UNIVERSIDAD ESAN FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y COMERCIAL Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y Comercial que presenta: Autor: Eric Omar Utrilla Ramírez Asesor: Augusto Carlos Choy Pun ORCID: 0000-0002-8940-6896 Lima, noviembre de 2022 ii Esta tesis denominada: OPTIMIZACIÓN DE LOS MACROPROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS PARA BRINDAR SOPORTE LOGÍSTICO ECOMMERCE A LA PROPUESTA DE UNA TIENDA VIRTUAL EN LA EMPRESA ABC MODA APLICANDO EL MODELO SCOR ha sido aprobada. …………………………………………….……….. Mónica Patricia Chávez Rojas (Jurado Presidente) ……………………….…………………………….. Willy Hugo Calsina Miramira (Jurado) ……………………….……………………………. Elmer Tupia De La Cruz (Jurado) Universidad ESAN 2022 iii OPTIMIZACIÓN DE LOS MACROPROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS PARA BRINDAR SOPORTE LOGÍSTICO ECOMMERCE A LA PROPUESTA DE UNA TIENDA VIRTUAL EN LA EMPRESA ABC MODA APLICANDO EL MODELO SCOR iv AGRADECIMIENTO El presente trabajo va dedicado, con especial agradecimiento, a Dios y a mi familia, que a lo largo de mi vida continúan siendo la fuente que provee todo lo necesario para que una persona pueda desarrollarse a nivel personal y profesional. En honor a Alejandro Utrilla Burgos, mi padre, que desde el año 2020 me guía desde el cielo. Su perseverancia y alto sentido de responsabilidad son una de sus más grandes cualidades. Ambas me acompañan y continúan motivándome a ser una mejor persona. A Carlota Ramírez Torres, mi madre, cuya valentía y amor a sus hijos son admirables. Gracias a ella he podido lograr los objetivos académicos más importantes de mi vida. Le pido a Dios, con mucha fe, que siempre me permita recompensarla por todo lo que hizo y hace por mí. A la propietaria de la empresa ABC Moda. Ella me brindó su confianza y apoyo desde la primera reunión acerca del proyecto. Me abrió las puertas de su tienda con la plena convicción de que este trabajo contribuiría en el crecimiento de su negocio. A Augusto Choy Pun, mi asesor de tesis. Gracias a su especial comprensión durante un delicado periodo que me tocó vivir con mi madre. Su vista aguda en los detalles y sus constantes recomendaciones, me han acompañado a lo largo de todo el proyecto. A la Universidad ESAN, mi alma máter, cuya visión y misión se ve reflejada en cada uno de los profesionales que aprendieron de ella. Finalmente, quiero agradecer a todas esas personas que me ayudaron y/o acompañaron durante esta propuesta. Ellos confiaron en mí y no los defraudé. v ÍNDICE GENERAL RESUMEN ..................................................................................................................................1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................3 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................5 1.1. Descripción de la Realidad Problemática .........................................................................5 1.2. Formulación del Problema................................................................................................8 1.2.1. Problema General ..................................................................................................... 8 1.2.2. Problemas Específicos .............................................................................................. 8 1.3. Objetivos de la Investigación............................................................................................8 1.3.1. Objetivo General ...................................................................................................... 8 1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................................... 8 1.4. Justificación de la investigación .......................................................................................9 1.4.1. Teórica .................................................................................................................... 9 1.4.2. Práctica.................................................................................................................... 9 1.4.3. Metodológica ......................................................................................................... 10 1.5. Delimitación del Estudio ................................................................................................10 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .........................................................................................11 2.1. Antecedentes de la investigación ....................................................................................11 2.1.1. Tesis relacionadas .................................................................................................. 11 2.1.2. Artículos relacionados ............................................................................................ 14 2.2. Bases teóricas..................................................................................................................16 2.2.1. E-commerce ........................................................................................................... 16 2.2.2. MYPES ................................................................................................................. 41 2.2.3. Cadena de suministros ............................................................................................ 43 2.2.4. Modelo SCOR ....................................................................................................... 47 2.3. Marco Conceptual o Contexto de la Investigación .........................................................53 2.4. Hipótesis .........................................................................................................................55 2.4.1. Hipótesis General ................................................................................................... 55 2.4.2. Hipótesis Específicas .............................................................................................. 55 vi 2.5. Determinación de Variables (Definición de variables en función a indicadores medibles del problema) .........................................................................................................................56 2.5.1. Indicadores ............................................................................................................ 56 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................57 3.1. Diseño de la Investigación ..............................................................................................57 3.1.1. Diseño (Experimental o No experimental, Transversal, Longitudinal) ........................ 57 3.1.2. Tipo – Nivel (Exploratorio, Descriptivo, Correlacional, Explicativa) ......................... 58 3.1.3. Enfoque (Cualitativo, Cuantitativo y/o Mixto) .......................................................... 59 3.2. Población y Muestra (Probalística o No Probalística) ....................................................59 3.3. Técnicas de Recolección de Datos (Aplicaciones numéricas, estadísticas, etc.)............60 3.4. Técnicas de Análisis de la Información (Paquetes estadísticos de ser el caso) ..............60 3.5. Cronograma de actividades y presupuesto .....................................................................62 CAPÍTULO IV: ENTORNO EMPRESARIAL ........................................................................63 4.1. Descripción de la empresa ..............................................................................................63 4.1.1. Reseña histórica y actividad económica ................................................................... 63 4.1.2. Descripción de la organización ................................................................................ 64 4.1.3. Datos generales estratégicos de la empresa............................................................... 65 4.2. Modelo de negocio Actual (CANVAS)..........................................................................73 4.2.1. Propuesta de valor .................................................................................................. 74 4.2.2. Actividades Clave .................................................................................................. 74 4.2.3. Recursos Clave ...................................................................................................... 74 4.2.4. Socios Clave .......................................................................................................... 74 4.2.5. Relación con el cliente ............................................................................................ 74 4.2.6. Segmentos de clientes ............................................................................................. 75 4.2.7. Canales .................................................................................................................. 75 4.2.8. Fuentes de ingresos ................................................................................................ 75 4.2.9. Estructura de costos ................................................................................................ 75 4.3. Mapa de procesos actual .................................................................................................75 4.3.1. Descripción de los procesos .................................................................................... 77 vii 4.3.2. Evaluación de los principales procesos basados en el modelo SCOR.......................... 80 CAPÍTULO V: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN .............................................................97 5.1. Determinación y evaluación de las alternativas de solución ..........................................97 5.1.1. Logística................................................................................................................ 98 5.1.2. Comercio Electrónico ............................................................................................. 99 5.2. Propuesta Solución .......................................................................................................101 5.2.1. Planeamiento y descripción de actividades ............................................................. 102 5.2.2. Desarrollo de actividades. Aplicación de herramientas de solución. ......................... 109 5.3. Medición de la solución ................................................................................................151 5.3.1. Análisis de Indicadores cuantitativo y/o cualitativo................................................. 157 5.3.2. Simulación de la solución. Aplicación de Software ................................................. 162 CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA PREVIA Y POSTERIOR A LA IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN .................................................................162 6.1. Evaluación económica-financiera del proyecto solución..............................................162 6.1.1. Flujo de Caja Económico – Financiero................................................................... 163 6.1.2. Ingresos y Costos ajustados a la solución ............................................................... 164 6.1.3. Análisis del Retorno de la Inversión (ROI) ............................................................. 165 6.1.4. Determinación del Valor actual Neto (VAN), Tasa interna de retorno (TIR), Ratio Beneficio Costo (B/C) y Periodo de recuperación (PR) .......................................................... 