i “PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN OPERADOR LOGÍSTICO 2PL EN LA RUTA YURIMAGUAS, TARAPOTO, JAEN Y PAITA” Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Supply Chain Managment por: Chocano Schuler, Matias Chura Lucar, Rudy Gonzalo Adolfo Cordova Román, Jesus Miguel Oyola Riojas, Lanny Rafael Nieto Lazo, Ruben Angel Programa de Maestría en Supply Chain Management LIMA - PERU 2019 ii Esta tesis: “PLAN DE NEGOCIO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN OPERADOR LOGÍSTICO 2PL EN LA RUTA YURIMAGUAS, TARAPOTO, JAEN Y PAITA” Ha sido aprobada: ………………………………………….. Pool Ccanto Palacios (Jurado) ………………………………………….. Ricardo Cayo Quintana (Jurado) ………………………………………….. Aldo De La Cruz González (Asesor) Universidad ESAN 2019 iii A nuestras familias y amigos por ser nuestra inspiración para avanzar, a nuestros maestros por compartir valiosas enseñanzas y a Dios por brindarnos salud y talento para afrontar esta travesía de la maestría. Matías Chocano Schuler Rudy Chura Lucar Jesús Cordova Román Ruben Nieto Lazo Lanny Oyola Riojas iv MATIAS CHOCANO SCHULER Ing. Industrial de la Universidad de Lima, con Especialización en Logística y Operaciones en ESAN. Poseo experiencia con más de 9 años en el rubro logístico liderando jefaturas nacionales y transnacionales. Mi enfoque se basa en el logro de objetivos asociados a la búsqueda constante de nuevos proyectos y a su vez promuevo la participación del equipo con el que laboro para potenciar las experiencias y enriquecer el proceso logístico, logrando un resultado valioso para el área y la organización. EXPERIENCIA PROFESIONAL Yanbal - Unique Empresa especializada en la fabricación y comercialización de productos de belleza, siendo líderes en el mercado de venta directa. Jefe de Distribución __Agosto 2017 - Actualidad • Mejore el indicador de Efectividad de Entrega al cumplir con la entrega de pedidos dentro del compromiso de entrega en la región Norte del país, trayendo consigo el incremento del indicador de entrega efectiva desde un 90% a un 98%. • Reduje el costo por pedido en un 35% al mejorar la consolidación de rutas de transporte primario (T1) y generación de nuevos cross docks para la descarga de mercadería, para luego proceder con el reparto capilar en provincia. Biopro Perú / Surgicorp Empresa especializada en la comercialización de productos biomédicos a hospitales y clínicas a nivel nacional. Jefe de Logística- _____Diciembre 2015 – Abril 2017 • Reducir en Perú los gastos de operaciones en un 30% referente a transporte. v • Reducir los costos de stock en el almacén, alrededor de $1, 000,000 anuales, a través del uso de un nuevo análisis de proyección de la demanda para las importaciones de la empresa. BBraun Medical Perú Empresa líder en el abastecimiento al mercado hospitalario del país, proveyendo de soluciones parenterales, así como instrumental para cirugías. Jefe de Almacén y Distribución Noviembre 2013 – Setiembre 2014 • Reduje las devoluciones (logística Inversa) en Lima y Provincia en un 30% a través de un correcto proceso de embalaje y despacho, así como la reducción de entrega de pedidos fuera de tiempo. • Incremente la efectividad de entrega en un 99.5%, a través del uso de estrategias organizativas para la ejecución de entregas; uso del indicador Fill Rate. Laboratorios Hersil / Signia Logistics Empresa peruana especializada en la fabricación de medicamentos, productos nutricionales y naturales. Así mismo cuenta con un operador logístico 3 PL, con más de 80 clientes. Jefe de Almacén _____Febrero 2011 – Octubre 2013 • Incrementé la efectividad de entrega desde el enfoque de Fill Rate (almacén y distribución) hasta un 99.7% • Logré generar el 28% de nuevos ingresos para la empresa al implementar una nueva nave de almacenamiento hasta su puesta en marcha, abarcando todo el proyecto de infraestructura (piso, techo, racks, iluminación), equipos de handling, estructura operativa y administrativa. vi FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2017 – Actualidad Maestría en Supply Chain Management UNIVERSIDAD ESAN 2013 – 2014 Especialización en Logística y Operaciones. UNIVERSIDAD DE LIMA 2005 - 2011 Bachiller en Ingeniería Industrial vii RUDY GONZALO ADOLFO CHURA LUCAR Profesional con más de 10 años de experiencia en el campo de la logística, generando soluciones para la cadena de suministro en el campo del transporte de hidrocarburos. Experiencia en el campo de la logística para la operación de proyectos aeronáuticos, desde la planeación hasta la implementación y cierre de proyectos de exploración y toma de datos con helicópteros y avionetas. Experiencia en el campo de asesoría y capacitación para la exportación en diversos rubros. Nivel avanzado de inglés. EXPERIENCIA PROFESIONAL Transportes Villa Fiel S.A.C. Empresa especializada en la logística de combustibles de aviación con participación en proyectos a nivel nacional. Gerente de Ventas Marzo 2008 – Actualidad • Implementación, Certificación y Mantenimiento de la empresa en ISO 9001:2008 en mención de “Transporte Terrestre de Materiales Peligrosos: Combustibles de Aviación” 2010 • Trato directo con toda la cartera de clientes, negociación de precios, Estructura de presupuestos, Revisión y cumplimiento de los requisitos del cliente. Universidad Cesar Vallejo S.A.C. Empresa del rubro educación perteneciente al consorcio universitario más grande del Perú. Cuanta con más de 100 mil estudiantes universitarios a nivel nacional, ofrece 20 carreras de pregrado. Docente a tiempo completo Abril 2014 – Actualidad • Docente de la escuela de Negocios Internacionales en los cursos de Inteligencia comercial internacional, y laboratorio de negocios. viii • Desempeñé como coordinador de la escuela de Negocios Internacionales durante el año 2017 y 2018, siendo responsable de la programación académica, supervisión del desarrollo académico de la escuela, contratación, evaluación y ratificación docente. Promperu Institución de promoción de las exportaciones y el turismo en el Perú, implementa programación que incentivan la diversificación de la oferta exportable y la mejora del desempeño exportador de las empresas peruanas. Asesor externo Febrero 2014 – 2015 • Asesoría a empresas para el desarrollo de plan exportador en el rubro textil y minerales no preciosos. • Capacitación en la ruta exportadora dirigido a empresas exportadoras. Americold Crete Facilities Empresa especializada en la cadena de suministro de alimentos refrigerados y congelados. Gestiona más de 150 almacenes en los Estados Unidos gestionando productos derivados de la ganadería y alimentos preparados en todo el país. Inventario Febrero 2007 – 2008 • Se realizó las labores del control de inventario a través del sistema computarizado del almacén, manteniendo como objetivo el eliminar las diferencias de existencias reales con las del sistema provocadas por daño, perdida, vencimientos, maltrato u otros. • Solucionar los problemas operativos que afrontaban los supervisores con respecto a la administración adecuada de la información en el sistema computarizado. ix FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2017 – Actualidad Maestría en Supply Chain Management UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ 2015 – 2016 Diplomado en Marketing Estratégico UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO 2015-2016 Maestría en Docencia Universitaria UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO 2009 - 2013 Licenciado en Negocios Internacionales x JESUS MIGUEL CORDOVA ROMAN Ingeniero Industrial y de Sistemas, con habilidades para trabajar en equipo y enfocado en el cumplimento de objetivos; con 10 años de experiencia en gestión de abastecimiento, almacén e inventario, revisión y mejora de procedimientos en el sector hidrocarburos y gas cuyas operaciones se realizan en zonas remotas. EXPERIENCIA PROFESIONAL Frontera Energy Corp. Empresa especializada en exploración y explotación de petróleo crudo y gas. Supervisor de bodega Diciembre 2018 – Actualidad • Supervisar las actividades de recepción, almacenamiento, transferencia y despacho de materiales en las bodegas del Lote 192, efectuando los registros en el ERP de la empresa. • Implementación y mejora de procedimientos, indicadores de gestión y controles operativos de las bodegas, así como, la supervisión del manejo, almacenamiento y despacho de combustible. Csm Servicios de Logística del Perú S.A Compañía especializada en servicios logísticos a empresas que tengan operaciones remotas. Coordinador de Operaciones Diciembre 2016 – Diciembre 2018 • Supervisar la asignación de recursos y cumplimiento de actividades y procedimientos para los servicios que prestaba CSM a: COGA y TGP (Servicio de administración de aeródromo Kiteni y almacenes en la ruta del gasoducto de Camisea) y REPSOL (Servicio de administración de campamento, aeródromo y helipuertos en el lote 57). xi • Efectuar el análisis, seguimiento y monitoreo de los indicadores de las operaciones en COGA, TGP y REPSOL. Supervisor de almacén Enero 2015 – Diciembre 2016 • Coordinar y asegurar el cumplimiento de las actividades y procedimientos de almacén, así como, la actualización de la información en el ERP del cliente. • Implementación y mejora de procedimientos e indicadores de gestión, así como, la implementación de la gestión de reposición de stocks, analizando la rotación y criticidad de ítems (Cálculo de stock de seguridad, mínimo y punto de reposición). Interoil Peru S.A Compañía especializada en la exploración y explotación de petróleo crudo y gas. Analista de compra Agosto 2013 – Diciembre 2014 • Gestión de compra de suministros en el mercado nacional, contratación de servicios, ejecución de concursos, evaluación de cotizaciones, negociación con proveedores, preparación de órdenes de compra y evaluación de proveedores. • Catalogación y codificación de artículos y servicios de acuerdo con el enfoque de las Naciones Unidad (catálogo de la UNSPSC). North Oil Services S.A.C Compañía especializada en servicios para la industria de petróleo crudo y gas. Supervisor de inventarios Marzo 2010 – Agosto 2013 • Gestión de inventario, análisis de la demanda, control y ejecución del MRP de la empresa para la reposición de stock, evaluación de los puntos de pedido y análisis de rotación de materiales. • Gestión del plan de compras anual de la empresa de acuerdo con la demanda y proyectos de todas las áreas de la empresa. xii Molinera Inca S.A Empresa dedica al rubro de consumo masivo especializada en la producción de harina de trigo. Asistente de almacén Setiembre 2009 – Febrero 2013 • Gestión de indicadores de gestión de rotación de inventario y evaluación de repuestos críticos y sin movimiento. • Controlar el ingreso y salida de mercaderías (envases, insumos y repuestos), así mismo, realizar la gestión de reposición mediante pedidos directos a la Sede Central. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2017 – Actualidad Maestría en Supply Chain Management UNIVERSIDAD ESAN 2014 – 2015 Diplomado en Gestión de Operaciones y Logística UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA 2012 – 2012 Diplomado en Sistemas Integrados de Gestión UNIVERSIDAD DE PIURA 2002 - 2007 Titulado en Ingeniería Industrial y de Sistemas xiii LANNY RAFAEL OYOLA RIOJAS Profesional con más de 07 años de experiencia en el campo de la logística, generando soluciones para la cadena de suministro en el campo de proyectos de construcción civil, cadena hotelera a nivel nacional con presencia en Piura, Chiclayo, Lima y Cusco, implementación de playas de estacionamientos desde su diseño, planificación, ejecución y mantenimiento, finalmente en proyectos de minería a tajo abierto. Conocimiento de idiomas inglés y francés, con niveles avanzado y básico respectivamente. EXPERIENCIA PROFESIONAL Starcon S.A Empresa especializada servicios integrales de minería de tajo abierto y subterráneo, y construcción en Latinoamérica Coordinador Logístico de Proyecto Marzo 2019 – Actualidad • Coordinar todo el abastecimiento de materiales y equipos para arranque del proyecto y para la operatividad de este. • Coordinar la gestión de transporte de la ciudad de Lima hacia el proyecto ubicado en Cajamarca de manera que no impacte a las comunidades aledañas. Gestor de Materiales y Proveedores Junio 2019 – Febrero 2019 • Key User para la migración del ERP Oracle al ERP SAP para el módulo MM, en la gestión de material proveedores. • Gestor en la creación y mantenimiento de la base de datos de proveedores y materiales de la empresa. Los Portales S.A xiv Empresa especializada en el negocio inmobiliario, estacionamientos y hoteles con mas de 60 años de experiencia en el mercado nacional, presentes en 18 ciudades y 13 provincias del país. Supervisor Logístico de Servicios Generales Junio 2017 – Junio 2018 • Gestionar los Acuerdos Marcos de Compra Corporativas para obtener el mejor precio total (precio, plazos de entrega, condiciones de pago, calidad, servicio post venta, entre otros) de los suministros a adquirir. • Coordinar con el área de transporte, los envíos y entregas de materiales de los diferentes materiales a las diversas obras. • Participar de las visitas a otros proyectos u oficina central con el fin de supervisar las compras y servicios de las plazas a nivel nacional. Supervisor Logístico de Construcción y Operaciones Enero 2016 – Junio 2017 • Realizar la gestión de importación de equipos para la implementación de playas de estacionamientos. • Generación de Acuerdos Marcos de Compra Corporativas para obtener el mejor precio total (precio, plazos de entrega, condiciones de pago, calidad, servicio post venta, entre otros) de los suministros a adquirir. • Gestionar la contratación directa en los servicios críticos de las diferentes plazas de la empresa. Graña y Montero Empresa peruana con 85 años de trayectoria con líneas de negocio de Ingeniería y Construcción, Infraestructura e Inmobiliaria. Cuenta con proyectos en 13 países de Latinoamérica y el Caribe. Planner Logístico en el Área de Compras Octubre 2014 – Abril 2015 • Implementación de herramientas logísticas como un Plan de Compras, Stock Máximos y Mínimos, Paquetes de Compra y capacitación en la cadena logística. • Implementación del Panel de Indicadores de Gestión de Compras, el cual brinda información sobre los tiempos de procesos de las operaciones en las que se incurren en obras para poder solicitar todos sus materiales. xv Analista Logístico en el área de Compras Mayo 2011 – Octubre 2014 • Coordinación con el área de transporte para el traslado de materiales a la obra; así como coordinación con el almacén de obra para disponer del área de ubicación de los materiales. • Planeamiento de la construcción de campamentos desde la etapa inicial, pasando por el abastecimiento de materiales y herramientas, cantidad de activos a necesitar en proyectos de la empresa fuera de la ciudad. • Supervisión de construcción del Campamento, desde la entrega del terreno por parte del cliente hasta la entrega final del campamento. FORMACIÓN ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2017 – Actualidad Maestría en Supply Chain Management UNIVERSIDAD DE PIURA 2012 – 2013 Diplomado en Gestión de Compras, Contratos y Adquisiciones UNIVERSIDAD DE PIURA 2008 – 2009 Diplomado Internacional Supply Chain Management UNIVERSIDAD DE PIURA 2005 – 2010 Ingeniero Titulado en la carrera de Ingeniería Industrial y de Sistemas xvi RUBEN ANGEL NIETO LAZO Ingeniero de Sistemas, orientado al cumplimiento de objetivos, con sólidos conocimientos en Logística Pública y Privada y con más de 06 de experiencia en gestión logística. Profesional Certificado en nivel intermedio por el Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado. EXPERIENCIA PROFESIONAL Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado – Fonafe Corporación de empresas peruanas más grande e importante del país, cuyo principal objetivo es normar y dirigir la actividad empresarial del Estado, administrar los recursos derivados de la titularidad de las acciones del Estado y dirigir el proceso presupuestario y la gestión corporativa de las empresas bajo su ámbito en los sectores de servicios financieros, de generación y distribución eléctrica, saneamiento, remediación ambiental, electrificación rural e infraestructura, entre otros. Agrupa en total a 35 empresas públicas, donde el Estado mantiene participación mayoritaria y a otras entidades que le han sido encomendadas. Analista de Logística Setiembre 2015 – Actualidad • Encargado de gestionar las compras corporativas de bienes eléctricos para las empresas eléctricas de la corporación. • Formar parte de los comités de selección de las licitaciones para la adquisición de bienes y servicios requeridos por FONAFE. • Administrar y manejar el sistema informático de adquisiciones y contrataciones - SEACE. Maquinarias Realper xvii Empresa nacional dedicada a la fabricación y venta de equipos para el beneficio de la agroindustria (Trapiches - Alambiques – Secadoras de café, cacao entre otros) Coordinador de Licitaciones Enero 2015 – Agosto 2015 • Asegurar el correcto aprovisionamiento de la empresa, especialmente de la materia prima para el área de Producción. • Realizar el seguimiento a los plazos de producción para la entrega oportuna de los productos ofertados por la empresa. • Presentar ofertas técnicas y económicas a los procesos de selección convocados por entidades públicas y privadas. Grupo Olano Grupo empresarial nacional dedicado a la comercialización de acabados de construcción, concesionario de la marca Volkswagen y Goodyear, cuyo radio de acción es el Nororiente del país. Asistente de logística Junio 2013 – Febrero 2014 • Programar Unidades de transporte para el envío de mercadería a diferentes sucursales. • Monitorear el despacho de la mercadería enviada de Lima a todas las sucursales del Grupo Olano. • Negociar los mejores precios en el mercado, así como el otorgamiento de crédito para el traslado de mercadería. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2017 – Actualidad Maestría en Suplo Chain Management IPAE – ESCUELA DE EMPRESARIOS 2014 – 2015 Diplomado en Logística xviii UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO 2006 - 2012 Titulado en Ingeniería de Sistemas xix RESUMEN EJECUTIVO La presente tesis en el capítulo I describe el por qué se eligió evaluar la viabilidad de implementar un operador logístico 2PL a lo largo de la IIRSA norte, considerando la construcción de cuatro (04) almacenes tipo “cross dock” en las ciudades de Paita, Jaén, Tarapoto y Yurimaguas. Se planteó como objetivo principal evaluar la viabilidad del plan de negocio considerando determinar ciertos objetivos específicos tales como: (1) Identificación de la demanda en la zona de influencia del proyecto, (2) Determinar las características de los productos que tienen mayor demanda en la zona, (3) Estimar los costos de transporte y tiempo de traslado y (4) Determinar los factores de éxito que harán viable la creación de la empresa. En el capítulo III, se evalúa mediante el análisis SEPTE el área de influencia donde se llevará a cabo el plan de negocio, ubicado en la zona de la Amazonía norte. Identificados los factores que pueden influenciar en el proyecto se evalúa el entorno del plan de negocio mediante las 5 fuerzas de Porter para el sector transporte y almacenamiento, con el fin de cuantificar el poder de negociación de proveedores y clientes; así como, los riesgos de productos sustitutos, ingreso de nuevas empresas y la competencia. Considerando el análisis SEPTE y Porter se detallarán las oportunidades y amenazas del entorno. Con la finalidad de responder los objetivos específicos de la tesis, en el capítulo IV se describe el estudio de mercado llevado a cabo en la zona de influencia. Así mismo cabe resaltar que en el 2018 las empresas de la zona exportaron aproximadamente 44,300 Toneladas de los productos mencionados y estiman un incremento entre el 4% y 10% en sus pedidos para el 2019 y 2020; así mismo, la demanda que cubrirá el servicio de transporte de retorno estará enfocado en productos alimenticios que no pongan en riesgo la inocuidad de los camiones, que pueden ser cereales y semillas como productos de importación que representan el 75% de las importaciones que ingresaron por el puerto de Paita en el 2018, así como, verduras, hortalizas o frutas para el comercio interno. El último punto evaluado son los factores de éxito que respaldan la viabilidad del proyecto, entre los cuales podemos mencionar los siguientes: la ubicación estratégica de los almacenes tipo “cross dock”, precios competitivos, almacenamiento e infraestructura segura, monitoreo de los vehículos en ruta, puntualidad en la salida y llegada de la carga, xx inclusión de seguros y costos de estiba y desestiba, y atención personalizada con asesoría en temas de exportación e importación. En el capítulo V, se define el modelo de negocio que consiste en el servicio de transporte de carga para exportación de nuestros clientes objetivos que son las empresas productoras de café, así como, empresas que importan o comercializan en el mercado interno productos en la zona de influencia; definiendo los atributos claves a tener en cuenta para la implementación de las estrategias de la empresa. Entre los atributos identificados podemos mencionar los siguientes: precios competitivos, almacenamiento seguro, control y seguimiento a los vehículos de transporte, disponibilidad de flota, incluir servicio de estiba y desestiba, contar con seguros para la carga, atenciones personalizadas y brindar asesorías en comercio exterior. El capítulo VI describe aspectos fundamentales del proyecto tales como el marco legal y tributario aplicable para el transporte y almacenaje de productos alimenticios; la misión de la empresa que consiste en brindar un servicio diferenciado basado en la confiabilidad y seguridad; la visión de la empresa que consistirá en ser reconocido como el mejor operador logístico especializado en la zona; la estructura organizacional en la que se describe las funciones y responsabilidades de cada puesto. Por último, dentro del capítulo se desarrolla el FODA cruzado para establecer las estrategias aplicables al proyecto dando como resultado: brindar soluciones de transporte y almacenamiento especializados en el sector agroindustria, enfoque en un servicio confiable y seguro, y generar alianzas estratégicas con los clientes. El capítulo VII estrategia de la empresa, evalúa las estrategias seleccionadas en el capítulo descripción del proyecto para obtener la estrategia global de la empresa arrojando como resultado el “enfoque en un servicio confiable y seguro” la cual generará mayor impacto positivo para la implementación del proyecto. Una vez obtenida la principal estrategia se plantean las acciones a seguir en base a los criterios de éxito del negocio, estableciendo indicadores para su control y seguimiento, entre las actividades podemos mencionar control operativo de unidades, seguimiento por GPS de vehículos, instalación de cámaras de videovigilancia, instalación de precintos electrónicos de seguridad, minimizar incidentes en la ruta, contratación de seguros, atención a los clientes vía telefónica entre otros. xxi En el capítulo VIII desarrollo de planes de acción, se menciona el plan de marketing, de operaciones y recursos humanos. En el plan de marketing se segmenta el mercado en tres grupos de clientes según el volumen de exportación: más de 10,000 ton, entre 10,000 y 1,000 ton y menos de 1,000 ton. (se utilizó esta segmentación en el estudio de mercado), se define el tipo de productos que serán transportados tanto en la logística de salida y logística de retorno, los productos que no serán transportados y la proyección de la demanda de exportación e importación por ubicación de almacén Jaén, Tarapoto y Yurimaguas para los próximos 