Plan de negocio para la producción y venta de alimentos saludables para mascotas caninas Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magister en Administración por: Edgar Fernandez Incarroca Sandra Lissett Morales Quispe Hansel Adolfo Pando Casabona Pedro André Peñaloza Piccone MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN A TIEMPO PARCIAL 67 Lima, 15 de diciembre de 2021 2 Esta tesis Plan de negocio para la producción y venta de alimentos saludables para mascotas caninas ha sido aprobada. ............................................................................ Luis Piazzon Gallo, Ph. D.(Jurado) ............................................................................. Oswaldo Morales Tristán, Ph. D. (Jurado) ........................................................................... Lydia Arbaiza Fermini, Ph. D (Asesora) Universidad ESAN 2021 3 Agradezco a Dios por brindarme la oportunidad de contar con mis padres Pedro y Judith, hermanos Luis y Gianmarco, así como mi pareja Tatiana, quienes constantemente me brindan todo su apoyo y son pilares fundamentales en cada proyecto de mi vida. Pedro André Peñaloza Piccone Agradezco a Dios por permitirme cumplir mis objetivos. A mis padres Fausto y Victoria por impulsarme a seguir progresando, a mi hermana Indira por ser un motivo de crecimiento constante y a Fátima, mi pareja, quien es fundamental en mi presente y futuro. También a Benito, una de las razones de esta tesis. Edgar Fernandez Incarroca Agradezco a Dios por poder vivir esta etapa de mi vida, a mi esposo César por respaldar todos mis sueños, a mi mamá Vanessa por cuidarme siempre, y a mis hermanos Joseph y Andrea por todo su apoyo y comprensión constante. Sandra Lissett Morales Quispe Agradezco a Dios por brindarme la oportunidad de dar este paso importante. A mis padres Juvenal y Lourdes, mi hermana Lourdes, así como mi pareja Grecia, quienes fueron mi gran apoyo durante este proyecto y en general en mi vida. De igual modo a Bucky y Peckys quienes son parte de mi familia e inspiración del tema elegido. Hansel Adolfo Pando Casabona 4 Agradecimientos A nuestra asesora de tesis Ph. D. Lydia Arbaiza Fermini, quien, a través de su experiencia, constancia y su retroalimentación contante nos permitió desarrollar el presente trabajo y culminarlo de forma satisfactoria, por ello, nuestro más sincero agradecimiento y reconocimiento por dicha labor; así también a los profesores, asistentes y coordinadores de ESAN que nos acompañaron en este arduo camino. 5 EDGAR FERNANDEZ INCARROCA Licenciado en Diseño Industrial con 8 años de experiencia. Profesional en búsqueda constante de la excelencia e innovación en el desarrollo de proyectos. Muy enfocado en la creación de valor a través del Diseño Industrial y con profundo interés en el progreso del país con el uso de nuevas tecnologías y herramientas digitales. EXPERIENCIA PROFESIONAL HOTELES ESMERALDA Cadena de hoteles y hostales en la ciudad del Cusco. Administrador Junio 2021 – Actualidad  Gestión de procesos productivos, experiencia de cliente y desarrollo de nuevos proyectos. CORE. INNOVATION & DESIGN CENTER Empresa propia para el desarrollo de nuevos proyectos en los ámbitos industriales, tecnológicos y de salud mediante nuevas tecnologías y el diseño industrial. Fundador Octubre 2016 – Actualidad  Coordinación y desarrollo de proyectos con nuevas tecnologías. ALICORP S.A. Empresa de consumo masivo. Diseñador de Envases Agosto 2017 – marzo 2021  Gestor de más de 80 proyectos en diversos rubros de alimentos. Diseñador de Envases Septiembre 2015 – abril 2016  Gestor de más de 30 proyectos en la plataforma alimentos. UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE Docente a tiempo parcial Marzo 2018 – julio 2018  Docente asesor de los últimos ciclos de la carrera de Diseño industrial. 6 FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración - MBA 2019 - Actualidad PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Licenciado en Diseño industrial 2008 - 2013 CERTIFICACIONES Y OTROS ESTUDIOS INTERACTION DESIGN FOUNDATION Cursos de User Experience 2020 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Diplomado de generación de nuevos negocios y emprendimiento 2015 ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Curso de contabilidad y finanzas para no especialistas 2015 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Curso de gerencia de proyecto bajo la metodología del PMI 2014 7 SANDRA LISSETT MORALES QUISPE Contadora colegiada con 11 años de experiencia en auditoría, liderando proyectos en importantes compañías locales, principalmente del sector financiero; con sólidos conocimientos de la legislación bancaria, gestión de riesgos, Normas Internacionales de Auditoría, Control Interno COSO y Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS). Aspiro a asumir proyectos desafiantes, consolidarme como líder de un gran equipo y a ser un ejemplo en mi entorno. EXPERIENCIA PROFESIONAL CAJA CENCOSUD SCOTIA PERÚ Entidad financiera del sector retail, que actualmente se desenvuelve en el marco de la alianza estratégica entre el Grupo Cencosud y Scotiabank Perú, este último se encuentra a cargo de la administración en empresa. Auditor Interno Sénior Julio 2015 – Actualidad  Liderazgo y desarrollo de proyectos de auditoría de acuerdo al Plan Anual de Trabajo y de revisiones especiales requeridas por el Regulador (SBS) o por la Gerencia.  Preparación de Informes Trimestrales de la Gestión de Auditoría Interna que son presentados al Comité de Auditoría.  Colaboración en el desarrollo del Plan Anual de Trabajo de Auditoría.  Validación de la subsanación de observaciones del regulador.  Seguimiento y validación de la subsanación de las observaciones de auditoría interna.  Desarrollo de revisiones internas de calidad.  Participación en Comités de Gerencia. ERNST & YOUNG Ernst & Young (EY) es una empresa multinacional, es considerada una de las más importantes firmas de servicios profesionales del mundo, que incluyen auditoría, impuestos, finanzas, contabilidad, asesoría legal y asesoramiento en la gestión empresarial. Auditor Interno Sénior Enero 2011 – Julio 2015 Desarrollo de auditoría a los estados financieros de importantes compañías (Grupo Cervesur, Grupo Ferreycorp, Tecnológica de Alimentos, Grupo ISA, Grupo ACP, Grupo Sura, Minera Raura, PeruPlast, Adecco, Manpower, etc), elaboración de informes de auditoría y memorándums de control interno, due diligence, proyectos de adopción de IFRS; guía, supervisión y evaluación de desempeño de equipos de auditoría (3 a 8 personas por encargo) y reuniones con la Alta Dirección de las compañías auditadas. 8 CONTA PERÚ S.A.C. Firma de contadores públicos colegiados que brindan servicios profesionales de outsourcing en gestión contable y tributaria. Asistente Contable Enero 2010 – Agosto 2010 A cargo de la contabilidad de trece (13) compañías en Régimen General, formulación y presentación de estados financieros, análisis de cuentas contables, elaboración de planillas de remuneraciones, cálculo y declaración de impuestos, etc. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración - MBA 2019 - Actualidad UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Contadora Pública 2007 - 2011 CERTIFICACIONES Y OTROS ESTUDIOS ACCA - Association of Chartered Certified Accountants Certificate in International Financial Reporting (IFRS) 2019 IAI – Instituto de Auditores Internos del Perú Certificación en Sistema de Control COSO 2019 BURSEN – Centro de Estudios Financieros de la Bolsa de Valores de Lima Certificación en Gestión Integral de Riesgos 2018 9 HANSEL ADOLFO PANDO CASABONA Ingeniero de Industrial con 7 años de experiencia en el sector de consumo masivo y Retail, conocimientos de desarrollo de productos, mejora de procesos y gestión de proyectos operativos. Profesional con actitud responsable, asertiva, compromiso con los objetivos trazados, facilidad para el trabajo en equipo y liderazgo del mismo. EXPERIENCIA PROFESIONAL SAN FERNANDO Empresa peruana dedicada a la producción y comercialización de alimentos de consumo masivo de las líneas pollo, pavo, cerdo, huevo y productos procesados. Coordinador de operaciones Noviembre 2016 – Septiembre 2021  Responsable de liderar y dar seguimiento de los objetivos del equipo del área.  Desarrollo de los procesos estacionales referentes a vales corporativos. Programación, reportes de emisión, distribución e incidencias y capacitación de personal.  Participación en proyectos de TI relacionados a la digitalización de procesos de actuales.  Desarrollo de informes basados en los reportes y análisis de datos para toma de decisiones del área. BANCO DE CRÉDITO BCP Banco líder y proveedor de servicios financieros integrados en el Perú. Analista de Operaciones para Empresas Octubre 2015 – Abril 2016  Gestión de la cartera leasing migrada de MIBANCO a BCP - Seguros.  Diseño e implementación de políticas y procedimientos a fin de alinear el producto al producto local.  Mantener coordinación entre aseguradoras, banca y clientes a fin mantener la transición de forma óptima.  Responsable del status de cobertura de seguros de bienes y desgravamen de asociados a la cartera leasing.  Elaboración de reportes relacionados al nivel de riesgo de la cartera. ARCA CONTINENTAL - LINDLEY Socio y embotellador autorizado de The Coca-Cola Company en el Perú productor y comercializador de la marca Coca-Cola. Analista de Activos en PDV Junio 2015 – Septiembre 2015 10  Elaboración de reportes basados en los indicadores del área para gerencia Comercial.  Responsable del reporte de análisis del mercado de clientes a nivel nacional para la propuesta de asignación de activos en base a la proyección del año  Responsable de monitorear el abastecimiento de activos asignados de acuerdo al proyecto en curso  Coordinación con CDA’s para manejo de rendimiento de ventas en función a metas trazadas. FALABELLA PERÚ Empresa de Retail y Ecommerce líder en su sector. Analista de Calidad y Reporting Postventa Junio 2014 – Mayo 2015  Responsable de reporte de desviaciones y/o incidencias para planeación de propuestas correctivas y/o de mejora.  Coordinación con las áreas internas de SAC para toma de decisiones basadas en el impacto al área comercial.  Desarrollo del reporte de calidad (nivel de servicio) de los despachos a domicilio segmentado por canales a fin de detectar variaciones.  Monitoreo del cuadro de gastos del área en relación con las gestiones de postventa. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración – MBA 2019 -Actualidad UNIVERSIDAD DE LIMA Ingeniería Industrial 2010 - 2014 OTROS ESTUDIOS PACIFICO BUSINESS SCHOOL Curso especializado en Transformación digital 2018 CENTRUM Curso EDEX en Gestión Mejora y Mejoramiento de Procesos Curso EDEX en Finanzas 2015 11 PEDRO ANDRE PEÑALOZA PICCONE Ingeniero de Telecomunicaciones, con más de 10 años de experiencia en el sector de Telecomunicaciones, en áreas técnicas, de desarrollo de productos y soluciones especializadas a grandes empresas. Profesional que busca integrar a los miembros de los equipos de trabajo multidisciplinario; en base al respeto, compromiso, empatía, comunicación asertiva y resolución de problemas, con el objetivo de cumplir con las metas propuestas. EXPERIENCIA PROFESIONAL AMÉRICA MÓVIL PERÚ Claro Perú es subsidiaria de América Móvil, S.A.B. de C.V. y opera en el país desde el 10 de agosto de 2005. Empresa de comunicación, información y entretenimiento. PMO Desarrollo de Producto Internacional & Desarrollo de Productos Corporativos Marzo 2018 - Actualidad  Responsable del portafolio de soluciones corporativas de Claro, para el segmento de grandes empresas.  Responsable del portafolio de soluciones corporativas multinacionales en Perú, de Claro Enterprise Solutions.  Responsable del lanzamiento de soluciones corporativas, desde la concepción de la misma, coordinación con TI y Red, adecuación de procesos, coordinación con Marketing y seguimiento de KPIs.  Desarrollar proyectos TI asociado a las nuevas soluciones, utilizando metodologías agiles, donde participo como Product Owner.  Desarrollar e implementar estrategias Up-Selling, Cross-Selling y fidelización de clientes corporativos.  Capacitar a la fuerza de ventas y post-venta a nivel nacional; en temas de productos corporativos de Perú y Productos Internacionales de Claro Enterprise Solutions.  Desarrollar soluciones corporativos acorde con la necesidad de los clientes, analizando los KPIs y diversos canales. Especialista de Productos Corporativos Febrero 2015 – Marzo 2018  Responsable del portafolio de soluciones corporativas de Claro, para el segmento de grandes empresas; con servicios de Internet, Transmisión de datos en capa 3 y capa 2, Telefonía directa & troncales, servicios satelitales, etc.  Para el lanzamiento de una nueva solución, lidero la integración de diversas áreas para: Evaluar la necesidad del cliente, desarrollar una propuesta de solución, planificar los recursos necesarios, coordinar la adquisición de equipos/licencias, gestionar acuerdos con proveedores, establecer cronograma de implementación, realizar seguimiento, definir el preciario, coordinar la campaña de marketing respectiva, adecuar los procesos, gestionar los acuerdos comerciales y finalmente realizar lanzamiento. 12  Desarrollar e implementar estrategias Up-Selling, Cross-Selling y fidelización de clientes corporativos.  Capacitar a la fuerza de ventas y post-venta a nivel nacional.  Desarrollar soluciones corporativos acorde con la necesidad de los clientes, analizando los KPIs y diversos canales. Ingeniero de Instalaciones Corporativas & Pymes Octubre 2010 – Enero 2015  Responsable por las contratistas de instalación de servicios Pymes & Corporativos.  Desplegar de servicios de telecomunicaciones como: Internet, Telefonía, Transmisión de Datos, Seguridad, Optimización, etc; bajo los diversos medios de acceso disponibles: Fibra Dedicada, HFC, Satelital.  Garantizar que el personal se encuentre capacitado.  Garantizar el abastecimiento de equipos y materiales a fin de cumplir con los objetivos de la gerencia.  Elaborar reportes de resultados mensual por contratista.  Supervisión de los trabajos realizados. TELMEX PERÚ Telmex es subsidiaria de América Móvil, S.A.B. de C.V., Empresa responsable hasta el 2010 de la red fija a nivel nacional. Ingeniero Junior Junio 2010 – Setiembre 2010  Seguimiento a las programaciones de las contratistas del segmento pyme  Gestionar las liquidaciones de las contratistas del segmento pyme corporativo.  Supervisión de los trabajos realizados. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración - MBA 2019 - Actualidad PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Ingeniero de Telecomunicaciones 2003 - 2009 OTROS ESTUDIOS CENTRUM Curso de Capacitación EDEX en Administración y Organización 2016 ESADE / ESAN Curso de Business Analytics e Innovación 2021 13 ÍNDICE GENERAL 1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 26 1.1. Objetivos 26 1.1.1. Objetivo general 26 1.1.2. Objetivos específicos 26 1.2. Justificación 26 1.3. Contribución 27 1.4. Alcance 28 1.5. Limitaciones 29 1.6. Conclusiones del capítulo 29 2. CAPÍTULO II: IDEA DEL NEGOCIO 30 2.1. Mapa de empatía 30 2.1.1. Usuario: Responsable de la mascota 30 2.2. Lienzo de la propuesta de valor 32 2.2.1. Usuario: Responsable de la mascota 33 2.2.1.1. Perfil del cliente 33 2.2.1.2. Mapa de Valor 33 2.3. Lienzo Lean Canvas 34 2.3.1. Segmentos de cliente 35 2.3.2. Problema 35 2.3.3. Propuesta de Valor 35 2.3.4. Solución 35 2.3.5. Canales 36 2.3.6. Fuentes de Ingreso 37 2.3.7. Estructura de Costos 38 2.3.8. Métricas de satisfacción del cliente 39 2.3.9. Ventaja especial 39 2.4. Conclusiones del capítulo 39 14 3. CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL 41 3.1. Alimentación Canina: 41 3.2. Ingesta diaria recomendada: 41 3.3. Plataforma digital: 42 3.4. E-commerce: 42 3.5. Entorno VUCA: 42 3.6. Efectos de Red: 43 3.7. Masa Crítica: 44 3.8. Buyer Persona: 44 3.9. Marketing Digital 44 3.10. Marketing Contextual 44 3.11. Superfoods 45 3.12. Requerimiento nutricional canino 45 3.13. Conclusiones del capítulo 45 4. CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL 47 4.1. Mascotas en los hogares peruanos 47 4.2. Tendencias de alimentación para mascotas 48 4.3. Tendencias en el consumidor digital peruano 49 4.4. Conclusiones del capítulo 50 5. CAPÍTULO V: PLAN ESTRATÉGICO 51 5.1. Definición del negocio, misión visión y valores 51 5.1.1. Definición del negocio 51 5.1.2. Misión del negocio 52 5.1.3. Visión del negocio 52 5.1.4. Valores del negocio 52 5.2. Objetivos del negocio 52 5.2.1. Objetivo estratégico general 52 5.2.2. Objetivos estratégicos específicos 52 5.3. Análisis del entorno 53 15 5.3.1. Análisis de Stakeholders externos 53 5.3.2. Análisis SEPTEG 55 5.3.2.1. Factor Social 55 5.3.2.2. Factor Económico 57 5.3.2.3. Factor Político - Legal 59 5.3.2.4. Factor Tecnológico 61 5.3.2.5. Factor Ecológico - Geográfico 64 5.4. Las 5 fuerzas de Porter 65 5.4.1. Amenaza de los nuevos competidores - Alta 65 5.4.2. Poder de negociación de los proveedores - Baja 66 5.4.3. Poder de negociación de los clientes - Media 66 5.4.4. Amenaza de servicios sustitutivos - Alta 66 5.4.5. Rivalidad existente entre competidores de la industria 68 5.5. Conclusiones del capítulo 69 6. CAPÍTULO VI: ESTUDIO DE MERCADO 70 6.1. Estudio cualitativo: Entrevista a expertos 70 6.1.1. Ficha técnica 70 6.1.2. Análisis de los resultados 71 6.1.3. Características generales: 71 6.1.3.1. Tipos de Alimentación: 71 6.1.3.2. Oferta local de alimento natural: 72 6.2. Estudio cualitativo: Entrevistas a responsables de mascotas 72 6.2.1. Ficha técnica 72 6.2.2. Análisis de los resultados 73 6.2.2.1. Características generales: 73 6.3. Estudio cuantitativo a potenciales usuarios 74 6.3.1. Ficha técnica 74 6.3.2. Diseño de la muestra 75 6.3.3. Análisis de datos 76 16 6.4. Estimación de la demanda potencial y efectiva 93 6.5. Conclusiones del capítulo 95 7. CAPITULO VII: PLAN DE MARKETING 96 7.1. Objetivos del plan de marketing 96 7.1.1. Objetivo general 96 7.1.2. Objetivos específicos 96 7.2. Mercado Objetivo 96 7.2.1. Hogares con mascota 96 7.2.2. Tamaño del Mercado 97 7.2.3. Potencial de Crecimiento del Mercado 97 7.3. Descripción del producto 99 7.4. Segmentación 101 7.5. Estrategia de Posicionamiento 101 7.5.1. Estrategia genérica 101 7.5.2. Atributos diferenciadores del producto planteado 102 7.5.3. Estrategia de posicionamiento a través de medios digitales 103 7.5.4. Brand Awareness 104 7.6. Marketing Mix 105 7.6.1. Producto 105 7.6.2. Precio 107 7.6.3. Plaza 109 7.6.4. Promoción 109 7.7. KPI’s de marketing 109 7.7.1. Controles de producto 109 7.7.2. Controles de Precio 110 7.7.3. Controles de Plaza 110 7.7.4. Controles de Promoción 110 7.7.5. Controles de reconocimiento de marca 110 7.8. Presupuesto de marketing 110 17 7.9. Conclusiones del capítulo 111 8. CAPÍTULO VIII: PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RECURSOS HUMANOS 112 8.1. Objetivos del plan organizacional 112 8.2. Estructura Organizacional 112 8.3. Cultura Empresarial 113 8.4. Perfil de Competencias 113 8.5. Perfil de Personal 114 8.5.1. Gerente General 114 8.5.2. Supervisor Comercial y Marketing 115 8.5.3. Supervisor de Operaciones 116 8.5.4. Supervisor de Finanzas 117 8.5.5. Community Manager 119 8.5.6. Coordinador de Ventas 120 8.5.7. Coordinador de Atención al Cliente 121 8.5.8. Preparador de Alimentos 122 8.5.9. Ayudante 123 8.5.10. Entrega a domicilio 124 8.6. Reclutamiento, Selección y Contratación 125 8.6.1. Reclutamiento 125 8.6.2. Selección 125 8.6.3. Contratación 126 8.7. Capacitación y Evaluación de Desempeño 126 8.7.1. Capacitación 126 8.7.2. Evaluación de Desempeño 126 8.8. Estructura Salarial 127 8.9. Conclusiones del capítulo 128 9. CAPÍTULO IX: PLAN DE OPERACIONES 129 9.1. Objetivos operativos 129 9.2. La empresa 129 18 9.2.1. Constitución de la empresa 129 9.2.2. Actividad económica 131 9.3. Cadena de Valor 132 9.3.1. Actividades de soporte 132 9.3.2. Actividades principales 133 9.4. Diseño de procesos operativos 134 9.4.1. Proceso de venta 134 9.4.2. Proceso recepción de insumos 134 9.4.3. Proceso de elaboración de productos 136 9.4.4. Proceso de distribución de productos 137 9.5. Localización de planta 137 9.6. Capacidad instalada 140 9.7. Indicadores 142 9.8. Presupuesto operativo 143 9.9. Conclusiones del capítulo 145 10. CAPÍTULO X: PLAN TECNOLÓGICO 146 10.1. Objetivo tecnológico 146 10.2. Estrategia tecnológica 146 10.3. Estructura de la plataforma web 146 10.4. Diseño de plataforma web responsive 149 10.5. Diseño de sistema para análisis de datos 150 10.6. Equipos tecnológicos 151 10.7. Indicadores 151 10.8. Presupuesto 151 10.9. Conclusiones del capítulo 152 11. CAPÍTULO XI: PLAN FINANCIERO 153 11.1. Objetivos financieros 153 11.2. Supuesto y condiciones de la empresa 153 11.3. Proyección de ingresos 155 19 11.3.1. Demanda efectiva 155 11.3.2. Volumen estimado 155 11.3.3. Proyección de ventas 156 11.4. Proyección de costos y gastos 158 11.4.1. Remuneraciones 158 11.4.2. Costos de Insumos del Producto 159 11.4.3. Costos de la Operación 160 11.4.4. Proyección de los Costos y Gastos 162 11.5. Estimación de la inversión 164 11.5.1. Activos fijos 164 11.5.2. Capital de trabajo 165 11.5.3. Estructura de inversión 167 11.5.4. Depreciación 167 11.6. Estado de resultados (EERR) 170 11.7. Flujo de caja (FCE) 171 11.8. Plazo de recuperación (PR) 171 11.9. Punto de equilibrio 172 11.10. Análisis de escenarios 173 11.11. Análisis de puntos críticos 173 11.12. Análisis de sensibilidad 173 11.13. Conclusiones del capítulo 175 12. Conclusiones 176 13. Bibliografía 178 20 Lista de figuras Figura 2.1 Mapa de empatía ................................................................................................... 