyecto al Sr. Juan José Gal'Lino Vargas, ex CEO de Camposol, el principal exportador agrícola del Perú. El Sr. Gal'Lino contaba a esa fecha con más de 20 años de experiencia en el sector agroindustrial, además de haber desempeñado diversas funciones gremiales y privadas como: a) presidente de la Asociación de Agricultores Propietarios de Tierras de Chavimochic (APTCH) b) director del Proyecto Especial Chavimochic, c) presidente del Instituto Peruano de Espárragos y Hortalizas (IPEH) d) director de Pro Hass, e) director de Frío Aéreo y f) director de la Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú (AGAP), además de asesorar a algunas empresas privadas. De los diferentes planes de negocio que la empresa solicitó a diversos expertos del sector para tomar la decisión de qué cultivo instalar, el común denominador entre todos era la alta demanda de mano obra. Ante esta recomendación, el director de la empresa afrontaba retos más allá de contar con los recursos económicos suficientes. El 3 problema medular era poder contar con el recurso humano suficiente y capacitado para el desarrollo de las actividades del proyecto. Para el 2016 la empresa ya contaba con 1,000 hectáreas en un lugar donde previamente nunca hubo antes ningún tipo de desarrollo agrícola. Asimismo, el proyecto afrontaba la limitante de una masa laboral no desarrollada como anteriormente subrayamos. En otras palabras, había que comenzar de cero, no solo el desarrollo agrícola sino también el desarrollo humano. Para ello, era necesario que Agrovision Peru SAC. sea hábil en la comunicación efectiva para atraer candidatos, establezca relaciones sólidas y comprenda sus necesidades, actuando de manera proactiva para anticipar las necesidades de contratación. Cabe mencionar, además, que la problemática sobre la falta de recurso humano era compartida por otras empresas del giro que habían puesto su mira en la misma área geográfica. Y es que, al ser el Olmos un proyecto de gran envergadura, diferentes empresas competirían por la escasa mano de obra, especialmente en las temporadas pico que van de setiembre a noviembre. En específico, el caso de Agrovision Peru SAC., la empresa proyectaba que, de lograr la envergadura proyectada, requeriría más de 15,000 colaboradores (ver anexo 1). En simple asegurar la mano de obra era un factor clave para el éxito de la empresa. No obstante, en ese contexto es necesario señalar que, según datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el empleo informal en la región Lambayeque para el 2016 era superior al 70% lo que se traducía en menos de 30% de la población económicamente activa (PEA) dispuesta a laborar en una empresa formal (ver anexo 2), percibiendo el trabajo formal como restrictivo o menos atractivo. Por ende, era fundamental llegar a la población ofreciéndole no sólo empleo formal sino brindándoles pago justo y puntual, bonos por rendimiento, condiciones laborales seguras, beneficios de salud, transporte gratuito, el mejor trato, buen clima laboral, sorteos y reconocimientos por campaña. Para impactar positivamente en la comunidad, era crucial informar y sensibilizar a las personas sobre cómo nuestras actividades podrían beneficiarlas directamente. 4 Basándose en experiencias previas de proyectos de inversión afectados por una gestión ineficaz con sus zonas de influencia, era prioritario crear un plan de trabajo para prevenir tales problemas. En este escenario, el presente estudio se enfoca en medir el impacto de las actividades de responsabilidad social en los resultados de Agrovision Peru SAC. Se pretende no solo evaluar la influencia de estas acciones en términos de rentabilidad y competitividad empresarial, sino también en el desarrollo socioeconómico de la comunidad local. 1.2.3. Contribución Contribución académica Se pretende que el resultado del caso de estudio se difunda gratuitamente y con un impulso de las áreas académicas y de investigación de la Maestría de Administración de Agronegocios de la universidad ESAN. Puesto que, el crecimiento económico exige más alimentos, expandiendo la frontera agrícola nacional, por lo que es vital que los futuros profesionales agroindustriales comprendan el equilibrio entre la rentabilidad y la responsabilidad social, un desafío clave para muchas empresas. Dado este escenario, el desarrollo del caso de estudio busca conocer, analizar y entender el impacto potencial de las actividades de responsabilidad social corporativa en los resultados de una empresa agroindustrial. Identificar los desafíos, dimensionar los retos y analizar las lecciones aprendidas de la empresa Agrovision Peru SAC. es lo que el presente documento examina a fin de fomentar la discusión de potenciales soluciones que no solo beneficien al propósito organizacional sino a la comunidad en su conjunto, sea esta del área de influencia o externa. 5 CAPÍTULO II. LA EMPRESA Y SU ENTORNO Este capítulo ofrece una visión completa de la empresa. Comienza con una descripción detallada de la corporación, destacando sus principales características y su identidad corporativa. A continuación, se explora la historia y estructura organizacional de Agrovision Peru SAC., proporcionando una comprensión profunda de su desarrollo y configuración actual. Finalmente, se analiza el entorno operativo de la empresa, examinando las dinámicas de mercado y factores externos que influyen en sus estrategias y posicionamiento en el sector agroexportador. 2.1. Agrovision Corp. Agrovision, una corporación estadounidense mundialmente conocida por ser líder en la producción de arándanos de alta calidad. El éxito de la corporación es impulsado por una expansión estratégica de sus operaciones globales, con desarrollos agrícolas en Perú, México y Marruecos, y plataformas comerciales en ciudades como Los Ángeles y Filadelfia en Estados Unidos; Shanghái en China, Londres en Inglaterra y Breda en Holanda. El éxito de Agrovision Corp. se fundamenta en sus operaciones globales integradas (ver anexo 3). En Perú, su proyecto en Olmos, región de Lambayeque, con 3,600 hectáreas, capitaliza los beneficios de un invernadero natural en la costa norte del Perú, lo que permite una temporada de producción extendida de arándanos de más de 7 meses, desde junio hasta enero, abasteciendo la demanda de Europa, Asia y USA. Además, diversifica su cartera con productos como uvas, espárragos y paltas. Por otro lado, en México, en Techaluta de Montenegro, Jalisco, con 79 hectáreas de cultivos de arándanos, frambuesas y moras, con una producción que va de enero a mayo, destinada al mercado de USA., Agrovision México se propone un nuevo desafío con la expansión de sus operaciones en Estipac y San Isidro Mazatepec, ambos en Jalisco, reconocido como uno de los principales productores de berries en México y el número uno en la producción de frambuesas. Y finalmente, el desarrollo agrícola en Marruecos, ubicado en Agadir, ciudad de la costa del Atlántico en el sur de Marruecos, con 114 hectáreas en producción de cultivos de arándanos y frambuesas, 6 con una producción similar a la de México que va desde enero a mayo, destinada a cubrir la demanda del mercado europeo. Sus desarrollos agrícolas en Perú, México y Marruecos se encuentran estratégicamente ubicados asegurando a sus clientes productos de alta calidad durante los 12 meses del año, siendo Perú la base de este éxito. En relación con México y Marruecos, es importante precisar que, de acuerdo con los objetivos propuestos, se espera en un mediano plazo la expansión de sus operaciones aportando de manera significativa a la rentabilidad de sus operaciones como se ha planteado desde el corporativo. En su visión de futuro, la corporación está expandiendo estratégicamente su presencia con operaciones en curso en China e India, como parte de su “Plan de Desarrollo”, destinado a consolidar su crecimiento internacional y a fortalecer su capacidad de satisfacer la demanda durante todo el año en los principales mercados globales. Finalmente, es importante resaltar que en la campaña 2022, la corporación comercializó un total de 36 millones de kilogramos de productos, con ventas de 262.7 millones de dólares, logrando una tasa promedio de crecimiento anual del 64% con respecto a la campaña 2021. 2.2. Agrovision Peru SAC. Agrovision Peru SAC. inicia sus operaciones en la costa norte Perú en el año 2014 y, hasta la fecha, ha expandido sus actividades hasta alcanzar 3,600 hectáreas entre los cultivos de arándanos, uva, palta y espárragos. La estructura operacional consta de cuatro fundos: Lote C5, Lote C6, Lote A9 y Lote B1, además de dos plantas de empaque, todas situadas dentro del Proyecto Especial Olmos Tinajones. En el año 2022, la firma se estableció como el tercer mayor productor de arándanos en el país, representando un 10% de la cuota del mercado nacional (ver anexo 4). Este logro no solo demuestra su creciente influencia en el sector de arándanos sino que también la posiciona como el principal agroexportador de la Región Lambayeque, marcando un hito importante en su trayectoria de crecimiento y consolidación en el mercado agrícola peruano. 