5 años a partir del 2020. En el plan de operaciones se muestra el mapa de procesos que tendrá la empresa detallando las funciones que realizará cada área; así como, la cantidad de carga a subcontratar; y el cálculo del área de almacenamiento según la máxima demanda que tendrá la empresa en el 2024. En el plan de recursos humanos, se describe la política salarial por puesto, selección de personal y capacitación, así mismo, se describe el plan periódico de contratación de personal hasta completar los puestos detallados en el organigrama. En el capítulo IX, se muestra el plan financiero del proyecto evaluado en un horizonte de 10 años, considerando como estimaciones el crecimiento de las exportaciones e importaciones en un 4%; la participación de mercado inicial de la empresa de 10% para las exportaciones y 8% para las importaciones con un crecimiento para los próximos 4 años (hasta el 2024) de 1.5% por año y a partir del sexto año una estabilidad de 3% por evaluación inflacionaria. La inversión inicial estimada para iniciar el proyecto es de 1,9 millones de soles, donde el 89.16% corresponde a inversión en tangibles, con la finalidad de obtener un VAN económico de 1,761,541 soles, TIR económico 38% superior al WACC de 20.5%, un B/C económico de 1.9 y un periodo de recuperación de 4.934 años en un horizonte de evaluación de 10 años. Así mismo, mediante análisis de Montecarlo se evaluó la sensibilidad de las siguientes variables: crecimiento de la participación de mercado, crecimiento de exportaciones y el aumento del precio de combustible; obteniendo que la variable más sensible del proyecto es la participación de mercado. Finalmente, en el capítulo X presentamos las conclusiones teniendo en consideración los objetivos planteados al inicio del proyecto, así como, algunas recomendaciones que pueden mejorar y brindar un valor agregado a la implementación del plan de negocio. 22 INDICE DE CONTENIDO CAPITULO I. INTRODUCCIÓN............................................................................... 29 1.1 Motivación ...................................................................................................... 29 1.2 Justificación .................................................................................................... 30 1.3 Objetivos General y Específicos .................................................................... 31 1.3.1 Objetivo General ................................................................................... 31 1.3.2 Objetico Específicos .............................................................................. 31 1.4 Alcance del Proyecto ...................................................................................... 32 1.5 Limitaciones del Proyecto .............................................................................. 32 1.6 Metodología .................................................................................................... 33 CAPITULO II. MARCO CONCEPTUAL ................................................................. 34 2.1 Logística .......................................................................................................... 34 2.2 Transporte ...................................................................................................... 36 2.3 Exportaciones ................................................................................................. 37 2.4 Mercado Nacional .......................................................................................... 39 2.5 Operador Logístico 2PL ................................................................................ 39 2.6 Tratados de Libre Comercio (TLC) ............................................................. 40 CAPITULO III. ANÁLISIS DEL ENTORNO .......................................................... 43 3.1 Análisis SEPTE............................................................................................... 43 3.1.1 Factor Socio – Cultural ........................................................................ 43 3.1.2 Factores Económicos ............................................................................ 46 3.1.3 Factores Político – Legales ................................................................... 52 3.1.4 Tecnológicos .......................................................................................... 54 3.1.5 Ecológico ............................................................................................... 56 3.2 Sector Transporte en la zona de análisis ...................................................... 58 3.2.1 Empresas de carga ................................................................................ 58 3.2.2 Operadores Logísticos de Transporte Primario ................................... 59 3.3 Volumen de exportaciones Puerto de Paita ................................................. 60 3.3.1 Logística de salida ................................................................................. 60 3.3.2 Logística de entrada .............................................................................. 71 3.4 Infraestructura de la ruta Yurimaguas – Paita ........................................... 74 3.4.1 Puerto de Paita ...................................................................................... 74 3.4.2 Zona Especial de Desarrollo (ZED Paita) ........................................... 76 23 3.4.3 Carretera IIRSA Norte ......................................................................... 78 3.5 Fuerzas Competitivas del Sector ................................................................... 81 3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ............................................. 81 3.5.2 Poder de negociación de los compradores ........................................... 82 3.5.3 Amenaza de entrada de nuevos competidores ...................................... 83 3.5.4 Amenaza de productos y servicios sustitutos........................................ 83 3.5.5 Rivalidad entre los competidores existentes ......................................... 84 3.6 Oportunidades y Amenazas del entorno ...................................................... 85 3.6.1 Oportunidades ....................................................................................... 85 3.6.2 Amenazas ............................................................................................... 87 CAPITULO IV. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................. 88 4.1 Objetivo General ............................................................................................ 88 4.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 88 4.3 Metodología Empleada .................................................................................. 88 4.4 Muestra ........................................................................................................... 89 4.5 Principales Resultados ................................................................................... 89 4.5.1 Características de las Empresas ........................................................... 89 4.5.2 Productos de la zona ............................................................................. 90 4.6 Evaluación general del concepto ................................................................... 90 4.7 Conclusiones y recomendaciones del Estudio de Mercado ........................ 91 CAPITULO V. DISEÑO DEL SERVICIO ................................................................ 93 5.1. Definición del Negocio .................................................................................... 93 5.1.1. Modelo de Negocio ................................................................................ 93 5.1.2. Servicio .................................................................................................. 93 5.1.3. Atributos Clave ...................................................................................... 94 5.2. Descripción del servicio ................................................................................. 95 5.3. Propuesta de Valor ......................................................................................... 95 CAPITULO VI. PROYECTO DE LA EMPRESA .................................................... 97 6.1 Marco Legal y Tributario .............................................................................. 97 6.1.1 Marco Legal .......................................................................................... 97 6.1.2 Marco Tributario .................................................................................. 99 6.2 Estructura Organizacional .......................................................................... 100 6.2.1 Organigrama ....................................................................................... 100 6.2.2 Funciones y responsabilidades específicas del cargo ........................ 101 24 6.3 Tipo, Visión, Misión y Valores .................................................................... 106 6.3.1 Tipo de Empresa ................................................................................. 106 6.3.2 Misión .................................................................................................. 106 6.3.3 Visión ................................................................................................... 107 6.3.4 Valores ................................................................................................. 107 6.4 Análisis de Fortalezas y Debilidades de la empresa .................................. 107 6.4.1 Fortalezas ............................................................................................ 107 6.4.2 Debilidades .......................................................................................... 109 6.5 Matriz FODA ................................................................................................ 109 6.5.1 Oportunidades ..................................................................................... 109 6.5.2 Amenazas ............................................................................................. 110 6.5.3 Fortalezas ............................................................................................ 110 6.5.4 Debilidades .......................................................................................... 111 6.6 Matriz EFE y Matriz EFI ............................................................................ 111 6.6.1 Matriz EFE .......................................................................................... 111 6.6.2 Matriz EFI ........................................................................................... 112 6.7 FODA Cruzado............................................................................................. 113 CAPITULO VII. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ............................................ 115 7.1 Enfoque Estratégico ..................................................................................... 115 7.2 Estrategia global de la empresa .................................................................. 118 7.3 Acciones específicas para cumplir con la estrategia ................................. 118 7.4 KPI´s globales para cumplir con la estrategia ........................................... 120 CAPITULO VIII. DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN ............................ 122 8.1 Plan de Marketing ........................................................................................ 122 8.1.1 Propósito .............................................................................................. 122 8.1.2 Segmentación del mercado ................................................................. 122 8.1.3 Definición del público objetivo ........................................................... 