30 Figura 2.2 Lienzo de la proposición de valor ........................................................................... 32 Figura 2.3 Lienzo Lean Canvas .............................................................................................. 34 Figura 2.4 Preferencia de usuarios en redes sociales ............................................................. 36 Figura 2.5 Objetivos de tipo de red social ............................................................................... 36 Figura 2.6 Webs más visitadas ............................................................................................... 37 Figura 4.1 Tenencia en el hogar ............................................................................................. 47 Figura 4.2 Tipos de mascotas por hogar ................................................................................. 47 Figura 4.3 Uso de páginas web por grupo etario ..................................................................... 49 Figura 4.4 Minutos de online por grupo etario ......................................................................... 50 Figura 5.1 Noción de Mercado de Referencia ......................................................................... 51 Figura 5.2 Expansión económica en 2021 .............................................................................. 58 Figura 5.3 Composición del Congreso de la República ........................................................... 60 Figura 5.4 Uso de dispositivos móviles en el Perú................................................................... 62 Figura 5.5 Comportamiento de la población adulta bancarizada y su frecuencia de compra..... 63 Figura 5.6 Índice de Canales de Distribución .......................................................................... 63 Figura 5.7 Fuerzas de Porter .................................................................................................. 65 Figura 6.1 Fórmula para poblaciones infinitas (cálculo simplificado) ........................................ 75 Figura 7.1 Posible propuestas de valor ................................................................................. 102 Figura 7.2 Uso de las redes sociales en el Perú .................................................................... 104 Figura 7.3 Logo marca GoodFood ........................................................................................ 105 Figura 8.1 Organigrama del negocio de fase inicial ............................................................... 112 Figura 8.2 Organigrama del negocio ..................................................................................... 113 Figura 8.2 Formato de evaluación del desempeño ................................................................ 127 Figura 9.1 Cadena de valor .................................................................................................. 132 Figura 9.2 Proceso de adquisición y almacenamiento ........................................................... 135 Figura 9.3 Proceso de elaboración del producto ................................................................... 136 Figura 9.4 Proceso de distribución ........................................................................................ 137 Figura 9.5 Distritos de Lima Metropolitana ............................................................................ 139 Figura 9.6 Diseño de la instalación de planta productiva y oficinas administrativas ................ 141 Figura 10.1 Pantalla de inicio de plataforma web .................................................................. 147 Figura 10.2 Visualización de los productos en plataforma web .............................................. 148 Lista de tablas 21 Tabla 5.1 Estimaciones y Proyecciones de la población 1950 - 2070 ...................................... 55 Tabla 5.2 Tenencia de mascotas por NSE Lima Metropolitana ................................................ 56 Tabla 5.3 Tipo de comida canina / Marcas líderes en el Perú .................................................. 67 Tabla 6.1 Género de encuestados .......................................................................................... 77 Tabla 6.2 Demanda potencial por distritos/NSE ...................................................................... 94 Tabla 6.3 Demanda potencial por distritos/NSE ...................................................................... 94 Tabla 7.1 Cantidad de hogares con mascota .......................................................................... 96 Tabla 7.2 Tamaño de mercado ............................................................................................... 97 Tabla 7.3 Composición de la opción "Pleno Bienestar" ......................................................... 100 Tabla 7.4 Composición de la opción “Light reforzado con omega” ............................................. 100 Tabla 7.5 Composición de la opción “Fácil digestión” .................................................................. 100 Tabla 7.6 Composición de la opción “Bajo en sodio” ................................................................... 101 Tabla 7.7 Estrategia de precio .............................................................................................. 107 Tabla 7.8 Análisis de precios con productos similares (con IGV) ........................................... 108 Tabla 7.9 Presupuesto de marketing .................................................................................... 111 Tabla 8.1 Competencias generales y específicas del gerente general ................................... 115 Tabla 8.2 Competencias generales y específicas del supervisor comercial y marketing ......... 116 Tabla 8.3 Competencias generales y específicas del supervisor de operaciones ................... 117 Tabla 8.4 Competencias generales y específicas del supervisor de finanzas ......................... 118 Tabla 8.5 Competencias generales y específicas del community manager ............................ 119 Tabla 8.6 Competencias generales y específicas del coordinador de ventas ......................... 120 Tabla 8.7 Competencias generales y específicas del coordinador de atención al cliente ........ 121 Tabla 8.8 Competencias generales y específicas del preparador de alimentos ...................... 122 Tabla 8.9 Competencias generales y específicas del ayudante ............................................. 123 Tabla 8.10 Competencias generales y específicas del encargado de reparto a domicilio ....... 124 Tabla 8.11 Estructura salarial (a partir del 3er año de operaciones) ...................................... 128 Tabla 9.1 Pasos para la constitución de la empresa .............................................................. 130 Tabla 9.2 Actividad económica de la empresa ...................................................................... 131 Tabla 9.3 Distribución NSE por distritos Lima Metropolitana.................................................. 138 Tabla 9.4 Proyección de producción requerida (unidades) .................................................... 140 Tabla 9.5 Capacidad productiva (unidades) .......................................................................... 140 Tabla 9.6 Indicadores de producción .................................................................................... 142 Tabla 9.7 Presupuesto para la constitución de la empresa .................................................... 143 Tabla 9.8 Presupuesto máquinas ......................................................................................... 143 Tabla 9.9 Presupuesto equipos ............................................................................................ 144 Tabla 9.10 Presupuesto alquiler mensual de inmueble.......................................................... 144 Tabla 9.11 Presupuesto transporte ....................................................................................... 144 Tabla 10.1 Presupuesto tecnológico ..................................................................................... 151 Tabla 11.1 Condiciones tributarias ........................................................................................ 154 22 Tabla 11.2 Condiciones para la depreciación ........................................................................ 154 Tabla 11.3 Estimación de la demanda .................................................................................. 155 Tabla 11.4 Estimación del volumen ...................................................................................... 156 Tabla 11.5 Índice de crecimiento estimado ........................................................................... 156 Tabla 11.6 Estimación de porcentaje de ventas por tipo de producto ..................................... 157 Tabla 11.7 Proyección de cantidades (unidades) .................................................................. 157 Tabla 11.8 Estimación de los precios (S/) ............................................................................. 157 Tabla 11.9 Proyección de ventas (S/) ................................................................................... 158 Tabla 11.10 Gastos y costos personal – fase inicial ........................................................ 158 Tabla 11.11 Gastos y costos personal .................................................................................. 159 Tabla 11.12 Gastos y costos personal .................................................................................. 159 Tabla 11.13 Costeo anual de materia prima por producto (S/) ............................................... 160 Tabla 11.14 Costos indirectos de producción (S/) – Año 1 ..................................................... 160 Tabla 11.15 Gastos operativos (S/) – Año 1 ..................................................................... 161 Tabla 11.16 Costos de producción (S/) ................................................................................. 162 Tabla 11.17 Detalle gastos operativos (S/)............................................................................ 