7 2.2.1. Historia de la empresa Un grupo de inversionistas norteamericanos, encabezados por Steve Magami vieron en el Perú una gran oportunidad de inversión por sus condiciones climatológicas y factibilidad para la instalación de diferentes cultivos y deciden en el año 2012 constituir Agrovision Corp. en Estados Unidos con el fin de iniciar inversiones agrícolas en el Perú. Mientras tanto, un año atrás, en el 2011, se llevaba a cabo la primera subasta de tierras del Proyecto Especial Olmos Tinajones (PEOT) en el distrito de Olmos, ubicado en la provincia y región de Lambayeque. La subasta, que venía respaldada por el éxito obtenido hasta ese momento del proyecto Chavimochic en La Libertad, no tuvo el éxito esperado y estuvo a punto de fracasar si no fuera porque el propio operador decide adquirir a nombre del mismo proyecto las tierras no colocadas en la licitación para asegurar la continuidad del proyecto y de sus operaciones. Es así como en el año 2014 Agrovision Peru SAC. adquiere en el PEOT un primer lote de 1,000 hectáreas denominado Lote C6. Aunque contaba con las tierras necesarias, reconocía la importancia de fortalecer sus fundamentos comerciales para el futuro desarrollo. Después de considerar diversas alternativas, decide asociarse mediante un joint venture con la empresa Frutera San Fernando de Chile. Esta asociación implicaba aportar 500 de las 1,000 hectáreas adquiridas a una nueva empresa denominada Frusan Agro, sembrando ese mismo año 300 hectáreas de cultivo de arándanos y uvas de mesa. Un joint venture es una asociación comercial en la cual dos o más empresas colaboran para llevar a cabo un proyecto específico, compartiendo recursos, riesgos, ganancias y control sobre la operación conjunta. Dos años más tarde, en el 2016 Agrovision Peru SAC., conociendo el potencial del negocio y al tener cubiertas sus variables de gestión agrícola y comercial, decide acelerar su crecimiento. Esta decisión cuenta con el respaldo de sus accionistas, que consideraban que el equipo ya era lo suficientemente sólido para crecer. En ese momento, el socio estratégico de Chile decide ser más conservador y no seguir creciendo hasta tener resultados propios tangibles, por lo que en ese mismo año 8 Agrovision Peru SAC. decide adquirir un nuevo lote de 1,000 hectáreas para su propio crecimiento denominado Lote C5 que además era vecino al Lote C6. Es en el Lote C5 donde Agrovision Peru SAC. despliega sus recursos económicos sembrando en un primer momento espárragos y arándanos, un año después, siendo 2017 se concretó la primera cosecha de estos cultivos, esto de la mano con la construcción de su primera planta de empaque de arándanos y con ello marcaron un hito en su historia, la primera exportación de arándano a Estados Unidos. Continuando con la expansión agrícola en el 2018 incluyeron los cultivos de uva de mesa y palta en su cartera de productos y en el 2019 la construcción de la planta de empaque de espárragos. Las decisiones se iban ajustando conforme al éxito financiero de cada cultivo. Es así como, en el año 2020 prácticamente se terminan de sembrar las 1,500 hectáreas de Agrovision Peru SAC. en el PEOT (1,000 en el Lote C5 y 500 en el Lote C6) y la empresa ve la necesidad de adquirir un lote adicional por lo cual adquiere el Lote A9 en el mismo año. Dada la dimensión adquirida por la empresa, en ese mismo año se decide expandir al doble de capacidad la planta de empaque de arándano y habilitar las líneas de empaque de uva y palta para evitar depender de terceros para el embalaje de sus productos. Para el 2021, como resultado de la campaña de cosecha 2020, Agrovision Peru SAC. fue reconocida como parte del top 10 de mayores empresas agroexportadoras del Perú. Ascendiendo 14 posiciones respecto a la campaña del 2019 pasando del puesto 23 al puesto 9, con un crecimiento del +68,15% en el último año. Es importante destacar la creación de puestos de trabajo formales que genera el sector. En el 2022 la empresa. generó más de 15 mil puestos de trabajo, las oportunidades de empleo incluyen también beneficios de crecimiento empresarial, ya que integra a los emprendedores de sus comunidades como parte de sus proveedores, reflejando un modelo de negocio alineado con el concepto de valor compartido, articulado por Porter y Kramer (2006; 2011). Este enfoque enfatiza la creación de valor económico de manera que simultáneamente se generen beneficios sociales, 9 redefiniendo la productividad en las cadenas de valor y potenciando el desarrollo de las comunidades locales. Este mismo año se cerraron negociaciones en el PEOT para la adquisición de 1,100 hectáreas, lo que permitió adjudicar el Lote B1, B2a y B2b, consolidándose en la región Lambayeque con 3,600 hectáreas agrícolas (ver anexo 5). Fuente: Agrovision Peru SAC., Elaboración propia Finalmente, Agrovision Peru SAC. apuesta por trabajar bajo un enfoque de agricultura sostenible, con el cual que busca que su producción no solo satisfaga a las generaciones presentes, sino también a las futuras. Esto lo asegura a través de su estrategia de triple impacto, donde menciona que su propósito: “Transformando tierras, transformando vidas” (fuente: https://agrovisioncorp.com/) va más allá de la rentabilidad; ello implica realizar operaciones cumpliendo altos estándares a través del respeto y la preservación del medio ambiente, capital natural, la equidad social y el desarrollo de sus comunidades. 2.2.2. Estructura organizacional La empresa opera mediante una estructura matricial en la que los equipos están diseñados para fomentar el intercambio de competencias y conocimientos (ver anexo Figura 1. Línea del tiempo de Agrovision Peru SAC. 10 6). Se promueve una cultura de empoderamiento y delegación de responsabilidades a todo el personal, permitiendo que cada individuo desempeñe un rol significativo en la organización. Agrovision Peru SAC. se compone de un directorio cuyos principales miembros son accionistas estadounidenses, teniendo el presidente del directorio un papel activo en la gestión diaria de la empresa juntamente con otro de los directores que a la vez se desempeña como CEO. Son ambos quienes asumen una función ejecutiva y mantienen una comunicación constante con el equipo gerencial clave. A continuación, se explican las cinco direcciones sobre las que opera la empresa. Dirección de desarrollo corporativo: es una dirección que se encarga del desarrollo internacional de la empresa. Dirección comercial: se divide en dos grandes temas, las ventas internacionales (exportaciones) y Comex (comercio exterior); dentro de ventas internacionales tenemos toda una estructura organizativa de ventas por productos y por destino y por la parte de Comex la gestión de exportaciones. Dirección de Innovación y Nuevos Negocios: funciona como un soporte al CEO y se ocupa de packing, calidad e investigación y desarrollo, lo que sugiere una fuerte orientación hacia la mejora continua y la expansión de mercado. Dirección financiera: lidera las finanzas corporativas, incluyendo la interacción con los bancos locales e internacionales para la gestión de productos financieros como líneas de crédito, leasing, factoring, lo que indica una gestión financiera activa y diversificada. Dirección de operaciones: gestiona la parte operativa de la empresa, integra las gerencias de cultivos de espárrago, uva, palta y arándano, cada una estructurada según la extensión de su cultivo, además, tiene como reporte funcional a la Gerencia de Gestión Humana que se encarga de la administración y optimización del personal, colaborando directamente con la Dirección de Operaciones que es principal 11 consumidor y gestor de mano de obra, alineando en conjunto la estrategia de atracción y retención de mano de obra. La empresa opera bajo reportes jerárquicos, funcionales y de soporte que conectan las diferentes áreas, logrando que la información y la toma de decisiones fluyan. Esto permite que se fomente el intercambio de competencias y conocimientos y se promueva la cultura de empoderamiento y delegación de responsabilidades en toda la empresa. El perfil del colaborador Agrovision El perfil del colaborador dentro de las categorías de asistente, analista, supervisor, coordinador, superintendente, subgerente y gerentes abarca una mezcla de habilidades de gestión, competencias de liderazgo y rasgos de potencial. Estos profesionales son seleccionados no solo por su experiencia técnica, sino también por su capacidad para liderar equipos, tomar decisiones estratégicas y adaptarse a un entorno dinámico y desafiante. Habilidades de gestión • Busca y gestiona la construcción de KPI's, identifica riesgos y prioriza (sentido de urgencia), planifica y controla/seguimiento, logrando soluciones. • Promueve el cumplimiento de los lineamientos de marca empleador y una cultura de prevención de accidentes. • Demuestra ser un constructor de excelentes relaciones interpersonales. • Demuestra capacidad en la administración del tiempo. Competencias de Liderazgo • Toma decisiones oportunamente y se hace responsable de los resultados. • Mantiene un diálogo de dos vías con otros sobre trabajo y resultados. • Gestiona a través del ejemplo, sabe delegar, sabe retroalimentar y se interesa por el crecimiento de su equipo. 