122 8.1.4 Determinación de la demanda ............................................................ 125 8.1.5 Posicionamiento .................................................................................. 127 8.1.6 Marketing MIX ................................................................................... 129 8.2 Plan de Operaciones ..................................................................................... 133 8.2.1 Propósito .............................................................................................. 133 8.2.2 Mapa del proceso ................................................................................ 133 8.2.3 Condiciones Técnicas del Proyecto .................................................... 141 25 8.2.4 Planificación de demanda de transporte ............................................ 145 8.2.5 Cálculo de área de almacenamiento .................................................. 149 8.3 Plan de Recursos Humanos ......................................................................... 151 8.3.1 Política Salarial ................................................................................... 151 8.3.2 Política de Contratación ..................................................................... 157 8.3.3 Política de Selección de Personal ....................................................... 157 8.3.4 Política de Capacitación ..................................................................... 158 CAPITULO IX. PLAN FINANCIERO .................................................................... 160 9.1 Parámetros de evaluación: ............................................................................... 160 9.1.1. Horizonte de tiempo ................................................................................. 160 9.1.2. Tasa de crecimiento ................................................................................ 160 9.1.3 Tasa de descuento (WACC) ...................................................................... 160 9.2 Inversiones requeridas ...................................................................................... 161 9.2.1 Activos tangibles ....................................................................................... 162 9.2.2 Activos intangibles .................................................................................... 163 9.2.3 Capital de Trabajo .................................................................................... 165 9.2.4 Fuentes de Financiamiento ...................................................................... 165 9.5 Resultados de la Evaluación Económica – Financiera................................... 167 9.5.1 Estados financieros proyectados .............................................................. 167 9.5.2 Punto de Equilibrio .................................................................................. 174 9.5.3 VAN Económico / Financiero, TIR Económico / Financiero y periodo de recuperación ...................................................................................................... 175 9.5.4 Sensibilidad - Análisis de Montecarlo ..................................................... 175 CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................. 180 10.1 Conclusiones .................................................................................................... 180 10.2 Recomendaciones ............................................................................................ 180 ANEXOS ...................................................................................................................... 182 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 223 26 Índice de Figuras Figura 2.1 LPI 2018 – desempeño por pilar 33 Figura 2.2 Índice de Desempeño Logístico 33 Figura 3.1 Alertas de conflictos sociales 41 Figura 3.2 Conflictos sociales a febrero 2019 42 Figura 3.3 Inflación del Perú en los últimos 10 años 47 Figura 3.4 Exportaciones desde el puerto de Paita 2018 en Kilogramos 62 Figura 3.5 Exportaciones de la región Loreto en kilogramos 65 Figura 3.6 Exportaciones de la región San Martín en kilogramos 66 Figura 3.7 Exportaciones de la región Amazonas en kilogramos 68 Figura 3.8 Exportaciones de la región Cajamarca en kilogramos 69 Figura 3.9 Flujo de importaciones en el puerto de Paita 2018 en kilogramos 72 Figura 3.10 Ranking de terminales portuarios que movilizan contenedores 80 Figura 3.11 Flujo de importaciones en el puerto de Paita 2018 en kilogramos 82 Gráfico 5.1 Mapa de Valor de factores claves de éxito 100 Figura 6.1 Organigrama de la empresa 106 Figura 8.1 Marketing mix 133 Figura 8.2 Mapa de procesos 134 Figura 8.3 Locales de almacén 141 Figura 9.1 Distribución de probabilidad de la variación del precio de combustible 158 Figura 9.2 Distribución de probabilidad del precio de venta 159 Figura 9.3 Probabilidad de VAN Económico positivo 160 Figura 9.4 Probabilidad de VAN Financiero positivo 160 Figura 9.5 Sensibilidad de variables VAN Económico 161 27 Índice de Tablas Tabla 2.1 Principales Indicadores del Sector Transporte, 1990-2017 35 Tabla 2.2 Exportación e importación FOB: enero 2019 (variación porcentual) 36 Tabla 2.3 Exportación FOB, según sector económico: enero 2019 37 Tabla 3.1 Crecimiento de la población en el Perú 44 Tabla 3.2 Demografía de las regiones de influencia 44 Tabla 3.3 Crecimiento económico de Perú 50 Tabla 3.4 Crecimiento sectores Agricultura y Transporte 51 Tabla 3.5 Empresas de transporte en la zona de análisis 60 Tabla 3.6 Empresas de transporte en la zona de análisis 61 Tabla 3.7 Comparativo de precios de competidores 61 Tabla 3.8 Productos exportados desde el puerto de Paita 63 Tabla 3.9 Productos exportados desde la región Loreto en el año 2018 63 Tabla 3.10 Grupos de productos exportados desde el departamento de San Martín en el año 2018 65 Tabla 3.11 Principales productos exportados desde el departamento de San Martín en el año 2018 66 Tabla 3.12 Productos exportados desde el departamento de Amazonas en el año 2018 67 Tabla 3.13 Grupos de productos exportados desde el departamento a Cajamarca en el año 2018 68 Tabla 3.14 Productos exportados desde el departamento a Cajamarca en el año 2018 69 Tabla 3.15 Principales productos exportados desde la zona de acción a través del puerto de Paita, año 2018 70 Tabla 3.16 Destino de las exportaciones de los productos de interés según su origen, 2018 70 Tabla 3.17 Productos importados ingresados por el Puerto de Paita en el año 2018 72 Tabla 3.18 Principales productos importados por el puerto de Paita hacia la zona de acción, año 2018 73 Tabla 3.19 Origen de las importaciones de los productos de interés según su departamento de destino, 2018 74 Tabla 3.20 Inversiones por fase en la IRSA Norte 78 Tabla 3.21 Mejoras ejecutadas al puerto de Paita 2009 - 2018 79 Tabla 3.22 Tramos y ubicación de peajes de la IRSA Norte 83 Tabla 3.23 Habilitación de Peajes en la IRSA Norte 84 Tabla 3.24 Monto de peajes de la IRSA Norte 85 Tabla 5.1 Ponderación de factores claves de éxito 99 Tabla 6.1 Ponderación factores externos 116 Tabla 6.2 Ponderación factores internos 117 Tabla 6.3 FODA cruzado 118 Tabla 7.1 Análisis de las estrategias con el FODA 120 28 Tabla 7.2 Actividades específicas e indicadores de gestión 122 Tabla 7.3 Factor crítico de éxito e indicadores de gestión 124 Tabla 7.4 Matriz de Nivel de Servicio Tabla 8.1 Segmentación de clientes 124 Tabla 8.2 Empresas exportadoras en la zona de la Amazonía Norte 126 Tabla 8.3 Empresas dispuestas a considerar nuestro servicio 128 Tabla 8.4 Estimación de exportaciones, importaciones y demanda 129 Tabla 8.5 Ponderación cualitativa de los factores 140 Tabla 8.6 Demanda anual del 2020 de Importaciones y Exportaciones 144 Tabla 8.7 Demanda anual del 2021 de Importaciones y Exportaciones 144 Tabla 8.8 Demanda anual del 2022 de Importaciones y Exportaciones 145 Tabla 8.9 Demanda anual del 2023 de Importaciones y Exportaciones 145 Tabla 8.10 Demanda anual del 2024 de Importaciones y Exportaciones 146 Tabla 8.11 Cantidad m2 efectivos para almacenamiento local de Jaén 147 Tabla 8.12 Cantidad m2 efectivos para almacenamiento local de Tarapoto 148 Tabla 8.13 Cantidad m2 efectivos para almacenamiento local de Yurimaguas 148 Tabla 8.14 Política salarial 149 Tabla 8.15 Política de contratación 150 Tabla 9.1 Calculo del Cok 154 Tabla 9.2 Financiamiento del negocio 155 Tabla 9.3 Estructura de capital de la empresa 155 Tabla 9.4 Financiamiento Bancario 156 Tabla 9.5 Calculo del Punto de Equilibrio 157 Tabla 9.6 Resumen de indicadores financieros 157 Tabla 9.7 Valor residual de los activos 159 29 CAPITULO I. INTRODUCCIÓN 1.1 Motivación Llevar a cabo en el Perú la actividad de exportación en los departamentos de Loreto, San Martín, Amazonas, Cajamarca, Lambayeque y Piura es muy complicado debido a las distancias y al estado de las carreteras; sin mencionar la escasez de los servicios y la falta de oportunidad para poder realizar un negocio internacional competitivo debido a las dificultades de los canales de distribución. Desde hace menos de dos (02) años existe la carretera IIRSA Norte, totalmente asfaltada y con una reconstrucción de 87 puentes a lo largo de 955 km que une los puertos de Yurimaguas hasta el puerto de Paita, trayendo consigo una comunicación viable para el fomento del comercio entre los departamentos de Loreto, San Martín, Amazonas, Cajamarca, Lambayeque y Piura. Este corredor vial abre la posibilidad de generar nuevos planes de negocio para las empresas, así como nuevos canales comerciales para los productos de la región del norte del Perú. Así mismo, la carretera IIRSA Norte trae consigo condiciones seguras de circulación con los diferentes controles que tiene a lo largo de toda su infraestructura, así como puestos de auxilio rápido. Cabe indicar que esta inversión bordea los 1,213 millones de dólares. Por otro lado, respecto al mejoramiento de la infraestructura de puertos, en el 2009 el estado peruano concesionó el puerto de Paita con la finalidad de incrementar su capacidad operativa de 2,500 TEU, otorgando la buena pro a Terminales Portuarios Euroandinos (TPE) de capitales peruano – portugués, quienes al 2018 han logrado duplicar las operaciones de contenedores en dicho puerto con una capacidad de 10,000 TEU. Y en el extremo opuesto se tiene al nuevo puerto de Nueva Reforma - Yurimaguas con capacidades operativa de 600 000 toneladas, permitiendo una alternativa viable para la exportación e importación de productos para los departamentos aledaños. 