163 Tabla 11.11 Activos tangibles ............................................................................................... 164 Tabla 11.12 Activos intangibles ............................................................................................ 165 Tabla 11.19 Consideraciones para la determinación del Capital de Trabajo .......................... 165 Tabla 11.20 Capital de trabajo .............................................................................................. 166 Tabla 11.21 Estructura de la inversión .................................................................................. 167 Tabla 11.22 Depreciación de activos .................................................................................... 168 Tabla 11.23 Valor residual de activos ................................................................................... 169 Tabla 11.24 Estado de Resultados (Proyección 5 años) ....................................................... 170 Tabla 11.25 Flujo de caja (Proyección 5 años) ...................................................................... 171 Tabla 11.26 Plazo de recuperación....................................................................................... 172 Tabla 11.27 Punto de equilibrio ............................................................................................ 172 Tabla 11.28 Análisis de escenarios....................................................................................... 173 Tabla 11.29 Análisis de puntos críticos ................................................................................. 173 Tabla 11.30 Análisis de sensibilidad – Cantidad y Precio ................................................ 174 Tabla 11.31 Análisis de sensibilidad – Costo materia prima y Precio .................................. 174 Tabla 11.32 Análisis de sensibilidad – Costos fijos y Precio ................................................ 175 23 Lista de gráficos Gráfico 6.1 Edad de encuestados .......................................................................................................... 77 Gráfico 6.2 Distrito de encuestados ...................................................................................................... 78 Gráfico 6.3 Responsabilidad económica sobre la mascota ..................................................................... 79 Gráfico 6.4 Cantidad de perros bajo responsabilidad ............................................................................. 79 Gráfico 6.5 Principales razas que poseen encuestados........................................................................... 80 Gráfico 6.6 Variación del tamaño de la mascota de encuestados ........................................................... 80 Gráfico 6.7 Variación del peso en mascotas de encuestados .................................................................. 81 Gráfico 6.8 Tipo de alimentación utilizada por encuestados................................................................... 82 Gráfico 6.9 Frecuencia de compra de alimentos .................................................................................... 83 Gráfico 6.10 Peso promedio de compra ................................................................................................ 84 Gráfico 6.11 Gasto mensual en alimentación......................................................................................... 85 Gráfico 6.12 Dietas personalizadas usadas por encuestados .................................................................. 86 Gráfico 6.13 Factores en la decisión de compra ..................................................................................... 86 Gráfico 6.14 Aceptación de compra de la propuesta de negocio ............................................................ 87 Gráfico 6.15 Principales variables para rechazo del producto propuesto ................................................ 88 Gráfico 6.16 Factores de importancia de la plataforma virtual ............................................................... 88 Gráfico 6.17 Probabilidad de cambio de dieta canina ............................................................................ 89 Gráfico 6.18 Elección del tipo de pack alimenticio ................................................................................. 90 Gráfico 6.19 Fuente proteica de preferencia ......................................................................................... 90 Gráfico 6.20 Frecuencia de compra ....................................................................................................... 91 Gráfico 6.21 Peso promedio de compra ................................................................................................ 92 Gráfico 6.22 Probabilidad de suscripción mensual ................................................................................. 93 Gráfico 7.1 Venta de comida para mascotas caninas ............................................................................. 99 Gráfico 7.2 Comparación interanual ...................................................................................................... 99 24 RESUMEN EJECUTIVO Grado: Maestría en Administración Título de la tesis: Plan de negocio para la producción y venta de alimentos saludables para mascotas caninas Autores: Edgar Fernández Incarroca Sandra Lissett Morales Quispe Hansel Adolfo Pando Casabona Pedro André Peñaloza Piccone Resumen: La preocupación por la forma de alimentarse ha ido en aumento en los últimos años, el incremento de algunas enfermedades nos ha llevado a una mayor selección de nuestros alimentos, esta tendencia también se aplica para nuestras mascotas, quienes han llegado a formar parte importante de nuestras familias. En la actualidad, más dueños buscan contar con una alimentación saludable para su mascota con el fin de evitar determinadas alergias, sobrepeso, tumores, entre otras enfermedades. Adicional a ello, en el Perú, la industria para mascotas ha experimentado un crecimiento aproximado del 10% en el 2020, a pesar del impacto económico producto de la pandemia por Covid-19. Los especialistas indican que los periodos de cuarentena y el trabajo remoto han acercado a los dueños y sus mascotas, provocando un incremento en el consumo de esta industria. El plan de negocio desarrollado busca satisfacer la necesidad de alimentos saludables para las mascotas del sector socioeconómico A, B y C en Lima Metropolitana. El producto planteado incluirá ingredientes de alto valor alimenticio para las mascotas, evitando el uso de preservantes e ingredientes que causen sobrepeso u otras complicaciones de salud en las mascotas caninas. En el proceso de estudio de mercado realizado se logra identificar necesidades y complicaciones de los clientes a través de entrevistas a personas especializadas en la industria; también se realizó encuestas a dueños de mascotas donde se confirma una potencial aceptación del producto del 75,7% de encuestados, y también se evidencia la importancia de la mascota en los hogares limeños, donde el 44.6% de encuestados 25 destina un presupuesto mensual de 100 a más de 200 soles para la alimentación de sus mascotas caninas. La estrategia de marketing se centra en el uso de canales digitales para la difusión del producto, como factor diferenciador se hace énfasis en las características nutricionales de los “superfoods” que forman parte de las fórmulas propuestas, también se busca establecer intimidad con los clientes haciendo uso de redes sociales y la plataforma web para la interacción y difusión de información útil para la comunidad. Para la gestión administrativa, como fase inicial, se contará con un Gerente General que asumirá diversas funciones en la administración del negocio y por el lado operativo se contará con un ayudante de cocina y dos personas encargadas de reparto, de acuerdo al nivel de ventas esta estructura será actualizada. Se han establecido requisitos, objetivos, descripción del puesto y competencias requeridas. Se define una capacitación constante al personal para reducir incidencias y mejorar los procesos, así como una evaluación de desempeño anual. Como fase inicial la escala remunerativa se encuentra en un rango de 1,200 a 3,000; la cual se alineará al nivel de crecimiento del negocio planteado. El negocio contempla constituirse bajo una sociedad de responsabilidad limitada, afiliada al régimen MYPE tributario. El centro de producción, almacenamiento y distribución se ubica inicialmente en el distrito de La Victoria y posteriormente en Surquillo, las ventas se realizarán a través de la plataforma web, y la entrega del producto se realizará a domicilio. El proceso productivo integrará las siguientes actividades: selección y lavado de insumos, molienda-trozado, cocción, enfriamiento, mezclado y empaquetado. La plataforma web será el canal de ventas del producto, esta plataforma contará con un diseño responsive. En la plataforma web los clientes podrán definir un plan alimenticio para sus mascotas, acceder a información útil para el cuidado de estos, y conocer acerca de los beneficios de los productos ofertados. Para el análisis financiero, se ha considerado un crecimiento de la demanda entre 3.5% y 5% anual, con una inversión inicial en activos y capital de trabajo de S/ 152,847 con un costo de oportunidad del capital propio sin apalancamiento de 30%, se ha obtenido un flujo de caja económico con un VAN de S/154,537 y un TIR de 58.25%, con un Pay Back de 1.94 años. 26 1. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN En el siguiente capítulo se detallarán los objetivos, antecedentes, contribución y limitaciones del presente plan de negocio. 1.1. Objetivos 1.1.1. Objetivo general Determinar la viabilidad económica y financiera de un plan de negocio basado en la producción y venta de alimentos saludables para mascotas caninas. 1.1.2. Objetivos específicos  Determinar el mercado potencial para las soluciones que brinda el plan de negocio.  Desarrollar el plan estratégico que permita establecer la dirección del plan de negocio.  Diseñar un plan de marketing que permita posicionar el negocio en el mercado y que esté alineado a la estrategia general del negocio.  Diseñar un plan de recursos humanos para el plan de negocio que permita identificar las posiciones y funciones del negocio.  Desarrollar el plan de operación para la puesta en marcha del plan de negocio.  Desarrollar el plan de desarrollo tecnológico para el diseño de la plataforma digital.  Evaluar la viabilidad del plan de negocios desde la perspectiva económica y financiera. 