166 6.2. Análisis de sensibilidad ante riesgos financieros..........................................................168 CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................172 FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................................177  Referencias bibliográficas ............................................................................................177 ANEXOS .................................................................................................................................184 ANEXO I: Ciberlegislación en Perú ....................................................................................184 ANEXO II: Ejemplo de elementos del nivel 3 ....................................................................193 ANEXO III: Matriz de consistencia.....................................................................................194 ANEXO IV: SOFTWARE INTAC .....................................................................................196 ANEXO V: Proceso de Inspección y Aprobación del cliente respecto de un lote de pedido 206 ANEXO VI: Propuesta de mejora del proceso de abastecimiento y producción ................211 viii ANEXO VII: Guía para la configuración básica de una tienda online desde Shopify ........213 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Tipos de e-commerce..................................................................................................21 Tabla 2: Evolución de la participación de la venta minorista en línea respecto de la venta minorista 2018-2020 ..................................................................................................................28 Tabla 3: Ventas de comercio electrónico (los 10 principales países, 2019) .............................29 Tabla 4: E-commerce en Sudamérica .......................................................................................31 Tabla 5: E-commerce en el Perú 2020 ......................................................................................32 Tabla 6: Indicadores de primer nivel ........................................................................................51 Tabla 7: Procesos de SCOR-model, tipos y categorías ............................................................51 Tabla 8: Población (N)..............................................................................................................60 Tabla 9: Matriz de análisis de información ..............................................................................61 Tabla 10: Cronograma de actividades ......................................................................................62 Tabla 11: Presupuesto del proyecto ..........................................................................................63 Tabla 12: Matriz de Objetivos Estratégicos .............................................................................67 Tabla 13: Matriz FODA de la empresa ....................................................................................68 Tabla 14: Matriz EFE de la empresa ........................................................................................69 Tabla 15: Matriz EFI de la empresa .........................................................................................70 Tabla 16: Matriz Interna y Externa...........................................................................................71 Tabla 17: FODA Cruzado de la empresa..................................................................................72 Tabla 18: Modelo de negocio actual (CANVAS) ....................................................................73 Tabla 19: Mapa de procesos .....................................................................................................76 Tabla 20: Subprocesos de primer nivel de Planificación .........................................................82 Tabla 21: Subprocesos de segundo nivel de Planificación .......................................................82 Tabla 22: Estándares mínimos del subproceso 1.1. Planificación de la Cadena de Suministro ...................................................................................................................................................83 Tabla 23: Calificación de los estándares mínimos del macroproceso 1. Planificación ............83 Tabla 24: Calificación del macroproceso 1. Planificación .......................................................85 Tabla 25: Calificación del macroproceso 2. Abastecimiento ...................................................85 Tabla 26: Puntuación del Abastecimiento Estratégico .............................................................86 ix Tabla 27: Puntuación de la Gestión de Proveedores ................................................................87 Tabla 28: Puntuación de Compras ............................................................................................87 Tabla 29: Puntuación de la Gestión de Proveedores en la Logística de entrada ......................88 Tabla 30: Calificación del macroproceso 3. Producción ..........................................................88 Tabla 31: Puntuación de Relaciones y Colaboraciones ............................................................89 Tabla 32: Puntuación de Producto ............................................................................................89 Tabla 33: Puntuación de Logística y Ventas ............................................................................90 Tabla 34: Calificación del macroproceso 4. Distribución ........................................................90 Tabla 35: Puntuación de Gestión de Pedidos ...........................................................................91 Tabla 36: Puntuación de Almacenamiento y Cumplimiento ....................................................92 Tabla 37: Puntuación de Personalización/Postergación ...........................................................92 Tabla 38: Puntuación de Infraestructura de Entrega ................................................................93 Tabla 39: Puntuación de Transporte .........................................................................................94 Tabla 40: Puntuación de Gestión de Salidas ............................................................................94 Tabla 41: Puntuación de Gestión de Clientes y Socios Comerciales .......................................94 Tabla 42: Calificación del macroproceso 5. Devolución .........................................................95 Tabla 43: Puntuación de Recepción y Almacenamiento ..........................................................96 Tabla 44: Puntuación de Reparación y Acondicionamiento ....................................................96 Tabla 45: Puntuación de Comunicación ...................................................................................97 Tabla 46: Puntuación de Gestión de las expectativas del cliente .............................................97 Tabla 47: Matriz de Evaluación de Alternativas en Logística..................................................99 Tabla 48: Matriz de Evaluación de Alternativas en Comercio Electrónico ...........................100 Tabla 49: Descripción de las actividades en la Planificación.................................................103 Tabla 50: Descripción de las actividades en el Abastecimiento .............................................105 Tabla 51: Descripción de las actividades en la Producción....................................................106 Tabla 52: Descripción de las actividades en la Distribución ..................................................107 Tabla 53: Descripción de las actividades en la Devolución ...................................................108 Tabla 54: Histórico de ventas Primavera – Verano 2018-2021..............................................110 Tabla 55: Histórico de ventas Otoño – Invierno 2018-2021 ..................................................110 Tabla 56: Análisis ABC..........................................................................................................112 Tabla 57: Cuadro comparativo de pronósticos de demanda ...................................................113 Tabla 58: Cuadro comparativo de errores de pronóstico de demanda ...................................114 x Tabla 59: Proyección estacional preliminar Otoño-Invierno 2023-2025 ...............................115 Tabla 60: Proyección estacional preliminar Primavera-Verano 2023-2025 ..........................116 Tabla 61: Proyección estacional Final Otoño- invierno 2023-2025 ........................................117 Tabla 62: Proyección estacional Final Primavera-Verano 2023-2025 ...................................118 Tabla 63: Proyección estacional para el canal digital Otoño-Invierno 2023-2025 ................119 Tabla 64: Proyección estacional para el canal digital Primavera-Verano 2023-2025............120 Tabla 65: Lote Óptimo de Compra .........................................................................................122 Tabla 66: Parámetros de Inventario ........................................................................................124 Tabla 67: Oportunidades de mejora en el Abastecimiento .....................................................126 Tabla 68: Plantilla de Selección de Proveedores ....................................................................128 Tabla 69: Criterios de Evaluación del Proveedor ...................................................................129 Tabla 70: Calificaciones de los Criterios................................................................................130 Tabla 71: Ficha de registro de órdenes de compra .................................................................131 Tabla 72: Evaluación de los criterios .....................................................................................131 Tabla 73: Evaluación final por proveedor ..............................................................................132 Tabla 74: Zoom del lote óptimo de compra ...........................................................................134 Tabla 75: Oportunidades de mejora en la Producción............................................................135 Tabla 76: Oportunidades de mejora en la Distribución ..........................................................139 Tabla 77: Cuadro Comparativo de operadores logísticos de última milla .............................144 Tabla 78: Reporte de salidas de stock para delivery...............................................................145 Tabla 79: Oportunidades de mejora en la Devolución ...........................................................146 Tabla 80: Propuesta de política inversa ..................................................................................150 Tabla 81: Beneficio monetario del pronóstico estacional ......................................................152 Tabla 82: Ahorro en colocación de pedidos ...........................................................................153 Tabla 83: Impacto de órdenes no atendidas por proveedor ....................................................153 Tabla 84: Impacto de lotes de venta incorrectos ....................................................................154 Tabla 85: Ahorro en la gestión de distribución ......................................................................155 Tabla 86: Puntuación esperada de la cadena de suministros ..................................................157 Tabla 87: Rotación de inventario............................................................................................159 Tabla 88: Flujo de caja operativo ...........................................................................................163 Tabla 89: Flujo de caja proyecto ............................................................................................163 Tabla 90: Inputs de ingresos y costos .....................................................................................164 xi Tabla 91: Ingresos y Costos asociados a la solución ..............................................................165 Tabla 92: WACC del negocio ................................................................................................167 Tabla 93: Flujo de caja operativo esperado ............................................................................169 Tabla 94: Flujo de caja operativo pesimista ...........................................................................170 Tabla 95: Flujo de caja operativo optimista ...........................................................................171 Tabla 96: Análisis de sensibilidad de TIR y VAN .................................................................171 Tabla 97: Análisis de sensibilidad de B/C y PR .....................................................................172 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Aceleración del e-commerce en las principales categorías.......................................33 Figura 2: Tipología de plataformas e-commerce......................................................................34 Figura 3: Participación de pago online con tarjeta ...................................................................37 Figura 4: Distribución de las mypes en el Perú ........................................................................43 Figura 5: Elementos de la cadena de suministro ......................................................................44 Figura 6: Flujo tradicional de la cadena de suministro ............................................................46 Figura 7: Principales procesos de gestión del modelo SCOR ..................................................49 Figura 8: Modelo SCOR...........................................................................................................50 Figura 9: Mapa de procesos SCOR (Niveles 1 y 2) .................................................................52 Figura 10: Organigrama ...........................................................................................................65 Figura 11: Flujo de procesos de la cadena de suministros .......................................................78 Figura 12: Evaluación de los macroprocesos según SCOR ...................................................102 Figura 13: Evaluación de los subprocesos de Planificación...................................................103 Figura 14: Evaluación de los subprocesos de Abastecimiento...............................................104 Figura 15: Evaluación de los subprocesos de Producción .....................................................105 Figura 16: Evaluación de los subprocesos de Distribución....................................................106 Figura 17: Evaluación de los subprocesos de Devolución .....................................................108 Figura 18: Ventana principal del software INTAC ................................................................125 Figura 19: Encuesta de Satisfacción del cliente .....................................................................137 Figura 20: Proceso actual del Delivery...................................................................................141 Figura 21: Propuesta del Proceso del Delivery ......................................................................142 Figura 22: Propuesta de logística inversa del canal digital ....................................................147 Figura 23: Evaluación anterior y posterior de Planificación (Plan).......................................151 xii Figura 24: Evaluación anterior y posterior de Abastecimiento (Source) ...............................152 Figura 25: Evaluación anterior y posterior de Producción (Make) ........................................154 Figura 26: Evaluación anterior y posterior de Distribución (Deliver) ...................................155 Figura 27: Evaluación anterior y posterior de Devolución (Return) ......................................156 1 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR RESUMEN El modelo ecommerce continúa implementándose en las empresas de todo el mundo, a pesar de exigir un estratégico despliegue logístico y comercial para alcanzar el éxito. Por ende, el presente proyecto tiene por objetivo desarrollar un modelo logístico personalizado que brinde soporte al lanzamiento del canal digital, de manera que contribuya al éxito de la plataforma y optimice la cadena de suministro. Esta propuesta está estructurada sobre dos ejes: una guía básica y práctica para la implementac ión de la tienda virtual, y el uso del modelo de referencia SCOR para analizar y potenciar la cadena de suministro de la empresa. El modelado de esta solución permitió engranar ambos ejes para la generación del piloto, capacitación y medición del desempeño. La presente solución corresponde a una investigación aplicada, basada en el diseño no experimental con una tipología exploratoria y explicativa, cuya metodología recopiló la información de diversas fuentes bajo un enfoque mixto (cualitativo y cuantitativo). En cuanto a los resultados, se evidenció que la sinergia del comercio electrónico y la logíst ica ofrece mejora en la satisfacción del cliente, incremento de las ventas, mayor visibilidad de la marca, agiliza la operatividad, entre otros tantos beneficios para una MYPE. Palabras claves: Comercio electrónico, Canal digital, Cadena de Suministro, Modelo SCOR, Logística 2 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR ABSTRACT The ecommerce model continues to be implemented in companies around the world, despite requiring a strategic logistics and commercial deployment to achieve success. Therefore, this project aims to develop a personalized logistics model that supports the launch of the digital channel, in a way that contributes to the success of the platform and optimizes the supply chain. This proposal is structured around two axes: a basic and practical guide for the implementation of the virtual store, and the use of the SCOR reference model to analyze and enhance the company's supply chain. The modeling of this solution allowed linking both axes for the generation of the pilot, training and performance measurement. This solution corresponds to applied research, based on non-experimental design with an exploratory and explanatory typology, whose methodology collected information from various sources under a mixed approach (qualitative and quantitative). Regarding the results, it was evidenced that the synergy of electronic commerce and logistics offers improvement in customer satisfaction, increased sales, greater brand visibility, streamlines operations, among many other benefits for a MYPE. Keywords: Keywords: eCommerce, Digital Channel, Supply Chain, SCOR Model, Logistics. 3 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR INTRODUCCIÓN El año 2020 marcó el inicio de un contexto mundial atípico a causa del virus Covid-19 que, además de los miles de fallecidos, frenó el crecimiento global; sin embargo, de acuerdo con el informe de actualización de las proyecciones macroeconómicas 2021-2024, publicada por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF, 2021), la actividad económica mundial crecería 5,8% en 2021, impulsada por las distintas medidas económicas sumadas al avance en el proceso de vacunación, respecto de un 2020 que sufrió la contracción del 3,3% (p. 12). En este contexto de cuarentenas, distanciamiento social, protocolos sanitarios, entre otros, Internet, cuya relevancia es cada vez mayor, continúa jugando un papel muy importante. Según el informe Digital 2021, el 59.5% de la población mundial tiene acceso a esta herramienta digita l (Naranjo, 2021). Este escenario vuelve más atractivo al comercio electrónico, que hace uso de esta herramienta para facilitar la compraventa de bienes, productos o servicios (Comunicaciones Asep, 2018). De acuerdo con el informe de PayU, el gasto anual total de los consumidores que hacen uso de esta plataforma ha experimentado un crecimiento de dos dígitos en América Latina, lo cual la convierte en una nueva potencia mundial en e-commerce (Pellegrino, 2021). En 2020, el 76.2% de hogares contó con acceso a internet en Perú y los compradores en línea representaron el 36.1% de la población. El comercio electrónico nacional, que mantenía un crecimiento sostenido, tuvo una aceleración exponencial en dicho año debido al impacto del COVID-19 (Cámara Peruana de Comercio Electrónico [CAPECE], 2021). Según Víctor Gonzales, Gerente de soluciones corporativas de Niubiz, antes de pandemia la mayor participación en comercio electrónico provenía del turismo: agencias de viajes, líneas aéreas y hoteles; sin embargo, esta caída fue compensada por la aceleración del sector retail con un crecimiento del 250% en 2020 (CAPECE, 2021). Dentro de este sector, el consumo de moda online, giro en el que se desarrolla la presente investigación a través de una tienda de moda femenina, experimentó un crecimiento de 4,451% con un ticket promedio de s/. 288 (CAPECE, 2021). Las expectativas puestas en América Latina como potencia mundial en e-commerce deberían impulsar todo esfuerzo por superar las barreras que impiden incrementar la modesta participación de Perú de 5% del valor del comercio electrónico en la región. Por citar algunas de estas barreras, Huicho (2020), menciona que, según la compañía de investigación de mercados GfK, el 39% de los peruanos desconfía de la entrega del producto correcto y del delivery en la 4 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR dirección indicada. A partir de estos desafíos es que resaltó la importancia de las operaciones logísticas para asegurar el nivel de servicio ofrecido y, con ello, la confianza en las compras por internet (párr. 7). La Universidad ESAN también se suma a esta postura y, a través de una publicación académica, sostiene que la logística acompaña el crecimiento del negocio electrónico y cualquier emprendimiento bajo este modelo deberá adaptar sus capacidades logísticas para facilitar la vida a sus clientes (Conexión ESAN, 2019). Dicho de otro modo, una empresa que no implemente una logística de soporte digital perderá progresivamente clientes. Bajo este escenario de volatilidad e incertidumbre, la capacidad de adaptación de los negocios fue clave para desplegar proyectos en menos tiempo con el objetivo de satisfacer las expectativas y necesidades de los compradores en línea (Bravo, 2021). En función de este despliegue, Orbezo (2021) hace énfasis en el potencial de las MYPEs y afirma que: Las empresas grandes y medianas se adaptaron y evolucionaron optimizando sus plataformas de venta on-line y el relacionamiento con el cliente. Sin embargo, las MYPEs y los pequeños negocios son aún materia pendiente, tanto como la brecha existente entre el consumo vía internet registrado entre Lima (90%) y provincias (10%) (párr. 13). En tal sentido, este trabajo de investigación tiene por objetivo principal elaborar un modelo personalizado de logística e-commerce que incluya una guía práctica de implementación del canal digital en una MYPE del sector retail, con la finalidad de incrementar la probabilidad de éxito de la plataforma y optimizar la cadena de suministro. 