12 • Es un buen comunicador, claro y oportuno, asertivo y empático. Rasgos de Potencial • Curiosidad: Búsqueda de nuevas vivencias, conocimientos y feedback, junto con una disposición al aprendizaje y la adaptación. • Persistencia: Posee los recursos internos que le permiten lograr metas desafiantes a pesar de los obstáculos, y se recupera de la adversidad manteniendo una actitud optimista. • Habilidad conceptual: La capacidad para manejar una amplia cantidad de información, identificando perspectivas que, al aplicarlas, transforman ideas previas o establecen nuevos enfoques. • Inspirar a otros: Muestra la destreza para influenciar de manera positiva y fomentar la conexión de otros con la organización y su misión. 2.3. Entorno 2.3.1. La industria en la que participa Agrovision Peru SAC. opera en el sector de la agroexportación, una industria que desempeña un papel esencial en la economía peruana. La agroexportación consiste en la producción y comercialización de productos agrícolas de primera calidad destinados a mercados internacionales. El sector agroexportador en Perú ha demostrado un crecimiento excepcional, consolidándose en 2022 como el segundo sector más importante en exportaciones después de la minería (ver tabla 1.) y un significativo generador de empleo, contribuyendo a la formalización laboral, la reducción de la pobreza y la creación de oportunidades en zonas rurales. 13 Fuente: SUNAT., Elaboración propia Según datos de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), las agroexportaciones peruanas experimentaron un aumento exponencial, ascendiendo de 4,175 millones de dólares en el año 2012 a 9,828 millones de dólares en 2022, lo cual representa 2.5 veces más en un lapso de diez años (ver anexo 7). Resaltando este crecimiento, productos como las uvas han visto aumentar su valor de exportación a 1,364 millones de dólares, las paltas a 895 millones de dólares, y los arándanos, que hace menos de una década ni siquiera figuraban significativamente en las estadísticas, alcanzaron los 1,364 millones de dólares en exportaciones. Estos números no sólo reflejan la capacidad de adaptación y la innovación del sector, sino que también destacan la fortaleza de la agroindustria peruana como un motor económico clave y un proveedor líder de productos de alta calidad en el mercado global. La región de La Libertad se posiciona como el principal punto de origen de las agroexportaciones peruanas, constituyendo el 22.2% del total registrado en 2022 y destacando por el mayor aumento en su volumen de exportaciones, un 13.8% más Tabla 1. Participación por sector de las exportaciones peruanas (2022) 14 respecto al año anterior. Lima sigue en importancia, aunque experimentó una reducción del 1.8% en el valor de sus exportaciones comparado con 2021. A estos le siguen Ica y Piura, este último como el segundo en términos de crecimiento con un aumento del 10.7%, junto a Lambayeque. Finalmente, Áncash cierra la lista de los seis principales, a pesar de una disminución del 1.6% en el valor de sus exportaciones (ver figura 2.). Fuente: SUNAT., Elaboración propia En el panorama de las exportaciones por producto, los arándanos lideran el ranking con el mayor volumen exportado en 2022, alcanzando los 1,364 millones de dólares, lo que representa un incremento del 15.3% respecto al año previo. Le siguen de cerca las uvas frescas con exportaciones valoradas en 1,362 millones de dólares, marcando un aumento del 8.9%. Completan la lista de los cinco principales, los aguacates con 895 millones de dólares, los espárragos con 372 millones y los mangos junto con los mangostanes, que sumaron 301 millones en exportaciones. Impacto de las agroexportaciones en el empleo En 2022, las exportaciones peruanas lograron un hito significativo al generar 4.1 millones de empleos, lo que constituye el 24% de la Población Económicamente Activa (PEA) del país, (de una PEA total de 17.3 millones según datos del INEI. Esta cifra subraya el papel crítico de las exportaciones en el fortalecimiento de la empleabilidad formal en Perú. Dentro de este contexto, la agroindustria se erige como Figura 2. Exportaciones según principales departamentos (US$ millones) 15 el sector más relevante en la creación de empleo vinculado a las exportaciones, proporcionando 1.6 millones de puestos de trabajo (ver tabla 2). Este notable volumen de empleo es un reflejo directo del incremento en los envíos de superfoods a mercados internacionales, poniendo de manifiesto el impacto positivo de las exportaciones agroindustriales en la economía nacional. Fuente: SUNAT., Elaboración propia Para este año, según La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), las regiones de Lima, La Libertad, Ica, Piura y Lambayeque se establecieron como los más destacados centros de empleabilidad vinculada al sector agroexportador en Perú. Lima se posicionó a la vanguardia en la creación de empleo con una aportación significativa de más de 300 mil puestos de trabajo. La Libertad, con 354,653 empleos, e Ica, con algo más de 305,000, la siguieron de cerca, Piura y Lambayeque, con 236,893 y 161,018 empleos respectivamente. Conjuntamente, estas cinco regiones representaron el 85% del total Tabla 2. Número de empleos generados según sectores (2022) 16 de empleos generados en el sector, subrayando la preponderancia de la agroindustria en la economía regional. Por su parte, la Región Lambayeque también demostró un desempeño notable, al ubicarse en la quinta posición, lo que refleja la importancia creciente de la diversificación regional en la generación de empleo y el desarrollo económico del país (ver anexo 8). 2.3.2. Estructura de la industria La estructura de la agroexportación peruana se caracteriza por la presencia de varias empresas dedicadas a la producción, empaque y comercialización de productos agrícolas. Estas empresas varían en tamaño y alcance, desde pequeñas, medianas hasta grandes conglomerados agroindustriales (ver anexo 9). La competencia en esta industria es feroz, y las empresas se esfuerzan continuamente por elevar la calidad de sus productos y optimizar la eficiencia de sus procesos operativos para ganar ventaja competitiva en los mercados internacionales. El Proyecto Especial Olmos Tinajones (PEOT) ha emergido como un motor clave para el avance de la agroexportación en Perú, aprovechando las ventajas competitivas de la región geográfica de Lambayeque para el desarrollo agrícola. La implementación de infraestructuras de riego avanzadas y la garantía de suministro hídrico han sido fundamentales para diversificar la producción agrícola de Lambayeque, orientada a satisfacer la demanda de los mercados internacionales. Las empresas que operan en las tierras del PEOT, han sido artífices del rápido desarrollo de los campos de cultivo en la región. Al finalizar 2023, un total de 23 empresas han estado activas en la producción, contribuyendo al perfil exportador de Perú y al crecimiento económico regional. Este conjunto de empresas, que también comprende ha demostrado la capacidad de adaptación y aprovechamiento de las condiciones óptimas que ofrece el PEOT, consolidando así la importancia del proyecto en el tejido productivo y exportador del país. (ver tabla 3.) 17 Tabla 3. Empresas del Proyecto Especial Olmos Tinajones Empresa Hectáreas Agrícola Alaya SAC. 755 Agrícola Campo Noble 366 Agrícola Pampa Baja SAC. 918 AgrOlmos 10,800 Agrovision Peru SAC. 2,221 Asica Farms SAC. 791 Berrie Harvest 131 Complejo Agroindustrial Beta SA. 1,290 Bomarea SRL. 400 Cooperación Terra Blueberries 200 Corporación Agrícola Olmos SA. 113 Danper Agrícola Olmos SAC. 812 Frusan Agro SAC. 150 Fundo la Colmena 130 Fundo Magdalena 72 Green Packing 185 Green Peru SA. 416 Hfe Berries Peru SAC. 403 Inversiones Agrícolas Olmos SAC. 1,789 Inversiones Hefei SAC. 600 Inversiones Mosqueta SAC. 600 Inversiones Pirona SAC. 425 Plantaciones del Sol SAC. 719 Total general 24,286 Fuente: Proyecto Especial Olmos, Elaboración propia 2.3.3. Principales tendencias La empresa se encuentra inmersa en un contexto de cambios y tendencias que influyen en sus operaciones y estrategias. 