30 1.2 Justificación Debido a la centralización de las exportaciones en el Perú a través del puerto del Callao, ubicado en la ciudad de Lima; los gobiernos peruano y brasilero firmaron un acuerdo para impulsar el desarrollo del comercio mediante la ruta Manaos (Brasil) - Paita (Perú), dando lugar al proyecto Eje Intermodal Amazonas Norte. Este proyecto está estructurado para conectar entre sí a las regiones de costa, sierra y selva, en el norte de Perú, con Brasil (Manaos) y eventualmente con el Océano Atlántico, buscando el intercambio y la complementariedad de las diferentes zonas que atraviesa. Este proyecto es muy significativo dado que apuesta por la modernización de la logística de un amplio corredor que articula zonas de alta densidad como es la región de Piura, con zonas emergentes de baja densidad en la selva. La conexión entre las tres regiones (costa, sierra y selva) ha mejorado, facilitando el intercambio productivo, comercial y turístico entre ellas. Lo que se persigue es que la infraestructura involucrada en el proyecto permita facilitar la accesibilidad de la población y más intercambios económicos y oportunidades de vinculación con los mercados de otros países en mejores condiciones. Actualmente existe un flujo regular de transporte vehicular regional en el eje vial Yurimaguas – Tarapoto y Paita, especialmente en el tramo de desvío a Olmos - Tarapoto, dado que se da un significativo tráfico partiendo de la ciudad de Chiclayo (en algunos casos tiene como origen Lima), se dirigen hacia Tarapoto, ciudades intermedias (Bagua, Moyobamba, Rioja) y de conexión (Jaén, San Ignacio, Saramiriza). También se viene dando transporte fluvial desde Yurimaguas, en dirección a Iquitos y viceversa, así como puntos intermedios, tanto de carga como de pasajeros. En el desarrollo del eje vial Yurimaguas – Paita, los impactos más significativos están asociados a la disminución del tiempo de viaje, al incremento del tráfico y dinamización de las actividades socioeconómicas, especialmente en el tramo Yurimaguas - Tarapoto, donde se han incrementado notablemente las áreas de cultivo de productos procesados orientados a la exportación. Así, se espera que a través de este eje se pueda operar un flujo comercial para trasladar los fosfatos que se explotan en Bayóvar, en la zona costera del departamento de Piura en el Océano Pacífico, hacia los campos de producción agrícola en Brasil; los que 31 actualmente se transportan por vía marítima. En este mismo sentido, se podría trasladar, desde los países asiáticos, los insumos para la producción en la zona franca Industrial de Manaos. En sentido inverso, el flujo de transporte estaría asociado a productos provenientes del polo industrial de Manaos, en dirección a los mercados ubicados en la costa oeste del Pacífico suramericano. Sin embargo, estos flujos sólo serán posibles en la medida que los costos de transporte sean competitivos y menores a los actualmente existentes; para lo cual se requiere priorizar acciones que permitan disminuir los costos logísticos asociados al transporte. En el ámbito social, el eje vial Yurimaguas – Paita está teniendo un gran impacto en la región nororiental del Perú, sobre todo en zonas que antes estaban débilmente articuladas y hoy cuentan con una vía de primer nivel, principalmente en el tramo Tarapoto - Yurimaguas, donde las áreas destinadas a la producción agrícola se han incrementado notablemente para la producción de café, cacao, palmito y palma aceitera, con destino a los mercados de la costa peruana y la exportación. Este dinamismo de la economía regional sin duda impacta en el nivel de vida de la población asentada en estas zonas y permite también acceder a los beneficios que ofrece el mundo globalizado. 1.3 Objetivos General y Específicos 1.3.1 Objetivo General El objetivo general es evaluar la viabilidad de generar un plan de negocio al implementar un operador logístico 2PL en la ruta Yurimaguas, Tarapoto, Jaén hasta el Puerto de Paita que permita brindar un servicio integral de almacenaje modelo “cross dock”, transporte y distribución para todas las medianas y pequeñas empresas que deseen trasladar sus productos hasta el puerto de Paita para una pronta exportación y que lamentablemente se ven afectadas y limitadas al no poder exportar sus productos debido a los altos costos y gastos logísticos para llegar al puerto. 1.3.2 Objetico Específicos • Determinar los costos para la implementación de almacenes tipo cross docks así como el de transporte propio a lo largo de la IIRSA Norte, justificando donde se establecerían los puntos estratégicos de su ubicación. 32 • Identificar las características de la demanda de servicio de las empresas de transporte en la zona Norte del país para brindar un servicio logístico 2 PL en la ruta Yurimaguas – Paita y viceversa. • Determinar las características de la demanda de productos de las empresas de la zona norte que realicen su exportación a través del puerto de Paita; así como, de empresas que realicen importaciones y que requieran transportar sus productos a lo largo de la carretera IIRSA Norte. • Determinar los costos de transporte por ton así como los tiempos de traslado (round trip) de mercadería a lo largo de la ruta Yurimaguas – Paita. 1.4 Alcance del Proyecto El proyecto contempla el análisis y la evaluación de la implementación de un operador logístico 2 PL que se encuentre focalizada en el almacenaje estilo “cross dock” en diversas provincias a lo largo de la carretera IIRSA Norte ayudando así al traslado de mercadería desde el puerto de Yurimaguas al puerto de Paita y/o viceversa. El proceso de traslado de mercadería inicia desde el recojo de mercadería en el “cross docks” ubicado en el puerto de Yurimaguas, Tarapoto, Jaén y finalmente Paita; realizando la descarga en los mismos puntos. Durante este proceso se buscará optimizar los costos, formalizar el transporte, brindar seguridad, con compromisos de entrega definidos en cada “cross dock”, calidad en el servicio y fidelidad con los clientes, finalizando así con la liquidación documentaria. 1.5 Limitaciones del Proyecto Las principales limitaciones que se pueden encontrar en el proyecto son: • No se puede determinar el costo por volumen de las empresas de transporte de la zona debido a que no manejan un tarifario formal realizando el cálculo de manera visual en función al tamaño del bulto. • No se puede determinar la demanda interna de las zonas de análisis para considerar un cronograma de traslados internos entre los lugares en donde se encuentran los cross docks. 33 • No se puede determinar con exactitud con qué porcentaje de participación de mercado se podría ingresar luego de los seis meses de operación e instalación de la logística ya que dependemos de la llegada de nuestra fuerza de ventas. 1.6 Metodología La metodología por utilizar en esta tesis constará de las siguientes etapas: • Estudio de mercado por conveniencia extrayendo la información de empresas en la zona norte de la Amazonía (cerca del corredor vial de la IIRSA Norte) y que realicen actualmente exportaciones a través del puerto de Paita; luego realizar un Pareto y escoger a las empresas 80/20 para así poder determinar la demanda existente de las empresas exportadoras de productos de las regiones Loreto, San Martin, Amazonas y Cajamarca, así como la demanda de comercio interno. • Realizar entrevistas que ayuden a obtener información sobre la necesidad de un operador logístico 2 PL desde Yurimaguas a Paita y viceversa. • Obtener información de expertos de la zona que actualmente cuenten con empresas de transporte pero que no necesariamente se movilicen a lo largo de toda la IIRSA Norte de punto a punto y así obtener el detalle cómo se realiza el transporte de productos, costos de implementación de “cross docks”, identificar cuáles son los competidores de la zona y finalmente identificar oportunidades de mejora. 34 CAPITULO II. MARCO CONCEPTUAL 2.1 Logística Según la Universidad de Valladolid, “la palabra logística etimológicamente proviene del término “logistikos”, término usado en el siglo VII antes de Cristo, que a su vez significa “diestro en el cálculo” o “saber calcular”. En Grecia en el año 489 antes de Cristo, ya se usaba la palabra logística, y se definía como “hacer algo lógico”. La primera concepción de la logística moderna se le atribuye al barón Antoine-Henri Jomini, quien en su texto Précis de lárt de la guerre (compendio del arte de la guerra), hace referencia a una teoría de abastecimiento y distribución de tropas y estrategia de guerra”. (SabrinaRC, 2012) El concepto de logística, como el manejo de las actividades relacionadas con el movimiento y el almacenamiento de manera coordinada, además de la percepción de la utilidad de la logística como generadora de valor agregado se remonta a 1844, cuando el ingeniero, matemático y economista francés Jules Juvenel Dupuit, establece la idea de asociar comercialmente los costos de inventario por los costos de transporte”. (SabrinaRC, 2012) Actualmente, la organización profesional de gerentes de logística, docentes y profesionales CLM (Council Logistics Management), fundada en el año 1962, define la logística como: “Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”. (García Olivares, 2000) La logística en el Perú se viene dando en el traslado y almacenamiento de mercadería por los diferentes canales de distribución existentes en el país, sean aéreos, marítimos, fluviales o terrestres. Cabe indicar que estas actividades incurren en costos, los cuales son medidos por el IDL (índice de desempeño logístico); según la ComexPeru, el Perú tiene un IDL bajo respecto otros países de América Latina. Actualmente el Perú se encuentra en el puesto 7 del ranking latinoamericano y en el puesto 69 del ranking mundial. (Paz, 2017) 35 El índice de desempeño logístico es medido en seis aspectos: Calidad de la infraestructura, eficiencia de la gestión y trámites de aduanas, facilidad de envíos internacionales, calidad de servicios logísticos, rastreo y seguimiento, puntualidad de entrega. Teniendo en cuenta estos pilares, el Perú en comparación de otros países de América Latina, tiene déficit en calidad de infraestructura y eficiencia en la gestión y tramites de aduanas. (ComexPerú, 2018) Figura 2.1 LPI 2018 – desempeño por pilar El Perú tiene un índice de desempeño logístico de 2.7, en comparación de Chile con 3.3, México con 3.1 y Colombia con 2.9. (ComexPerú, 2018) Figura 2.2 Índice de Desempeño Logístico Finalmente, estos indicadores comprometen la competitividad del país, por lo que con esto nos sitúa en el puesto 72 del ranking mundial, 5 posiciones menos respecto al 2016, 36 11 posiciones menos respecto al 2011. (Ministerio de Transporte y Comunicaciones del Perú, 2019). 2.2 Transporte El transporte de materiales data del inicio del hombre ante la necesidad de transportar cosas de un lugar a otro para realizar diversas actividades; al mencionar el transporte en logística según la revista virtual MBA & Educación Ejecutiva, “damos cabida al movimiento de carga por los diferentes medios existentes: aéreo, marítimo y terrestre, mediante las cuales se trasladan diferentes tipos de mercaderías de un punto a otro según una planificación de la demanda. Si se analizan estas tres formas de traslado de productos se puede determinar que el transporte aéreo se realiza mediante aviones cargueros o comerciales, el transporte marítimo se ejecuta mediante barcos cargueros, tanto para carga suelta (break bult) o contenedores, y el transporte terrestre mediante trenes cargueros y camiones de todo tipo y tamaño”. (Rojas, 2014) La utilización del tipo de transporte se verá determinado después de la evaluación de los siguientes factores: • La distancia entre el punto de origen y destino, la cual define el tipo de nivel de servicio deseado y la elección de la forma de transporte. • La oferta de transporte, este punto viene dado por la red de transporte existente en el país. • El destino final del producto, lugar donde el cliente demandante solicita la mercadería. En el mundo del trasporte el medio más usado debido a su flexibilidad es el camión, debido a que puede llegar a casi todos los lugares terrestres. En el Perú, actualmente se realizan por medio terrestre, aéreo y marítimo, donde predomina el transporte terrestre, según lo indicado por el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones en el siguiente cuadro: 37 Tabla 2.1 Principales Indicadores del Sector Transporte, 1990-2017 2.3 Exportaciones Las exportaciones según el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México son la venta, trueque o donación de bienes y servicios de los residentes de un país a no residentes; es una transferencia de propiedad entre habitantes de diferentes países. El vendedor (residente) es llamado “exportador” y el comprador (no residente) “importador”. (INEGI, 2015) Las exportaciones surgen “cuando a un país le resulta rentable vender en el extranjero su producción. En este sentido, la teoría económica ha desarrollado diferentes explicaciones: diferencias tecnológicas, diferencias en la dotación de recursos, diferencias en la demanda, existencia de economías de escala en la producción y existencia de políticas públicas: puede ocurrir comercio entre países ante la existencia de impuestos y subsidios que modifican el precio de