5 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Descripción de la Realidad Problemática A nivel mundial, el año 2020 ha comprometido a los negocios replantear su portafolio y migrar hacia proyectos digitales que les permitan el ingreso y adaptabilidad en el comercio electrónico que es el canal de venta que más ha crecido debido a la pandemia generada por el SARS-CoV-2 (Orbezo, 2021, párr. 23). En Perú, la micro y pequeña empresa, que predomina en nuestro tejido empresarial nacional con 3.1 millones de mypes en 2020 fue impactada negativamente por la pandemia en 48% menos respecto del 2019 y con un ascenso a 85% de informalidad (Sociedad de Comercio Exterior del Perú [COMEX], 2021). Sin embargo, Pellegrino (2021) proyectó que, para el 2021, un 60% de las mypes formales migraría a canales digitales que les permitan generar ventas online o adherirse a marketplace (párr. 1). Aunque la proyección es alentadora, (i) el actual porcentaje de implementación de variantes del e-commerce y (ii) el porcentaje exitoso después de haberlo implementado, son relativamente bajos en comparación de otros países. Respecto del primero punto, existe un gran sector de microempresarios en el Perú que reconoce el potencial del canal digital, pero desconoce cómo implementarlo de manera que les permita acercarse virtualmente a una demanda que, físicamente y por el momento, se encuentra restringida por medidas gubernamentales para la prevención del virus. El diario El Peruano (2021), citó al ministro de producción José Luis Chicoma, referente a esta problemática en la que remarcó que en promedio un 95% de las mipymes a nivel nacional cuenta con acceso a internet, pero aproximadamente sólo un 21% emplea este medio para promocionar sus servicios o productos y advierte que “una empresa que no camine a digitalizarse, difícilmente será competitiva y resistirá el paso del tiempo” (párr. 3). Cadillo y Kaus (2018), resaltan el temor que tienen los negocios a dar el salto a la implementación y le atribuyen causas como la resistencia a tomar riesgos en las mejoras del negocio, la falta de conocimiento o interés de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), y finalmente el escaso aprovechamiento de las TIC (p. 19). En el segundo caso, respecto del alto porcentaje de fracaso de adopción de internet en los negocios, COMEX Perú (2020), en su informe anual sobre los resultados de las mypes en 2019, hace referencia una investigación realizada por la Universidad de Hong Kong en la que plantea n 6 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR tres impulsores para la adopción de internet en el negocio: la estructura organizacional, el factor técnico y el factor ambiental (p. 49). En este segundo caso, nos encontramos en un escenario en el que la mype se destaca en cuanto a estructura organizacional (la cultura organizacional y predisposición al uso de las TIC en sus procesos), y es consciente del factor ambiental (presión competitiva que obliga a las empresas a buscar alternativas a sus estrategias) pero es el factor técnico (conocimiento previo acerca de la plataforma web y el apoyo o asistencia externa que puedan recibir del negocio) el que resulta crítico en la puesta en marcha de la plataforma virtual. Bravo (2020), respalda este punto de vista al citar a Giacomo Navach, CEO del operador logístico Qayarix: “Las empresas que quieren iniciar o potenciar su e-commerce deben hacerlo con el acompañamiento adecuado e intentar ejecutar el modelo end to end que ayuda desde la transformación digital hasta la entrega final del producto al consumidor (párr. 8). Para alcanzar un modelo end to end, basado en un enfoque de procesos a nivel de ciclos que asegure el nivel de servicio, se necesita generar transversalidad en la cadena de suministros y es aquí donde la logística se convierte en un aspecto crítico en el éxito de la implementación. En este sentido, Gonzáles (2021), comparte las palabras de Helmut Cáceda, presidente de CAPECE, “el comercio electrónico no sólo implica montar una tienda virtual, ya que el 80% del mismo implica un sistema de logística” (párr. 13). Para Cáceda, el principal problema visible es la confianza del cliente que duda del nivel de servicio de lo solicitado y por ello prefiere comprarle a Amazon o Alibaba, incluso cuando algunas mypes ofrecen un tiempo de entrega más corto. Por ello, el presidente de CAPECE sostiene que esta confianza va de la mano con la logística (Gestión, 2017, párr. 4). Respecto de esta criticidad logística, la recomendación que comparte Alejandra Bellido, especialista en Derecho del Consumidor de Aguirre Abogados y Asesores, es tomar conciencia del compromiso hacia el cliente que se traduce en mapear toda la cadena logística, desde el abastecimiento, pasando por la disponibilidad de stock, precios y promociones, hasta la gestión de reclamos y devoluciones, de manera que no se presenten dificultades con el cumplimiento de entregas o los plazos (Logística 360, 2021, párr. 2). 7 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Por decisión de la propietaria del negocio, se decidió nombrar a la empresa como ABC Moda para mantener la confidencialidad de la información. ABC Moda una mype peruana consolidada hace casi tres años y que se dedica a la venta tradicional de prendas de vestir para damas en un punto de venta físico ubicado en la prolongación del emporio de Gamarra, conocido internacionalmente por ser un impulsor de la economía local perteneciente al sector textil. La gerenta del negocio ha experimentado los efectos negativos que la pandemia ha causado en la dinámica comercial pero también manifiesta haber visto como la adopción de internet en el giro de moda es uno de los mejores aliados para enfrentar a los embates del contexto actual. Por ende, la migración hacia la digitalización se ha convertido en la más importante estrategia a desarrollarse en su empresa; sin embargo, la realidad problemática descrita anteriormente, no es ajena a las condiciones actuales en las que opera su negocio. El factor técnico, uno de los tres causantes del bajo porcentaje de implementación del canal digital, sumado a una gestión logística empírica que no contempla indicadores de desempeño, son los factores críticos que hasta el momento no permitieron a ABC Moda dar el salto a la implementación exitosa de un canal de ventas virtual, mediante una página web soportada por una logística e-commerce. En función de todo el análisis realizado sobre la problemática que atraviesan las mypes respecto de la digitalización y específicamente el diagnosticado en la empresa, la presente investigación propone a ABC Moda hacerle frente con un modelo personalizado de logística e- commerce, que incluye una guía práctica de implementación del canal digital con la finalidad de incrementar las probabilidades de éxito de la migración y la optimización de la cadena de suministros. En la actualidad existen trabajos de tesis vinculadas a propuestas de sistemas logísticos que brindan soporte al canal digital, modelos de referencia para optimizar cadenas de suministros y artículos sobre e-commerce e implementación de sus variantes; por lo tanto, estas fuentes serán consideradas como antecedentes que contribuyan al desarrollo de la investigación. 8 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR 1.2. Formulación del Problema 1.2.1. Problema General ¿De qué manera la optimización de los macroprocesos de la cadena de suminis tros contribuirá al soporte logístico ecommerce de una propuesta de tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR? 1.2.2. Problemas Específicos  ¿De qué manera afecta la ausencia de un modelo de pronóstico de la demanda en el desempeño del macroproceso de Planificación tanto de la tienda física como de la propuesta de tienda virtual?  ¿Cómo influye la falta de un plan de compras en el desempeño del macroproceso de Abastecimiento tanto de la tienda física como de la propuesta de tienda virtual?  ¿De qué manera impacta la ausencia de un proceso de inspección y aprobación del cliente en el desempeño del macroproceso de Producción tanto de la tienda física como de la propuesta de tienda virtual?  ¿Cómo influye la falta de gestión de operadores de última milla en el desempeño del macroproceso de Distribución de la propuesta de tienda virtual?  ¿De qué manera afecta la ausencia de una política de devoluciones en el desempeño del macroproceso de Devolución de la propuesta de tienda virtual? 1.3. Objetivos de la Investigación 1.3.1. Objetivo General Optimizar los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logíst ico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR. 1.3.2. Objetivos Específicos  Implementar un modelo de pronóstico de la demanda que optimice el macroproceso de Planificación tanto para la tienda física como para la propuesta de tienda virtual.  Generar un plan de compras que optimice el macroproceso de Abastecimiento tanto para la tienda física como para la propuesta de tienda virtual. 9 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR  Implementar un proceso de inspección y aprobación del cliente que optimice el macroproceso de Producción tanto para la tienda física como para la propuesta de tienda virtual.  Proponer una evaluación de operadores logísticos de última milla que optimice el macroproceso de Distribución de la propuesta de tienda virtual.  Establecer una política de devoluciones que optimice el macroproceso de Devolución de la propuesta de tienda virtual. 1.4. Justificación de la investigación 1.4.1. Teórica La presente tesis se elabora con el propósito de fomentar la adopción de plataformas de comercio electrónico en las mypes del territorio peruano, que operan de manera tradicional en puntos de venta físico, de manera que puedan percibir los beneficios de adquirir mayor alcance de público. Para impulsar la implementación de tiendas online, esta investigación comparte (i) una guía de diseño e implementación de una página web, sumado a (ii) un modelo personalizado para la cadena de suministros de la empresa ABC Moda. Con el segundo eje se pretende concientizar a este sector sobre la importancia de la gestión logística como herramienta clave para el éxito del canal digital. Esta solución e-commerce podrá ser de utilidad en futuros proyectos afines al modelo ya que su alcance logístico optimiza el planeamiento de la demanda, la gestión de abastecimiento, de stocks, de perdidos, de distribución y logística inversa. Asimismo, también pone en evidencia la importancia de establecer indicadores clave de desempeño tanto del canal online como del tradicional. 1.4.2. Práctica Este trabajo de investigación se realiza porque en la empresa ABC Moda existe la necesidad de implementar un canal digital pero actualmente no cuenta con suficiente informac ión práctica para desplegar dicho proyecto en función de una página web que exhiba las prendas de ropa femenina y un modelo logístico que lo soporte la operatividad del comercio electrónico. 