i PLAN DE NEGOCIO PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DEL DESARROLLO DE UN PARQUE DE DIVERSIONES EN EL DISTRITO DE MÁNCORA Trabajo de investigación presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magister en Administración por: Nery Victoria Aguilar Coloma Christian Renatto Guerrero Espinoza Jorge Alonso Nakamatsu Schiaffino Maestría en Administración a Tiempo Parcial – Talara 02 Talara, 13 de abril del 2023 i i Este trabajo de investigación PLAN DE NEGOCIO PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DEL DESARROLLO DE UN PARQUE DE DIVERSIONES EN EL DISTRITO DE MÁNCORA ha sido aprobado. ……………………………………………… Alfredo Mendiola Cabrera (Jurado) ……………………………………………… Victor Fernández Guzman (Jurado) ……………………………………………… Germán Velásquez Salazar (Asesor) Universidad ESAN 2023 iii DEDICATORIAS “A mi familia por su comprensión y apoyo” Aguilar Coloma, Nery Victoria “A mi familia por su apoyo incondicional” Guerrero Espinoza, Cristian Renatto "A Anita y Eva Luna, por ser la luz en mi vida” Nakamatsu Schiaffino, Jorge Alonso iv NERY VICTORIA AGUILAR COLOMA Ingeniera Civil colegiado, certificada como Project Managment Professional (PMP) con más de 15 años de experiencia en el sector construcción, especialmente en la administración, ejecución y supervisión de proyectos de edificaciones, viales y construcciones asociadas a plantas industriales sector oil & gas. FORMACIÓN 2020 – 2023 Graduate School of Business - Universidad ESAN Maestría en Administración y Negocios (MBA) Mención en Dirección Avanzada de Proyectos 2019 2018 Universidad ESAN Diplomado de Gestión de Proyectos - Talara Universidad de Piura - UDEP Diplomado en Gestión de Proyectos de Construcción 1996 – 2001 Universidad Nacional de Piura Ingeniería Civil EXPERIENCIA 03/2020–Actualidad PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERU Supervisor de Diseño e Inspección Responsable de administrar los proyectos de elaboración de ingeniería básica y/o de detalles de diferentes proyectos del rubro civil. 12/2018– 03/2020 PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERU Supervisor Civil – Ingeniería de Mantenimiento Inspección de estructuras civiles de diferentes equipos estáticos y rotativos. Contratación de diferentes servicios de bienes y facilidades. 10/2014 – 11/2018 PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERU Supervisor de Proyectos Responsable de administrar y supervisar los proyectos de construcción y supervisión, estableciendo controles adecuados para La culminación de los proyectos. v PRINCIPALES CONTRIBUCIONES 2020- Actualidad Culminación de los proyectos de ingeniería asignados dentro de los plazos programados y costo. 2014 - 2018 Culminación de los proyectos de construcción asignados dentro de los plazos programados. vi CRISTIAN RENATTO GUERRERO ESPINOZA Ingeniero Químico colegiado con más de 05 años experiencia en la industria oil & gas, especialmente en los procesos de refinación de petróleo como ingeniero de procesos y supervisor de operaciones, así como en evaluación de proyectos de ahorro energético en plantas industriales. FORMACIÓN 2020 – 2023 Graduate Schooll of Business - Universidad ESAN Maestría en Administración y Negocios (MBA) Mención en Formulación y Evaluación de proyectos de Inversión 2018 Colegio de Ingenieros del Perú - CIP Diplomado de Especialización en Refinación de Petróleo Crudo 2011 – 2015 Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo Ingeniería Química EXPERIENCIA 02/2019 – Actualidad PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERU Panelista Unidad Flexicoking 09 operadores a cargo por turno, responsable de las actividades de arranque y operación de la unidad de proceso. Supervisor de Turno – Área Facilidades 11 operadores a cargo por turno, responsable de las operaciones en el área de tanques de almacenamiento de hidrocarburos, así como de las actividades de carga - descarga de crudo y combustibles a través de los terminales marítimos. 04/2018 – 09/2018 SPIRAX SARCO PERU Asesor Técnico Encargado del desarrollo de ingeniería conceptual en proyectos de ahorro energético en plantas industriales. 01/2017 – 01/2018 PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERU Ingeniero de Procesos Encargado de la evaluación de desempeño de las áreas operativas de la Refinería además del soporte técnico en los requerimientos operativos. vii PRINCIPALES CONTRIBUCIONES 2020 - 2021 Operación en Pandemia Se logró continuar con las operaciones de atención a buques en terminales y el abastecimiento al mercado local de combustibles durante la etapa de pandemia, la cual disminuyó drásticamente el personal operativo debido a que son de mayor edad y con comorbilidades. 2018 Diseño de sistema distribución vapor Diseño y puesta en servicio del sistema de generación de vapor y recuperación de condensado en una planta de aceite de palma. viii JORGE ALONSO NAKAMATSU SCHIAFFINO Ingeniero Petroquímico por la Universidad Nacional de Ingeniería. Más de 10 años experiencia en la industria de oil & gas, especialmente en los procesos de refinación de petróleo, como ingeniero de procesos; así como gestión de adquisición de bienes, servicios y administración de contratos asociados. FORMACIÓN 2020 – 2023 Graduate Schooll of Business - Universidad ESAN Maestría en Administración y Negocios (MBA) Mención en Formulación y Evaluación de proyectos de Inversión 2015 - 2016 Universidad ESAN Diplomado en Gestión de Proyectos - Talara 2007 – 2011 Universidad Nacional de Ingeniería Ingeniería Petroquímica EXPERIENCIA 05/2021 – Actualidad PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERÚ S.A. Coordinador Contacto Conversión Profunda Responsable de dirigir y controlar la asistencia técnica de ingeniería de procesos del complejo conversión profunda de Refinería Talara, en el análisis, seguimiento y optimización del proceso. Dirigir y controlar la elaboración de especificaciones técnicas para adquisición de equipos, insumos y servicios, así como la administración de contratos y prestaciones accesorias asociadas. 12/2018 – 12/2019 PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERÚ S.A. Jefe Unidad Ingeniería de Procesos Responsable de dirigir y controlar la asistencia técnica a las unidades de proceso, facilidades y servicios auxiliares, así como a la planta de venta asociada y otros clientes internos. Dirigir y controlar la elaboración de especificaciones técnicas para adquisición de equipos, insumos y servicios, así como la administración de contratos y prestaciones accesorias asociadas ix 09/2014 – 11/2018 PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERÚ S.A. Ingeniero de Procesos Responsable de ejecutar la asistencia técnica a las unidades de proceso, en el análisis, seguimiento y optimización de sus procesos. Elaboración de especificaciones técnicas de equipos, insumos y servicios, así como la administración de contratos y prestaciones accesorias asociadas 02/2013 – 05/2014 PETRÓLEOS DEL PERÚ – PETROPERÚ S.A. Analista de ERP Analista del ERP-SAP en los módulos de refinación, control de calidad (laboratorio), transporte y comercial. Soporte a los usuarios durante el arranque e implementación del sistema. PRINCIPALES CONTRIBUCIONES 2022 – 2022 Adquisición de productos químicos para Refinería Talara Se realizaron las gestiones de adquisición de productos químicos requeridos para el arranque de las nuevas unidades de proceso por un monto aproximado de USD 17 millones. 2021 – 2022 Sistema de Gestión de Ingeniería de Procesos Administración del servicio de elaboración del sistema de gestión de ingeniería de procesos, sentando las bases para un servicio de soporte técnico estandarizado para la nueva Refinería Talara. 2020 Autorización para uso de tanques de techo fijo para almacenamiento temporal de crudo Se lideró las gestiones para la obtención ante Osinergmin del permiso para uso temporal de tanques de techo fijo para almacenamiento temporal de crudo local durante pandemia. 2015 – 2019 Mejoras operativas y solución de problemas operativos Disminución de pérdidas de catalizador en la unidad de craqueo catalítico fluidizado (FCC). Detección y eliminación de problemas que originaron corrosión en el GLP producido en la unidad FCC x LISTADO DE ABREVIATURAS ASTM : American Society of Testing Materials BCRP : Banco Central de Reserva del Perú IAAPA : International Association of Amusement Parks & Attractions Ke : Costo de capital propio Kd : Costo de la deuda MINCETUR : Ministerio de Comercio Exterior y Turismo NTP : Norma Técnica Peruana PERTUR : Plan Estratégico Nacional de Turismo PROMPERÚ : Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo SBS : Superintendencia de Banca y Seguros TEA : Thematic Entertainment Association TIRE : Tasa interna de retorno económica VANE : Valor actual neto económico WACC : Costo promedio ponderado de capital xi ÍNDICE GENERAL RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... 1 1. CAPITULO I. INTRODUCCIÓN .....................................................................................3 1.1. Antecedentes ........................................................................................................... 3 1.2. Motivación ............................................................................................................... 6 1.3. Objetivos .................................................................................................................. 7 1.3.1. Objetivo General .................................................................................................. 7 1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................................ 7 1.4. Justificación ............................................................................................................. 7 1.5. Delimitación de la investigación .............................................................................. 8 1.5.1. Alcance ................................................................................................................. 8 1.5.2. Limitaciones ......................................................................................................... 9 2. CAPÍTULO II. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ................................................... 10 2.1. Fuente Secundarias................................................................................................ 10 2.2. Fuentes Primarias .................................................................................................. 11 2.2.1. Estudio de Mercado ........................................................................................... 11 2.3. Metodología de la investigación ............................................................................ 12 3. CAPITULO III. MARCO CONTEXTUAL ..................................................................... 13 3.1. Análisis del mercado a nivel mundial ..................................................................... 14 3.1.1. Visitantes ........................................................................................................... 15 3.1.2. Entradas ............................................................................................................. 15 3.1.3. Instalaciones ...................................................................................................... 16 3.1.4. Parqueo .............................................................................................................. 16 3.1.5. Finanzas ............................................................................................................. 17 3.1.6. Recursos Humanos ............................................................................................. 18 3.2. Análisis del mercado en América Latina y el Caribe ............................................... 18 3.2.1. Visitantes ........................................................................................................... 