los bienes y servicios”. (Suranovic, 2010) En el Perú, según la tabla líneas abajo publicado por el INEI, informa que en lo que va del 2019, el volumen total exportado de bienes creció en 3,9% respecto a enero de 2018, explicado principalmente por los mayores embarques de productos no tradicionales (23,8%) y atenuado por el descenso de los productos tradicionales (-4,2%). En tanto que, en términos nominales, el valor de las exportaciones (US$ 3 679,4 millones) disminuyó en 7,4%, afectado por la baja en el precio internacional de minerales como el cobre, oro, plata refinada, plomo, hierro y zinc; así como, la harina de pescado. (INEI, 2019) 38 Tabla 2.2 Exportación e importación FOB: enero 2019 (variación porcentual) En el análisis por cada sector económico del país, vemos que, en enero de 2019, el volumen de exportación registró un resultado favorable impulsado por la recuperación de los sectores pesquero (1467,6%) y agrícola (15,3%). Por el contrario, disminuyeron el sector petróleo y gas natural (-25,2%) y minero (-4,4%). Asimismo, las exportaciones no tradicionales aumentaron en 23,8%, por las mayores ventas externas de productos pesqueros (56,5%), agropecuarios (24,9%), textil (20,5%), químico (5,4%) y siderometalúrgico (5,2%). (INEI, 2019) 39 Tabla 2.3 Exportación FOB, según sector económico: enero 2019 2.4 Mercado Nacional La definición del mercado nacional es “el intercambio de bienes y servicios dentro del territorio nacional. El comercio nacional es necesario para mantener el dinero en circulación dentro de un país, lo cual mejora la economía y el nivel de vida de sus ciudadanos”. (Thompson, 2017) El comercio en el mercado nacional permite sobrevivir al país debido a que, por un lado, se cuenta con los productos para ser adquiridos y, por otro, permite a las personas tener los recursos para poder adquirirlos. 2.5 Operador Logístico 2PL Los operadores logísticos remontan su origen a la necesidad de mejorar el servicio en la cadena de suministro y específicamente al incremento de servicios ofrecidos inicialmente por las almacenadoras de mercancías y las empresas de transporte de carga (Mora García, 2015). La definición de un operador logístico viene dada por una empresa cuyo negocio es gestionar una parte o la totalidad de los procesos de la cadena de 40 suministro como, por ejemplo: abastecimiento, seguimiento de compras, transporte, almacenamiento, despacho, importaciones y/o exportaciones. Para el caso de este proyecto, el operador logístico que se utilizara es un 2PL, donde los servicios que prestan son los de transporte de materiales y almacenamiento de estos, incluye la preparación de pedidos (paletización). Llevada a la realidad peruana sobre los operadores logísticos 2PL, el rol importante a realizar es optimizar toda la cadena de suministros de una determinada compañía, lo cual se inicia desde el recojo de la mercadería del cliente. En el caso de la exportación, incluye el transporte, los trámites aduaneros, la llegada al puerto, el embarque a la naviera, y el traslado hacia el extranjero. Adicionalmente a este proceso se debe incluir la gestión del almacenamiento y trazabilidad de la mercadería en tiempo real, permitiéndole al usuario saber exactamente donde se encuentra su carga para poder cumplir con los diferentes plazos pactados. 2.6 Tratados de Libre Comercio (TLC) Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, un tratado de libre comercio (TLC) es un acuerdo comercial vinculante que suscriben dos o más países para acordar la concesión de preferencias arancelarias mutuas y la reducción de barreras no arancelarias al comercio de bienes y servicios. A fin de profundizar la integración económica de los países firmantes, un TLC incorpora además de los temas de acceso a nuevos mercados, otros aspectos normativos relacionados al comercio, tales como propiedad intelectual, inversiones, políticas de competencia, servicios financieros, telecomunicaciones, comercio electrónico, asuntos laborales, disposiciones medioambientales y mecanismos de defensa comercial y de solución de controversias. Los TLC tienen un plazo indefinido, es decir, permanecen vigentes a lo largo del tiempo por lo que tienen carácter de perpetuidad. (MINCETUR, 2019) Los Tratados de Libre Comercio logran una estrategia comercial para ambos lados, obteniendo un comercio exterior competitivo que a su vez fomentan el desarrollo del país y generan más y mejores empleos. En el caso del Perú, sus mercados locales tienen un tamaño reducido, por lo que ofrecen escasas oportunidades de negocios y, por tanto, de creación de empleos. 41 Actualmente el Perú cuenta con los siguientes acuerdos comerciales: Acuerdos Regionales Comunidad Andina, acuerdos relacionados con la desgravación arancelaria al comercio de bienes, la liberalización subregional de mercados de servicios, normas comunitarias referidas a propiedad intelectual, transporte terrestre, aéreo y acuático, telecomunicaciones y una gama amplia de otros temas de comercio. (MINCETUR, 2019) Mercosur-Perú, busca formar un área de libre comercio entre el Perú y los cuatro países integrantes del Mercosur (Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay), mediante la expansión y diversificación del intercambio comercial y la eliminación de restricciones arancelarias y no arancelarias que afectan el intercambio recíproco de bienes y servicios. (MINCETUR, 2019) Acuerdos Multilaterales Organización Mundial de Comercio (OMC), es el foro de negociación en el que se discuten las normas que rigen el comercio en los países de todo el mundo. (MINCETUR, 2019) Foro de Cooperación Económica del Asia-Pacífico (APEC), este foro responde al deseo de afianzar los vínculos económicos existentes y generar mayores relaciones económicas con la región que, en los últimos años, ha presentado el mayor dinamismo en términos de crecimiento económico. (MINCETUR, 2019) Facilitación del Comercio de la OMC, establece medidas enfocadas en brindar transparencia a las normas vinculadas al comercio exterior, agilizar y simplificar los trámites relacionados al despacho de las mercancías, reducir las trabas al flujo de mercancías y a generar equidad en las decisiones de las entidades de control. (MINCETUR, 2019) Con vistas al 2019, estarían entrando en vigor cinco (05) acuerdos que impulsarían aún más el comercio entre países: 42 • Acuerdo con Australia, donde según el ex viceministro de Comercio exterior, indica que inicialmente no generaría un gran impacto en las exportaciones, pero no se puede descartar que con el tiempo podría variar. • Alianza del Pacifico, acuerdo con Australia, Canadá, Nueva Zelanda y Singapur, para que pasen a obtener la denominación de Estados Asociados al bloque económico actualmente presidido por el Perú. • Nuevo TPP, es un acuerdo multilateral, en el cual habrá cuatro nuevos mercados: Nueva Zelanda, Vietnam, Brunei y Malasia. • Acuerdo con Brasil y Guatemala, actualmente ya se contaba con un acuerdo con Brasil, pero se está repotenciando con este nuevo abriendo nuevas oportunidades de comercio; por otra parte, con Guatemala, inicialmente hubo un conflicto respecto a los precios de exportación, el cual se ha superado buscando un beneficio para ambos. • Acuerdo con India, con este acuerdo se estarían abriendo las puertas a un mercado de un millón trescientos mil personas, generando expectativas prometedoras para el sector agrarios, de manufactura y de servicios. Dentro de la cartera de tratados pendientes, se encuentran: EL Programa de DOHA para el desarrollo – Organización Mundial Del Comercio; el TISA; y los TLC con El Salvador, Turquía (MINCETUR, 2019) 43 CAPITULO III. ANÁLISIS DEL ENTORNO 3.1 Análisis SEPTE 3.1.1 Factor Socio – Cultural Conflictos sociales Los conflictos sociales en el Perú son frecuentes debido a la variedad cultural y étnica, susceptibilidad en temas de cuidado ambiental, percepciones de incumplimiento de convenios, falsas expectativas, entre otros; sin embargo, en algunos casos pueden originarse por influencia de terceros por conveniencia propia, siendo los de este tipo los más perjudiciales para el desarrollo del país, ya que influyen en la salida de capital de los inversionistas. En febrero del 2019, la Secretaria de Gestión Social y Dialogo (SGSD) emitió 16 alertas de conflictos de los cuales 3 pertenecían al departamento de Lotero y 01 al departamento de Piura, sin embargo, no llegaron a convertirse en conflictos con acciones de protesta. En el siguiente cuadro se muestra la evolución de las alertas de febrero 2018 al 2019, habiéndose emitido 333 alertas en este periodo (Secretaría de Gestión Social y Diálogo, Feb-2019). Figura 3.1 Alertas de conflictos sociales Fuente y elaboración: Secretaria de Gestión Social y Dialogo (Presidencia de Consejo de Ministros) De igual manera, según reporte del 28 de febrero 2019, la SGSD identificó 189 casos de conflictos sociales en el Perú, de los cuales 62 casos se encuentran en etapa de pre- conflicto, es decir existe expresiones de malestar y desacuerdo y representa el 32,3%; 28 casos en etapa de conflicto, es decir con actos de protesta y representa el 15,4%; y 99 44 casos en etapa de postconflicto, es decir restituyéndose las condiciones de orden público y representa el 52.3%. Así mismo, tenemos que entre los casos de conflicto detectados el 22.8% afectaron los departamentos en los cuales se desarrollará nuestro proyecto de negocio, con las siguientes incidencias: 15 casos en el departamento de Loreto, 9 casos en el departamento de Cajamarca, 8 casos en el departamento de San Martin, 6 casos en el departamento de Piura y 5 casos en el departamento de Amazonas (Secretaría de Gestión Social y Diálogo, Feb-2019). Figura 3.2 Conflictos sociales a febrero 2019 Fuente y elaboración: Secretaria de Gestión Social y Dialogo (Presidencia de Consejo de Ministros) En tal sentido, el factor de riesgo de conflictos sociales tiene alta probabilidad de ocurrencia en el Perú, y además debido a que la mayoría de las empresas de transportes son empresas locales, usualmente recomendados por la comunidad, el ingreso de la empresa en la Amazonía norte tendrá una barrera de entrada que podría originar un conflicto social por considerar que se estaría quitando puestos de trabajo e ingresos a la 45 comunidad. En tal sentido es básico elaborar un plan de contingencia solicitando la participación de la SGSD para el dialogo con las comunidades y las empresas agroexportadoras, priorizando la contratación de personal local y la compra de suministros o recursos no especializados dentro del área de influencia para ayudar al crecimiento económico de la zona. Este factor representa una amenaza para nuestra empresa, la cual debe ser evaluada y tener un plan de acción pertinente, como la contratación de personal de la zona para ciertos puestos de la empresa. Demografía De acuerdo con el XII censo nacional de población realizado el 2017, se confirmó que la población en el Perú ha tenido un crecimiento promedio anual de 1,0% desde el 2007, lo cual confirma la tendencia decreciente de la población en comparación con la tasa de crecimiento poblacional de los periodos intercensales anteriores, cuyos promedios anuales se muestran en el siguiente cuadro: Tabla 3.1 Crecimiento de la población en el Perú Año Total Incremento intercensal Incremento anual Tasa de crecimiento promedio anual% 1940 7,023,111 1961 10,420,357 3,397,246 161,774 1.9 1972 14,121,564 3,701,207 336,473 2.8 1981 17,762,231 3,640,667 404,519 2.6 1993 22,639,443 4,877,212 406,434 2.0 2007 28,220,764 5,581,321 398,666 1.6 2017 31,237,385 3,016,621 301,662 1.0 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Censos Nacionales de Población y Vivienda. Elaboración: Autores de esta tesis. Así mismo, tenemos que en dos de las regiones donde se desarrollará el proyecto, la demografía ha disminuido tal como se muestra en el siguiente cuadro: 46 Tabla 3.2 Demografía en las regiones de influencia Regiones Total 2007 Total 2017 Tasa de crecimiento promedio anual% Amazonas 375,993 379,384 0.1 Cajamarca 1,387,809 1,341,012 -0.3 Loreto 891,732 883,510 -0.1 Piura 1,676,315 1,856,809 1.1 San Martín 728,808 813,381 1.2 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Censos Nacionales de Población y Vivienda. Elaboración: Autores de esta tesis. En general, podemos afirmar que el aumento poblacional en la zona de influencia del proyecto ha sido de 0.42% en promedio por año, cuyo mayor incremento lo otorga el departamento de Piura; sin embargo, la tendencia de disminución de la tasa de crecimiento demográfico en el Perú y especialmente en la zona de influencia del proyecto afectará el rango de edades de la fuerza laboral, donde la concentración de la población activa tendrá mayor edad a medida que avancen los años; es decir habrá mayor población adulta en proceso de envejecimiento como fuerza laboral (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018). En tal sentido, este punto puede convertirse en una oportunidad para la empresa, ya que se elaborarán planes de capacitación para el personal fomentando de esta manera el aprendizaje y conocimiento de las actividades de manera integral con la finalidad de mejorar el asesoramiento y relaciones comerciales con las empresas agroexportadoras. 