10 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Para alcanzar estos objetivos, se realiza un diagnóstico con el uso de herramientas de gestión tales como el principio de Pareto, diagramas de flujo, Ishikawa, entro otros. Una vez identificada la situación actual, se podrá modelar una solución e-commerce que planee y controle la demanda, optimice el abastecimiento cadena de suministros y la gestión de stocks así como también la administración del pedido para asegurar el nivel de servicio mediante la conexión con proveedores para la distribución. Finalmente se costeará y se proyectará el beneficio del diseño e implementación del proyecto de manera que se cuantifique monetariamente los beneficios de la tienda online. 1.4.3. Metodológica El diseño del sistema logístico personalizado a una MYPE se desarrolla en función del modelo Supply Chain Operations Reference model (SCOR). Esta herramienta de gestión será el marco de referencia para optimizar el rendimiento de la cadena de suministro. Por otro lado, se hará uso de técnicas de investigación como fuentes previas, entrevistas, encuestas y observación para la elección de la variante e-commerce más adecuada. Todo este marco de referencia se sostiene bajo el método científico en el que se pretende comprobar que la hipótesis planteada es válida, gracias a la puesta en marcha de nuestra propuesta. El correcto uso del método científico, será un sólido argumento para que el presente trabajo de tesis sirva de apoyo en próximas investigaciones. 1.5. Delimitación del Estudio Respecto de los alcances de la investigación, Valderrama (2013), sostiene que en este punto se tiene por objetivo especificar con claridad y precisión sobre los límites y profundidad de la investigación, para lo cual establece 4 elementos que en este proyecto se emplean de la siguiente manera:  Espacio geográfico. La investigación se llevará a cabo en la empresa ABC Moda, ubicada en la prolongación de Gamarra 1160 – Galería San Pedro, en el distrito de La Victoria, en Lima.  Sujetos que participarán en la realización del estudio. La población en estudio la constituye la propietaria del negocio que a su vez administra la tienda. 11 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR  Tipo de investigación. Será una investigación de tipo no experimental, de clase preexperimental y con diseño de preprueba/posprueba con un solo grupo de manera que se realice un test previo al tratamiento lo cual permitirá medir el efecto del estímulo.  Contenidos. Para llevar a cabo la operacionalización de las variables, se trabajará con la variable independiente “Modelo e-commerce”, y con las variables dependientes “canal tradicional” y “canal digital” de la empresa ABC Moda.  Tiempo de la investigación. Se iniciará en julio de 2021 y concluirá en junio de 2022. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Este capítulo “tiene la misión de ordenar al investigador en la búsqueda de la informac ión sobre los resultados de otras investigaciones (antecedentes)” (Valderrama, 2013, p. 143). 2.1. Antecedentes de la investigación 2.1.1. Tesis relacionadas En este bloque, se citan las tesis afines a los objetivos del presente proyecto y a sus variables tanto independientes como dependientes. Aliaga Castro, Deysi; Flores Acuña, Walter (2017). Influencia del e-commerce en el desempeño de las mypes del sector textil peruano en el Emporio Comercial de Gamarra. Tesis para optar el título profesional de Licenciado en International Business. Universidad San Ignacio de Loyola, Lima, Perú. La presente tesis, busca analizar la influencia del e-commerce en el desempeño de las mypes del sector textil, tanto de confeccionistas como de comerciantes de prendas textiles, dentro de la zona del Emporio Comercial Gamarra. El enfoque empleado fue descriptivo-cuantitativo puesto que se expone el efecto que ocurre en el emporio comercial de Gamarra en función del e-commerce. La entrevista fue el método y la encuesta fue el instrumento que fueron elegidos por estos autores para recopilar la información de una muestra de 200 negocios que no incluye mypes que sean ajenas al rubro textil ni que se encuentren fuera del límite del emporio. La prueba estadística de Coeficiente de Spearman permitió rechazar la hipótesis nula, por lo tanto, comprobaron que el e-commerce si influye ya que el valor de correlación de 0.268 indica que la relación es directa; en otras palabras, significa que el usar más el e-commerce hará que aumente el desempeño de las mypes. 12 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Saavedra-Gonzales, Arnaldo (2016). Análisis y diseño de un sistema e-commerce para la gestión de ventas: Caso empresa World of Cakes. Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial y Sistemas. Universidad de Piura, Piura, Perú. En esta tesis se analizó, diseñó e implementó un sistema e-commerce para la gestión de ventas. La recopilación de los requerimientos internos y externos sirvieron de bases para definir la estrategia de la tienda virtual y los objetivos de marketing, que finalmente fueron proyectados en un análisis de costo-beneficio para los primeros 6 periodos. Los resultados estimados muestran un periodo de recuperación (payback) de 2.7 meses, con una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 51% y Valor Actual Neto (VAN) de 14,228.4 soles. Respecto de las conclusiones, se evidenció un aumento de ventas x10 veces gracias a la implementación de un sistema en el que se gestiona la información de las ventas, clientes y productos actualizados en línea. Cadillo Montesinos, Miguel; Kauss Pérez, Julio (2018). Modelo de referencia para la implementación de una solución e-commerce en pymes peruanas del sector retail. Tesis para optar el título de Ingeniero de Sistemas de Información. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú. En este trabajo, se propuso un modelo de referencia para la implementación de una solución de e-commerce en Pymes peruanas del Sector Retail ya que, en parte, no existe suficiente bibliografía sobre modelos de implementación. El conocimiento total de la actividad de la empresa, fue el punto de partida que, con el uso de ciertas herramientas, precede al diagnóstico del estatus de la organización para luego realizar un modelado de negocio que involucre los procesos claves de la organización (en su estado actual y futuro). El aporte más significativo que brinda esta tesis a la presente investigación es la descripción de todo el proceso de diseño e implementación de la solución, la puesta en marcha y capacitación. Este modelo de referencia fue validado con los usuarios potenciales mediante encuestas, las cuales mostraron que un 100% se encuentra dispuesto a utilizar el modelo, mientras que un 60% lo califica como “muy aceptable” y el 40% como “aceptable”. Del lado de los clientes potenciales o ciudadanos encuestados, lo califican como “muy aceptable” y “aceptable” un 92% y 8% respectivamente. 13 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Altez Cárdenas, Cristian (2017). Modelo de referencia para la implementación de una solución e-commerce en pymes peruanas del sector retail. Tesis para optar el título de Licenciado en Gestión, con mención en Gestión empresarial. Pontificia Universidad Católica Del Perú, Lima, Perú. El objetivo general de esta investigación es analizar y evaluar la cadena de suministro de una pyme de confección de ropa industrial. La investigación tendrá un alcance descriptivo con un diseño netamente cualitativo, no experimental, enfocado en el caso de estudio. Las principa les herramientas empleadas para diagnosticar la situación del sistema logístico fueron el modelo SCOR y a su vez la recopilación de información a través de entrevistas y encuestas a expertos en el tema: el gerente, trabajadores principales proveedores y algunos clientes. Luego de identificar las brechas existentes en la cadena de suministro, se plantearon las oportunidades de mejora que generen valor en cada etapa de tal manera que se evidencie una mayor integración del sistema logístico. Gonzales Prado, Juben; Tuesta Velarde, Patrick (2019). Diagnóstico y propuesta de mejora en la cadena de suministro en un centro de distribución logística aplicando el modelo SCOR. Tesis para optar el título de Ingeniería Industrial. Universidad Ricardo Palma, Lima, Perú. La hipótesis general de esta tesis comprobó que la implementación del modelo SCOR mejorará la plantificac ión de un centro de distribución logística. La validación fue realizada mediante la prueba de t-student, empleada también para las hipótesis específicas y en donde se pudieron validar que dicho modelo mejorará la planificación, el abastecimiento, distribución y devolución de un centro de distribución. Las herramientas empleadas para la recopilación de información fueron las entrevistas estructuradas, encuestas y observación guiada hacia una población y muestra, de 10 colaboradores de la entidad, entre gerentes y supervisores logísticos. Respecto de la metodología, este trabajo sigue la línea de investigación aplicada, de diseño descriptivo ya que se trabaja sobre la situación actual del centro de distribución de la empresa de estudio; y en cuanto al enfoque, es cuantitativo puesto la data fue analizada a través de modelos matemáticos. La contribución de esta tesis en el presente proyecto de estudio, es que el apoyo de este modelo de referencia SCOR sirve de mucha ayuda para el posicionamiento y competitividad de la empresa, permitiéndole optimizar su cadena de suministro de forma ordenada y eficiente. 14 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR 2.1.2. Artículos relacionados En este bloque, se citan los artículos afines a los objetivos y variables tanto dependientes como independientes del presente proyecto. Borja, J. (2020). Aplicación de comercio electrónico para microempresas comerciales peruanas. Revista Científica de la UCSA, vol.7, 31-38. Recuperado de https://revista.ucsa- ct.edu.py/ojs/index.php/ucsa/article/view/26/26. Este artículo propone al comercio electrónico como una alternativa de negocio para las microempresas, constituidas por personas naturales, para hacer frente a la competencia de franquicias internacionales. La hipótesis planteada en esta investigación afirma que la puesta en marcha del e-commerce si permite incrementar la rentabilidad de las microempresas. Para comprobar esta hipótesis, se analizó una muestra de 380 bodegas dentro de la zona norte y este de la ciudad ya que cuentan con la mayor cantidad de población; asimismo, emplea la prueba Rho-Spearman con la finalidad de medir la correlación de las variables en estudio, obteniéndose como resultado un alto grado de correlación y, por ende, se comprueba que la hipótesis general, equivalente a 0.958, es aceptable. Por lo tanto, las microempresas peruanas están en la capacidad de poder competir contra la expansión de las tiendas por departamento mediante el uso del comercio electrónico puesto que abarca mayor alcance de venta y esto se traduce en una mejora del rendimiento económico-financiero del negocio. Tarazona-Bermúdez, Giovanny; Medina García, Víctor y Lylliana Giraldo (2013). Modelo de implementación de soluciones de comercio electrónico. Revista Ingenierías Universidad de Medellin, vol. 12(23), 131-144. Recuperado de https://revistas.udem.edu.co/index.php/ingenierias/article/view/702. El presente artículo, propone un modelo de organización para la planeación estratégica del comercio electrónico, denominado : Modelo PESCE, el cual facilita a las empresas la evaluación de aspectos críticos en la implementación de una solución e-commerce, con el objetivo de