18 Tabla 4. Principales tendencias en el sector agroexportador Tendencias Descripción Sostenibilidad Ambiental Se está desarrollando una mayor conciencia acerca de la relevancia de adoptar prácticas agrícolas que sean sostenibles y amigables con el medio ambiente. Es imperativo para la empresa ajustarse a estas expectativas, incorporando métodos de agricultura sostenible y disminuyendo su impacto ambiental. Tendencias de Consumo Los consumidores en los mercados globales están cada vez más interesados en alimentos frescos y saludables, lo que demanda estar al tanto de estas tendencias y ajustar su producción en consecuencia. Mercados Emergentes La apertura de nuevos mercados emergentes, como China y otros países de Asia, brinda oportunidades de crecimiento significativas. Lo que hace que la empresa deba explorar estrategias para ingresar y expandirse en estos mercados. Tecnología e Innovación La adopción de tecnologías avanzadas en la producción agrícola, la logística y el control de calidad es esencial para mantener la competitividad. Elaboración propia 19 CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO Para un mejor entendimiento del presente caso de estudio se ha creído conveniente definir los siguientes términos. 3.1. Responsabilidad social corporativa (RSC) La Responsabilidad Social Corporativa, también conocida como RSC, es un concepto multifacético que ha ganado una importancia significativa en las últimas décadas. La definición de RSC varía según los autores, pero en general, se refiere al compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo sostenible y a la mejora de la calidad de vida de las partes interesadas, incluidos empleados, clientes, comunidades locales y la sociedad en su conjunto. Carroll (1991) estableció una de las definiciones más influyentes de RSC, describiéndola como el compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo económico sostenible, trabajando con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para mejorar su calidad de vida. Esta definición resalta la idea de que las empresas tienen obligaciones que van más allá de la búsqueda del beneficio económico, contemplando el efecto de sus operaciones en la sociedad. 3.2. Teorías que Explican la Responsabilidad Social Corporativa Para comprender mejor la RSC, es esencial explorar las teorías que explican por qué las empresas eligen adoptar prácticas socialmente responsables. A continuación, se exponen algunas teorías pertinentes. Teoría de Stakeholder: Freeman (1984) figura entre los más destacados promotores de esta teoría. Sostiene que las empresas deben tener en cuenta los intereses de todos los grupos de interés, incluyendo empleados, clientes, proveedores y la comunidad, al tomar decisiones. La RSC, según esta teoría, implica equilibrar los intereses de estas partes con el objetivo de generar un efecto beneficioso en la sociedad. 20 Teoría de la Legitimidad: Suchman (1995) propone esta teoría, que sugiere que las empresas buscan mantener su legitimidad en la sociedad al adherirse a las expectativas sociales y normas. La RSC, en este contexto, se convierte en una estrategia para garantizar que la empresa sea vista como legítima y ética. 3.3. Beneficios Esperados y Problemas La adopción de la RSC conlleva una serie de beneficios y desafíos para las empresas. Es importante examinar tanto los aspectos positivos como los problemas potenciales: Beneficios Esperados La literatura académica y empresarial ha identificado varios beneficios asociados con la RSC: • Mejora de la Reputación: Kotler y Lee (2005) señalan que la RSC puede mejorar la reputación de una empresa, lo que podría conducir a un incremento en la confianza de los consumidores y otros stakeholders. • Atracción y Retención de Talento: La RSC puede ayudar a atraer empleados talentosos y retenerlos, ya que muchos trabajadores valoran trabajar para empresas que se preocupan por temas sociales y ambientales (Turban y Greening, 1997). • Fomento de la Innovación: La RSC puede impulsar la innovación al fomentar la búsqueda de soluciones creativas a desafíos sociales y ambientales (Porter y Kramer, 2011). • Ventajas Competitivas: La RSC puede proporcionar ventajas competitivas al diferenciar una empresa de sus competidores y mejorar su posicionamiento en el mercado (Baron, 2001). Problemas y Desafíos: Sin embargo, la adopción de la RSC no está exenta de desafíos y problemas: 21 • Falta de Estándares Claros: La falta de estándares y definiciones claras de RSC puede llevar a interpretaciones ambiguas y prácticas inconsistentes (Garriga y Melé, 2004). • Costos Iniciales: La implementación de prácticas de RSC a menudo implica costos iniciales, lo que puede generar preocupaciones financieras para algunas empresas, especialmente las pequeñas y medianas (Carroll, 1991). • Conflictos de Intereses: Las empresas pueden enfrentar conflictos entre sus responsabilidades financieras hacia los accionistas y sus responsabilidades sociales hacia otras partes interesadas (Friedman, 1970). 3.4. Valor Social Compartido (CVS) El Valor Social Compartido es un enfoque desarrollado por Porter y Kramer (2011) que promueve la idea de que las empresas pueden generar valor económico al abordar problemas sociales y ambientales. El CSV reconoce que la RSC no debe percibirse como un obstáculo, sino más bien como una ocasión para generar beneficios tanto para la empresa como para la sociedad. Según Porter y Kramer (2011), el CSV se basa en tres conceptos clave. (ver tabla 5.) Tabla 5. Conceptos clave del Valor Social Compartido Concepto Clave del CSV Descripción Reconectar el Éxito Corporativo con el Progreso Social El CSV busca alinear los intereses empresariales con las necesidades de la sociedad, identificando oportunidades donde la resolución de problemas sociales y ambientales puede generar ventajas competitivas. Rediseñar las Operaciones Las empresas pueden rediseñar sus operaciones para abordar desafíos sociales, lo que a menudo conduce a mejoras en la eficiencia y la innovación. Medir el Impacto El CSV implica medir y evaluar el impacto social y económico de las de las actividades empresariales, con el fin de asegurar que se alcancen resultados favorables tanto para el negocio como para la sociedad. 22 Este enfoque ha ganado reconocimiento en el mundo empresarial y ha llevado a numerosas iniciativas de CSV en diferentes industrias. 3.5. Capital Humano El Capital Humano se refiere al conjunto de habilidades, conocimientos, experiencias y atributos de salud que contribuyen a la capacidad de los individuos para realizar trabajo productivo, lo que a su vez impulsa el crecimiento económico y el desarrollo social. La teoría del capital humano, desarrollada inicialmente por economistas como Theodore Schultz y Gary Becker en la década de 1960, argumenta que las inversiones en educación, formación profesional, salud y otros ámbitos que mejoran la productividad de las personas, pueden ser consideradas como inversiones en capital humano. Estas inversiones aumentan la eficiencia y la capacidad productiva de los trabajadores, contribuyendo a la prosperidad económica y al bienestar individual. En este contexto, el área responsable del manejo del personal es clave en las organizaciones, dado que debe lidiar con múltiples retos, tanto internos como externos. No puede permanecer indiferente a las diversas influencias culturales, sociales y económicas que afectan a los individuos y su relación con el trabajo. Su objetivo fundamental es alcanzar un balance entre los objetivos de expansión y avance corporativo y la prosperidad de su equipo de trabajo. 3.6. Marca Empleador La Marca Empleador, o Employer Branding, es un concepto clave en la gestión de recursos humanos y marketing, enfocado en la percepción y reputación de una empresa como empleador entre los empleados actuales y potenciales. Backhaus y Tikoo (2004) en su estudio "Conceptualizing and Researching Employer Branding", publicado en Career Development International, definen la Marca Empleador como el proceso de construcción y mantenimiento de una identidad como empleador atractivo. Este proceso implica la comunicación de los valores, cultura y beneficios que ofrece la empresa a sus empleados. 