1.2. Justificación Las mascotas caninas hoy en día son consideradas como parte importante en las familias modernas y tradicionales. Diversos estudios muestran los beneficios emocionales y físicos de tener una mascota en casa. El impacto en las personas ha generado que se cambien los estilos de vida y exista mayor preocupación por su bienestar integral. En relación con lo indicado, se observa que los dueños de mascotas en la actualidad buscan ofrecer una calidad de vida óptima a sus mascotas, pero en su afán, muchas veces las decisiones que toman en el ámbito alimenticio no son las más adecuadas, a 27 raíz del escaso conocimiento nutricional de los responsables de las mascotas, los cuales muchas veces se ven influenciados por el marketing realizado por las marcas tradicionales. Se realizaron consultas a especialistas veterinarios y revisando la información relacionada en diversos medios digitales relacionados a mascotas, se revela que las principales causas están asociadas a enfermedades hepáticas o enfermedades gástricas, se encuentran estrechamente relacionadas con el sistema digestivo de la mascota(DOGALIZE, 2019). Por lo indicado anteriormente, para garantizar una calidad de vida óptima a las mascotas es importante entre otros cuidados, poder asegurar una alimentación de calidad, no solo para evitar las afecciones anteriormente mencionadas; sino para, evitar cuadros de obesidad, limitaciones en las articulaciones, problemas cardíacos entre otros. Los estudios realizados por la compañía de seguros para mascotas Nationwide, confirman lo indicado por los especialistas, dado que una alimentación inadecuada no solo genera una calidad de vida baja en la mascota, sino que puede llegar a disminuir los años de vida de la misma, si se mantiene dicho comportamiento. El mercado de alimentos para mascotas es enorme con tendencia a seguir creciendo según explicó Bruna Margall de la consultora Nielsen para el diario El País. El potencial del mercado permite generar oportunidades para quienes deseen ingresar al rubro más grande que todo el segmento de galletas o champú. El plan de negocio, busca brindar opciones saludables de alimentos para mascotas, específicamente para perros, no solo con la finalidad de mejorar la vida de la mascota y reducir sus afecciones, sino reducir los costos asumidos por el dueño de la mascota, considerando que cuando se presentan estos incidentes, el costo de la consulta con un veterinario tiene un costo de S/85 soles en promedio en Lima Metropolitana, sin considerar los exámenes, medicación o dieta medicada que se vaya a costear. (CPI, 2018) 1.3. Contribución La percepción de posesión de una mascota ha cambiado, actualmente la mascota es considerada un miembro de la familia, los dueños se preocupan por la salud y bienestar de sus compañeros, en este sentido, los cambios de comportamiento de los 28 consumidores demandan una mayor oferta de productos alimenticios de calidad para sus “engreídos”. Teniendo en cuenta lo indicado, el producto que se plantea atendería a este sector del mercado que viene en crecimiento. En el mercado existe una oferta variada de alimentos procesados económicos, los cuales vienen estando en observación por los consumidores, debido a sus efectos dañinos en las mascotas, como alergias, diabetes, sobrepeso. Estas enfermedades terminan ocasionando gastos considerables a los dueños de mascotas debido a tratamientos para su curación, tanto en alimento especial, medicinas, y procedimientos médicos. El producto planteado ofrece una nueva alternativa a los consumidores que buscan cuidar la salud e incrementar la calidad de vida de sus mascotas, así como generar un cambio en la percepción de la industria alimenticia para mascotas. Uno de los principales atributos en el producto será la inclusión de “Super foods peruanos” los cuales son alimentos con contenido nutricional de gran beneficio para las mascotas como complemento a los ingredientes principales. 1.4. Alcance  Alcance social y geográfico: La propuesta de valor se enfocará en personas que practiquen o busquen practicar la tenencia responsable de mascotas y que puedan permitirse gastos por encima de la media del mercado el cual de acuerdo a la Cámara de Comercio de Lima (2021) es entre S/ 200 a S/ 300 mensuales, en ese sentido, a nivel socioeconómico se priorizará a los sectores A, B y C. Por el lado geográfico el servicio se limitará a Lima Metropolitana y dentro de este se determinará los distritos y/o zonas de cobertura. Toda la información en mención será validada y ajustada mediante encuestas y entrevistas en las diferentes etapas del estudio.  Alcance temporal: El periodo de evaluación del proyecto se estima en 5 años para determinar la rentabilidad en base a las condiciones básicas de este segmento de mercado y el tiempo de vida del producto considerando los cambios flexibles y acelerados en este tipo de productos. La información relacionada al marco legal, costos y análisis interno y externo se limita a la fecha de entrega de la tesis.  Alcance de contenido: Se busca desarrollar una propuesta de valor mediante la implementación de una plataforma virtual e-commerce que permite ofrecer 29 productos alimenticios en torno a las necesidades de las mascotas dentro de un marco de opciones preestablecidas. De acuerdo con la Cámara de Comercio de Lima (2021) y CPI, el plan de negocio se sostiene en la tendencia creciente del mercado de mascotas y la tenencia responsable de las mismas. Asimismo, la estrategia del negocio busca ser sostenible en un entorno VICA como lo ha sido debido a la pandemia por COVID19. Es por ello, que el servicio se enfoca en herramientas digitales y en la entrega a domicilio adecuándose a las disposiciones de la nueva normalidad. 1.5. Limitaciones  Información limitada en el mercado peruano debido a la poca investigación reciente sobre la alimentación de mascotas caninas en el ambiente nacional.  Hermetismo por parte de las empresas de alimentos que forman parte del estudio de mercado.  Potencial escepticismo hacia la propuesta por parte de los clientes debido al desconocimiento de los beneficios nutricionales y lo requerido por la mascota.  Dificultad a la hora de estandarizar los procesos de elaboración y entrega por la oferta de personalización según las necesidades particulares.  La evaluación del proyecto se enfoca en el análisis del plan de negocio, lo cual no considera la implementación ni la prueba en campo de los productos facilitados.  Tiempo y restricciones del gobierno debido a la pandemia que limita a sólo el uso de recursos digitales para la realización del estudio de mercado: encuestas, focus group, etc. 1.6. Conclusiones del capítulo  Se desarrollará una evaluación detallada para determinar la viabilidad del negocio planteado.  Se definirá las actividades y recursos necesarios para su inserción eficiente en el mercado de Lima Metropolitana.  Se validará que el producto desarrollado aporte un bienestar integral a las mascotas y brinde tranquilidad a los dueños respecto la salud de sus engreídos. 30 2. CAPÍTULO II: IDEA DEL NEGOCIO Con el objetivo de esquematizar el perfil de nuestro público objetivo y descubrir las características claves que nos permitirán un mejor ajuste entre nuestra propuesta de valor y las necesidades e intereses del mercado; se procede a la aplicación de herramientas de acercamiento del cliente. Estas herramientas son el mapa de empatía y el lienzo de la propuesta de valor. Finalmente, a través del lienzo del modelo de negocio podremos visualizar de forma integral el modelo de negocio. 2.1. Mapa de empatía En el primer nivel se busca conocer y comprender realmente al cliente a nivel de sus necesidades explícitas y ocultas, para ello se trabaja la herramienta mapa de empatía desarrollada por Dave Gray autor y fundador de XPLANE. Figura 2.1 Mapa de empatía Fuente: Dave Gray, autor y fundador de XPLANE 2.1.1. Usuario: Responsable de la mascota  ¿Qué piensa y siente? El dueño de mascota promedio se preocupa cada vez más por el bienestar general de sus mascotas. Entre los diferentes gastos y atenciones que le brinda, prioriza la alimentación, salud y seguridad de su mascota. Realizando énfasis al primer punto; 31 busca dar una alimentación adecuada de acuerdo con las opciones existentes en el mercado bajo recomendación de veterinarios, consejos de redes sociales y publicidad encontrada en los diferentes medios.  ¿Qué ve el cliente? El dueño de mascota promedio se encuentra inmerso en múltiples opciones de alimentación “balanceada”, “saludable” y “nutritiva” que ofrecen distintas compañías de alimentos. Los responsables de las mascotas, al desconocer, los ingredientes y tablas nutricionales, se basan en la información mostrada en la cara frontal para elegir los productos.  ¿Qué oye el cliente? El dueño de mascota promedio escucha de su círculo social diferentes recomendaciones basadas en sus experiencias y necesidades particulares sobre los alimentos verdaderamente saludables para las mascotas. Dichas recomendaciones están basadas en alimentos sin preservantes ni procesamiento industrial. Palabras como “Barf” (acrónimo de Biologically Appropriate Raw Food) empiezan a captar la atención de aquellas personas exigentes e interesadas en la alimentación.  ¿Qué dice y hace el cliente? El dueño de mascota promedio se preocupa por brindarle el mejor cuidado posible a su mascota. Suele demostrar parte de su afecto a través de la calidad de los productos que invierte y para ello se toma el tiempo de investigar en el mercado las ofertas existentes. Asimismo, fuera del aspecto material, destina buena parte de su tiempo libre en pasarlo con su mascota dentro y fuera del hogar.  ¿Cuáles son los esfuerzos del cliente? El dueño de mascota promedio no conoce cuáles son los alimentos saludables que debe darle a su mascota. Existe una falta de conocimiento para elegir la opción adecuada, raciones, horarios e incluso los alimentos que deben evitarse. En algunos casos, prepara la comida para su perro. Elabora recetas especiales como parte de la atención cariñosa. Reconoce que nadie puede darle la misma calidad de 32 comida como solo él o ella puede hacerlo. Sin embargo, por el ritmo de vida, lo hace esporádicamente.  ¿Cuáles son los resultados del cliente? El usuario obtiene experiencia adquiriendo distintas comidas en base a variadas recomendaciones publicitarias, de veterinarias o conocidos. Con el tiempo y según los resultados elige aquella de mayor valor para su perro y, a partir de ahí, no cambia la dieta. Prepara alimentos especiales de manera esporádica por el alto costo de los insumos y en base al conocimiento adquirido. 