disminuir el fracaso de inversiones no planificadas en tecnología. En cuanto al procedimiento de evaluación, se desarrolla en tres etapas: formulación, Organización, implementación y control. La primera fase inicia con un análisis interno y externo de la organización a nivel de misión, visión y seguido por la formulación de objetivos de corto, mediano y largo plazo. Respecto de la segunda etapa, los datos son aplicados en una matriz de diagnóstico para comprobar si la empresa reúne las condiciones para la implementación de soluciones de comercio electrónico. Posterior a evaluación de condiciones, se emplea el “Diamante Organizacional y Técnológico”, cuyo diseño es una https://revista.ucsa-ct.edu.py/ojs/index.php/ucsa/article/view/26/26 https://revista.ucsa-ct.edu.py/ojs/index.php/ucsa/article/view/26/26 https://revistas.udem.edu.co/index.php/ingenierias/article/view/702 15 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR adaptación del diamante competitivo de Porter, con el objetivo de identificar las variables contingentes y su influencia en la obtención de ventajas competitivas. La última fase de implementación adopta estrategias que permitan la implementación de plataformas digitales en cualquier tipo de organización y que, a su vez, consideren criterios claves como: capacitación, presupuesto de implementación, implementación de soluciones de comercio electrónico y adecuación tecnológica al modelo de negocio. La validación del modelo PESCE se realizó mediante un formulario virtual a una muestra de 62 empresas pertenecientes a la fase de transformación-confección del sector textil en la ciudad de Bogotá, Colombia. Los datos obtenidos fueron procesados haciendo uso del juicio de expertos y los resultados muestran que el 8% de las empresas participantes tienen el mayor porcentaje de éxito para una implementación, 71% cuenta con las condiciones y un 21% no cuenta con las condiciones para ejecutarlo. La conclusión más resaltante de este trabajo y que guarda relación con los objetivos del proyecto en estudio, es que la metodología es una guía de principio a fin para conocer a fondo la empresa de modo que la solución propuesta se encuentre alineada a las necesidades. 16 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR 2.2. Bases teóricas Este apartado engloba los conceptos que giran en torno a la presente investigación, de forma que se obtenga una mejor comprensión del planteamiento del problema y de la propuesta en sí. En tal sentido, se despliegan los siguientes temas: E-commerce, MYPES, Cadena de Suministros y Modelo SCOR. 2.2.1. E-commerce 2.2.1.1. Definición Existen diversas fuertes que precisan significados acerca de este tema, siendo el de la Organización Mundial del Comercio (OMC) uno de los más aceptados internacionalmente, el cual lo define como “la producción, distribución, mercadeo, venta o entrega de bienes y servicios por cualquier medio electrónico a empresas, hogares, individuos, gobiernos u otras organizaciones públicas o privadas” (CAPECE, 2020, p. 8). Gaitán & Pruvost (2001), citado por Saavedra (2016), sostienen que e-commerce o comercio electrónico agrupa las actividades realizadas a través de un medio electrónico y que incluye directamente al consumidor, como ventas, procesos de órdenes de compra, administrac ión de las relaciones del cliente y desarrollo del problema de lealtad (p. 14). Iddris et al. (2012) citan a Turban et al. (2008) para definir al comercio electrónico como un proceso de compra, venta, transferencia o intercambio de información a través de redes de computadoras incluyendo internet; asimismo, hacen distinción entre el e-commerce con internet y sin internet. De este último afirman que “incluye, por ejemplo, la compra de pago de servicios y productos con tarjetas inteligentes a través de máquinas de ventas y/o transacciones realizadas vía redes, como redes de área local (LAN), usando intranet o aún una máquina computarizada” (Romero & Mauricio, 2012, p. 3). Cadillo & Klaus (2018), concluyen “que el e-commerce es el modelo de negocio que involucra los procesos de compra, venta, transferencia o intercambio de productos e incluye todo tipo de operaciones que se den por medio de dispositivos electrónicos” (p. 64). Respecto de sus beneficios, esta herramienta puede incrementar la capacidad de los proveedores, la competitividad global y de las expectativas de los consumidores al brindarles una respuesta asertiva al cliente. Las limitaciones geográficas han sido superadas por el uso del e- commerce ya que, incluso en algunos casos, no requiere presencia física de las partes o un lugar 17 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR concreto puesto que las transacciones se realizan en línea para que el cliente pueda recibir el bien o servicio (Aliaga, 2017, p. 27). 2.2.1.2. Características del comercio electrónico La incursión de un negocio en e-commerce permite ampliar su alcance tradicional de ventas. De acuerdo con Laudon & Guercio (2014), citado por Castillo & Arroyo (2017, p. 22), existen ocho cualidades que han permitido revolucionar toda la industria del comercio tal y como se conocía. Entre ellas se encuentran: a. Ubicuidad A diferencia del comercio tradicional, el comercio electrónico no está sujeto a limitaciones de espacio físico o tiempo. Mientras que se disponga de un dispositivo electrónico conectado a internet, se podrá realizar una transacción desde cualquier lugar o momento. b. Alcance global Permite eliminar la barrera fronteriza pues el negocio en línea abre las puertas al mercado global. c. Estándares universales El e-commerce se maneja por estándares globales y gracias a su universalidad puede penetrar rápidamente un mercado objetivo donde se desee llevar a cabo las actividades comerciales. El costo de entrada en estos mercados se reduce y se hacen más dinámicos. d. Riqueza Esta característica hace referencia a la riqueza que contiene el mensaje que se desea transmitir al cliente. En este caso en particular, ambos modelos de comercio, tanto el tradicional como el electrónico, ofrecen una gran riqueza en el contenido de sus mensajes. Este último permite obtener un mayor alcance, interactividad y personalización según las preferencias del cliente. e. Interactividad Una de las características que más diferencian al negocio electrónico del tradicional, es que el primero permite la interacción de los actores que participan en la transacción, por ejemplo, facilita la conversación o comunicación bidireccional entre clientes y comerciantes. 18 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR f. Densidad de la información La información disponible en la web es diversa y extensa tanto en calidad como en contenido. Esta característica beneficia tanto al consumidor, pues le permite informarse de todas las opciones al momento de comprar y elegir, como al comerciante puesto que le permite conocer el perfil e intereses de los clientes potenciales. g. Personalización y adecuación Los avances tecnológicos permiten tener un contacto más directo y personal con el cliente. En el caso de la personalización, las campañas de marketing pueden ir dirigidas específicamente a un grupo de personas o a un individuo, llamándolo por su nombre, intereses, entre otros. Además, se puede adecuar el producto y/o servicio a ofrecer según las preferencias y el comportamiento del usuario. h. Tecnología social A diferencia de las características y tecnologías antes mencionadas, ésta ha sido la más revolucionaria porque permite la interacción y creación de contenido masivo entre los usuarios, mediante una plataforma o red social. Antiguamente, las revistas, los periódicos o la televisión eran los únicos creadores de contenido. Actualmente, son los mismos usuarios, quienes tienen la capacidad de poder recomendar o destruir un producto y/o servicio del mercado. 2.2.1.3. Tipos de comercio electrónico Laudon & Guercio (2014), citado por Castillo & Arroyo (2017), plantea una tipología de comercio electrónico en función de la relación del mercado o por la tecnología utilizada (p. 19). A continuación, se presenta la clasificación más alineada al presente trabajo, a. Business to consumer (B2C) – Comercio electrónico de empresa a consumidor: Tassabehji (2013), hace referencia a las transacciones comerciales de productos, información o servicios, entre las empresas y consumidores, como por ejemplo una compra sencilla realizada dentro de una tienda virtual por un consumidor, a través de un dispositivo electrónico con acceso a internet (Castillo & Arroyo, 2017, p. 20). De acuerdo con Laudon & Guercio (2014), el modelo B2C se clasifica en Tienda minorista en línea, Portal, Proveedor de contenido, corredor de transacciones, generador de mercado, proveedor de servicios, proveedor de 19 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR comunidades (p. 78). Teniendo en cuenta el tipo de negocio en el que se encuentra la empresa estudiada en el presente proyecto, correspondería mencionar que pertenecería al tipo B2C bajo el modelo de Tienda minorista en línea, con su variante de bricks and clicks (tiendas físicas y virtuales). De acuerdo con Gil (2016), este modelo ofrece ventajas para los clientes y las empresas que los apliquen: Ventajas del B2C para el cliente: - Información precisa de estado de compras - Comparación de precios ágil y rápida - Posibilidad de consulta de información muy detallada (catálogos electrónicos, vídeos, foros, etc. de los productos/servicios). - Comprar a distancia, sin necesidad de desplazamiento. - Compras más económicas. Ventajas del B2C para la empresa: - Menor costo de infraestructura. - Amortización a corto plazo. - Mejoras en la gestión de stocks y disminución de niveles de inventario. - Mayor aprovechamiento del recurso humano en áreas de compras. - Expansión geográfica de mercado. - Mejoras en la gestión de compras y proceso de ventas. b. Business to Business (B2B) – Comercio electrónico de empresa a empresa: Tassabehji (2003), sostiene que las transacciones comerciales de productos, información o servicios, a diferencia del modelo B2C, se realizan entre empresas (Castillo & Arroyo, 2017, p. 20). Para Gil (2016), con la implementación de este modelo e-commerce, una empresa tendría la facilidad de consultar e informar a sus proveedores acerca de la disponibilidad de stocks o efectuar un seguimiento en línea de los pedidos, por lo tanto, esta dinámica reduce el tiempo en la colocación de pedidos, ya que estos se generan en tiempo real a través de la página web (p. 44). 20 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR De acuerdo Cadillo & Kauss (2018), este modelo B2B ofrece las siguientes ventajas en función de los agentes que intervengan: En relación con el funcionamiento interno de la empresa: - Reducción de tiempo de aprovisionamiento. - Planificación de aprovisionamiento. - Necesidad de integración de todos los sistemas. - Reducción de inventarios. - Reduce los ciclos de fabricación. En relación con los clientes: - Mejora del servicio a clientes. - Diferenciación de la competencia. - Permite el acceso a una mayor cantidad y diversidad de productos y servicios. - Comunicación entre cliente y proveedor. Con los proveedores: - Permite una mayor internacionalización tanto de proveedores como de clientes, una empresa puede acudir a proveedores de otros continentes que le ofrezcan mayor calidad y mejores precios o que simplemente tengan la materia prima que estaba necesitando En el ciclo económico: - Reducción de costos. - Ampliación de los segmentos de mercado. - Intercambio de información para agilizar las transacciones. - Permite tener un mayor control sobre los costos, la calidad y los proveedores. - Hace más eficiente la cadena de valor (saca del medio a intermediarios que no - agregan valor). - Abaratamiento del proceso: menos visitas comerciales, proceso de negociación más rápido, etc. Por tanto, los compradores pueden pedir una reducción de precios en virtud del menor costo de gestión. 