23 Ambler y Barrow (1996) en su artículo "The Employer Brand", publicado en Journal of Brand Management, fueron pioneros en introducir el término "Employer Brand", enfatizando la importancia de la imagen de la empresa en el mercado laboral. Según ellos, una marca empleadora fuerte es crucial para atraer y retener el mejor talento. Más recientemente, Minchington (2010) en su libro "Employer Brand Leadership - A Global Perspective", profundiza en cómo una efectiva Marca Empleador puede ser una herramienta estratégica para las organizaciones, mejorando la atracción de talento y la retención de empleados. La Marca Empleador no solo se centra en la atracción de talento, sino también en la experiencia del empleado y la gestión de su compromiso. Lloyd (2002), en su trabajo "A Guide to Employer Branding", publicado en Human Resource Management International Digest, resalta que una efectiva gestión de la Marca Empleador incluye el desarrollo de una propuesta de valor para los empleados que sea coherente con la identidad y los valores de la empresa. 1.1. Vínculo entre RSC y Capital Humano El vínculo entre la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y el Capital Humano es un tema de gran relevancia en la gestión empresarial moderna. La RSC se refiere a las prácticas empresariales que integran preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones de negocio y en la interacción con los stakeholders. El Capital Humano, por otro lado, representa el conjunto de habilidades, conocimientos y experiencias que poseen los empleados, los cuales son vitales para el rendimiento y la innovación dentro de una organización. Turker (2009) sugiere que las actividades de RSC pueden mejorar la imagen de la empresa y aumentar el orgullo de los empleados, lo que conduce a una mayor motivación y compromiso, así como a la retención de talento valioso. Además, (Shen & Zhu, 2011) argumentan que la RSC está directamente relacionada con la satisfacción laboral y el compromiso organizacional, ya que los empleados valoran 24 trabajar en organizaciones que demuestran un auténtico interés por el bienestar social y ambiental. Por otro lado, (Servaes & Tamayo, 2013) encuentran que las empresas con altos niveles de RSC obtienen una mejor percepción por parte de los inversores, lo cual sugiere un beneficio dual: una fuerza laboral comprometida y una base de inversores sólida, ambos esenciales para el éxito empresarial sostenible. Estas perspectivas demuestran cómo la RSC puede ser una inversión estratégica en el Capital Humano de la empresa, generando un ambiente donde los empleados no sólo quieren contribuir al éxito de la empresa sino también al de la sociedad. 3.7. Vínculo entre RSC y Marca Empleador El vínculo entre la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y la Marca Empleador es un aspecto estratégico crucial que las empresas utilizan para atraer y retener talento. La RSC, que implica que una empresa opera de una manera que supera las expectativas éticas, legales, comerciales y públicas, mejora su reputación y credibilidad no solo entre consumidores, sino también entre los empleados actuales y potenciales. Según Backhaus, Stone, y Heiner (2002), la Marca Empleador se refuerza significativamente cuando una empresa demuestra una auténtica dedicación a la RSC. Esto es coherente con los hallazgos de Greening y Turban (2000), quienes observaron que las empresas percibidas como más socialmente responsables son también aquellas a las que las personas desean pertenecer. Además, Albinger y Freeman (2000) argumentan que la RSC puede ser una ventaja distintiva en los mercados laborales competitivos, aumentando el atractivo de la empresa como empleador. Las prácticas de RSC, al estar alineadas con los valores y expectativas de los empleados, generan un compromiso organizacional más profundo y mejoran la imagen de la empresa como un lugar deseable para trabajar, lo que resulta en una Marca Empleador fuerte. 25 3.8. Responsabilidad social corporativa como ventaja competitiva La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se ha convertido en una herramienta estratégica que ofrece a las empresas una ventaja competitiva sustancial. La RSC va más allá del cumplimiento legal y se centra en cómo las empresas gestionan sus procesos empresariales para producir un impacto positivo en la sociedad. Porter y Kramer (2006) argumentan que la RSC puede ser una poderosa fuente de innovación y competitividad, alentando a las empresas a identificar oportunidades económicas en las necesidades sociales y en los desafíos que la sociedad enfrenta. Por otro lado, (Servaes & Tamayo, 2013) destacan que la RSC bien ejecutada mejora la reputación de la empresa, lo que puede traducirse en un mayor valor de mercado, especialmente cuando los consumidores están conscientes de las iniciativas de RSC de la empresa. Además, la RSC puede mejorar la relación de la empresa con todos sus stakeholders, incluyendo empleados, clientes y la comunidad en general, llevando a relaciones más sólidas y sostenibles a largo plazo (McWilliams y Siegel, 2001). La RSC también puede resultar en un mayor compromiso y satisfacción de los empleados, ya que los trabajadores valoran cada vez más la ética y la sostenibilidad en sus lugares de trabajo. Esto puede conducir a una mejor atracción y retención de talento, así como a una mayor lealtad del cliente (Turban y Greening, 1997). En conjunto, estos factores demuestran que la RSC es más que una simple iniciativa de buena voluntad; es una inversión estratégica que puede conducir a una ventaja competitiva significativa. En el caso de estudio sobre Agrovision Peru SAC, se investigará cómo las actividades de RSC impactan en el rendimiento de esta empresa agroindustrial. Se analizarán elementos clave como el compromiso y satisfacción de los empleados, la reputación y el valor de mercado, así como la competitividad. Estos aspectos destacan la importancia de la RSC como un elemento clave para el éxito y la sostenibilidad en el sector. 26 CAPÍTULO IV. EL CASO DE ESTUDIO 4.1. Situación problemática y dilema Agrovision Peru SAC., una empresa agroindustrial en el Perú que se estableció con una visión clara y ambiciosa: posicionarse como un líder destacado en el mercado de frutas frescas. Esta perspectiva surgió al identificar un nicho de mercado con gran potencial y de la identificación de las condiciones únicas que Perú ofrecía para el desarrollo de un proyecto agrícola a gran escala. La elección de Perú como sede para el proyecto de Agrovision Peru SAC. no fue casual. El país andino es conocido por su diversidad climática y geográfica, que proporciona condiciones ideales para el cultivo de una extensa variedad de frutas frescas. Esta diversidad climática, combinada con un suelo fértil y la disponibilidad de recursos hídricos, presentaba una oportunidad única para la agricultura intensiva y especializada. En 2014, Agrovision Peru SAC. realizó un movimiento estratégico al adquirir tierras en el Proyecto Especial Olmos Tinajones. Este proyecto, ubicado en una región con un potencial agrícola aún no plenamente explotado, constituía una posibilidad para la empresa de ser pionera en el desarrollo agrícola de la zona. La inversión en Olmos fue un paso audaz, que reflejaba la confianza de la empresa en su visión y en el potencial del mercado peruano. “La ambición de la empresa iba más allá de simplemente establecer una presencia en el mercado peruano. La empresa aspiraba a convertirse en una de las agroexportadoras de mayor y más rápido crecimiento en el sector agroexportador del país.” (Steve Magami, presidente del directorio). Este objetivo no solo implicaba expandir su producción y ventas, sino también establecerse como un referente en términos de innovación, sostenibilidad y prácticas agrícolas modernas. Agrovision Peru SAC. se embarcó en su viaje con una visión clara y en 2015 contrata como director del proyecto a Juan José Gal'Lino Vargas, ex CEO de Camposol, pero pronto se encontró con un obstáculo significativo: la escasez de mano 27 de obra calificada en Olmos. La región, aunque rica en potencial agrícola, era un terreno virgen en términos de desarrollo agrícola a gran escala. La empresa necesitaba construir un ejército laboral desde cero, reclutando, capacitando y gestionando a miles de trabajadores para llevar a cabo sus ambiciosos planes. Su llegada a Olmos no pasó desapercibida. Otras empresas del sector, atraídas por las mismas oportunidades doradas, comenzaron a establecerse en la región, creando una competencia intensa por la mano de obra, especialmente durante las temporadas de cosecha. Agrovision Peru SAC. se encontró en una carrera contra el tiempo y sus rivales, luchando no solo por atraer a suficientes trabajadores, sino