2.2. Lienzo de la propuesta de valor El lienzo de la propuesta de valor facilita la representación visual donde las necesidades percibidas y tácitas del usuario encajan con la propuesta de valor que el plan de negocio considera ofrecer al mercado.  Perfil del cliente: Describe las tareas o actividades que los usuarios buscan resolver en su vida laboral personal, así como las frustraciones y alegrías relacionadas a ellas.  Mapa de Valor: Describe las características de una propuesta de valor específica de un modelo de negocio. La descripción está compuesta por los productos y servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegría. Figura 2.2 Lienzo de la proposición de valor Fuente: Entrepreneurship Simulation: The Startup Game 33 2.2.1. Usuario: Responsable de la mascota 2.2.1.1. Perfil del cliente  Tareas: Desde la perspectiva funcional, el cliente busca resolver principalmente el proveer un alimento saludable, nutritivo y adecuado para su mascota con el objetivo de verlo en buenas condiciones. En el caso social, el cliente busca tácitamente ser reconocido como un dueño de mascota responsable que invierte el tiempo y recursos necesarios para el bienestar de su mascota. Finalmente, a nivel personal o emocional, busca brindar afecto a su mascota a través de la mejor calidad de vida que se pueda permitir y que a la par genere satisfacción en cada uno.  Frustraciones: Al desconocer la calidad de ingredientes compran los que encuentran disponibles y se percatan de los resultados dañinos cuando ha pasado cierto tiempo y la atención tiene costos elevados que debe asumir el responsable. Para el caso de características, problemas y resultados no deseados el usuario se expone que, a pesar de tener ciertas referencias, debe adquirir los alimentos envasados disponibles e identificar si es adecuado y cumple con los resultados esperados. Asimismo, la búsqueda de opciones es una tarea tediosa por el poco conocimiento sobre la alimentación más adecuada para su can.  Alegrías: La sensación de felicidad y alegría obtenida por un responsable de mascota está ligada al bienestar integral del can, demostrada en diferentes características físicas como el pelo, encías, peso ideal, entre otros. Así mismo se vislumbra la buena salud en la energía del perro en los desgastes físicos. El dueño de la mascota encuentra tranquilidad y alegría al reconocer a su perro con una vitalidad acorde a su edad. 2.2.1.2. Mapa de Valor  Productos y servicios: Para satisfacer las necesidades del perfil del cliente se elaboró un conjunto de productos. Entre las principales propuestas se encuentra la comida balanceada cocida, sin el uso de preservantes, empacada adecuadamente y enviada a los domicilios de los clientes. La variedad de combinaciones disponible será elaborada según los requerimientos de los clientes. La plataforma tecnológica usada permitirá facilitar los pedidos, elaboración y distribución a fin de generar una experiencia que aporte gran valor a la marca. 34  Aliviadores de frustraciones: La principal fuente de bienestar y salud será aliviada bajo estudios científicos y recomendaciones de nutricionistas. Las presentaciones del producto buscarán ser asequibles a una gran parte de la población que tenga un cariño por su mascota. Mediante la plataforma tecnológica se podrá atender los requerimientos de cada uno y facilitar la llegada de los alimentos para sus perros.  Creadores de alegría: El dueño de mascota promedio percibe valor en el producto cuando cumple las expectativas, no solo en la alimentación, sino en todo conjunto de atributos que permitan conocer más sobre el cuidado canino que genere la mejor calidad de vida. 2.3. Lienzo Lean Canvas Figura 2.3 Lienzo Lean Canvas Fuente: Ash Maurya 35 2.3.1. Segmentos de cliente Al ser un producto alimenticio, el negocio va dirigido al segmento de personas que buscan la comida ideal para sus mascotas con beneficios nutritivos. Este segmento deberá cumplir los siguientes requisitos:  Buscadores de productos confiables para sus mascotas.  Ser responsables de los perros.  Tener ciertos conocimientos sobre los hábitos y las restricciones alimenticias.  Conocer sobre el estado de salud, vacunas y enfermedades. Para este plan de negocio se ha establecido el sector socioeconómico A y B de Lima Metropolitana. Según reporte de IPSOS (2020) se estima que existen 3 millones de hogares en Lima Metropolitana, los cuales, de acuerdo con el Nivel Socioeconómico (NSE), se distribuyen en: 4% al NSE A, 22% al NSE B, 43% al NSE C, 25% al NSE D y 6% al NSE E. Adicionalmente, según estudios realizados por CPI (2018) el 57% de los hogares en Lima Metropolitana cuenta con al menos una mascota. De acuerdo al planteamiento del segmento de mercado, el proyecto abarca una demanda potencial de 80,719 hogares de Lima Metropolitana aproximadamente. 2.3.2. Problema  Escasa oferta de alimentos saludables para las mascotas caninas.  Aumento de enfermedades caninas provocadas por el consumo de alimentos procesados.  Tiempo limitado para preparar los alimentos de nuestra mascota.  Desconocimiento del contenido de los alimentos procesados. 2.3.3. Propuesta de Valor El negocio plantea ofrecer alimento natural cocido con ingredientes de alto valor nutricional (superfoods). Este producto se diferencia además por ser libre de químicos o preservantes el cual es ideal para la salud de las mascotas caninas. 2.3.4. Solución Proporcionar a los clientes la oferta de alimentos saludables para sus mascotas, haciendo uso de insumos reconocidos por su alto valor nutricional, además de que a través de la plataforma de ventas puedan a acceder a contenido que los oriente sobre 36 los cuidados necesarios para sus mascotas y cuenten con un plan de alimentación ajustado a las necesidades de sus engreídos. 2.3.5. Canales Los canales para dar a conocer los servicios de la empresa serán:  Redes sociales: a través de las cuales se realizan campañas publicitarias y de interacción con usuarios. Se plantea este canal debido al bajo costo y al nivel de alcance potencial. Según reporte de IPSOS (2020) se estima que hay 13.2 millones de usuarios de redes sociales, los que representan al 78% de la población entre los 18 y 70 años del Perú Urbano. La red social que cuenta con mayor alcance es Facebook con el 94%, seguida del WhatsApp con el 86%, ver detalle a continuación: Figura 2.4 Preferencia de usuarios en redes sociales Fuente: Reporte de IPSOS – Uso de redes sociales entre peruanos conectados 2020 Adicionalmente, se tomará en consideración el enfoque de uso que se tenga por cada red social para optimizar la difusión de las campañas o promociones que se lancen, ver imagen de las redes sociales a continuación: Figura 2.5 Objetivos de tipo de red social Fuente: Reporte de IPSOS – Uso de redes sociales entre peruanos conectados 2020 37  Motores de búsqueda: se realizará publicidad del servicio a través del buscador de Google, para llegar de forma rápida a potenciales clientes que se encuentren interesados en nuestros servicios. Según informe de “We are social” (enero 2021), el sitio web más visitado es el buscador “Google.com” con 501,700,000: Figura 2.6 Webs más visitadas Fuente: We are social De otro lado, los canales para otorgar el servicio y la gestión de postventa serán:  La plataforma web, donde los usuarios podrán registrarse, se visualizarán los productos ofertados, podrán revisar y elegir las opciones disponibles y finalmente, comentar su experiencia. 2.3.6. Fuentes de Ingreso Se considerarán las siguientes alternativas:  Plan de suscripción: El modelo de negocio plantea a sus clientes un plan de suscripción mensual con entregas recurrentes (semanales) de comida balanceada de forma que siempre tengan acceso a un producto fresco.  Venta de alimentos al detalle: El ingreso principal del negocio. Los usuarios compran alimentos o grupos de estos para diferentes días según la opción que requieran. De igual forma la plataforma de comercio electrónico ofrece la 38 disponibilidad de adquirir los productos de forma puntual a través de ticket de compra. Los productos tienen como principal forma de entrega el reparto a domicilio, adicionalmente, los clientes pueden acercarse a recoger el producto en la oficina principal. 2.3.7. Estructura de Costos Los costos directos están relacionados con todos los insumos y materiales requeridos para la elaboración y distribución de los alimentos. En tal sentido, las negociaciones con los proveedores serán importantes a fin de conseguir los menores precios posibles en base a volúmenes mayores. Los costos fijos serán establecidos a lo necesario que requiera el negocio mediante el alquiler de algunos espacios y equipo, así como la atención a los gastos presentados. En base a lo observado en el análisis tecnológico, actualmente el teléfono móvil permite llegar a la masa crítica identificada, motivo por el cual el uso de una plataforma tecnológica adaptada permitirá una comunicación directa entre todos los Stakeholders, brinda una base sólida para ofrecer una atención personalizada que permita fidelizar a los usuarios, garantiza seriedad, permitirá estudiar el comportamiento de los usuarios en base al uso y es muy escalable, ya que puede integrarse a diversos servicios ya desarrollados que permitan escalar en base a las necesidades identificadas de nuestros usuarios.  Plataforma Cloud: Se considerará el grado de madurez y seguridad que ofrecen actualmente diversas soluciones Cloud, nos permite contar con una gama de alternativas de solución donde pueda desarrollarse la plataforma web, considerando que será posible integrarlo con diversos tipos de servicios, por ejemplo, una pasarela de pagos Visa / Mastercard, de forma nativa; además de, brindarnos almacenamiento de acuerdo a nuestras necesidades y con la seguridad de que responderá de forma eficiente ante nuestra demanda de crecimiento en el futuro.  Servicios de Pasarela de Pago: Existen servicios que ofrecen pasarelas de forma segura y nativa, las cuales se utilizarán considerando que el costo asociado se refleja en el % de comisión que tanto Visa o Mastercard cobrarán en transacción. 39  Servicios de APIs: En el desarrollo de la plataforma se requerirá la adquisición de servicios adicionales que podrían implicar el uso de APIs específicas, por ejemplo: la funcionalidad de Geolocalización.  Proveedor de Dominio: Poder tener una presencia digital que ofrezca seguridad, nos exige contar con un dominio sobre el cual podamos desarrollar la página web y envío de notificaciones de alerta de forma institucional, por ello, es importante considerar este costo anual por la separación del Dominio en un registrador de nombres con presencia a nivel mundial.  