21 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR La siguiente tabla 1, muestra el resumen de los tipos de e-commerce respecto de su relación con la red logística, Tabla 1: Tipos de e-commerce Fuente: Adaptado de “Modelos de negocio y ventajas del E-comerce”, por Barcelona School of Management, 2015, Blog del Máster en Marketing Directo y Digital de la UPF Barcelona School of Management (https://marketingdigital.bsm.upf.edu/modelos-negocio-ventajas-del-e- comerce/). 2.2.1.4. Ventajas del E-commerce Desde la perspectiva de Laudon (2002), citado por Loza (2016, p.35), las ventajas de esta herramienta van dirigida hacia dos frentes: a la empresa que lo implementa y, por otro lado, hacia el cliente o usuario. a. Ventajas para el cliente - El acceso a la web está disponible las 24 horas del día y la diversidad de informac ión que brinda es vasta, en tal sentido, la interacción con las actividades de mercadeo es mayores que la de un medio tradicional. - Con relación al punto anterior, la accesible y variada información en la web permite al cliente elegir dentro de un mercado global. - Dependiendo de la empresa, el cliente puede hacer uso del servicio de preventa, prueba y posventa del producto o servicio seleccionado, de manera que pueda percibir un seguimiento a sus consultas o dudas a lo largo de toda la gestión de compra. https://marketingdigital.bsm.upf.edu/modelos-negocio-ventajas-del-e-comerce/ https://marketingdigital.bsm.upf.edu/modelos-negocio-ventajas-del-e-comerce/ 22 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR - Gestión de pedido en tiempo real en cualquier momento. Se crea un efecto de relación más directa entre cliente-empresa. - Relación directa con la empresa a través de la web, lo que evita intermediarios y, por ende, acceder a un precio más competitivo al acortarse la cadena de suministros. - Existe mayor interacción con la empresa mediante la web. b. Ventajas para la empresa - Beneficios operacionales: tanto el proveedor como la empresa pueden acceder a la información que se trabaja desde la web con lo cual se generan ahorros a lo largo de la cadena de suministros y contribuyen al establecimiento de precios más competitivos, mayor facilidad para entrar a nuevos mercados (incluso los más alejados), y desarrollarlos rápidamente. - Comunicaciones de mercadeo: cualquier empresa podría mantener una interacción con el cliente a través de la página web las 24 horas del día, de esta manera se refuerzan las relaciones comerciales y soporte al cliente. - Fidelización del cliente: para hacer posible esta ventaja, la empresa debe emplear estrategias y protocolos que brinden soporte constante a la interacción que hace el cliente para que, de este modo, pueda ampliar su ticket promedio de venta, re-compra de productos, incremento del market share, etc. - Ampliación de la participación de mercado: esto se hace realidad con el uso de la web que facilita establecer relaciones comerciales con proveedores o clientes fuera del alcance geográfico alcanzado. - Publicidad virtual con mejores beneficios que los medios tradicionales, lo que permite tener mayor competitividad. 2.2.15. Desventajas del comercio electrónico En función de lo investigado por Seoane (2005), citado por Saavedra (2016), se presentan las desventajas que representa esta herramienta para el cliente y empresa. a. Desventajas para la empresa - Validez legal de los contratos y transacciones “sin papel”. - Necesidad de acuerdos internacionales que permitan armonizar la legislación sobre el comercio electrónico. 23 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR - La protección de los derechos de la propiedad intelectual. - La seguridad de los medios de pago electrónico. - La falta de estándares en cuanto a protocolos de comercio electrónico seguro, lo que lleva a protocolos y aplicaciones incompatibles. - La dificultad para encontrar información útil entre tanta información existente. - El desconocimiento del medio y de sus posibilidades. - La dificultad para el acceso a las fuentes de financiación adecuadas. - Falta de apoyo institucional. - Desconfianza de los medios de pago electrónicos. b. Desventajas para el cliente - Falta de infraestructura y reducida implantación del PC (situación que se va subsanando). - Accesos a internet caros. - Desconfianza hacia los medios de pago electrónicos. - Desconfianza hacia el uso que se dará a sus datos personales, resuelto por la LOPD (Ley Orgánica de Protección de Datos). - Desconocimiento del medio. - Dificultad para acceder a la información necesaria. - Problemas de hábitos culturales. (queremos ver y tocar lo que vamos a comprar). - El idioma, las tiendas en inglés son muchas y hay gran masa de poblaciones que desconoce el inglés que es el idioma universal en internet. - No se conoce a quien nos está vendiendo. (Según encuestas, se prefiere comprar en sitios de empresas con tiendas “reales” antes que empresas “virtuales”). - Servicio postventa. Servicio que nos resuelve de una forma sencilla a nuestros posibles problemas. - Problemas en la recepción del producto. En muchos casos el producto puede tardar varias semanas en llegar, y a veces, con desperfectos que no se hace cargo el vendedor. 24 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR 2.2.1.6. Estrategias Serrano (2005), citado por Loza (2016, p. 40-42), advierte que, sin una estrategia ganadora de comercio electrónico, no habrá garantía de un incremento en ventas puesto que, para lograr el objetivo, se hace necesario llegar y captar la atención del cliente. A continuación, se repasan las mejores estrategias: - Contar con una página profesional Implementar una página web es requisito imprescindible, por ello es que actualmente hay diversas herramientas que permiten su realización, de manera que se pueda capturar la atención del cliente; sin embargo, la recomendación especial en esta estrategia está dirigida hacia el diseño, el cual debe incluir colores, imágenes y contenido de alto impacto, sumado a un portal de fácil uso y en el que se pueda identificar rápidamente lo necesario. Todo ello con la finalidad de que la implementación permita concretar las expectativas en ventas. - Atraer a clientes potenciales Se refiere a generar mecanismos de difusión para darle a la página web una visibilidad a clientes potenciales, sin descuidar a los clientes nuevos y actuales. Algunas acciones giran en torno a (i) explicarle al cliente del nuevo servicio en línea y sus beneficios, (ii) publicitar el portal web a través de redes sociales y algunos medios de comunicac ión, además de (iii) entregar afiches con la dirección de la página y comunicar de los beneficios que se podría obtener. - Formas de pago Las tarjetas de crédito, PayPal, depósitos y transferencias bancarias son algunas de las formas de pago que pueden adherirse para la comprar en internet. Por lo tanto, la conversión de ventas incrementará mientras el cliente tenga más opciones de pago. - Utilizar promociones especiales en los productos Resulta muy atractivo para los clientes percibir una promoción especial, por ejemplo: combos de productos más vendidos a menos precio, descuentos al comprar a través del portal, descuentos especiales al comprar por volumen, etc. Por otra parte, Espinoza & Villanueva (2017), infieren que las estrategias de comercio electrónico son todas aquellas acciones que optimizan las operaciones de compra y venta a través 25 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR de internet. Las siguientes estrategias guardan relación con el presente trabajo y con la interacción del usuario: - Generar tráfico El uso de marketing de contenidos, teniendo una mejor interacción y publicidad en redes sociales, optimizando el SEO o añadiendo publicidad display programática pueden servir de mucho si lo que se busca es diferenciarse de la vasta información y publicidad a la que está expuesta el usuario. - Crear una buena landing page (página de aterrizaje) Debe ser diseñada con información precisa y atractiva que permita conversiones y debe estar a la vista de los usuarios que llegan a la web a través de los motores de búsqueda. - Mejorar la usabilidad Estrategia alineada con la búsqueda de optimizar los procesos de compra y venta a través de la página web. Aquí se precisa de comunicar de forma efectiva, atractiva y rápida para que la decisión del usuario de continuar con la compra sea lo más rápida, inteligente y cómodamente posible. - Simplificar formularios Es necesario que el usuario proporcione sus datos personales para facilitar la transacción. Aquí se hacen necesarios los formularios para que luego sean registrados en la base de datos. Se recomienda ser específico y solicitar la información más relevante y así evitar que el cliente se abrume y desista. - Preparar estrategias de crosselling y upselling Aumentar el valor del carrito de compras es tal vez uno de los objetivos de venta y para ello es importante que la página ofrezca productos relativos al que eligió el cliente, o que sean de mayor calidad. - Ofrecer incentivos a la compra Un cupón de descuento en la siguiente compra o el envío gratuito del pedido pueden motivar al cliente a quedarse o retornar a la página. 2.2.1.7. Ciberlegislación en el Perú De acuerdo con el informe Study on the harmonization of cyberlegislation in Latin America, realizado por la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y Desarrollo 26 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR (UNCTAD), (2016), la reforma de la ciberlegislación es clave para fortalecer el desarrollo económico de los países individuales y de la región en su conjunto. También ayuda a promover el comercio nacional y fronterizo, incluso para agenias en los diferentes niveles de gobierno, así como para corporaciones y empresarios individuales, consumidores y ciudadanos. En América Latina, el comercio electrónico de empresa a consumidor (B2C) ha aumentado durante la última década, de US$ 1,6 millones a US$ 70 mil millones, sin embargo, desde el punto de vista global, la región todavía juega un papel menor (p. 1). En el ANEXO I: Ciberlegislación en Perú, se detalla parte del informe Study on the harmonization of cyberlegislation in Latin America, realizado por la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y Desarrollo (UNCTAD), (2016), citado por Blas (2020, p. 346), en el Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú – La Agenda Digital 2.0. 