también por retenerlos en un mercado laboral cada vez más saturado y competitivo. Lambayeque, con su alto porcentaje de empleo informal (ver anexo 1), presentaba un desafío cultural y económico adicional para la empresa. La mayoría de los trabajadores locales estaban acostumbrados a la flexibilidad y la informalidad, percibiendo el trabajo formal como restrictivo o menos atractivo. La empresa tenía que no solo ofrecer condiciones laborales atractivas, sino también cambiar percepciones arraigadas, mostrando que el trabajo formal puede ofrecer seguridad y oportunidades de desarrollo a largo plazo. El escenario plantea un desafío ético y estratégico para Agrovision Peru SAC.: ¿Cómo podría la empresa satisfacer su necesidad de una fuerza laboral masiva y capacitada, manteniendo al mismo tiempo su compromiso con una masa laboral satisfecha y el desarrollo comunitario? Un desafío porque Agrovision Peru SAC. se encuentra ante la difícil tarea de equilibrar dos aspectos fundamentales y a menudo contrapuestos: por un lado, la necesidad de contar con una fuerza laboral masiva y capacitada para garantizar el funcionamiento y crecimiento de sus operaciones, lo que podría requerir seguir la tendencia de informalidad predominante en la zona para reclutar trabajadores rápidamente; por otro lado, la empresa tiene el compromiso ético y estratégico de garantizar que sus trabajadores reciban los beneficios mínimos legales, sean tratados de manera justa y equitativa, y contribuir al desarrollo comunitario. 28 Juan José Gal'Lino, director del proyecto, menciona al respecto: Un desafío multifacético que trasciende la simple tarea de contratar trabajadores. Requiere una estrategia que aborde tanto las necesidades operativas de la empresa como su responsabilidad hacia la comunidad y sus trabajadores. Al encontrar un equilibrio entre estos elementos, Agrovision Peru SAC. no solo podría superar sus desafíos actuales, sino también establecer un modelo sostenible para el futuro, beneficiando a la empresa, a sus trabajadores y a la comunidad en su conjunto. 4.2. Protagonista Juan José Gal'Lino llegó a Agrovision Peru SAC. con un impresionante historial en la industria agrícola. Antes, había ocupado el cargo de CEO en Camposol, la exportadora agrícola más grande de Perú. Su experiencia en Camposol le brindó un conocimiento profundo del mercado agrícola, en el ámbito tanto local como global, y una comprensión clara de los desafíos y oportunidades en el sector agroexportador. Además de su experiencia directiva, Gal'Lino tenía una participación en el sector agrícola a través de sus roles gremiales y privados como: a) presidente de la Asociación de Agricultores Propietarios de Tierras de Chavimochic (APTCH) b) director del Proyecto Especial Chavimochic, c) presidente del Instituto Peruano de Espárragos y Hortalizas (IPEH) d) director de Pro Hass, e) director de Frío Aéreo y f) director de la Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú. Estas posiciones le proporcionaron una perspectiva única sobre las tendencias del mercado, las políticas agrícolas y las prácticas sostenibles. La llegada de Gal'Lino a Agrovision Peru SAC. marcó un hito importante en la empresa. Su liderazgo trajo una visión renovada y una dirección clara, enfocándose en la eficiencia operativa y sostenible. Bajo su dirección, se esperaba que la empresa no solo creciera en términos de producción, sino que también se consolidara como un líder en prácticas agrícolas responsables y sostenibles. Un aspecto clave del liderazgo de Gal'Lino fue su enfoque en el desarrollo de un equipo experimentado. Reconociendo que el éxito de Agrovision Peru SAC. dependía 29 no solo de la calidad de sus productos, sino también de la habilidad y el compromiso de su gente, puso un énfasis especial en atraer, desarrollar y retener talentos en la empresa. Esto incluyó la puesta en marcha de programas para la formación y el desarrollo profesional, así como la creación de un ambiente de trabajo que promoviera la innovación y el compromiso. Con Gal'Lino al frente, Agrovision Peru SAC. estaba mejor equipada para enfrentar los desafíos inherentes al sector agroindustrial. Su experiencia y liderazgo eran fundamentales para guiar a la empresa a través de estos desafíos, posicionándola para lograr sus ambiciosas metas. 4.3. Antecedentes Para el 2014 el Proyecto Especial Olmos Tinajones (PEOT) incorpora a la agricultura peruana un total de 38,000 hectáreas sobre terrenos de propiedad de la comunidad campesina Santo Domingo de Olmos, lugar donde jamás hubo antes ningún tipo de desarrollo agrícola, generando la creación de un polo de desarrollo económico en el norte árido del país. Al ser la agricultura una actividad nueva en esta zona que antes fue un bosque seco se identificó que demandaría una gran cantidad de recurso humano. Fue por ello que, previo al desarrollo agrícola que se visionaba, era imprescindible construir bases sólidas para la conformación de una masa laboral local o aledaña que pudiese atender la demanda de las diferentes empresas agroindustriales que se instalarían en la zona. Se anticipaba que entre ellas se generaría un ambiente altamente competitivo, no solo en términos de producción y mercado, sino también en la atracción y retención de mano de obra. Para el 2015 con Juan José Gal'Lino al frente de Agrovision Peru SAC. y con muchas experiencias previas, sabía que, a pesar del auge agrícola, el sector enfrentaba desafíos significativos en términos de empleo. La dependencia de mano de obra intensiva, combinada con una falta de trabajadores calificados en regiones de nuevo desarrollo como Olmos, creaba un desafío inherente. Además, la prevalencia del 30 empleo informal en Perú representaba un obstáculo para las empresas que buscaban establecer operaciones formales y estables. Los antecedentes de la problemática de Agrovision Peru SAC. revelan un entorno complejo y multifacético, donde factores geográficos, económicos, sociales y legales se entrelazan. Este contexto establece el escenario para los desafíos específicos que la empresa enfrentaría en su ambición por convertirse en un líder en el mercado agroexportador de Perú. Entender estos antecedentes es crucial para apreciar la magnitud y la naturaleza de los desafíos que la empresa tendría que superar en su camino hacia el éxito. 4.4. Características del sector en el que opera la empresa El sector agroexportador en Perú, además de contar con mercados importantes y una oferta diversificada, ha logrado mantener un desarrollo sostenible a lo largo de los últimos años, incluso durante la crisis ocasionada por la pandemia de Covid-19. Perú emerge como un destino óptimo para la inversión agrícola, gracias a sus condiciones climatológicas favorables y a una economía en expansión respaldada por sólidos fundamentos macroeconómicos. Durante el año 2021, el país experimentó una notable recuperación, con un crecimiento del PBI del 13.6%, y de 2.7% para el 2022. lo que refuerza la confianza y fomenta tanto la inversión extranjera como la nacional. Los inversionistas extranjeros desempeñan un papel crucial en el crecimiento y el éxito del sector agroexportador peruano. Según el Informe de Actualización de Proyecciones Macroeconómicas 2023-2026 del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el número de empresas exportadoras casi se duplicó entre 2007 (1,500 empresas) y 2022 (2,700 empresas). Esta tendencia favorable se atribuye al impulso generado por una serie de medidas, como el inicio de operaciones de grandes proyectos de irrigación costeros como Olmos, Chavimochic, Majes-Siguas II y Alto Piura. Estos proyectos han contribuido a expandir 31 significativamente las áreas de cultivo, pasando de 93,000 hectáreas en 2007 a 898,000 hectáreas en 2022. Como resultado, Perú ha consolidado su posición en el 2022 como uno de los líderes mundiales en la exportación de productos agrícolas (ver figura 3), destacando especialmente en el mercado de arándanos, espárragos, paltas, alcachofas, mandarinas y jengibres. Fuente: ITC 2022 El destacable crecimiento de las exportaciones de frutas en los últimos años está estrechamente vinculado a la creciente demanda del segmento de frutas frescas de países como Estados Unidos, Países Bajos, China, Reino Unido y España, impulsado en parte por los acuerdos comerciales vigentes. Los tratados y acuerdos comerciales de Perú con diversas naciones juegan un papel fundamental al influir en las oportunidades de exportación y en las condiciones del mercado, proporcionando un marco propicio para el florecimiento del sector agroexportador (ver anexo 10). Por Figura 3. Ranking de productos peruanos en el mundo 32 ejemplo, gracias a estos tratados de libre comercio, Perú ha pasado de no exportar arándanos en 2003 a liderar los envíos a nivel mundial desde el 2020. Uno de los principales beneficios de este rubro es su intensidad en mano de obra. En 2022, las exportaciones peruanas se destacan como el sector más relevante en la creación de empleo vinculado a las exportaciones, proporcionando 1.6 millones de puestos de trabajo (ver anexo 11). Además de demandar muchos trabajadores para sus procesos, en general, los salarios están por encima del promedio en comparación con otros sectores económicos. Asimismo, hay una tendencia creciente hacia productos cultivados de manera sostenible y socialmente responsable, lo que puede influir en las decisiones de compra de los consumidores. El sector en el que opera Agrovision Peru SAC. requiere una adaptación constante a las condiciones cambiantes y a las expectativas de los stakeholders. En este contexto, el éxito de la empresa no solo depende de su capacidad para producir y exportar frutas frescas de alta calidad, sino también de su habilidad para gestionar eficazmente los aspectos sociales, económicos y políticos que influyen en su operación. 