3.1.2 Factores Económicos Las tasas impositivas Con la finalidad de incentivar el comercio y el crecimiento de las empresas en la Amazonía del Perú, en 1998 se promulgó la Ley 27037 – Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonía que establece regímenes especiales tributarios para las regiones de San Martín, Amazonas, Madre de Dios, Ucayali y Loreto entre otras provincias y distritos, con beneficios tributarios en el impuesto a la renta que va desde el pago del 10%, 5% hasta la exoneración del mismo según localización en la zona de la Amazonía y el tipo de actividad económica a la que se dedique la empresa, exoneración del impuesto general a las ventas para la comercialización de bienes o servicios realizados en la zona de la Amazonía y la exoneración del impuesto general a las ventas y el impuesto 47 municipal para los bienes que importen empresas localizadas en la zona de la Amazonía y cuya finalidad sea el consumo o uso en la misma región, sin embargo, la región de San Martín mediante Ley N° 28809 fue excluida de este último beneficio tributario en el año 2006 y la región Loreto también fue excluida de este beneficio tributario a partir del año 2019 mediante Ley Nº 30897, en compensación de la exclusión la región de San Martín recibe y la región Loreto recibirá una compensación económica anual (Congreso de la República del Perú, 1998). De igual manera, siguiendo la misma línea de fomentar el comercio exterior en el eje del norte del país, en la región de Piura, en la provincia de Paita, cerca al puerto del mismo nombre, se ubica una Zona Especial de Desarrollo (ZED), antes Ceticos Paita, que posee beneficios tributarios tales como exoneración de impuesto a la renta para empresas que operen en la ZED, exoneración de pago de impuesto general a las ventas para actividades de transformación o mejora de productos que se realicen dentro de la ZED, exoneración del Ad-Valoren para importaciones entre otros. Así mismo, mediante Ley 30446 que establece el Marco Legal Complementario para las Zonas Especiales de Desarrollo, la Zona Franca y la Zona Comercial de Tacna, se ampliaron estos beneficios tributarios hasta el 2042 (Diario Oficial El Peruano, 2016). Otra ley que tiene como objetivo impulsar el comercio exterior es la Ley N° 27360 – Ley que aprueba las Normas de Promoción del Sector agrario, debe precisarse que la vigencia de esta norma fue ampliada mediante Ley N° 28810 hasta el 31 de diciembre del 2021. Entre los beneficios tributarios dispuestos se tiene la aplicación de una tasa del quince por ciento (15%) sobre el impuesto a la renta, depreciación del veinte por ciento (20%) anual por los bienes que adquieran o construyan para infraestructura hidráulica u obras de riego, devolución anticipado del IGV para empresas en etapa pre-productiva, así mismo, esta norma contempla un régimen de contratación especial de personal, que le ha permitido a las empresas acogidas a este beneficio disminuir en gran margen sus costos laborales (Congreso de la República del Perú, 2002). El proyecto de inversión tiene como ámbito de operación 3 regiones de la Amazonía (San Martin, Amazonas y Loreto) que poseen beneficios tributarios por parte de la ley de promoción a la inversión en la Amazonía, la actividad de comercio exterior a través del puerto de Paita, en el cual se puede obtener beneficios tributarios especiales para actividades de mejora de bienes que se realicen en la ZED Paita y es posible que nuestros 48 potenciales clientes se encuentren adheridos a la ley de beneficios de promoción del sector agrario. En resumen, invertir en la Amazonía norte generará oportunidades para obtener beneficios tributarios a la empresa sobre el pago del impuesto general a las ventas; lo que permitirá contar con liquidez para poder invertir en mejoras en la calidad de servicio. Nivel de inflación Luego de la superinflación sufrida por el Perú a fines de los ochenta, nuestro país ha mantenido una tasa de inflación de sólo un dígito, esto debido a las reformas adoptadas por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) a quien se le dotó de autonomía constitucional y se fijó como principal objetivo la estabilidad monetaria del país. El BCRP en el año 2002 implementó el esquema de metas explícitas de inflación, fijando objetivos de inflación de un rango de 1 a 3 por ciento a partir del año 2007, si bien en algunos periodos se ha superado la meta fijada por el BCRP, este ha adoptado medidas que le han permitido volver a la meta esperada. En ese sentido, la tasa de inflación esperada por el BCRP para los años 2019 y 2020 es de 2,5 por ciento para ambos años. En la siguiente gráfica se muestra la evolución de la inflación en porcentaje del Perú en los últimos 10 años: Figura 3.3 Inflación del Perú en los últimos 10 años Fuente: Banco Central de Reserva del Perú/Estadísticas/Consulta de series Elaboración: Autores de esta tesis. 0.25% 2.08% 4.74% 2.65% 2.86% 3.22% 4.40% 3.23% 1.36% 2.19% 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 49 Sostener una baja inflación ha permitido al Perú conservar una estabilidad económica y generar el crecimiento de nuestro Producto Bruto Interno (PBI), siendo el factor inflacionario una oportunidad muy importante para atraer a los inversionistas privados, debido a que el valor del dinero de sus inversiones mantiene su rentabilidad y poder adquisitivo en el tiempo. En ese sentido, podemos afirmar que considerando las políticas actuales y la autonomía del BCRP, la inversión que se ejecutará en plan de negocio permitirá mantener el valor del dinero en el tiempo, ya que el país brinda las condiciones necesarias para asegurar que las empresas puedan recuperar su inversión a largo plazo. Los tratados internacionales La superación de la crisis de superinflación en la que cayó el Perú durante los años 80, se debió básicamente a políticas económicas neoliberales que favorecieron a la inversión privada a través de incentivos mediante el DL 662 - Ley de Promoción de las Inversiones Extranjeras, privatizando empresas del estado mediante DL 674 - Ley de Promoción de la Inversión Privada de las Empresas del Estado, la liberación del comercio y fomentando las exportaciones, reforzando la autonomía del Banco Central de Reservas entre otras reformas, fueron el punto de inflexión de un crecimiento económico del Perú (Pontificia Universidad Católica del Perú, 2001). En el mismo contexto de fomentar el comercio exterior, el Perú empezó a firmar acuerdos comerciales con la finalidad de favorecer la exportación de productos celebrando acuerdos internacionales que incluían cláusulas de preferencia arancelaria en algunos mercados, así mismo, favoreciendo la importación de insumos, maquinaria, equipos o tecnología requeridos por la industria local, entre los acuerdos comerciales con los que contamos podemos destacar (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2011): La Organización Mundial de Comercio (OMC) conformada por 164 miembros y se encarga de establecer la normativa que rige entre países para el control y fomento del comercio exterior. El Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico, conocida de manera abreviada como APEC está conformada por 21 países incluido el Perú desde 1998, cuyos objetivos son: i) Liberación del comercio e inversiones, ii) Facilitación de los negocios y iii) Cooperación económica y técnica. En este foro, los países miembros han establecido celebrar reuniones anuales para definir acuerdos y/o compromisos en materia de 50 cooperación económica, comercio, cuidado del ambiente, desarrollo tecnológico e industrial entre otros, donde cada país miembro asume responsabilidades en estas materias y es apoyado por todos los países miembros que puede ser de manera voluntaria o en consenso (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2010). Todos los acuerdos en los que participa el Perú brindan numerosos beneficios arancelarios a exportaciones agrícolas, pesqueras, textiles entre otros, los cuales son un incentivo para los inversionistas que quieran expandir sus industrias o incursionar en nuevas actividades económicas mediante la creación de industrias que participen en el comercio exterior, así mismo, beneficia a las industrias que deseen adquirir equipos, maquinarias o tecnología para mejorar la competitividad y eficiencia de sus operaciones. El incremento de las exportaciones, básicamente del café y el cacao, en la zona de influencia del proyecto genera un incentivo para invertir en servicios complementarios tales como consultoría y/o asesoría en exportaciones e importaciones, agente de aduanas, almacenamiento temporal o tránsito y especialmente en transporte que brinde seguridad y calidad en el servicio a las empresas agroexportadoras. Estos tratados internacionales brindan oportunidades tanto a las empresas de la zona norte del país al promover la exportación de sus productos como generar nuevos puestos de trabajos; y a la vez generan accesibilidad para nuestros productos a los países extranjeros que consumen nuestros productos, así como, incursión a nuevos mercados. Crecimiento Económico y Producto Bruto Interno El Producto Bruto Interno es uno de los indicadores más usados en economía para evaluar el valor de producción generado por un país, normalmente se calcula considerando el consumo interno de la población, gasto del estado y la diferencia entre exportaciones versus importaciones. El diferencial o variación que existe del PBI entre un determinado periodo, indica si la economía crece o se encuentra en recesión. En la siguiente tabla podemos visualizar el PBI del Perú desde el 2007 al 2018 (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018): Tabla 3.3 Crecimiento económico de Perú PBI por Año PBI Millones Soles % PBI 2007 319,69 8,50 51 2008 348,87 9,10 2009 352,69 1,10 2010 382,08 8,30 2011 406,26 6,30 2012 431,20 6,10 2013 456,44 5,90 2014 467,31 2,40 2015 482,52 3,30 2016 501,61 4,00 2017 514,25 2,50 2018 534,70 4,00 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – Estadísticas – Índice Temático – Economía. Elaboración: Autores de esta tesis. En general, el crecimiento de la economía del Perú registra un aumento del 4% entre el 2017 y 2018, lo cual indica que el valor de la producción de bienes y servicios ha mejorado impulsado por todos los sectores evaluados por el INEI, a excepción del rubro de “extracción de petróleo, gas y minerales” que sufrió una contracción de -1,3% (Ver anexo 01). Así mismo, podemos indicar que el rubro de “agricultura, ganadería, caza y silvicultura” ha obtenido un incremento del PBI del 7,5%, mientras que el sector de servicios de “transporte, almacenamiento, correo y mensajería” ha obtenido un crecimiento de 5,0%, según podemos apreciar en el siguiente cuadro (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018): Tabla 3.4 Crecimiento sectores Agricultura y Transporte Año Agricultura, ganadería, caza y silvicultura % Variación Transporte, almacenamiento, correo y mensajería % Variación 2016 25,963 2.6% 27,453 4.1% 2017 26,496 2.1% 28,492 3.8% 2018 28,495 7.5% 29,903 5.0% Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – Estadísticas – Índice Temático – Economía. Elaboración: Autores de esta tesis. 