Publicidad: Será importante la inversión en este punto, para llegar a la mayor cantidad de personas a través de canales digitales, haciendo uso de diversos métodos que se evaluarán más adelante como Seo, Sem, Display, Social Media, etc. 2.3.8. Métricas de satisfacción del cliente Para la medición de la aceptación del producto en el mercado y la efectividad de la estrategia de ingreso, realizaremos el monitoreo constante de las siguientes métricas:  Cantidad de producto vendido por zona, por tipo de producto, por tipo de cliente.  Cantidad y tipo de producto vendido por canales digitales.  Calificación del producto por los clientes,  Reclamos de clientes.  Cantidad de búsquedas en internet  Medición de tráfico en plataforma (preferencias de productos, consultas, compras, suscripciones, etc.)  Rentabilidad por producto. 2.3.9. Ventaja especial La ventaja competitiva del producto ofrecido es ser pioneros en ofrecer alimento cocido saludable con la inclusión de súper alimentos y a través de una plataforma de comercio electrónico que sea interactiva para el control alimenticio de las mascotas caninas. 2.4. Conclusiones del capítulo  Conocer las necesidades explícitas y latentes de los usuarios, permite empatizar y alinear las propuestas del plan de negocio, para construir una propuesta de valor alineada a las verdaderas necesidades del público objetivo. En ese sentido, el 40 usuario desconoce los alimentos realmente saludables para sus mascotas, elige sin analizar su composición, la cual podría terminar siendo dañina para su mascota.  La propuesta de valor del producto se centra en los beneficios del producto para las mascotas, incluye instrucción a los dueños a través de canales digitales y con especialistas, lo cual genere confianza y fidelidad en el producto.  Las herramientas tecnológicas y el equipo de trabajo que integrará la solución serán una pieza fundamental en la aplicación del plan de negocio, ya que de estas depende que la propuesta de valor sea transmitida correctamente al público objetivo. 41 3. CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL En el presente capítulo se presentarán los conceptos necesarios para el desarrollo del plan de negocio, con la finalidad que en los siguientes capítulos nuestra idea se comprenda de forma integral. 3.1. Alimentación Canina: La clasificación de alimentos para mascotas caninas según su presentación se cataloga en cuatro categorías: Alimento seco, húmedo, natural o casero, BARF y liofilizado (HAPPETS, 2021).  Seco: La opción más comercial en el mercado, también conocida como pienso. Entre sus beneficios previenen la acumulación de sarro  Húmedo: Con un mayor contenido de grasas y carne además del incremento porcentual de agua. Es más sabrosa para los perros, pero no debe considerarse como la dieta principal.  Cocido: Con mayor crecimiento en el mercado al igual que el BARF, esta presentación consta de cocinar alimentos frescos tanto de fuentes proteicas como carbohidratos. Se evita la presencia de agentes artificiales como los preservantes.  BARF: Proviene del acrónimo “Biologically Appropriate Raw Food” que en español significa Alimentos crudos biológicamente apropiados, la cual se basa proveer alimentos crudos como parte de una nutrición balanceada.  Liofilizada: Comida deshidratada fabricada mediante el congelamiento del producto y una reducción de la presión para conseguir que el agua congelada en el material sea sublimada (pasar directamente del estado sólido al estado gaseoso sin pasar por el estado líquido). Con varios procesos de congelación y sublimación, se consigue eliminar toda el agua del producto permitiendo conservar la mayor parte de sus propiedades nutritivas. 3.2. Ingesta diaria recomendada: La IDR es la cantidad de ingesta de los nutrientes de los alimentos que son los más adecuados para atender las necesidades nutricionales de los individuos sanos de manera continua, con la finalidad de mantener una buena salud y mitigar el riesgo de sufrir enfermedades, derivadas por la falta de algún nutriente. 42 3.3. Plataforma digital: Las plataformas digitales se han convertido en el canal de comunicación más importante de las empresas e instituciones ya que les permite llegar a una cantidad ilimitada de usuarios al mismo tiempo, agilizando los tiempos de respuesta, modernizando los procesos a fin de hacerlos más cómodos para el usuario y maximizando la productividad de sus recursos humanos (Accenture, 2018). Desde la perspectiva comercial, es un modelo de negocio basado en la tecnología. Basan su objetivo en conectar los intereses de diferentes grupos y promoviendo interacciones de valor entre ellas. El valor se incrementa en el tiempo entre más información, dispositivos y usuarios se añaden lo que resulta en un círculo virtuoso de creación de valor. 3.4. E-commerce: Según Martin Kütz, define el término en su libro “Introduction to E-commerce” como el intercambio de bienes y servicios entre organizaciones y personas soportadas por sistemas basados en tecnologías de información y comunicación e internet. Entre los actores que conforman dicho intercambio se pueden clasificar a los consumidores, empresas y gobierno. El modelo de negocio presente se realizará bajo el enfoque negocio a consumidores (B2C). De acuerdo con CAPECE 2020, el comercio electrónico en Perú registró un crecimiento de abril a mayo de 240% debido en gran parte a la cuarentena por Covid19. Asimismo, el informe Observatorio Ecommerce 2020 del CAPECE destaca que la industria Ecommerce del país creció en un 50% moviendo US $6,000 millones. El impacto de la pandemia es significativo ya que ha acelerado el crecimiento y la participación de sectores que no disponían de canales digitales. 3.5. Entorno VUCA: Este modelo fue creado por el ejército de Estados Unidos en los años noventa para explicar situaciones de incertidumbre, con el tiempo se trasladó su uso al mundo empresarial. Sus siglas provienen del acrónimo “Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity” que en español significa Volátil incertidumbre, complejo y ambiguo, entornosvuca.com, 2020. 43  Volátil: Hace referencia a cambios que suceden de forma abrupta y poco predecibles y pueden darse a pequeña o gran escala.  Incertidumbre: La escasa información de un nuevo escenario fuera de los parámetros regulares genera poca previsibilidad, por lo que la información de hechos pasados no puede ser usada como referencia.  Complejidad: Se deriva de las diferentes variables interconectadas que se generan y afectan el entorno y el desarrollo de este.  Ambigüedad: Finalmente, la falta de claridad entre las variables y sus conexiones generan mucha imprecisión a la hora de tomar decisiones. En la situación actual la cual se desarrolla dentro una pandemia por el virus COVID19, es claro que se define dentro del marco VUCA. La nueva normalidad plantea diferentes retos y oportunidades donde la aplicación de las nuevas tecnologías es un gran factor para definir el éxito de cualquier proyecto o negocio. 3.6. Efectos de Red: Los efectos de red, también conocidas como externalidades de red o economías de escala, basan su relevancia en el impacto que generan en los comercios electrónicos. La definición del término se entiende como “el valor de un producto o servicio para un usuario depende no sólo del producto en sí mismo sino del número de usuarios que utilicen dicho producto o servicio”. Las redes se clasifican de acuerdo con el tipo de usuarios que disponen de ella. Las redes unilaterales mantienen una base de usuarios homogéneos quienes realizan la misma interacción dentro de una plataforma. Por otro lado, se encuentran las redes de dos caras quienes poseen dos categorías de usuarios y finalmente las redes de múltiples caras quienes pueden clasificar a sus usuarios en tres o más categorías dentro de la plataforma (Noboa, 2020) Los beneficios para el usuario pueden clasificarse a su vez, según los efectos generados:  Directos: Otorgan mayor valor a la red cuando se incrementa el número de usuarios o “nodos” conectados a ella. En otras palabras, a mayor número de usuarios mayor valor percibido por la comunidad.  Indirectos: El valor generado a los usuarios se da en el contexto de una mayor cantidad de participantes de “otros grupos” dentro de la red. Es decir, los usuarios 44 perciben mayor valor cuando disponen de mayores opciones a elegir dentro de una plataforma (López Sánchez & Arroyo Barrigüete, 2006). 3.7. Masa Crítica: Es la representación de un grupo mínimo de personas necesarias para que un fenómeno en concreto tenga lugar y crezca de forma sostenible (Ambriz, Luis; Dutrénit, Gabriela; Puchet, 2013). Para efectos del plan de negocio, identificamos el término como la cantidad mínima de usuarios de nuestra plataforma digital consolide sus efectos de red en la comunidad objetivo y permita generar rentabilidad a través de sus interacciones. 3.8. Buyer Persona: Se define de este modo a la personalización bajo ciertos parámetros como edad, personalidad, estilo de vida, intereses, aficiones, comportamiento online y otras características, para lograr establecer a nuestro cliente ideal. Esto nos permite conocer mejor a nuestro público objetivo y poder crear una propuesta de valor ideal que se alinee a sus intereses. Asimismo, nos facilita ubicar ya sea en un plano físico o digital a nuestra audiencia (Pablo Vidal, 2021). 3.9. Marketing Digital La implementación de un plan de marketing digital se ha vuelto cada vez más necesario debido a las nuevas tendencias e implementaciones tecnológicas en el mercado. Según fmb.mx se define como conjunto de acciones y estrategias comerciales y publicitarias ejecutadas en medios digitales, tales como: webs, blogs, foros, redes sociales y más. Asimismo, para el presente estudio, se hará énfasis en el enfoque de marketing contextual 3.10. Marketing Contextual Esta técnica hace referencia al uso de información del usuario basándose principalmente en el contexto en tiempo real en el que se encuentra, que suma del conocimiento a detalle de nuestro público objetivo generar contenido relevante. Esta técnica hace referencia al uso de información de nuestro “buyer persona” sobre la cual se suma el factor contextual en tiempo real, es decir la situación en la que se encuentra. Esto otorga a nuestra audiencia contenido personalizado y de relevancia en 45 el momento adecuado permitiendo una gran aceptación del cliente y reforzando el compromiso del cliente hacia nuestra marca. Desde la perspectiva del negocio permite evitar el rechazo de los clientes ante contenido genérico y mejora la eficiencia de nuestros gastos por publicidad (Barcos, 2016). 