19 3.2.2. Ingresos .............................................................................................................. 20 4. CAPITULO IV. EVALUACIÓN DEL ENTORNO .............................................................. 22 4.1. Análisis del macroentorno ..................................................................................... 22 4.1.1. Análisis PESTEL ................................................................................................... 22 4.2. Análisis del microentorno ...................................................................................... 27 4.2.1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter ...................................................................... 27 4.3. Turismo en región Piura y Tumbes ......................................................................... 31 4.3.1. Turistas nacionales ............................................................................................ 31 xii 4.3.2. Turistas extranjeros ........................................................................................... 33 4.4. Segmentación del mercado ................................................................................... 34 4.5. Perfil del consumidor ............................................................................................. 34 4.6. Propuesta de Valor ................................................................................................ 36 5. CAPITULO V. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ...................................... 39 5.1. Análisis Cualitativo ................................................................................................. 39 5.1.1. Benchmark de parques de diversiones en América Latina ................................. 39 5.1.2. Análisis de sentimientos..................................................................................... 43 5.2. Análisis cuantitativo ............................................................................................... 46 5.2.1. Interpretación de resultados .............................................................................. 46 5.3. Demanda Potencial ....................................................... ¡Error! Marcador no definido. 5.3.1. Tamaño de mercado .......................................................................................... 47 5.3.2. Demanda Potencial ............................................................................................ 48 6. CAPITULO VI. PLAN ESTRATÉGICO ........................................................................ 50 6.1. Misión .................................................................................................................... 50 6.2. Visión ..................................................................................................................... 50 6.3. Valores ................................................................................................................... 50 6.4. Objetivos Estratégicos ........................................................................................... 51 6.5. Herramienta – FODA cruzado ................................................................................ 51 6.6. Estrategia competitiva ........................................................................................... 53 7. CAPITULO VII. PLAN DE MARKETING .................................................................... 56 7.1. Objetivo de plan de marketing .............................................................................. 56 7.1.1. Objetivos Cualitativos ........................................................................................ 56 7.1.2. Objetivos Cuantitativos ...................................................................................... 56 7.1.3. Objetivos de Desarrollo Sostenible ..................................................................... 57 7.2. Segmentación y posicionamiento del mercado ..................................................... 57 7.3. Estrategia de branding ........................................................................................... 58 7.3.1. Identidad visual .................................................................................................. 58 7.3.2. Mensaje Clave .................................................................................................... 60 7.3.3. Tono de voz ........................................................................................................ 60 7.3.4. Presencia en redes sociales ................................................................................ 61 7.3.5. Publicidad y relaciones públicas ......................................................................... 61 7.4. Mix de marketing ................................................................................................... 61 7.4.1. Producto ............................................................................................................. 62 7.4.2. Precio ................................................................................................................. 63 xiii 7.4.3. Promoción .......................................................................................................... 63 7.4.4. Plaza o distribución ............................................................................................ 64 7.4.5. Marketing interno .............................................................................................. 64 7.4.6. Marketing interactivo, ....................................................................................... 65 8. CAPITULO VIII. PLAN DE OPERACIONES ............................................................... 66 8.1. Objetivo de plan de Operaciones .......................................................................... 66 8.2. Diseño del parque de diversiones.......................................................................... 66 8.2.1. Dimensionamiento ............................................................................................. 66 8.2.2. Ubicación ........................................................................................................... 66 8.2.3. Descripción de las atracciones ........................................................................... 68 8.2.4. Layout ................................................................................................................ 69 8.3. Definición de Procesos ........................................................................................... 69 8.3.1. Procesos Dirección y Estratégicos ...................................................................... 70 8.3.2. Procesos Primarios ............................................................................................. 71 8.3.3. Procesos de Soporte ........................................................................................... 71 8.4. Proceso de atención del parque ............................................................................ 73 8.5. Estrategia de operaciones ..................................................................................... 74 8.5.1. Calidad del servicio ............................................................................................ 74 8.5.2. Seguridad en las instalaciones ........................................................................... 75 8.5.3. Diversificación del servicio ................................................................................. 77 8.5.4. Tercerización de servicios ................................................................................... 77 8.6. Administración de operaciones ............................................................................. 78 8.7. Indicadores ............................................................................................................ 81 9. CAPITULO IX. PLAN DE ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ............ 83 9.1. Diseño organizacional ............................................................................................ 83 9.1.1. Organigrama...................................................................................................... 83 9.1.2. Configuración organizacional ............................................................................ 85 9.2. Cultura organizacional ........................................................................................... 85 9.3. Compensación ....................................................................................................... 86 9.4. La gestión de recursos humanos ............................................................................ 87 9.4.1. Capacitación del personal .................................................................................. 87 9.4.2. Políticas de Recursos humanos .......................................................................... 88 10. CAPITULO X. PLAN DE FINANZAS Y EVALUACIÓN ECONÓMICA ....................... 90 10.1. Consideraciones y premisas ............................................................................... 90 10.2. Proyección de la demanda ................................................................................. 90 xiv 10.3. Estimación de ingresos ...................................................................................... 91 10.4. Estimación de la Inversión ................................................................................. 92 10.5. Estimación de costos y gastos ............................................................................ 94 10.6. Evaluación económica........................................................................................ 94 10.6.1. Estimación de tasa de descuento ....................................................................... 94 10.6.2. Resultados .......................................................................................................... 97 10.7. Estado de resultados.......................................................................................... 98 10.8. Análisis de riesgos .............................................................................................. 99 10.8.1. Punto de equilibrio ............................................................................................. 99 10.8.2. Análisis de escenarios ........................................................................................ 99 10.8.3. Análisis de sensibilidad .................................................................................... 101 11. CAPITULO XI. CONCLUSIONES ............................................................................... 104 12. ANEXOS .............................................................................................................................. 106 13. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................147 xv LISTA DE ANEXOS 1. ANEXOS DEL CAPÍTULO I ............................................................................................. 106 1.1. ANEXO 1.1 – MOVIMIENTO GENERAL DE PASAJEROS EN LOS AEROPUERTOS DE PIURA, TALARA Y TUMBES – AÑOS 2005 - 2022 .................................................... 106 1.2. ANEXO 1.2 – PERNOCTACIONES DE HUÉSPEDES NACIONALES Y EXTRANJEROS EN ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDAJE REGIONES PIURA Y TUMBES – AÑOS 2003 – 2022 ......................................................................................... 107 1.3. ANEXO 1.3 – TURISMO DE SOL Y PLAYA EN VISITANTES NACIONALES Y TURISTAS EXTRANJEROS A PIURA Y TUMBES – AÑOS 2008 - 2019 ..................... 108 2. ANEXOS DEL CAPÍTULO II ............................................................................................ 109 2.1. ANEXO 2.1 – SOLICITUD DE ACCESO A LA INFORMACIÓN PÚBLICA ................ 109 2.2. ANEXO 2.2 – SUSCRIPCIÓN A LA IAAPA ..................................................................... 