2.2.1.8. Seguridad De acuerdo con Google Sites (s.f.), la seguridad es un requisito de suma importancia en el comercio electrónico por lo que deben disponer de un servidor que encripte la informac ión confidencial de las transacciones comerciales y la conduzca de forma segura, puesto que, de no hacerlo, el comprador podría estar expuesto al robo y posterior suplantación de identidad (nombre, dirección, número de tarjeta de crédito, etc.); mientras que, del lado del proveedor, podría correr el riesgo de recibir información de alguien que no es el titular de la cuenta. El resultado de establecer estos protocolos de seguridad, es generar confianza tanto al proveedor como al comprador que realizan estas operaciones comerciales de forma habitual. En tal sentido, Google Sites (s.f.), describe los sistemas de seguridad que ha sido desarrollados para transacciones por Internet, las cuales se detallan a continuación: a. La encriptación: es el conjunto de técnicas que intentan hacer inaccesible la información a personas no autorizadas. Por lo general, la encriptación se basa en una clave, sin la cual la información no puede ser descifrada. Con la encriptación la información transferida solo es accesible por las partes que intervienen (comprador, vendedor y sus dos bancos). b. La firma digital: evita que la transacción sea alterada por terceras personas sin saberlo. El certificado digital, que es emitido por un tercero, garantiza la identidad de las partes. 27 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR c. Protocolo SET: Secure Electronic Transactions es un conjunto de especificaciones desarrolladas por VISA y MasterCard, con el apoyo y asistencia de GTE, IBM, Microsoft, Netscape, SAIC, Terisa y Verisign, que da paso a una forma segura de realizar transacciones electrónicas, en las que están involucrados: usuario final, comerciante, entidades financieras, administradoras de tarjetas y propietarios de marcas de tarjetas. SET constituye la respuesta a los muchos requerimientos de una estrategia de implantación del comercio electrónico en Internet, que satisface las necesidades de consumidores, comerciantes, instituciones financieras y administradoras de medios de pago. Por lo tanto, SET dirige sus procesos a: - Proporcionar la autentificación necesaria. - Garantizar la confidencialidad de la información sensible. - Preservar la integridad de la información. - Definir los algoritmos criptográficos y protocolos necesarios para los servicios anteriores. d. Firmas electrónicas: las relaciones matemáticas entre la clave pública y la privada del algoritmo asimétrico utilizado para enviar un mensaje, se llama firma electrónica (digital signatures). Quien envía un mensaje, cifra su contenido con su clave privada y quien lo recibe, lo descifra con su clave pública, determinando así la autenticidad del origen del mensaje y garantizando que el envío de la firma electrónica es de quien dice serlo. e. Certificados de autenticidad: como se ha visto la integridad de los datos y la autenticidad de quien envía los mensajes es garantizada por la firma electrónica, sin embargo, existe la posibilidad de suplantar la identidad del emisor, alterando intencionalmente su clave pública. Para evitarlo, las claves públicas deben ser intercambiadas mediante canales seguros, a través de los certificados de autenticidad, emitidos por las Autoridades Certificadoras. Para el efecto SET utiliza dos grupos de claves asimétricas y cada una de las partes dispone de dos certificados de autenticidad, uno para el intercambio de claves simétricas y otro para los procesos de firma electrónica. 28 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR f. Criptografía: Es la ciencia que trata del enmascaramiento de la comunicación de modo que sólo resulte inteligible para la persona que posee la clave, o método para averiguar el significado oculto, mediante el criptoanálisis de un texto aparentemente incoherente. En su sentido más amplio, la criptografía abarca el uso de mensajes encubiertos, códigos y cifras. La palabra criptografía se limita a veces a la utilización de cifras, es decir, métodos de transponer las letras de mensajes (no cifrados) normales o métodos que implican la sustitución de otras letras o símbolos por las letras originales del mensaje, así como diferentes combinaciones de tales métodos, todos ellos conforme a sistemas predeterminados. Hay diferentes tipos de cifras, pero todos ellos pueden encuadrarse en una de las dos siguientes categorías: transposición y sustitución. g. Los Hackers: Son usuarios muy avanzados que por su elevado nivel de conocimientos técnicos son capaces de superar determinadas medidas de protección. Su motivac ión abarca desde el espionaje industrial hasta el mero desafío personal. Internet, con sus grandes facilidades de conectividad, permite a un usuario experto intentar el acceso remoto a cualquier máquina conectada, de forma anónima. Las redes corporativas u ordenadores con datos confidenciales no suelen estar conectadas a Internet; en el caso de que sea imprescindible esta conexión, se utilizan los llamados cortafuegos, un ordenador situado entre las computadoras de una red corporativa e Internet. El cortafuego impide a los usuarios no autorizados acceder a los ordenadores de una red, y garantiza que la información recibida de una fuente externa no contenga virus. 2.2.1.9. El Comercio Electrónico en el mundo El comercio electrónico a nivel mundial continúa manteniendo un crecimiento anual que, en el año 2020 tuvo un crecimiento atípico a causa del Covid-19. De acuerdo con el informe de UNCTAD (2020), Estimates of global e-commerce 2019 and preliminary assessment of COVID- 19 impact on online retail 2020, muestra un aumento de la participación del comercio electrónico, respecto de la venta minorista, del 3% (de 16% al 19% en 2020) (p. 2). A continuación, se presenta la siguiente Tabla 2, en la cual se detalla dicha participación a nivel mundial, Tabla 2: Evolución de la participación de la venta minorista en línea respecto de la venta minorista 2018-2020 29 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Fuente: UNCTAD, a partir de las oficinas nacionales de estadística. En línea con dicho informe, UNCTAD (2020), se estima que el valor global del comercio electrónico ascendió a $ 26.7 billones en 2019, lo que equivale al 30% del Producto Bruto Interno (PBI) y representa un incremento del 4% respecto de 2018 (p. 4). El valor mundial estimado correspondiente al comercio electrónico entre empresas (B2B) asciende a $ 21.8 billones, cifra que representa un 83% de todo el comercio en línea, mientras el 7% restante corresponde al comercio electrónico entre empresas y consumidores (B2C) con un valor de $ 4.8 billones. En la siguiente Tabla 3, se presenta el detalle de los diez primeros países en el año 2019, Tabla 3: Ventas de comercio electrónico (los 10 principales países, 2019) 30 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Fuente: UNCTAD, a partir de fuentes nacionales. Nota: Las cifras en cursiva son estimaciones de la UNCTAD. 2.2.1.10. Comercio electrónico en América del Sur La venta anual de este sector y el porcentaje de penetración de internet a nivel sudamericano, son incluidos en el Índice Mundial de Comercio Electrónico, elaborado por Linio (2019); en cuya cima del ranking se encuentra a Brasil con $ 19.7 mil millones en ventas e- commerce y una % de penetración de internet de 71%. En segundo y tercer lugar se encuentran Chile y Argentina con $ 5.8 y $ 4.2 mil millones, respectivamente. En la siguiente Tabla 4 se presenta el detalle, 31 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Tabla 4: E-commerce en Sudamérica Elaboración propia Fuente: Adaptado de “Índice mundial de comercio electrónico” por Linio (2019). 2.2.1.11. Comercio electrónico en Perú El Perú se ubica en el quinto lugar del mercado e-commerce a nivel sudamericano, con un valor de mercado de 4 mil millones en el año 2019 (50% menos que 2020), según el “Índice mundial de comercio electrónico”, elaborado por Linio (2019). La población en el Perú está conformada por 32.6 millones, de las cuales 11.8 millones de personas corresponden a la categoría de compradores en línea con un ticket de promedio compra de S/. 141, al cierre de 2020 (CAPECE, 2021, p. 15). Véase la Tabla 5, en donde se destaca el crecimiento del 50% de esta industria electrónica al cierre de 2020, 32 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Tabla 5: E-commerce en el Perú 2020 Fuente: Reporte oficial de la industria E-commerce en Perú. CAPECE (2021). De acuerdo con el reporte oficial de la industria E-commerce en Perú, de CAPECE (2021), el tamaño de Mercado nacional E-commerce es de USD 6,000 millones en 2020 y experimentó un crecimiento de 300% en el número de envíos e-commerce sumado a un 400% de crecimiento del número de empresas nuevas que han ingresado a dicho sector. El reporte estima que el 20% del valor de mercado pertenece a las ventas fronterizas y, respecto de la distribución de empresas que hacen e-commerce en Perú, el 70% está concentrado en Lima y el 30% está en provincias; pero si se trata del volumen de consumo a través e-commerce, entonces Lima concentra un 90% y provincias sólo 10%, ambos con un crecimiento de 100% y 180%, respectivamente (CAPECE, 2021, p. 16-17). En cuanto a las categorías que más crecieron desde el inicio de la reactivación económica, cabe señalar que el sector gastronómico online de restaurantes (no fast food), registró un crecimiento de 10,190% (CAPECE, 2021, p. 23). En línea con dicho reporte, sobre el crecimiento por sectores, es necesario precisar, por ser tema afín al presente proyecto, que el consumo online de moda también experimentó un fuerte aumento de 4,451%, con un ticket promedio de S/. 288. Nótese en la siguiente Figura 1, 33 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR Figura 1: Aceleración del e-commerce en las principales categorías Fuente: Reporte oficial de la industria E-commerce en Perú. CAPECE (2021). La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERÚ), (2020, p. 15), recomienda las siguientes medidas para afrontar los obstáculos que actualmente perjudica el impulso del comercio electrónico nacional: - Educación digital: 80% de los nuevos emprendimientos fracasan antes de su primer año por no saber cómo llegar a nuevos clientes. - Informalidad: Perú tiene un 75% de informalidad. El e-commerce podría ser una estrategia para motivarlos a formalizarse. - Desconfianza: 39% de los peruanos desconfía que los productos comprados online vayan a ser entregados de manera correcta en su domicilio. - Protección de datos: 55% de los peruanos teme dar información de tarjeta de crédito y datos personales. 34 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte logístico ecommerce a la propuesta de una tienda virtual en la empresa ABC Moda aplicando el modelo SCOR - Compra offline: 40% de los peruanos aún prefiere ver, tocar, y probarse el producto antes de comprarlo, por eso evita comprar online. 2.2.1.12. Plataformas e-commerce más usadas en el Perú En línea con el artículo elaborado por Bravo (2020), sobre las “8 plataformas más usadas en el Perú”, en el portal web E-COMMERCE NEWS, la mejor plataforma e-commerce para una tienda virtual va a depender de variables como: tamaño de la empresa, proyección de productos a venderse, presupuesto, nivel de ventas online, nivel técnico, etc. En la siguiente Figura 2, se observa la clasificación de las plataformas según el grado de complejidad versus costos, Figura 2: Tipología de plataformas e-commerce Fuente: E-commerce News, 2020. A continuación, se procederá a detallar cada una de las ocho plataformas: A. Tienda Virtual en Market Place Es un tipo de plataforma en el que tanto vendedores como compradores pueden relacionarse entre sí para efectuar una transacción comercial (Prestashop, 2018). La ventaja resaltante es que este formato tiene mucho tráfico, no necesita nivel técnico ni mucho menos construir la plataforma porque ya está (E-commerce News, 2020). 35 Optimización de los macroprocesos de la cadena de suministros para brindar soporte log