52 En tal sentido, los sectores relacionados al alcance del proyecto de negocios han mejorado el último año, debido a los incentivos de los planes a las exportaciones por región dispuestos por el gobierno hasta el 2025, lo cual permite atraer capital extranjero y local que invierten en estos rubros. Este factor representa una oportunidad para la zona del alcance del proyecto, permitiendo invertir en negocios rentables como este o hacer un mercado vistoso para inversionistas tanto nacionales como internacionales. 3.1.3 Factores Político – Legales Estabilidad política Desde el 22 de noviembre del 2000, tras asumir Valentín Paniagua Corazao la presidencia transitoria del Perú, el país mantiene su estabilidad política y democrática, escenario óptimo que motiva a empresarios nacionales y extranjeros a invertir en proyectos en el Perú; sin embargo, a inicios del 2016 se descubrió a nivel internacional casos de corrupción que involucró a varios países de Latinoamérica en los que se incluye al Perú, por lo que el ministerio público abrió varios procesos de investigación a funcionarios de gobierno y gobernantes del Perú entre los periodos del 2001 hasta el 2016. La IIRSA norte y el puerto de Paita son parte importante en el alcance del proyecto y ambos consorcios que tienen contratos de concesión por estas obras se encuentran en investigación por actos de corrupción, sin embargo, las empresas pueden acogerse a la ley 30737 - Ley que asegura el pago inmediato de la reparación civil a favor del Estado peruano en casos de corrupción y delitos conexos, la cual da facultades al Ministerio Público para celebrar acuerdos con personas o entes jurídicos. Esta ley en sus disposiciones complementarias finales, en la decimotercera cláusula señala: “El Ministerio Público puede celebrar Acuerdos de Colaboración Eficaz con las personas jurídicas o entes jurídicos, que decidan colaborar efectivamente en las investigaciones a cargo del Ministerio Público, siempre que permita la identificación de los involucrados en los hechos delictivos y la información alcanzada sea eficaz, corroborable y oportuna. La aprobación del Acuerdo de Colaboración Eficaz por parte de los órganos judiciales, a 53 criterio del Ministerio Público puede eximir, suspender o reducir a la persona jurídica o ente jurídico de las consecuencias jurídicas derivadas del delito; sin que ello implique renuncia a la reparación civil que corresponda”. En tal sentido, los consorcios pueden continuar participando en licitaciones y mantener sus concesiones, lo que brinda estabilidad y continuidad a las operaciones de empresas que dependen de ambas obras de infraestructura. Al tener estas concesiones permiten tener una fortaleza en cuanto a la infraestructura para realizar el traslado de la mercadería. Plan de gobierno para empresas exportadoras El Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX 2025), posee como principal objetivo impulsar e incrementar las exportaciones de las empresas productoras de los diversos departamentos del Perú, en concordancia con el objetivo, el gobierno busca celebrar acuerdos de apertura comercial con las principales economías a nivel mundial, contando con tratados y acuerdos con EE.UU., Japón, Unión Europea, China entre otros. Entre las principales obras que se han ejecutado y que fomentan el comercio en la zona de influencia de nuestro proyecto podemos mencionar el mejoramiento de la carretera IIRSA Norte, la construcción del nuevo puerto de Yurimaguas, la concesión del puerto de Paita para la ampliación de su capacidad, inversión en infraestructura de riego entre otros. Los planes estratégicos para impulsar la exportación identifican productos que poseen potencial para que sean acogidos por el mercado exterior, así tenemos que la región Loreto tiene alto potencial de comercio para la madera, cacao, camu camu, paiche y peces ornamentales; la región Amazonas exporta café en granos orgánico y natural, el cacao y la tara, y posee potencial en frutales nativos, frutos secos, varios tipos de maíz; la región San Martín cuenta con los productos café, cacao, sacha inchi, palma y palmito para los cuales se puede incrementar su volumen de exportación; y por último la región Cajamarca tiene como productos exportables el café, cacao, palta, mango, taya-tara y aguaymanto. (MINCETUR, 2019). El plan nacional exportador al 2025, establece además que el estado mantiene el compromiso de seguir brindado las facilidades en infraestructura para ejecutar y/o 54 fomentar la inversión privada para el desarrollo de obras de riego, carreteras, vías de acceso, aeropuertos, facilidades logísticas entre otros, necesarias para que las empresas de las zonas cuenten con los recursos fundamentales que les permite comercializar sus productos. Considerando el esfuerzo y los planes de gobierno para el fomento e incentivo de las exportaciones, el operador logístico 2 PL que se evalúa impulsar en la zona se alinea a los objetivos establecidos por el estado peruano en los PERX hacia el 2025 y contribuirá en brindar recursos logísticos para que las empresas de la zona puedan transportar y exportar sus productos; generando una oportunidad para ingresar al mercado brindando nuevos servicios que se requieren en la zona. 3.1.4 Tecnológicos Impacto de la tecnología de la información Las tecnologías de información (TI) como el uso de ordenadores y equipos de telecomunicaciones para la gestión de la información tales como el almacenamiento, el procesamiento y transmisión de datos; han impactado de manera sustancial en los diferentes procesos que se realizan en la logística. Entre los aspectos de la cadena de suministro donde las TI han impactado positivamente podemos mencionar los siguientes: • Área de compras: intercambio en tiempo real de las transacciones de compras, gestión de compras mediante el uso de código de barras con lo cual se reduce la duplicidad de compras. • Área de almacenamiento: mejoramiento en la exactitud de la ubicación de materiales en el almacén. • Área de ventas: ventas por correo electrónico, el comercio por internet (e- commerce), llegar a nuevos mercados sin la necesidad de estar físicamente en el lugar de la transacción comercial. • Área de transportes: seguimiento en línea de los vehículos de transporte (uso de GPS), comunicación continua con los transportistas, candados electrónicos que registran y envían alertas de intentos de apertura o apertura de los candados sin necesidad de contar con internet. 55 El proyecto de inversión contempla equipar con computadoras cada almacén, manejando la información en hojas de cálculo, así mismo, los vehículos de transporte contaran con GPS para su monitoreo durante toda la ruta y candados electrónicos para asegurar que los contenedores que lleven la carga solo puedan ser abiertos en el lugar de la entrega final por la persona que posee la clave digital y copia de la llave. Esta implementación brinda una fortaleza a nuestra empresa debido a la necesidad existente por la seguridad de la mercadería durante el traslado. Automatización de procesos La automatización de procesos definida como la ejecución de tareas inicialmente realizadas por seres humanos ahora llevadas a cabo por aparatos o equipos mecánicos eléctricos controlados mediante software informáticos capaces de guardar información y procesarla para mejorar la exactitud de los trabajos. Así tenemos, que la automatización ha minimizado errores en los diferentes procesos que en su mayoría eran por precisión humana o realizar trabajo continuo las 24 horas del día, logrando obtener una ventaja competitiva para la empresa. Las ventajas de la automatización principalmente vienen definidas como: • Reducción de costos operativos • Continuidad de trabajo de los sistemas, sin interrupciones • Permite un mejor análisis de la información, así como de los procesos en los que se incurren • Aumento de la eficiencia y productividad de la organización • Visibilidad y control de todos los flujos de trabajo Cabe indicar que la automatización también presenta desventajas como: • Inestabilidad por parte de los trabajadores al percibir que podrían ser reemplazados por los sistemas tecnológicos. • Los costos de inversión para la automatización de procesos son elevados a comparación de los procesos manuales. • Disminuye la flexibilidad en los procesos 56 Llevando la automatización al área logística, ha traído consigo procesos de racionalización, optimización y automatización de las actividades claves que impulsan una organización con el objetivo principal de reducir los costos mediante la integración de aplicaciones, reduciendo la mano de obra, acelerando el tiempo de ejecución de las actividades y sustituyendo los procesos manuales con aplicaciones de software. El proyecto de inversión por el momento no contará con automatización en los procesos de almacén tipo cross dock por el tipo de negocio que se maneja en la zona y la desconfianza que muestran los clientes a esta metodología, sin embargo, los vehículos que se adquirirán deben contar con tecnología semiautomática como sensores y cámaras que ayuden a los conductores a una conducción segura generando una fortaleza en la empresa para afrontar el mercado competitivo al que se pretende ingresar. 3.1.5 Ecológico Protección del ambiente El consumismo o consumo en exceso de productos es un factor clave que causa la depredación de recursos naturales y aumenta la generación de residuos impactando negativamente sobre los ecosistemas que origina un gran daño al planeta. En ese sentido, tenemos que el plástico, vidrio, caucho, metales de los que están hechos los productos que consumimos, al no contar con una política de reutilización o reciclaje son vertidos directamente a la tierra, ríos, lagos y océanos degradando el habitad de especies marinas, aves y animales en tierra comprometiendo de esta manera el equilibrio ecológico y por ende el planeta. La contaminación del suelo, ríos, lagos, océanos y aire ha llevado que muchos tratados y acuerdos internacionales de libre comercio contemplen una reglamentación para que las empresas implementen medidas y políticas que reduzcan el impacto ambiental de los procesos involucrados en la producción de bienes, consumo de recursos naturales y generación de residuos. Una norma implementada por varias empresas extractivas de recursos minerales, petróleo y gas es la norma ISO 14001, que establece políticas para reducir el impacto ambiental negativo que conlleva el consumo de energía, agua y recursos; un buen manejo y control de residuos mediante la reducción, reutilización, reciclaje, tratamiento y por último su disposición final; emisiones de gases https://www.heflo.com/es/blog/gestion-costos/reducir-los-costos-una-empresa-bpm/ 57 que puede reducirse o neutralizarse manteniendo áreas verdes o empleando energías limpias, generación de efluentes a los cuales se les debe realizar un tratamiento antes de que puedan ser vertidos al ambiente en caso de operaciones en zonas remotas o utilizar la red pública de alcantarillado para su disposición final; entre otros. Las empresas que implementan políticas para identificar y evaluar sus riesgos ambientales, así como, aplicar controles para su seguimiento y acciones para reducir o mitigar dichos riesgos; generan un valor agregado a sus productos que son muy apreciados por los consumidores