110 2.3. ANEXO 2.3 – ENCUESTA ................................................................................................. 111 3. ANEXOS DEL CAPÍTULO III ........................................................................................... 114 3.1. ANEXO 3.1 – AFLUENCIA A LOS 25 PRINCIPALES PARQUES DE DIVERSIONES / TEMÁTICOS DEL MUNDO – AÑO 2019 ........................................................................ 114 3.2. ANEXO 3.2 – AFLUENCIA A LOS 20 PRINCIPALES PARQUES ACUÁTICOS DEL MUNDO – AÑO 2019 ......................................................................................................... 115 4. ANEXOS DEL CPÍTULO IV ............................................................................................. 116 4.1. ANEXO 4.1 – MODELO CANVAS PADRES ENTRE 35 A 54 AÑOS CON HIJOS ...... 116 4.2. ANEXO 4.2 – MODELO CANVAS JOVENES SOLTEROS ENTRE 18 A 34 AÑOS .... 117 5. ANEXOS DEL CAPÍTULO V ............................................................................................ 118 5.1. ANEXO 5.1 – BENCHMARK DE PARQUES DE DIVERSIONES EN AMÉRICA LATINA ............................................................................................................................... 118 5.2. ANEXO 5.2 – RESULTADO DE LAS ENCUESTAS ....................................................... 122 5.3. ANEXO 5.3 – ARRIBOS Y PERNOCTACIONES A ESTABLECIMIENTOS DE HOSPEDJAES 2015-2022 (DISTRITOS LOS ÓRGANOS, MÁNCORA, CANOAS DE PUNTA SAL Y ZORRITOS) ............................................................................................... 129 6. ANEXOS DEL CAPÍTULO VIII ........................................................................................ 132 6.1. ANEXO 6.1 – DIMENSIONAMIENTO DEL PARQUE DE DIVERSIONES ................. 132 6.2. ANEXO 6.2 – SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN DEL PARQUE DE DIVERSIONES ............................................................................................................................. ............. 135 6.3. ANEXO 6.3 – ESPECIFICACIONES DE ATRACCIONES MECÁNICAS ..................... 138 6.4. ANEXO 6.4 – LAYOUT DEL PARQUE DE DIVERSIONES .......................................... 142 7. ANEXOS DEL CAPÍTULO X ............................................................................................ 143 7.1. ANEXO 7.1 – COTIZACIÓN REFERNCIAL ................................................................... 143 7.2. ANEXO 7.2 – CÁLCULO PARA DETERMINACIÓN DE TASA DE DESCUENTO .... 146 xvi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Flujo de pasajeros en aeropuertos de Piura y Tumbes ............................................... 3 Figura 1.2. Arribos de huéspedes nacionales y extranjeros a establecimientos de hospedaje en Piura y Tumbes ......................................................................................................................... 4 Figura 1.3. Corredor turístico de playas del norte del Perú .......................................................... 4 Figura 1.4. Temperatura promedio en el distrito de Máncora (2022) ........................................... 5 Figura 1.5. Proyectos “Marina Coast” y “Novotel Punta Sal Hotel & Resort” ............................ 6 Figura 3 1. Ganancias brutas promedio y márgenes estimados del sector entretenimiento 2019 ................................................................................................................................................. 17 Figura 3.2. Gasto per-cápita en sector entretenimiento en América Latina 2019 ....................... 21 Figura 6.1. Matriz FODA cruzada ............................................................................................... 52 Figura 6.2. Tres estrategias genéricas .......................................................................................... 53 Figura 6.3. Factores de éxito de parques temáticos .................................................................... 54 Figura 7.1. Objetivos de desarrollo sostenible ............................................................................ 57 Figura 6.2. Propuesta de logo para el parque de diversiones ...................................................... 59 Figura 8.1. Ubicación del parque de diversiones ........................................................................ 67 Figura 8.2. Área del parque de diversiones ................................................................................. 67 Figura 8.3. Procesos del modelo de operación ............................................................................ 70 Figura 8.4. Proceso de atención en actividades del parque de diversiones ................................. 74 Figura 9.1. Organigrama Parque de Diversiones ....................................................................... 83 Figura 10.1. Análisis unidimensional ........................................................................................ 101 Figura 10.2. Análisis bidimensional Precio vs Crecimiento anual de la demanda ................... 102 Figura 10.3. Análisis bidimensional Precio vs Inflación anual ................................................. 103 xvii ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1. Metodología del estudio de mercado.......................................................................... 12 Tabla 3.1. Número de instalaciones de entretenimiento en América Latina ............................... 19 Tabla 3.2. Número de visitantes por país en 2019 (millones) ..................................................... 20 Tabla 3.3. Número de visitantes a los 10 principales parques de diversiones / temáticos de América Latina (2019) ................................................................................................................. 20 Tabla 3.4. Ingresos generados por industria de atracciones en 2019 (millones $) ...................... 21 Tabla 4.1. Resumen del análisis PESTEL ................................................................................... 27 Tabla 4.2. Resumen del análisis de las cinco fuerzas de Porter .................................................. 31 Tabla 5.1. Benchmark de parques de diversiones en América Latina ......................................... 41 Tabla 5.1. Buenas prácticas y ventajas competitivas de los parques de diversiones de América Latina ........................................................................................................................................... 42 Tabla 5.3. Análisis de Sentimiento – La Granja Villa ................................................................. 43 Tabla 5.4. Análisis de Sentimiento – Hopi Hari .......................................................................... 44 Tabla 5.5. Análisis de Sentimiento – Six Flags ........................................................................... 44 Tabla 5.6. Análisis de Sentimiento – Parque nacional del Café .................................................. 45 Tabla 5.7. Análisis de Sentimiento – Parque de la Costa ............................................................ 45 Tabla 5.8. Análisis de Sentimiento – Fantasilandia ..................................................................... 46 Tabla 5.9. Tamaño de Mercado ................................................................................................... 48 Tabla 5.10. Intención de visita turistas nacionales ...................................................................... 48 Tabla 5.11. Estimación de Demanda ........................................................................................... 49 Tabla 8.1. Indicadores de operación para el parque de diversiones ............................................ 81 Tabla 9.1. Estructura organizacional del Parque de Diversiones ................................................ 84 Tabla 9.2. Compensaciones del personal del parque de diversiones .......................................... 87 Tabla 10.1. Valores para cálculo de precio de entrada ................................................................ 91 Tabla 10.2. Estimación de ingreso por juego .............................................................................. 92 Tabla 10.3. Estructura de inversión ............................................................................................. 93 Tabla 10.4. Estructura de egresos anual ...................................................................................... 94 Tabla 10.5. Resumen de empresas para análisis.......................................................................... 95 Tabla 10.6. Flujo de caja económico ........................................................................................... 97 Tabla 10.7. Estado de resultados, USD ....................................................................................... 98 Tabla 10.8. Punto de equilibrio ................................................................................................... 99 Tabla 10.9. Resumen de escenarios ........................................................................................... 100 1 RESUMEN EJECUTIVO En los últimos años el sector turismo en el norte del país ha experimentado un crecimiento sostenido, el cual se ve reflejado en el incremento anual de afluencia de turistas nacionales y extranjeros al circuito de playas del corredor turístico del norte, el cual abarca las regiones de Piura y Tumbes; sin embargo, la oferta de entretenimiento es muy limitada y se centra únicamente en la experiencia del balneario, sin aprovechar su potencial turístico para el desarrollo de negocios e inversiones que otorguen un aporte mayor a la economía regional y local. Un parque de diversiones puede incrementar, aún más, los visitantes nacionales y extranjeros al circuito de playas del norte, ofreciendo una opción de entretenimiento diferente, divertida y emocionante para visitar. Esto puede conducir a un aumento en los ingresos por concepto de turismo generando un impacto positivo en la economía local al desarrollar oportunidades comerciales que generen mayores ingresos a empresas locales y estimulando el desarrollo de las poblaciones aledañas a través de la creación de nuevas oportunidades de trabajo con puestos laborales como operadores, administrativos, mantenimiento, etc. El presente trabajo de investigación tiene por objetivo el desarrollo de un plan de negocios para la implementación de un parque de diversiones ubicado en el distrito de Máncora, con influencia en otras playas del circuito del norte del Perú, considerando el escenario favorable de crecimiento sostenido del turismo en dicha zona, así como las condiciones climatológicas y ambientales. A partir del estudio de mercado realizado se determinó que existe una intención de asistencia al parque de diversiones propuesto de 63% entre los visitantes nacionales que acuden a las playas del norte, mientras que para los turistas extranjeros se ha considerado solo a aquellos que visitan las regiones de Piura y Tumbes para actividades de aventura (20%), a quienes se les asignó la misma intención de visita que a turistas nacionales, estimándose la demanda potencial en 196,113 personas al año, esta cantidad se ha estimado de acuerdo a los visitantes nacionales que se hospedan en hoteles y hospedajes en los distritos de Los Órganos, Máncora, Canoas de Punta Sal y Zorritos, 2 mas no aquellas personas que se alojan en viviendas alquiladas o propias ni los residentes de los distritos en mención. Se ha determinado que los factores más relevantes para el éxito del negocio son la variedad y seguridad de las atracciones, la calidad de la atención y la oferta de servicios complementarios. Por lo anterior, la propuesta considera que el parque de diversiones tenga diferentes juegos mecánicos divididos en categorías de adrenalina, familiares e infantiles, de los cuales se incluye algunos acuáticos, pero no inmersivos, para abarcar la variedad de clientes que se espera atender. La evaluación económica realizada para la validación de la rentabilidad del proyecto obtuvo como resultado que este proyecto aumenta el valor económico (VANE positivo) en 3,019,583 USD con un rendimiento económico (TIRE) de 21.6%, confirmando la rentabilidad del proyecto. En general, un parque de diversiones en el norte de Perú es viable y atractivo, tiene el potencial de brindar una variedad de beneficios, desde económicos y sociales hasta culturales y recreativos, lo que lo cual genera valor agregado al corredor turístico de las playas del norte. 