4.5. El impacto de la incorporación de tierras de Agrovision Peru SAC. La adquisición de tierras por parte de Agrovision Peru SAC. en el PEOT tuvo un impacto significativo, tanto para la empresa como para la región Lambayeque en general. Este impacto será analizado a partir del año 2017, que marca el inicio de sus operaciones comerciales. 4.5.1. Impacto Económico Dinamización de la economía peruana: Esta dinamización económica se refleja en un aumento en las divisas por agroexportaciones y una mayor competitividad en el sector agroindustrial, consolidando el papel de la agroexportación como uno de los motores clave de la economía peruana. Siendo el agro el segundo sector exportador del país, con una participación del 15% (ver figura 4.). 33 Fuente: SUNAT., Elaboración propia Agrovision Peru SAC. ha contribuido al crecimiento económico del país, ubicándose en el 2022 entre las diez primeras exportadoras del Perú (ver tabla 6). Nota: Valor FOB en millones de US$ Fuente: SUNAT., Elaboración propia Inversión y Desarrollo Regional: La inversión de Agrovision Peru SAC. en Olmos ha tenido un impacto directo y significativo en el desarrollo económico de la región Lambayeque, a través del notable aumento en las agroexportaciones. La empresa ha contribuido al crecimiento de la producción de cultivos no tradicionales de alta demanda en los mercados internacionales. Figura 4. Exportaciones anuales por sector (2017 – 2022) Tabla 6. Top 10 de las principales agroexportadoras del Perú (2022) 34 En el 2021 y 2022 Agrovision Peru SAC. ha consolidado su posición como el primer agroexportador en la Región Lambayeque. El liderazgo de la empresa en la agroexportación ha generado una mayor dinamización de la economía local, contribuyendo al fortalecimiento de Lambayeque como un importante centro agrícola y económico en el Perú. (ver tabla 7.) Nota: Valor FOB en millones de US$ Fuente: SUNAT., Elaboración propia 4.5.2. Impacto Social Creación de Empleo: La tendencia en el crecimiento de la PEA formal agrícola en la región de Lambayeque refleja un fortalecimiento del sector, pasando de 13,367 empleos formales en 2017 a 31,690 en 2022 (+2.4 veces) (ver tabla 8.). Este aumento sostiene la importancia del PEOT en la economía local y demuestra el éxito de las políticas de formalización laboral. Fuente: INEI / ENAHO, Elaboración propia Tabla 7. Top 10 de las principales agroexportadoras de la región Lambayeque (2022) Tabla 8. Crecimiento anual de la PEA formal agrícola en la región Lambayeque (2017 – 2022) 35 La integración de las tierras de Agrovision Peru SAC. al PEOT ha sumado al crecimiento anual promedio del 3% en los últimos cinco años en la PEA formal agrícola, posicionando al sector en 2022 como el segundo más importante con el 15%, solo superado por el comercio (ver figura 5.). Este incremento resalta el rol estratégico de la empresa en el fomento de la formalización laboral y el desarrollo sostenible del sector agrario en la región. Fuente: INEI / ENAHO, Elaboración propia Las estrategias de contratación implementadas por Agrovision Peru SAC., alineadas con las demandas cíclicas de sus campañas agrícolas, han tenido un impacto significativo en la generación de empleo formal en la Región Lambayeque. De acuerdo con datos del INEI y el Estudio Nacional de Hogares de 2022, durante su pico estacional, Agrovision Peru SAC. constituyó el 44.3% de la PEA agrícola formal de la región (ver tabla 9.), reflejando una influencia positiva y constante en el tiempo en la absorción de mano de obra local y el fortalecimiento del sector agrario en la región. Figura 5. Participación de la PEA por sector en la región Lambayeque (2022) 36 Fuente: INEI / ENAHO, Elaboración propia 4.5.3. Impacto Ambiental Resiliencia al Cambio Climático: Ante la vulnerabilidad de la industria de la agroexportación a los efectos adversos del cambio climático, Agrovision Peru SAC. ha adoptado un modelo de negocio que privilegia la sostenibilidad ambiental, mediante la implementación de prácticas de conservación, restauración y protección de la biodiversidad local. Siguiendo su Política de Gestión Ambiental, la empresa establece objetivos anuales de reducción de emisiones, a continuación, se muestra una notable reducción en su huella de carbono entre 2021 y 2022 (ver tabla 10.), el cambio refleja un esfuerzo exitoso hacia la sostenibilidad y la responsabilidad ambiental, con la meta de lograr una huella de carbono neta cero para el año 2030. Fuente: Reporte de Sostenibilidad 2022 Agrovision, Elaboración propia Transformación de Tierras Áridas: Agrovision Peru SAC. ha ejercido un papel transformador en la región Lambayeque mediante el Proyecto Especial Olmos Tinajones, convirtiendo extensas áreas de tierras áridas en campos agrícolas Tabla 9. Empleabilidad anual de Agrovision Peru SAC. en la PEA formal (2017 - 2022) Tabla 10. Variación 2022/2021 tCO2eq Agrovision Peru SAC. 37 productivos, como se evidencia en el aumento de hectáreas sembradas en fase producción, de 122 en 2016 a 2,221 en 2023 (ver figura 6.). Esta conversión ha tenido un efecto multiplicador sobre la biodiversidad local y el ecosistema, alentando no solo un cambio en la composición de la flora y fauna sino también impulsando el desarrollo económico de la mano de la sostenibilidad ambiental. Fuente: Agrovision Peru SAC., Elaboración propia 4.5.4. Impacto en Infraestructura Mejora de la Infraestructura Local: El desarrollo del Proyecto Especial Olmos Tinajones de y su inversión incentivaron mejoras en la infraestructura local, como carreteras, servicios y facilidades, beneficiando a las comunidades circundantes. Vías de desarrollo: Agrovision Peru SAC. desde antes del inicio de sus operaciones, tuvo una visión clara: la inversión en obras de infraestructura que transformaría la realidad de su zona de influencia. Desde la habilitación hasta el mantenimiento y la señalización de caminos comunales, se redujeron drásticamente los tiempos de desplazamiento de los trabajadores agrícolas. Pero su impacto va mucho más allá. Esta inversión no solo ha logrado conectar caseríos, centros poblados y anexos alejados, sino que también ha facilitado el acceso a servicios de salud y de Figura 6. Transformación de tierras en el Proyecto Especial Olmos Tinajones 38 educación que en la Región Lambayeque se encuentran en las localidades más desarrolladas. En el 2022, gracias a los esfuerzos en conjunto con diversos actores, logró rehabilitar 17.35 kilómetros de caminos comunales (ver figura 7.). Estas obras de infraestructura han tenido un impacto transformador en la calidad de vida de las comunidades circundantes. Pero este éxito no ha hecho más que impulsar a la empresa a continuar invirtiendo en proyectos de impacto que sigan beneficiando a la región. Fuente: Agrovision Peru SAC. 4.5.5. Impacto en la Comunidad Local Creación de Valor Compartido: Agrovision Peru SAC. desde el inicio de sus operaciones se ha dedicado a fomentar una relación auténtica y constructiva con las comunidades dentro de su esfera de influencia, enfocándose en contribuir activamente a su desarrollo y en elevar su calidad de vida. Este compromiso se materializa a través de un diálogo y relacionamiento transparentes, los cuales están profundamente arraigados en los objetivos estratégicos, valores y políticas de la empresa. Política de Gestión Social y Relaciones Comunitarias: En su Política de Gestión Social y Plan de Relaciones Comunitarias se compromete a promover Figura 7. Habilitación de caminos comunales en el distrito