3 CAPITULO I. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes Las regiones de Piura y Tumbes han tenido un crecimiento sostenido en el número de turistas nacionales y extranjeros que reciben, lo cual se ve reflejado, en primer lugar, por el incremento de movimiento de pasajeros a los aeropuertos de Piura (Cap. FAP Victor Arias Montes), Talara (Cap. FAP Guillermo Concha Iberico) y Tumbes (Cap. FAP Pedro Canga Rodríguez) (anexo 1.1), donde el 2022 alcanzó un total de 1,690,705 pasajeros (ligeramente menor al valor del año 2019 de 1’707,756 pasajeros). Figura 1.1. Flujo de pasajeros en aeropuertos de Piura y Tumbes 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 Piura (Cap. FAP Victor Arias Montes) Talara (Cap. FAP Guillermo Concha Iberico) Tumbes (Cap. FAP Pedro Canga Rodríguez) Fuente: Mincetur. Elaboración: Autores del trabajo de investigación. En adición, también se ha visto un crecimiento sostenido del número de pernoctaciones de huéspedes nacionales y extranjeros en establecimientos de hospedaje (anexo 1.2), que para el 2022 alcanzó un valor de 3’041,292 pernoctaciones de huéspedes (Piura: 2’326,648, Tumbes: 714,644); este valor representa un 7.3% más que el año 2019 (3’041,292 pernoctaciones de huéspedes). Esta afluencia viene recuperándose luego de las restricciones de movilidad entre los años 2020 y 2021, debido al estado de emergencia por la pandemia por COVID-19, y que afectó fuertemente al sector turismo. 4 Figura 1.2. Arribos de huéspedes nacionales y extranjeros a establecimientos de hospedaje en Piura y Tumbes. 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 Piura Tumbes Fuente: Mincetur. Elaboración: Autores del trabajo de investigación. De acuerdo con los reportes de Perfil de Vacacionista Nacional y Extranjero que visitan Piura y Tumbes del año 2019 elaborados por Promperú, el turismo de sol y playa es una de las actividades preferidas tanto para los visitantes nacionales (68% para Piura y 93% para Tumbes) y extranjeros (83% para Piura y 77% para Tumbes). Esto se debe al desarrollo del sector turismo alrededor del corredor de playas del norte del Perú, el cual está compuesto por las playas del litoral tumbesino, siendo las principales Zorritos y Canoas de Punta Sal y piurano, siendo las principales Máncora, Vichayito, Los Órganos, Cabo Blanco, Lobitos y más al sur, Colán. En el anexo 1.3 se muestra los datos de turismo de sol y playa para turistas nacionales y extranjeros que visitan las regiones de Piura y Tumbes para el periodo 2008 – 2019 Figura 1.3. Corredor turístico de playas del norte del Perú Fuente: Mincetur (2018) 5 Una de las principales razones del elevado porcentaje de turismo de sol y playa es que las playas del norte presentan un clima caluroso la mayor parte del año. Para el caso del distrito de Máncora, la temperatura generalmente varía entre 19°C a 30°C, y rara vez sube por encima de los 32°C y baja a menos de 18°C. Figura 1.4. Temperatura promedio en el distrito de Máncora (2022) Fuente: Página Web es.weatherspark.com/ El atractivo de las playas del norte ha llevado a que en la última década se hayan efectuado diversas inversiones en infraestructura como la rehabilitación de la carretera panamericana norte entre los tramos Piura – Talara y Talara –Los Órganos, la cual se vio seriamente afectada durante el Fenómeno del Niño Costero en el año 2017, así como la rehabilitación y puesta en servicio el aeropuerto internacional CAP. FAP Victor Montes Arias en la ciudad de Talara, la construcción del aeródromo Walter Braedt Segú en la ciudad de Punta Sal (Tumbes), el incremento de vuelo en los aeropuertos Cap. FAP Guillermo Concha Ibérico (Piura) y Cap. FAP Pedro Canga Rodriguez (Tumbes); asimismo, se desarrollaron importantes proyectos hoteleros como el hotel all-inclusive Royal Decámeron Punta Sal (inaugurado el 2012), hoteles de lujo como el Arennas de Máncora, entre otros. En adición, existen una serie de proyectos inmobiliarios y hoteleros en el corredor de playas del norte, como el proyecto Marina Coast Homebeach Club Perú, el primer “marina in-land para mega yates de clase mundial y zona residencial en la Costa del Pacífico Sur”, el proyecto “Novotel Punta Sal Hotel & Resort”, el proyecto inmobiliario Punta Canoas Luxuri Condominium & Apartments, entre otros. 6 Figura 1.5. Proyectos “Marina Coast” y “Novotel Punta Sal Hotel & Resort” Fuente: marinacoastperu.com y novotelpuntasal.com Si bien tanto la afluencia de visitantes a las playas del norte como el desarrollo de proyectos hoteleros se han incrementado en los últimos años, esto no ha ocurrido con la oferta de entretenimiento, y se limita solo a resorts, hoteles con piscina / acceso al mar, algunos deportes de aventura y actividades como nado con tortugas o avistamiento de ballenas (esta última se realiza solo entre los meses de julio y octubre). Por ello, este proyecto busca desarrollar un parque de diversiones en el distrito de Máncora, provincia de Talara, departamento de Piura, que permita brindar una experiencia de entretenimiento única y apta para toda la familia, mediante juegos mecánicos de adrenalina, familiares e infantiles, así como espectáculos, servicios de alimentación y servicios complementarios en un único lugar, garantizando la seguridad y felicidad de los visitantes. 1.2. Motivación La motivación para la idea del plan de negocios para el desarrollo de un parque de diversiones en la playa de Máncora radica en el incremento de turistas nacionales y extranjeros a las regiones de Piura y Tumbes, el alto porcentaje de turismo de sol y playa en estas regiones, el clima caluroso en la mayor parte del año, los grandes y variados proyectos inmobiliarios en el corredor de playas del norte que harán a la zona más dinámica en los próximos años. 7 Con este parque de diversiones se busca aprovechar el crecimiento de la zona y la falta de opciones de entretenimiento, con la finalidad de generar ganancias económicas a los inversionistas y contribuir al crecimiento y dinamismo de la zona. 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo General Evaluar la viabilidad del plan de negocios para el desarrollo de un parque de diversiones en el distrito de Máncora, provincia de Talara, departamento de Piura, Perú. 1.3.2. Objetivos Específicos - Identificar las necesidades de los visitantes al corredor turístico de playas del norte del Perú. - Analizar el mercado existente para el sector de parque de diversiones y temáticos en el Perú como en Latinoamérica. - Definir el tamaño del mercado objetivo y la estrategia de marketing para el parque de diversiones. - Determinar la ubicación optima del parque en el distrito de Máncora, así como la distribución del este y la descripción de los procesos a ser considerados en la operación del parque. - Desarrollar la estructura organizacional y las políticas de recursos humanos a ser implementadas en el parque de diversiones. - Realizar la evaluación económica y financiera del proyecto. 1.4. Justificación Actualmente las opciones de entretenimiento en las playas del corredor turístico del norte del Perú son limitadas y se reducen a hoteles con piscina, playas, gastronomía (restaurantes y bares), pubs y discotecas, algunos deportes de aventura y actividades como nado con tortugas o avistamiento de ballenas (actividades estacionarias). El enfoque de este negocio es ofrecer entretenimiento a través de un parque de diversiones con atracciones mecánicas de adrenalina, familiares e infantiles que ofrezcan una nueva experiencia para los usuarios, así como servicios complementarios 8 como restaurantes, espectáculos, eventos especiales, entre otros, y que motiven la concurrencia de visitantes. El plan de negocios busca contribuir al crecimiento y desarrollo de la zona, ya que generará trabajo en los habitantes de la zona, no solo relacionados a los servicios brindados por el parque (operación de las atracciones, restaurantes, servicios de mantenimiento, etc.), sino también a negocios conexos como servicios de hospedaje, transporte, alimentación, entre otros. 1.5. Delimitación de la investigación A continuación, se describen los alcances y limitaciones del presente plan de negocios. 1.5.1. Alcance El presente plan de negocio tiene como alcance a los residentes y visitantes (nacionales y/o extranjeros) de los sectores socioeconómicos A, B y C que frecuentan las playas del norte (siendo las más visitadas las playas Los Órganos, Vichayito, Máncora, Punta Sal y Zorritos). Este plan de negocio busca diversificar la oferta turística para los visitantes de las playas del norte, a fin de ofrecer una experiencia única de entretenimiento adaptable a personas de todas las edades y familias. El desarrollo del plan de negocio comprende la evaluación del entorno, la investigación de mercado, el plan estratégico, plan de marketing, plan de operaciones, plan de administración y recursos humanos, así como el análisis de la viabilidad económica y financiera; El presenta plan de negocios no considera la implementación y construcción del parque de diversiones. 9 1.5.2. Limitaciones Entre las principales limitaciones del estudio se tiene que la data empleada referente a las pernoctaciones de huéspedes nacionales y extranjeros en establecimientos de hospedaje no contempla a los residentes de la zona de influencia ni a aquellas personas que se hospedan en viviendas alquiladas. Asimismo, se tuvo una limitación para llevar a cabo la investigación de mercado en turistas extranjeros, ya que se ha empleado encuestas online. En adición, existe poca información estadística referente a los centros de entretenimiento (parques de diversiones, centros de entretenimiento familiar, entre otros) en Perú. Sin embargo, se ha podido emplear información estadística del sector de parques de entretenimiento elaborada por la Asociación Internacional de Parques de Atracciones y Diversiones (IAAPA por sus siglas en ingles de International Association of Amusement Parks and Attractions) y experiencias previas de los autores del presente trabajo de investigación en parques de diversiones en otros países. 10 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN La metodología empleada para el desarrollo del plan de negocios es del tipo descriptivo y analítico, para lo cual se han empleado una serie de fuentes de información secundarias y primarias que servirán para respaldar y validar el plan de investigación. 2.1. Fuente Secundarias Se ha empleado información estadística, reportes e informes del sector turismo, disponibles en internet, proveniente de fuentes gubernamentales oficiales como son el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) y entidades como la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PromPerú), el Gobierno Regional de Piura y el Gobierno Regional de Tumbes. Entre la información consultada se encuentra: - Plan Estratégico Regional de Turismo – Piura 2019-2025 (MINCETUR) - Plan Estratégico Regional de Turismo – Tumbes 2019-2025 (MINCETUR) - Perfil del vacacionista nacional (Promperú) para diversos años - Perfil del vacacionista nacional – Piura (Promperú) para diversos años - Perfil del vacacionista nacional – Tumbes (Promperú) para diversos años - Perfil del turista extranjero (Promperú) para diversos años - Perfil del turista extranjero que visita Piura (Promperú) para diversos años - Perfil del turista extranjero que visita Tumbes (Promperú) para diversos años - Perfil del potencial vacacionista nacional 2022 (Promperú) Asimismo, se cursó una Solicitud de Acceso a la Información Pública al MINCETUR (anexo 2.1) relacionada a data actualizada de arribos, pernoctaciones y oferta hotelera en establecimientos de hospedaje en los principales distritos del corredor de playas del norte del Perú (Máncora, Vichayito, Punta Sal, Zorritos). Para el análisis del mercado internacional y regional de la industria de parques de diversiones y temáticos, se han empleado diversos reportes de referencia (Benchmark) elaborados por la Asociación Internacional de Parques de Diversiones y Atracciones (IAAPA por sus siglas en inglés). Para tener acceso a dichos reportes, se realizó la 11 inscripción de uno de los autores del presente trabajo de investigación como miembro de la asociación, en calidad de miembro estudiante (anexo 2.2) Para la determinación inicial de los atributos y dimensionamiento inicial del parque de diversiones, se empleó información de páginas especializadas como The Park Database (www.theparkdb.com), la Asociación Internacional de Parques de Diversiones y Atracciones (IAAPA por sus siglas en inglés). En adición, se empleó las memorias anuales de los principales parques de diversiones a nivel mundial como Disneyland, Six Flags, Cedar Fair, entre otros; asimismo, se realizó una evaluación de mercado actual de entretenimiento a nivel de América Latina haciendo uso del análisis de sentimiento según reseñas de usuarios en internet. 2.2. Fuentes Primarias Se empleó una única fuente primaria para la elaboración del presente trabajo de investigación, la cual consistió en un estudio de mercado entre personas que suelen frecuentar la zona de influencia del proyecto. 2.2.1. Estudio de Mercado El estudio de mercado consistió en un estudio del tipo cuantitativo, realizado entre visitantes a las playas del norte del Perú por motivos de recreación, vacaciones, turismo y/u ocio. Para llevar a cabo el estudio, se diseñó una encuesta (anexo 2.3) que consta de 32 preguntas, dividida en tres (03) secciones: la primera, respecto a aspectos relacionados a las visitas de los encuestados a las playas del norte del Perú como frecuencia y motivos de visita, número de personas con las que suele visitar dicha zona, cantidad de días de permanencia, entre otros. La segunda sección está relacionada a sus experiencias previas visitando parques de diversiones, la intención de visita a un parque de diversiones en las playas del norte y los servicios que este debería brindar para ser atractivo. La tercera sección está relacionada al perfil demográfico de los encuestados. 12 Tabla 2.1. Metodología del estudio de mercado Turistas nacionales Metodología Cuantitativa. Encuestas on-line Tipo de muestreo Aleatoria por cuotas y no probabilística Muestra y Margen de error 136 casos, nivel de confianza 95%, obteniendo un margen de error de 8.42% Ámbito Personas turistas nacionales de NSE A/B/C que frecuentan las playas del norte del Perú por motivos de vacaciones, turismo, ocio y/o recreación. Fuente. Autores de este trabajo de investigación. Elaboración: Autores de este trabajo de investigación Respecto a los turistas extranjeros que visitan las playas del norte, debido a que las encuestas se realizaron de forma on-line, no fue posible alcanzar una muestra aceptable, por lo que el estudio se enfoca en solo en los turistas nacionales y se asumirá una intención de visita mínima para los turistas extranjeros. 2.3. Metodología de la investigación La estructura adoptada por la investigación ha sido la siguiente: - Análisis del sector de entretenimiento (parques de diversiones y temáticos) a nivel mundial y regional (América Latina y El Caribe). - Análisis del sector turismo en las regiones de Piura y Tumbes. - Análisis del entorno a fin de identificar las estrategias que deben implementarse como parte del análisis estratégico. - Estudio de mercado entre los visitantes a las playas del corredor de playas del norte del Perú, a fin de determinar la demanda insatisfecha respecto a alternativas de entretenimiento en la zona, experiencias previas en parques de diversiones y las expectativas del proyecto. - Determinación del público objetivo y perfil del consumidor. - Definición del plan estratégico - Desarrollo del plan de negocios, incluyendo el plan de marketing, plan de operaciones, plan de administración y recursos humanos y la evaluación económica y financiera del proyecto. 13 CAPITULO III. MARCO CONTEXTUAL En el presente capítulo se realiza un análisis de la industria de instalaciones de entretenimiento a nivel mundial y a nivel regional (América Latina y el Caribe) a partir de diversas publicaciones como son el “Theme Index 2019” elaborado por la TEA (Siglas en inglés para la Asociación de entretenimiento temático) y el “Resumen Ejecutivo de referencia para el año fiscal 2019” elaborado por la IAAPA (Siglas en inglés para la Asociación Internacional de Parques de Diversiones y Atracciones) publicado en setiembre 2020, así como el “Estudio de referencia de parques de diversiones y temáticos” y el reporte “Análisis de Impacto Económico y Guía Normativa en América Latina y el Caribe”, ambos elaborados por la IAAPA para el periodo 2019. De acuerdo con la IAAPA, un parque de diversiones y temático comprende a los establecimientos que se dedican principalmente a operar una variedad de atracciones como juegos mecánicos, espectáculos, exhibiciones temáticas, puestos de refrigerios y áreas de picnics. Por lo general requieren de una tarifa de ingreso o tarifa que incluye el ingreso a las atracciones, aunque el ingreso a las atracciones puede ser de pago por uso. Los parques de atracciones y temáticos suelen ser al aire libre, aunque también existen aquellos que son cerrados. Asimismo, la IAAPA define un centro de entretenimiento familiar (CEF) como instalaciones de entretenimiento que suelen ofrecer más de tres atracciones participativas sencillas y suelen estar ubicados en o cerca de centros comerciales o turísticos. Por lo general no cobrar una tarifa de admisión, mientras que los juegos y atracciones están disponibles a los clientes mediante el régimen de pago por uso, aunque también existen aquellos que ofrecen un boleto de entrada de pago único que da derecho al uso de los juegos y atracciones. La IAAPA también define a un parque acuático como una instalación de entretenimiento que principalmente ofrece atracciones relacionadas con agua, incluidos toboganes, paseos en balsas, piscina de olas, ríos lentos, juegos acuáticos para niños, entre otros, y que involucran alguna inmersión en agua. Pueden operar como atracciones 14 independientes o pueden ofrecerse junto con otras atracciones como parques de atracciones / temáticos, resorts, centros de entretenimiento familiar o spas. La entrada generalmente está basada en una tarifa de admisión general todo incluido y, en algunos casos, la entrada es gratuita para los huéspedes que se alojen en los hoteles o resorts asociados. La Norma Técnica Peruana (NTP) NTP 924.001 define a los juegos mecánicos como dispositivos o combinación de dispositivos o elementos que llevan, transportan o encaminan a persona(s) sobre o a través de un recorrido dentro de un área definida, con la finalidad de divertir o entretener. 3.1. Análisis del mercado a nivel mundial El reporte de referencia de la IAAPA para el año fiscal 2019 consistió en encuestas realizadas, a nivel mundial, a 214 parques de diversiones y temáticos, 52 parques acuáticos, 201 centros de entretenimiento familiares, 47 zoológicos y acuarios, 40 museos y centros de ciencia y 46 atracciones otras. De los 214 parques de diversiones y temáticos encuestados, el 49% correspondió a facilidades en Estados Unidos, 24% a Asia Pacífico, 22% a Europa y Medio Oriente y 5% a América Latina. Dicho reporte divide a los parques de diversiones y temáticos en tres categorías: Parque de Destino (en su mayoría visitantes que viajan más de 200 millas y permanecen varios días), Parque de diversión regional (en su mayoría visitantes que viajan entre 20 a 200 millas y permanecen un día) y parque de diversión local (en su mayoría visitantes que viajan menos de 20 millas y permanecen un día). De los 52 parques acuáticos, el 65% correspondió a facilidades en Estados Unidos, el 13% a Asia Pacífico, el 12% a América Latina y el 10% restante a Europa y Medio Oriente. Asimismo, el 63% de los encuestados corresponden a parques acuáticos independientes, 17% a parques acuáticos en resorts, 12% a parques acuáticos municipales, 4% a parques acuático en centros de entretenimiento familiar. 15 3.1.1. Visitantes De acuerdo a IAAPA, durante el año 2019, los parques de diversiones y temáticos recibieron más visitantes que todos los demás canales combinados, siendo el promedio de asistentes por parque de 4.48 millones, seguido de los zoológicos y acuarios con 1.41 millones de visitantes por facilidad, museos y centros de ciencias con 0.672 millones de visitantes por instalación, parques acuáticos con 0.42 millones de visitantes por instalación, centros de entretenimiento familiar con 0.392 millones de visitantes por facilidad y, finalmente, atracciones otras con 0.293 millones de visitantes por facilidad. Respecto a los parques de diversiones y temáticos, la región que más visitantes recibió fue Norte América con 6.78 millones, seguido de Asia Pacífico (4.34 millones), Europa y Medio Oriente (1.92 millones) y América Latina (0.39 millones). De acuerdo con el reporte “Theme Index 2019”, los 25 principales parques de entretenimiento / temáticos a nivel mundial (anexo 3.1) recibieron 253.7 millones de visitantes, siendo Walt Disey Magic Kingdom (Florida) el parque con más afluencia (20.963 millones de visitantes). Respecto a los parques acuáticos, los 20 principales (anexo 3.2) recibieron 31.103 millones de visitantes en el 2019, siendo el más visitado el parque acuático Chimelong, en Guangzhou, China, con 3.014 millones de visitantes. El 59% de los visitantes a los parques de diversiones y temáticos realizaron una visita de una vez al año, mientras que el 41% más de una vez al año. En promedio, los visitantes permanecieron 5.8 horas en los parques de diversiones. Respecto a la distribución de edad de los visitantes, el 22% se encuentra entre 3 a 11 años, el 15% entre 12 a 17 años, el 15% entre 18 a 24 años, el 20% entre 25 a 35 años y el 15% entre 36 a 49 años. La edad promedio de los visitantes es de 24.7 años. 3.1.2. Entradas El 63% de los parques de diversiones y temáticos cobran una entrada única (pago único) que da derecho al uso de todas las atracciones, el 25% cobra una entrada general más una tarifa por uso de cada atracción, mientras que el 11% restante cobra una tarifa por uso de cada atracción; a diferencia de los parques acuáticos, en los que el 83% cobra 16 una entrada única, el 8% una combinación de entrada general más tarifa por uso de cada atracción y el 8% otro tipo de tarifas. Respecto a los costos, el precio promedio para una entrada general (para un día) en un parque de diversiones y temáticos es de USD 58, mientras que el precio promedio por atracción es de USD 15. Los parques acuáticos cobran una entrada general promedio de USD 34 y un precio promedio por atracción de USD 6. El 63% de los visitantes a parques de diversiones y temáticos adquirieron sus entradas en el mismo parque, mientras que el 21% en la página web del parque, 10% en páginas web de terceros y 7% por otros medios. Respecto a los parques acuáticos, no se cuenta con información. 3.1.3. Instalaciones El 14% de los parques de diversiones y temáticos tienen un tamaño de hasta 2 hectáreas, el 8% entre 2.4 a 6.1 hectáreas, el 9% entre 6.5 a 10.1 hectáreas, el 8% entre 10.5 a 16.2 hectáreas, el 18% entre 16.6 a 40.5 hectáreas y el 30% mayor a 40.5 hectáreas (el 12% restante no conocía el tamaño de las facilidades). Los parques operaron, en promedio, 262 días al año, mientras que solo el 45% de los parques encuestados operó todo el año. Las principales atracciones disponibles en los parques de diversiones y temáticos son carruseles (76%), montañas rusas (75%), paseos para niños (71%), personajes disfrazados (66%), escenario de espectáculos (64%) y paseos planos (60%). 