de Olmos 39 iniciativas alineadas con el desarrollo sostenible con programas y proyectos que no solo cumplan con sus metas empresariales, sino que también contribuyan al progreso de su zona de influencia (ver tabla 11.). Esta sinergia entre los objetivos de la empresa y las necesidades comunitarias garantiza un relacionamiento efectivo y mutuamente beneficioso, subrayando su compromiso con la creación de valor compartido. Tabla 11. Programas de gestión social y relaciones comunitarias Programa Sembrando Salud Jornadas integrales de salud en colaboración con las autoridades locales y el equipo médico de la Red de Salud de Lambayeque, contribuyendo con donaciones de medicamentos y equipamientos para el óptimo funcionamiento de estos espacios. Resultados 2022: • 590 beneficiados en el distrito de Mórrope. • 198 familias atendidas en el distrito de Olmos. • 24,134 medicamentos donados. • 2,920 prendas de invierno donadas. Programa Sembrando Vida Abastecimiento del suministro de agua potable a caseríos y centros poblados mediante camiones cisterna, además de proporcionar electrobombas sumergibles y generadores eléctricos para facilitar el acceso a agua limpia y de calidad. Resultados 2022: • 1,840 m3 de agua potable para 1,500 familias del distrito de Mórrope. • Perforación de un pozo tubular de 80 metros de profundidad en el centro poblado de Pañalá. 40 Programa Sembrando Alegría Apoyo a instituciones educativas locales de los caseríos del distrito de Olmos y Mórrope. Atendiendo sus preocupaciones, dotando de mobiliario escolar y otras herramientas educativas. Resultados 2022: • Donación de 500 paquetes escolares y equipos de educación física. • Obras de cercado perimétrico y pintado del colegio 10991 en Casablanca. • Obras de cercado perimétrico, techado y donación de pasto sintético en un colegio de El Romero. • Construcción e instalación sanitaria de servicios higiénicos en el colegio de Monte Verde. Programa Sembrando Esperanza En el marco de la emergencia sanitaria de la COVID-19, su programa integral de atención a la salud se centra en apoyar las jornadas de vacunación en distritos y caseríos de las comunidades de influencia. Resultados 2022: • Cuatro jornadas de vacunación con un total de 3,786 dosis aplicadas. • 555 viajes de la ambulancia de la empresa Agrovision Peru SAC. atendiendo casos de emergencia reportados por el centro de salud de Mórrope. • 3,000 medicamentos donados para combatir la anemia en infantes. Plan de Abastecimiento de Alimentos de Primera Necesidad Entrega de alimentos y productos de primera necesidad para las zonas más vulnerables de los distritos y anexos de su zona de influencia. A la fecha, cuentan con doce asociaciones campesinas beneficiarias del programa. Resultados 2022: • Donación de 8,412 kg de alimentos de primera necesidad. • 250 calaminas metálicas entregadas. • 250 frazadas entregadas en temporada de invierno. Sembrando Identidad Promueve la preservación de la herencia cultural mochica en sus comunidades, apoyando iniciativas locales en festividades y ferias, y proporcionando herramientas para fomentar la empleabilidad local como proveedores de servicios. Resultados 2022: • Empleabilidad de 25 proveedores locales. • S/.24,000 soles invertidos en colaboración para aniversarios distritales y ferias de días festivos. Fuente: Agrovision Peru SAC., Elaboración propia La incorporación de tierras en el Proyecto Especial Olmos Tinajones por parte de Agrovision Peru SAC. tuvo un impacto multidimensional, afectando la economía, el medio ambiente, la sociedad y la infraestructura de la región. Mientras que la empresa ha experimentado un crecimiento y desarrollo significativos, también enfrenta el desafío de gestionar estos impactos de manera responsable y sostenible. La forma en 41 que Agrovision Peru SAC. maneje estos aspectos será crucial para su reputación a largo plazo y su éxito continuo. 4.6. Decisiones iniciales y situación actual 4.6.1. Decisiones Iniciales de Agrovision Peru SAC. Ante el desafío de iniciar operaciones agrícolas en un lugar donde previamente nunca hubo antes ningún tipo de desarrollo agrícola y la fuerza laboral no estaba especializada en este sector, Agrovision Peru SAC. enfrentó una situación sin precedentes. Este escenario planteaba un desafío único: no solo cultivar en un terreno virgen, sino también capacitar y desarrollar una mano de obra local. Este dilema no era trivial, ya que la disponibilidad y la competencia de los trabajadores se convertían en factores críticos para el éxito o fracaso del proyecto. La estrategia de la empresa, por lo tanto, requería una visión holística y multifacética, enfocándose no solo en las necesidades inmediatas del proyecto, sino también en el desarrollo a largo plazo de la comunidad local y su capacidad para sostener y crecer en el sector agrícola. Las decisiones iniciales de la empresa en este contexto fueron fundamentales para establecer las bases de un proyecto sostenible y exitoso, reflejando un compromiso profundo con el desarrollo económico y social de la región. Decisión 1: Proporcionar beneficios que superaran los requisitos mínimos establecidos por la normativa laboral. La decisión inicial de Agrovision Peru SAC. de proporcionar beneficios que superan los requisitos mínimos establecidos por la normativa laboral fue una estrategia clave en su entrada en un nuevo territorio agrícola. La empresa no solo se propuso ofrecer empleo, sino que se enfocó en crear empleos de calidad con condiciones de trabajo excepcionales y una empleabilidad sostenible. Esta aproximación incluía no solo cumplir con las regulaciones laborales, sino ir más allá, ofreciendo una serie de beneficios adicionales que marcaban una diferencia significativa en la vida de sus trabajadores. 42 Se implementó una serie de beneficios para mejorar las condiciones laborales y promover la productividad, incluyendo transporte gratuito, alojamiento en campamento, bonos por rendimiento, escuelas de aprendizaje para el desarrollo de habilidades, bonos de asistencia perfecta y la creación de un ambiente laboral positivo (ver figura 8.). Estas iniciativas no solo buscaban posicionar a la empresa como un empleador atractivo, sino que también contribuir al desarrollo de una fuerza laboral comprometida y capacitada, esencial para el éxito de sus operaciones agrícolas. Fuente: Agrovision Peru SAC. Decisión 2: Implementar un sistema de pago por rendimiento. Agrovision Peru SAC decide implementar un sistema de pago por rendimiento, una estrategia orientada a reconocer y valorar la productividad y eficiencia de sus trabajadores. Este sistema se basaba en el principio de que el esfuerzo y el desempeño Figura 8. Flyer de beneficios laborales 43 excepcionales deben ser recompensados, operando bajo la consigna de que la inversión en su fuerza laboral y el reconocimiento eran fundamentales para la satisfacción y lealtad del trabajador. El propósito de mantener una escala remunerativa por encima del promedio del mercado era claro: Agrovision Peru SAC. deseaba atraer y retener a los mejores talentos en su fuerza laboral. Mientras que un sueldo estándar se mantendría para los puestos estándar, aquellos trabajadores que demostraban un rendimiento superior y se diferenciaban en su labor, recibirían una remuneración que superara el promedio del mercado (ver anexo 12). Esta estructura salarial flexible y orientada al rendimiento facilitaría la identificación y categorización precisa de los trabajadores según su eficiencia. A su vez, estos datos brindarían a los equipos de producción y recursos humanos información vital para una gestión eficiente del personal. Desde el 2020, la empresa ha logrado que la totalidad de las labores de cosecha se remuneren íntegramente según el rendimiento, promoviendo así una mayor eficiencia y productividad. Este sistema incentiva la maximización de jornales por hectárea, reduciendo el costo por kilogramo cosechado. Aunque algunas labores de mantenimiento todavía se compensan por jornal, la tendencia decreciente en el pago por jornal refleja un compromiso firme con la eficiencia operativa y la satisfacción laboral (ver tabla 12.). Este enfoque estratégico no solo mejora la eficiencia de costos, sino que también fomenta una cultura de trabajo basada en la meritocracia, donde el trabajador se ve recompensado equitativamente por su contribución directa al éxito de la empresa (Porter & Kramer, 2011). Fuente: Agrovision Peru SAC., Elaboración propia Tabla 12. Evolución anual por tipo de pago 44 Decisión 3: Desarrollar la Marca Empleador. La decisión de desarrollar la marca empleadora se centró en su propósito: "Transformar tierras, transformando vidas" (ver anexo 13), u