3.1.4. Parqueo El 58% de los parques de diversiones y temáticos cobra parqueo, con un precio promedio de USD 15 y capacidad promedio para 3,118 vehículos, a diferencia de los parques acuáticos, en los cuales solo el 38% cobra parqueo, con un precio promedio de USD 9 y capacidad promedio para 1,276 vehículos. 17 0 25 5 20 0 15 5 10 0 5 5% 0 0% 3.1.5. Finanzas Los parques de diversiones y temáticos son las facilidades de diversiones que mayores ganancias brutas generaron en el año 2019, con un promedio de 31 millones de dólares, mientras que los parques acuáticos 6.0 millones de dólares, los centros de entretenimiento familiar 2.4 millones de dólares, los zoológicos y acuarios 4.1 millones de dólares, los museos y centros de ciencia 9.3 millones de dólares y otras atracciones y diversiones, 8.4 millones de dólares. Respecto a los márgenes de ganancia, salvo para otras atracciones y diversiones (21%), fueron similares entre las diversas categorías: Los parques de diversiones y temáticos y los centros de entretenimiento familiar tuvieron márgenes del 17%, mientras que los parques acuáticos márgenes de 16% y los zoológicos y acuarios 15%. No se cuenta con data para los museos y centros de ciencia. Figura 3.1. Ganancias brutas promedio y márgenes estimados del sector entretenimiento 2019 35 30% 3 % 2 % 2 % 1 % 1 Parques de diversiones y temáticos Parques acuáticos CEF Otras atracciones Zoológicos y acuarios Museos y centros de ciencias Ingresos brutos estimados 2019 (millones US$) Margenes de beneficios estimados (%) Fuente: IAAPA (2020). Elaboración: Autores de este trabajo de investigación. Los principales ingresos de los parques de diversiones y temáticos provienen de entradas (47%), comidas y bebidas (18%), atracciones y paseos (13%), retail y rentas (9%) y otros (13%). G a n a n ci as b ru to s e st im a d o s to ta le s 2 0 1 9 ( m ill o n e s U S$ ) M a rg e n e s d e b e n e fi ci o s e st im a d o s 2 0 1 9 ( % ) 18 Respecto al gasto per cápita, el gasto total promedio fue de USD 55.56, mientras que el gasto promedio solo en el ingreso fue de USD 34.73, el gasto promedio en comidas y bebidas fue de USD 11.97, el gasto en comercio minorista y alquileres fue de USD 8.37 y el gasto promedio en juegos fue de USD 5.43. Respecto a la distribución de gastos de los parques de diversiones y temáticos, los principales gastos corresponden al pago de salarios del personal (36%), que incluye beneficios, impuestos y otros gastos asociados, seguido de mantenimiento (8%) de equipos, atracciones, terreno, entre otros. 3.1.6. Recursos Humanos El 14% de los empleados en los parques de diversiones y temáticos es menor a los 17 años, mientras que el 37% entre 18 y 24 años, el 24% entre 25 y 35 años, el 17% entre 36 y 49 años y el 7% mayor a 50 años. La edad promedio del personal que labora en los parques de diversiones y temáticos es de 29.2 años. 3.2. Análisis del mercado en América Latina y el Caribe Para el presente análisis se ha empleado el reporte “Análisis de Impacto Económico y Guía Normativa en América Latina y el Caribe” elaborado por la IAAPA para el periodo 2019. Dicho estudio evaluó un total de 1125 atracciones (considerando parques temáticos y de diversiones, parques acuáticos y centros de entretenimiento familiar) en 16 países, siendo Brasil el principal con 22 parques de diversiones y temáticos, seguido de Colombia con 14 y México con 7. Si se consideran todas las atracciones (parques de diversiones y temáticos, centros de entretenimiento familiar y parques acuáticos), Brasil lidera la lista con 295 instalaciones, seguido de México con 212, Colombia con 135 y Argentina con 105 instalaciones. Perú se ubica en el quinto lugar, con 85 atracciones en total, de los cuales 74 (87%) corresponden a centros de entretenimiento familiar, 3 (4%) a parques de diversiones y temáticos y 8 (9%) a parques acuáticos. 19 Tabla 3.1. Número de instalaciones de entretenimiento en América Latina País Parques temáticos y de diversiones Centros de entretenimiento familiar Parques acuáticos Total Brasil 22 233 40 295 México 7 152 53 212 Colombia 14 97 24 135 Argentina 7 76 22 105 Perú 3 74 8 85 Chile 1 55 10 66 Guatemala 4 36 12 52 Ecuador 4 25 16 45 El Salvador - 3 27 30 Bolivia 4 11 6 21 Rep. Dominicana 1 6 11 18 Panamá 1 14 3 18 Puerto Rico - 9 9 18 Costa Rica 3 2 11 16 Bahamas - 3 2 5 Jamaica - - 4 4 Fuente: IAAPA (2021). Elaboración: Autores de este trabajo de investigación. El número de visitantes a atracciones bordeó los 126 millones de personas. El sector de atracciones tiene una contribución importante en la economía de América Latina y el Caribe ya que durante el año 2019 recibieron cerca de 126 millones de visitante, con un impacto total en los ingresos de 5574 millones de dólares y 669 millones de dólares en impuestos. 3.2.1. Visitantes Respecto al flujo de visitantes a las atracciones, México y Brasil lideran la lista con 30.0 millones de visitantes cada uno, siendo el formato preferido el de parques acuáticos; mientras que Perú recibió 8.9 millones de visitantes, donde el formato que más visitantes atrajo fue el de centros de entretenimiento familiar. 20 Tabla 3.2. Número de visitantes por país en 2019 (millones) País Parques temáticos y de diversiones Centros de entretenimiento familiar Parques acuáticos Total Brasil 8.6 8.6 12.8 30.0 México 8.0 10.7 11.3 30.0 Colombia 5.1 3.2 6.7 15.0 Argentina 3.1 2.7 5.2 11.0 Perú 2.1 4.0 2.8 8.9 Chile 1.1 2.8 3.4 7.3 Guatemala 1.4 1.1 2.9 5.4 Ecuador 1.3 0.7 2.8 4.8 El Salvador 0.0 0.1 3.1 3.2 Bolivia 1.1 0.2 0.9 2.2 Rep. Dominicana 0.0 0.1 2.0 2.1 Panamá 0.3 0.1 1.5 1.9 Puerto Rico 0.0 0.3 1.6 1.9 Costa Rica 0.6 0.0 1.1 1.7 Bahamas 0.1 0.6 0.2 0.9 Jamaica 0.0 0.0 0.4 0.4 Fuente: IAAPA (2021). Elaboración: Autores de este trabajo de investigación. Los 10 principales parques de diversiones / temáticos de América Latina recibieron en el año 2019 un total de 15,075,000 de visitantes, siendo Six Flags México el principal parque, con 2,803,000 de visitantes. Tabla 3.3. Número de visitantes a los 10 principales parques de diversiones / temáticos de América Latina (2019) Ítem Parque Ubicación Asistencia 1 Six Flags Mexico Ciudad de México, México 2,803,000 2 Beto Carrero World, Santa Catarina, Brasil 2,241,000 3 Parque Xcaret Cancún, México 1,960,000 4 Mundo Petapa Ciudad de Guatemala, Guatemala 1,330,000 5 La Feria de Chapultepec Ciudad de México, México 1,306,000 6 Plaza de Sesamo Monterrey, México 1,173,000 7 Parque Mundo Aventura Bogotá, Colombia 1,151,000 8 Fantasilandia Santiago de Chile, Chile 1,100,000 9 Parque Nacional del Café Quindío, Colombia 1,043,000 10 Parque de la Costa Buenos Aires, Argentina 968,000 Total 15,075,000 Fuente: IAAPA (2021). Elaboración: Autores de este trabajo de investigación. 3.2.2. Ingresos Los ingresos directos, que incluyen tarifas de ingreso, venta de comidas y bebidas, ventas minoristas, cargos de hotel y otras ventas en las atracciones, así como los ingreso indirectos o inducidos, que incluyen gastos de los visitantes fuera de las instalaciones 21 en hoteles, restaurantes, tiendas minoristas y otros lugares, alcanzó los $5574 millones. Brasil y México lideran la lista con $1729 millones y $996 millones respectivamente, mientras que en Perú los ingresos totales bordean los $309 millones de dólares anuales. Tabla 3.4. Ingresos generados por industria de atracciones en 2019 (millones $) País Ingresos directos Ingresos indirectos o inducidos Total Brasil 761 968 1729 México 663 334 997 Bahamas 299 254 553 Argentina 267 279 546 Chile 173 181 354 Colombia 183 166 349 Perú 161 148 309 Guatemala 97 77 173 Ecuador 84 67 150 El Salvador 58 45 103 Puerto Rico 46 47 92 Bolivia 40 31 71 República Dominicana 35 28 63 Costa Rica 31 30 62 Jamaica 8 7 15 Panamá 6 4 10 Fuente: IAAPA (2021). Elaboración: Autores del trabajo de investigación. En el Perú, el gasto per cápita en el sector entretenimiento al 2019 fue de 116.6 dólares americanos, el cuarto más alto en la región, solamente por detrás de Argentina (210.3 dólares), Chile (167.7 dólares) y Panamá (147.9 dólares). Figura 3.2. Gasto per-cápita en sector entretenimiento en América Latina 2019 250 200 150 100 50 0 210.3 Fuente: IAAPA (2021) Elaboración: Autores de este trabajo de investigación. 167.7 147.9 116.6 93.6 77.1 40.6 36.2 33.5 31.5 29.2 18.6 12.4 G as to p e r- cá p it a (d ó la re s) 22 CAPITULO IV. EVALUACIÓN DEL ENTORNO Con la finalidad de identificar la oportunidad del presente plan de negocios se ha realizado el análisis preliminar del microentorno y macroentorno. 4.1. Análisis del macroentorno 4.1.1. Análisis PESTEL a. Factores Políticos Desde el año 2016 el Perú viene atravesando una seria inestabilidad política, tanto a nivel ejecutivo como a nivel legislativo, debido a la gran fragmentación de organizaciones políticas la cual ha propiciado renuncias, destituciones y vacancias de altos mandos. El Perú ha tenido seis presidentes en los últimos 6 años. Como menciona el Banco Mundial (2022) los cortos periodos de gobierno, la constante rotación de gabinetes ministeriales y la fragmentación política actúan en contra de las capacidades efectivas de coordinación e implementación de políticas, afectando así la capacidad de los ministerios para administrar los recursos eficientemente para alcanzar las metas trazadas, esto afecta a áreas clave como educación, salud y seguridad. Lo antes mencionado se ve reflejado y es tomado en cuenta por el turística local e internacional al momento de decidir por el destino turístico, tal como menciona Walter Noceda1 (2021) el manejo institucional del gobierno afecta negativamente al ingreso de turistas al Perú, en los últimos años se observa la tendencia de preferencia a destinos como Ecuador y Colombia. Según Francisco Basili2 (2022) “la inestabilidad política, las huelgas y los paros utilizados para fines políticos generan una imagen terrible para el país como destino turístico, afectando no solo el corto, sino mediano y largo plazo”, lo cual es un escenario crítico para el sector turismo del Perú. 1 Noceda, W. (2021) El Perú pierde competitividad turística por rigidez de restricciones e incertidumbre política. Semana Económica. 2 Basili, F. (2022). El turismo y las oportunidades perdidas por la crisis política. Infobae. 23 A nivel regional, se cuenta diversos instrumentos de gestión y planificación regional como el Plan de Desarrollo Concentrado 2016-2021, el cual busca, entre otros, “incrementar la competitividad económica-productiva del territorio departamental con alto nivel de empleo adecuado y productividad” mediante promoción de la “puesta en valor de los recursos turísticos naturales, culturales, gastronómicos e históricos del departamento”; el documento “Análisis Prospectivo Regional – Piura (2016-2030), el cual pretende ser una directriz para los procesos de formulación de los planes de desarrollo concertado de los gobiernos provinciales y distritales”, o el Plan Estratégico Institucional 2018-2020. b. Factores Económicos El Banco mundial (2022) reconoce que en nuestro país existen “island of effectiveness” debido a que hay instituciones estatales encargadas de la gestión macroeconómica y financiera del país que se han mostrado resistentes a la inestabilidad, organismos claves como el Banco Central de Reserva que gracias a sus políticas ha mantenido la estabilidad económica y es fuente de atracción de inversión a nivel internacional gracias a que sus prácticas presupuestarias cumplen con los principios del código de transparencia fiscal del Fondo Monetario Internacional. Según lo indicado por Bloomberg3 (2022) una de las monedas más estables de la región es el sol, ya que desde el año 2000 el dólar solo ha escalado en 9.42% en relación al sol, esto demuestra que la estabilidad macroeconómica del país se mantiene a pesar de factores externos o internos. La crisis sanitaria ocasionada por la pandemia por el virus del SARS-COV2, así como el conflicto armado entre Rusia y Ucrania ha tenido un fuerte impacto económico a nivel mundial. De acuerdo con el Banco Central de Reserva del Perú, se tienen los siguientes indicadores económicos (Comparativa I trimestre 2021 versus I trimestre 2022): 3 Álvarez, J. (2022). Cuáles fueron las monedas más estables de Latinoamérica en las últimas dos décadas. Bloomberg. 24 - Disminución del PBI de 4.5% a 3.8 % - Incremento de la inflación de 2.60% a 6.82% - Incremento en el tipo de cambio (sol/USD) de 3.65 a 3.91 Si bien este escenario afecta al turismo nacional, esta variación puede influenciar a turistas extranjeros que se vean favorecidos por el tipo de cambio y se vean atraídos a visitar nuestro país. A nivel regional (Piura), los indicadores económicos han sido heterogéneos. En el sector construcción, a enero 2022 los despachos de cemento se redujeron en un 20.3% en comparación con enero 2021, en parte por la menor inversión pública en el mes, mientras que el sector agropecuario se incrementó 20.5% interanual. c. Factores Socio-culturales De acuerdo con el Censo Nacional 2017, la población del distrito de Los Órganos ascendió a 10,699 personas, mientras que en el distrito de Máncora el número de habitantes fue de 13,028. En ambos distritos, la principal actividad económica está relacionada al sector turismo. Dentro de los principales problemas que presenta el distrito de Máncora es la falta de suministro continuo de agua potable, así como problemas de saneamiento y desorden territorial. d. Factores Tecnológicos En los últimos años, el acceso a internet se ha incrementado progresivamente. De acuerdo con los datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática, durante el primer trimestre del 2022, 73 de cada 100 personas accedieron a internet en el país, un 5.1% más que el año 2021. El principal medio de acceso a internet es mediante teléfonos móviles (66.7% de las personas), mientras que el 90.6% de las personas acceden de forma diaria. Cabe resaltar que los resultados mostrados corresponden a personas de 6 años a más. 25 Este creciente acceso a internet se ve reflejado en un incremento en el desarrollo de transacciones comerciales electrónicas; al 2015, en el Perú se realizaron transacciones comerciales electrónicas por USD 8 millones, mientras que al 2021 promedió los USD 486 millones (Latinpyme). La tendencia tecnológica propone diversas oportunidades para el desarrollo del sector turístico, como menciona Ramon Aina4 (2022) “la implementación de nuevas tecnologías en el sector turístico supone una ventaja competitiva” tal es así que el uso del big data para analizar los perfiles de los turistas que visitan redes sociales, foros y otras fuente de información para la toma de decisiones, puede presentarse como una ventaja a la hora de concretar estrategias dirigidas al segmento objetivo del mercado. e. Factores Ecológicos El balneario de Máncora se encuentra ubicada en la provincia de Talara, ciudad de Piura, en la costa norte del Perú, y se caracteriza por un clima soleado la mayor parte del año, con temperaturas que oscilan entre los 19°C a 31°C. La zona norte del Perú es susceptible a los impactos por el fenómeno de “El Niño”, fenómeno en el cual ocurre un incremento en la temperatura superficial del agua de mar, con ocurrencia de lluvias intensas. El último Fenómeno “El Niño” ocurrió en el año 2017 (y anterior a este, en 1998), con un impacto significativo a la zona costera del Perú; a nivel regional, en Piura se registraron lluvias torrenciales (acompañadas incluso de tormentas eléctricas) que provocaron inundaciones, desborde de ríos, deterioro de la carretera panamericana norte, entre otros. f. Factores Legales Se cuentan con diversas leyes nacionales que resultan favorables para el negocio propuesto, como son la Ley N°29408 Ley General de Turismo, ley que declara de interés nacional el turismo y su tratamiento como política prioritaria del Estado para el desarrollo del país. 4 Ramon, A. (2022). El uso de las tecnologías Big Data en el sector turístico. Universitat de les Illes Balears. 26 En nuestro país no se cuenta con una ley específica para parques de diversiones ni de seguridad en los mismos, por lo que el negocio propuesto deberá emplear normativa y estándares extranjeros a fin de asegurar que sus actividades se realicen en un marco de excelencia técnica, como la Ley 1225 del Gobierno Colombiano – 2008 “Normas y sanciones para garantizar la seguridad en parques de atracción”. Sin embargo, en el Perú se cuenta con normas técnicas que regulan la construcción, operación y mantenimiento de juegos mecánicos como la NPT 924.001:2014 Rev. 2021 (Terminología normalizada relacionada con juegos mecánicos y dispositivos), NPT 924.002:2014 Rev. 2021 (Práctica normalizada para propiedad y operación de juegos mecánicos y dispositivos), NPT 924.003:2014 Rev. 2021 (Práctica normalizada para procedimientos de mantenimiento para juegos mecánicos y dispositivos) y NPT 924.004:2014 Rev. 2021 (Práctica normalizada para calidad, manufactura y construcción de juegos mecánicos y dispositivos). Por otro lado, se deben tomar en cuenta los criterios dictados por el Comité Internacional ASTM de Juegos mecánicos y dispositivos – F24 (ASTM International’s Committee on amusement rides and devices - F24) como la Práctica Estándar para el Diseño de juegos mecánicos y dispositivos (Standard Practice for Design of Amusement Rides and Devices - F2291) o la Práctica Estándar para la propiedad, operación, mantenimiento e inspección de juegos mecánicos y dispositivos - F770 (Standard Practice for Ownership, Operation, Maintenance, and Inspection of Amusement Rides and Devices). 27 Tabla 4.1. Resumen del análisis PESTEL Factor Consideraciones Resultado del análisis POLÍTICO Inestabilidad política Los cortos periodos de gobierno afectan la implantación de políticas específicas. Capacidad de Gobierno Poca capacidad de administrar recursos para áreas clave para el desarrollo del país, como la seguridad, factor clave para la elección de destino turístico. ECONÓMICO Eficiencia Macroeconómica La efectividad de las instituciones encargadas de la gestión macroeconómica y financiera del país, esta estabilidad económica es bastante atractiva para la inversión, Impacto COVID 19 la crisis sanitaria ocasionada por la pandemia tuvo un fuerte impacto económico a nivel mundial y sobre todo en el sector turismo en Perú. SOCIOCULTURAL Población en zona de influencia Población se encuentra acostumbrada a los turistas, la principal actividad económica de la zona es el sector turismo Servicios Básicos Se encuentran deficiencias en la zona en la distribución continua de agua potable y de saneamiento. TECNOLÓGICO Acceso a internet Acceso al internet es una de las oportunidades para el desarrollo de proyectos en el sector turismo ya que es más sencillo dar a conocer el parque al mercado objetivo. Tendencia tecnológica la implementación de nuevas tecnologías en el sector turístico supone una ventaja competitiva tal es así que el uso del big data para analizar los perfiles de los turistas. ECOLÓGICO Soleado y Despejado La zona es de clima soleado y despejado en la mayor parte del año. Fenómeno del Niño Es una zona que podría ser afectado por el fenómeno del Niño. LEGAL Regulación Peruana El sector turismo y sobre todo los juegos mecánicos es un sector regulado ya que existe normativa peruana para el aspecto técnicos de construcción operación y mantenimiento. Normativa Extranjera Existe normativa internacional de mayor exigencia en aspectos de seguridad que podría ser tomada como referencia. Elaboración: Autores del trabajo de investigación. 4.2. Análisis del microentorno 4.2.1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter Con la finalidad de realizar el análisis del sector en el cual competirá el proyecto, se ha considerado utilizar la metodología de Michael Porter (2008) quien indica que entender las fuerzas competitivas y las consecuencias que tienen frente a nuestro negocio, podrá definir la rentabilidad actual del sector, además nos ayuda en anticipar e influir en la competencia. 28 Para la determinación de la clasificación se realizará según puntaje asignado de 1 a 5 de acuerdo con la magnitud de los parámetros de la fuerza analizada considerada por los autores del presente trabajo de investigación, se obtendrá el promedio y se le asignará una denominación en función al resultado, siendo el rango de 1 a 2 “BAJO”, 3 “MEDIO” y de 4 a 5 “ALTO”. a. Poder de negociación de los Proveedores Los proveedores de consumibles y repuestos para estructuras mecánicas como los juegos mecánicos son especializados y normalmente se debe recurrir al mismo fabricante, por lo general extranjero, lo cual genera una gran dependencia. Los otros proveedores necesarios para el funcionamiento del negocio son abundantes y variados como los servicios de seguridad, alimentos, etc. (Puntaje 4) Debido al alto consumo de energía eléctrica que demandará el parque se ha considerado como proveedor importante a la empresa de distribución y comercialización de electricidad en la zona norte (ENOSA), esta es única en la zona de la cual dependerá nuestro funcionamiento. (Puntaje 5) Por lo cual se obtiene un puntaje promedio de 4.5, clasificando a esta fuerza como ALTO. b. Poder de Negociación de Clientes Según MINCETUR5, la cantidad de turistas que arribaron a la zona de influencia en el 2019 que realizaron turismo de sol y playa son 247 mil personas del territorio nacional y 133 mil personas del extranjero, estos valores son prepandemia los cuales se estima que se recuperen en inicios del 2023. (Puntaje 1). En este rubro se ha considerado como variable de mayor relevancia el “precio” que pueden pagar los clientes, ya que de esta cantidad son de diferentes estratos sociales, el mercado objetivo al cual apunta nuestro negocio es del nivel socioeconómico A. B y C, los cuales no encuentran una variada oferta de entrenamiento. (Puntaje 3). 5 Ministerio de Comercio Exterior y Turismo – MINCETUR. (2022). Sistema de Información Estadística de Turismo. http://www.datosturismo.mincetur.gob.pe/ http://www.datosturismo.mincetur.gob.pe/ 29 El puntaje promedio obtenido es de 2.0 considerado el poder de negociación de los clientes en BAJO. c. Amenaza de nuevos competidores Considerando que la implementación de estos proyectos similares requiere de una alta inversión y de gestiones de largo plazo de permisología antes las entidades gubernamentales. (Puntaje 1). Normalmente se opta por proyectos de menor envergadura como centros de esparcimiento o hoteles con zonas de juegos. (Puntaje 2). Nuestro negocio proyectado podrá diferenciarse completamente. (Puntaje 1). Se obtiene un puntaje promedio de 1.3. Debido a esto se ha clasificado la amenaza de nuevos competidores como BAJO d. Amenaza de productos sustitutos Consideramos como oferta de sustitutos servicios existentes en la zona dedicados para recreación y esparcimiento de turistas nacionales y extranjeros, tales como deportes acuáticos: buceo, avistamiento de ballenas, nadar con tortugas y recorrido marino en pequeñas embarcaciones; y deportes terrestres como el trekking. A partir de las instalaciones existentes, como hoteles, quienes pueden generar más opciones de diversión, así como promover más atractivos turísticos vinculados con la playa específica. (Puntaje 4). Los precios de las opciones indicadas son variados y la mayoría accesibles para el público visitante, a excepción de los deportes acuáticos. (Puntaje 3). La necesidad de entretenimiento de los visitantes puede ser cubierta por la oferta existente. (Puntaje 5). El puntaje promedio obtenido es de 4.0. Se ha clasificado como ALTO 30 e. Rivalidad entre competidores existentes De acuerdo con lo indicado por la IAAPA6 (2020), la industria de atracciones en el Perú consta de 85 parques de las cuales 3 son parques de diversiones y temáticos, 8 parques acuáticos y 74 centros de entretenimiento familiar (en su mayoría ubicados en centros de esparcimiento en centros comerciales). En el 2019 el público consumidor fue de 8.9 millones de personas, de las cuales 2.1 millones asistieron a parques de diversiones y temáticos. Aunque en el segmento de interés (categoría parque de diversiones) existe un grupo pequeño de competidores, en la zona de análisis del presente proyecto (playas del norte) no existen parques de diversiones. (Puntaje 1) En la zona de evaluación existen negocios que ofrecen servicios de entretenimiento (resorts, actividades acuáticas estacionarias, entre otros), aunque sin mayor variedad (sin juegos mecánicos), que capta a un gran porcentaje de los turistas nacionales e internacionales que se interesan en visitar el corredor turístico de playas del norte. (Puntaje 1). El puntaje promedio obtenido es de 1.0. Debido a lo explicado hemos clasificado la rivalidad como BAJO por su impacto en la zona. 6 International Association of Amusement Parks and Attractions – IAAPA. (2019). Economic Impact of Attractions Industry in Latin America. 31 Tabla 4.2. Resumen del análisis de las cinco fuerzas de Porter Fuerza de Porter Consideraciones Resultado del análisis Conclusión PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Numero de proveedores Empresas especializadas en mantenimiento ENOSA y otras ALTO Capacidad de afectar el negocio Es alta PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Número de clientes Alto y variado BAJO Oferta similar Cuentan con oferta limitada de diversión AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de entrada Alto costo de inversión BAJO Normativa de ingreso Compleja, gestiones a largo plazo de permisología Diferenciación Es posible diferenciarnos AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Tipo de sustitutos Hoteles y hospedajes con oferta de entretenimiento Deportes acuáticos y terrestres ALTO Precio de sustituto Accesibles excepto los deportes acuáticos (alto precio) Satisface la necesidad de entretenimiento Si RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES Numero de competidores Pocos competidores, sin embargo, directo ninguno BAJO Tipo de competidores Centros de entretenimiento familiar Características Baja diversidad, no juegos mecánicos ni temáticos Elaboración: Autores de este trabajo de investigación. 4.3. Turismo en región Piura y Tumbes A continuación, se realiza el análisis del sector turismo en las regiones de Piura y Tumbes para el año 2019 (pre-pandemia), tanto para los turistas nacionales como extranjeros, tomando como referencia los reportes de Perfil del Vacacionistas Nacional que visita Piura – 2019, Perfil del Vacacionistas Nacional que visita Tumbes – 2019, Perfil del Turista Extranjero que visita Piura – 2019 y Perfil del Turista Extranjero que visita Tumbes – 2019, elaborados por Promperú. 4.3.1. Turistas nacionales a. Piura Los motivos por los que los turistas nacionales visitan la región de Piura se encuentran el descanso / relajo en un 32%, conocer nuevos lugares en 25%, salir con la familia en 19% y diversión en 8%. Respecto al perfil demográfico, la edad promedio del turista nacional es de 36 años, con un rango que varía entre los 18 a 64 años; el 46% 32 sí forma parte de una pareja (casado o conviviente) y el 57% tiene hijos; el 54% pertenece al nivel socioeconómico A/B y el 46% al C; el 75% tiene un trabajo (sector privado, público o independiente). Respecto a los aspectos previos al viaje, el 56% viaja por comentarios y experiencias de familiares, amigos y otros, mientras que el 23% por información de internet / páginas web. El 43% toma en cuenta los paisajes/ naturaleza para elegir el lugar de destino, mientras que el 38% por la variedad de atractivos turísticos y un 34% por el clima cálido del lugar. En promedio, el 39% permanece entre 1 a 3 noches y el 50% entre 4 a 7 noches, siendo el promedio de noches de permanencia en el lugar visitado de 5. El 34% suele viajar con amigos o familiares (sin niños), mientras que el 25% suele viajar en grupo familiar (directo). El 61% suele emplear ómnibus / bus interprovincial como medio de transporte para viajar a la región de Piura, mientras que un 30% por avión. El 73% de los turistas nacionales hacen uso de alojamiento pagado, mientras que el 27% restante suele quedarse en casa de familiares / amigos. El promedio de gasto por persona durante el viaje es de S/604, siendo los principales rubros de gasto alimentación (100%), traslados internos (92%), alojamiento (72%). Dentro de las actividades realizadas durante la visita, el 68% de turistas nacionales realizan turismo de sol y playa. b. Tumbes Los motivos por los que los turistas nacionales visitan la región de Tumbes se encuentran salir con la familia en 34%, conocer nuevos lugares en 31%, descanso / relajo en 23% y diversión en 3%. Respecto al perfil demográfico, la edad promedio del turista nacional es de 34 años, con un rango que varía entre los 18 a 64 años; el 59% sí forma parte de una pareja (casado o conviviente) y el 65% tiene hijos; el 47% pertenece al nivel socioeconómico A/B y el 53% al C; el 60% tiene un trabajo (sector privado, público o independiente). Respecto a los aspectos previos al viaje, el 44% viaja por comentarios y experiencias de familiares, amigos y otros, mientras que el 25% por información de internet / páginas web. El 47% toma en el clima cálido para elegir el lugar de destino, mientras que el 46% por los paisajes/naturaleza, el 30% por la seguridad del lugar y un 26% por la variedad de atractivos turísticos En promedio, el 37% permanece entre 1 a 3 noches y el 60% entre 4 a 7 noches, siendo el promedio de noches de permanencia en el lugar visitado de 5. El 37% suele viajar en grupo familiar directo, mientras que el 27% con amigos o familiares (sin niños). El 53% suele emplear 33 ómnibus / bus interprovincial como medio de transporte para viajar a la región de Tumbes, mientras que un 37% por avión. El 69% de los turistas nacionales hacen uso de alojamiento pagado, mientras que el 31% restante suele quedarse en casa de familiares / amigos. El promedio de gasto por persona durante el viaje es de S/624, siendo los principales rubros de gasto alimentación (100%), traslados internos (92%), alojamiento (66%). Dentro de las actividades realizadas durante la visita, el 93% de turistas nacionales realizan turismo de sol y playa. 4.3.2. Turistas extranjeros a. Piura Los motivos por los que los turistas extranjeros visitan la región de Piura son vacaciones, recreación u ocio en 76%. Respecto al perfil demográfico, la edad promedio del turista extranjero, el 26% se encuentra entre 15 y 24 años, el 36% entre 25 a 34 años y el 18% entre 35 a 44 años. El 57% es soltero y el 69% no tiene hijos. El 23% de los turistas extranjeros son de Ecuador, mientras que el 16% de Chile. El 35% viajó solo mientras que un porcentaje similar viajó con amigos o parientes sin niños. El 86% de los turistas extranjeros visitó Máncora y el 20% Los Órganos. El 75% se hospedó en hoteles / hostales mientras que un 8% en casa de familiares o amigos. El gasto promedio por turista es de USD 1,387, siendo el gasto promedio del 42% menor a USD 500. La principal actividad realizada es el turismo de sol y playa con 83%. b. Tumbes Los motivos por los que los turistas extranjeros visitan la región de Tumbes son vacaciones, recreación u ocio en 77%. Respecto al perfil demográfico, la edad promedio del turista extranjero, el 20% se encuentra entre 15 y 24 años, el 31% entre 25 a 34 años y el 24% entre 35 a 44 años. El 48% es soltero y el 57% no tiene hijos. El 57% de los turistas extranjeros son de Ecuador, mientras que el 7% de Chile. El 28% con amigos o parientes sin niños, el 27% con su pareja y el 24% solo. El 32% de los turistas extranjeros visitó Zorritos y el 24% Punta Sal. El 47% se hospedó en hoteles / hostales mientras que un 7% en casa de familiares o amigos. El gasto promedio por turista es de USD 999, siendo el gasto promedio del 53% menor a USD 500. La principal actividad realizada es el turismo de sol y playa con 77%. 34 4.4. Segmentación del mercado La segmentación del mercado se ha definido en base a los resultados de las encuestas donde el 56% de los encuestados eran casados siendo el principal rango de edad de 35 a 54 años y el 39% eran solteros siendo el principal rango de edad de 18 a 34 años y un 5% correspondía a viudos y divorciados mayores de 55 años, según anexo 7 – preguntas 25 y 28. Asimismo, se precisa que se pretende atender a un mercado segmentado de niños, adolescentes y jóvenes, considerando que los niños van siempre acompañados por sus padres, por lo cual se ha considerado como parte del parque de diversiones restaurantes y venta de souvenirs. Un considerando adicional a partir de los resultados del ítem 4.3 y nuestra encuesta, es que nuestro modelo de negocio está enfocado a turistas nacionales, internaciones y residentes locales, con un nivel socioeconómico A, B y C, a fin de que el mercado objetivo sea capaz de pagar por los servicios ofrecidos. 4.5. Perfil del consumidor Considerando la segmentación del mercado se han desarrollado los mapas de empatía (Ver Anexo 4.1 – Perfil del Consumidor Padres entre 35 a 54 años con hijos y Anexo 4.2 – Perfil del Consumidor Jóvenes solteros 18 a 34 años), para lo cual se realizó una sesión de brainstorming, donde se expuso de manera detallada el problema, el cuál es la oferta limitada de entretenimiento en la zona. Se identificaron tres segmentos de mercado a los que puede estar dirigido nuestro parque y se eligieron 3 candidatos prometedores. Se asignó como primer segmento a los padres de niños, cuyas edades varían en 35 a 54 años, de estado civil casado o separado, y en base a este cliente se formularon las 6 preguntas del mapa de empatía. Asimismo, en base a las encuestas y análisis de sentimientos se ha podido constatar que lo que necesitan nuestros clientes es variedad de juegos para sus hijos, variedad de entretenimiento para ellos y el ofrecimiento de otras actividades como gastronomía, además de seguridad y eficiencia en la venta de entradas, Se asignó como segundo segmento a los jóvenes solteros, cuyas edades varían entre los 18 a 34 años, que gustan de la adrenalina. Este segmento de mercado coincide con 35 las necesidades del segmento de mercado de 35 a 54 años, pero además ellos requieren juegos de aventura y/o adrenalina. Se asignó como tercer segmento a las personas mayores de 55 años, es un mercado que no tiene mayores requerimientos, se adaptan a la variedad de entretenimiento, ya que son siempre acompañantes de las familias nucleares y/ padres separados con niños. En razón a lo expuesto hemos considerado como segmento principal, el que corresponde a las edades entre 35 a 54 años y como consideración adicional se ha incluido la necesidad de juegos de aventura y/o adrenalina del segmento que corresponde a edades de 18 a 34 años. a. ¿Qué ve? El cliente aprecia poca oferta hotelera con entretenimiento más diversificado, restaurantes, playas con alta demanda de turistas, hoteles con piscina, falta de ambientes de recreación infantil, ofertas turísticas limitadas por la estacionalidad y altos precios y falta de seguridad. b. ¿Qué oye? El cliente escucha comentarios de las playas de mayor acogida por las aguas más cálidas y limpias, marketing de influencers, comentarios sobre el buen clima durante todo el año y publicaciones en redes sociales. c. ¿Qué piensa o siente en realidad? El cliente se preocupa por su seguridad, comodidad, tener precios accesibles, tener adecuada diversión para él y sus hijos, contar con un clima adecuado y calidad de servicio en los diferentes aspectos. d. ¿Qué dice y hace? Nuestro cliente disfruta de pasar tiempo con su familia, desea relajarse y aprovecha los viajes para liberarse del estrés por lo que su actitud siempre es relajada pero exigente para contar siempre con comodidad y servicios de calidad. 36 e. ¿Qué esfuerzos hace el cliente? Se preocupa por la poca variedad de diversión familiar, por el difícil acceso, la ocurrencia de accidentes. f. ¿Qué resultados tiene el cliente? Se espera cumplir con las ex