3.11. Superfoods Superalimentos peruanos promocionados bajo el término “Superfoods peruanos” en la feria Fruit Logística llevada a cabo en Alemania el año 2017. La iniciativa del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) tuvo por finalidad promover y mostrar al mundo la quinua, kiwicha, cañihua, maca, yacón, castañas. algarrobo, sacha inchi, maíz gigante del Cusco, maíz morado, camu camu, chirimoya, guanábana, lúcuma, mangos, uvas, mandarinas y anchoveta como alimentos con alto contenido nutritivo. La importancia de los insumos mencionados se basa en el reconocimiento por los consumidores. Entre el 2011 y 2015 el lanzamiento de productos basados en estos alimentos se incrementó en 202% según el Mincetur. Perú se encuentra ubicado como un líder global en “Superfoods”. Las propiedades nutritivas también son beneficiosas para las mascotas caninas en complemento con las dietas principales bajo recomendación de veterinarios. 3.12. Requerimiento nutricional canino Estándares de requerimientos nutricionales para perros, elaborados por la National Research Council (NRC) y la Association of American Feed Control Officials (AFFCO) de manera independiente. Dichos estándares promueven pautas generales respecto a niveles de nutrientes y requerimientos mínimos y máximos según los estadios de vida y niveles de actividad de las mascotas caninas y felinas. 3.13. Conclusiones del capítulo  Las composiciones de las opciones del producto deberán cumplir con un adecuado balance alimenticio y se configure como un producto saludable, considerando la diversidad de alternativas alimenticias caninas.  Un correcto perfilamiento de la "Buyer Persona", permitirá conocer a nuestra masa crítica, a fin de garantizar un crecimiento de forma sostenible.  En el desarrollo del plan de negocio, la técnica de Marketing Contextual permitirá sacar provecho del conocimiento que tengamos de nuestra "Buyer Persona" con la 46 finalidad de otorgarle información de relevancia que permita generar el círculo virtuoso en la cadena de valor a proponer. 47 4. CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL Este capítulo busca contextualizar el plan de negocio a desarrollar, con un análisis del entorno peruano. 4.1. Mascotas en los hogares peruanos Con relación al sector de mascotas, estudios anteriores a la pandemia demuestran una relación directa entre el crecimiento económico y la adquisición de mascotas y el gasto relacionado en torno a este. De acuerdo con el estudio realizado por CPI (2018) el 60% de los hogares urbanos a nivel nacional posee al menos una mascota. En Lima Metropolitana la tendencia es del 57%, mientras que en el interior del país es del 62%. Figura 4.1 Tenencia en el hogar Las mascotas preferidas son principalmente perros con un 79%, seguido de los gatos con un 42%. Desde la perspectiva socioeconómica, el 87% de los sectores A y B posee al menos un perro. Figura 4.2 Tipos de mascotas por hogar 48 Tomando en consideración que el 60% de los hogares urbanos en el país cuentan con una mascota, según estudio CPI (2018), y tomando en consideración que según Censo 2017 (INEI, 2018), el total de hogares en zona urbana es 6.4 millones y el total de hogares que cuentan con una refrigeradora en casa es 4.4 millones, estaríamos hablando de un aproximado de 3.8 millones de hogares que tiene al menos una mascota en casa y que en su mayoría cuenta con una refrigeradora necesaria para la conservación del alimento canino propuesto. 4.2. Tendencias de alimentación para mascotas Guillermo Vargas (2021), Mentor en Innova Esan, sostiene que en el Perú la industria relacionada al cuidado de mascotas mantiene una tendencia creciente, según señala esto se debe a la mejora de ingresos en los últimos 20 años, la independización de los jóvenes y la tendencia a tener menos hijos, factores que han favorecido a las mascotas. Vargas (2021) indica que los peruanos se preocupan cada vez más en sus mascotas, lo que origina un aumento en su canasta familiar por los gastos en vacunación, consultas médicas, baño, accesorios, vestimenta y principalmente alimentos, siendo estos los más solicitados. Cada familia puede gastar entre S/200 a S/300 por mes, para el cuidado de sus mascotas. Según Cecilia Ballarín (2019), Client Development Manager de Kantar División Worldpanel, donde crece la tendencia a tener mascotas son los hogares sin hijos, hogares con niños menores a cinco años y hogares con amas de casa mayores a 55 años. Además, indica que según los estudios realizados la tendencia a tener 2 perros crece casi 30% al año y la de tener 3 perros a más creció para el 2019 en 190%. Según Euromonitor, en Latinoamerica, el mercado ha crecido en casi US$11,000 millones en el 2020, casi un 10% superior a lo visto en Asia y Europa, el mercado de mascotas colombiano movió unos US$1,600 millones, México US$2,000 millones, España US$2,200 milllones; al Perú se le estima un movimiento de US$1,000 millones. Según estudios de Kantar Worldpanel, el gasto en alimentos se elevó en el último año en un 10% y la frecuencia de compra lo hizo en 14%, Ballarín (2019) indica que lo que hoy pesa más en venta son los alimentos secos (croquetas) pero los húmedos que representan aún poco son los que más están creciendo en demanda. Vargas (2021) también sostiene que el gasto en alimentación de mascotas crece alrededor del 10% de un año a otro, dando lugar a nuevas propuestas de alimentación como la comida 49 gourmet o vegana, solo al cierre del 2020 las marcas Ricocan y Ricocat crecieron en un 35%, y para el 2021 proyectan un resultado mejor. Por lo investigado, la industria del alimento para mascotas se encuentra en crecimiento y tiene un gran potencial en la región, adicional a ello, la mayor preocupación por el bienestar de las mascotas también crea un contexto favorable para el ingreso al mercado de una propuesta de alimento saludable como la planteada en esta tesis. 4.3. Tendencias en el consumidor digital peruano Respecto a las tendencias del comportamiento de los consumidores a nivel de servicios digitales; según el estudio de Comscore – consultora líder en investigación y medición del mundo digital y sus audiencias, el peruano ocupa 25.5 horas por mes en internet, lo que posiciona al Perú en el cuarto lugar que más consume internet en América Latina. El 30.2% de usuarios de alguna página web o plataforma online tienen entre 15 y 24 años, mientras que el 21.1% está entre 25 y 34 años. Siendo los usuarios masculinos el 56.2% y la femenina el 43.8%. Figura 4.3 Uso de páginas web por grupo etario Fuente: Comscore (2019) 50 En América Latina son los jóvenes peruanos los que están más involucrados online, con un promedio de 55.1% de personas entre los 15 y 34 años dividiéndose así los grupos etarios: 34.3% de 15 a 24 años y el 20.8% tiene entre 25 y 34 años (Perú Retail, 2019). Figura 4.4 Minutos de online por grupo etario Fuente: Comscore (2019) 4.4. Conclusiones del capítulo  La presencia de mascotas en las familias peruanas va en aumento, y de ellas, el perro es la mascota preferida en todos los niveles socioeconómicos del país.  Las familias tampoco ven a los perros como una mascota, sino que los consideran como un miembro de la familia.  Se han mostrado estadísticas pre-pandemia que muestran un crecimiento en el consumo de internet dentro del rango de edad del público objetivo, el cual definitivamente se ha incrementado debido a las restricciones por la pandemia. 51 5. CAPÍTULO V: PLAN ESTRATÉGICO En este capítulo se busca determinar la dirección estratégica que el modelo de negocio tendrá como referencia para determinar las decisiones a tomar para lograr los objetivos planteados. Según L. Arbaiza (2020), la estrategia consiste en determinar quiénes somos, en dónde estamos y dónde queremos ir como organización. 5.1. Definición del negocio, misión visión y valores 5.1.1. Definición del negocio De acuerdo con el enfoque tridimensional de Derek Abell (2014), el cual basa su propuesta en la formulación de tres planteamientos clave al momento de crear un negocio y definir de este modo el mercado de referencia: Figura 5.1 Noción de Mercado de Referencia Fuente: Derek Abell (2014) Para el negocio planteado las variables serían las siguientes:  Grupo de clientes: El segmento objetivo de mercado que se busca atender en una primera fase son las personas dueñas de mascotas caninas preocupadas por su calidad de vida.  Necesidades de clientes: Las necesidades que se buscan satisfacer del segmento objetivo son principalmente proveer productos que contribuyan con la alimentación balanceada y saludable de las mascotas. 52  Habilidades distintivas/tecnológicas: El producto será elaborado con insumos de alto nivel nutricional, sin preservantes y en un formato de comida cocida no existente en la industria local para mascotas. 5.1.2. Misión del negocio Ofrecer productos y servicios basados en una alimentación saludable para mascotas a través de una experiencia única en el proceso. 5.1.3. Visión del negocio Inspirar y fortalecer las relaciones entre personas y sus mascotas a través de una tenencia responsable aplicando nutrición saludable como solución. 5.1.4. Valores del negocio  Pasión  Calidad  Integridad  Empatía  Respeto  Mejora continua  Innovación 5.2. Objetivos del negocio 5.2.1. Objetivo estratégico general Ser reconocidos como una de las principales alternativas en alimentación saludable para mascotas a través de una experiencia única en el mercado. Para ello, se tiene como pilares de crecimiento sostenible la innovación, mejora continua y tecnologías de la información en un entorno dinámico denominado nueva normalidad. 5.2.2. Objetivos estratégicos específicos  Incentivar prácticas de tenencia responsable de mascotas teniendo como foco principal brindar una correcta nutrición a través de iniciativas y campañas de información. 53  Diseñar productos y servicios alineados a la propuesta de valor de la empresa que sean acordes a las necesidades del mercado dinámico que actualmente se viene desarrollando.  Lograr alianzas estratégicas especialistas en nutrición de mascotas y asociaciones sin fines de lucro con el objetivo de posicionar la imagen de la empresa.  Lograr alcanzar una participación del mercado que permita la sostenibilidad económica de la empresa en los primeros años de ejecución.  Diseñar e implementar una plataforma digital bajo la modalidad de comercio electrónico como principal canal de venta de productos y servicios. Del mismo modo mantener un sistema actualizado que cumpla con los principios de la experiencia de usuario.  Diseñar una base de datos y explotar su potencial a través de la ciencia y análisis de datos con el objetivo de mejorar la eficiencia de la empresa y agilizar la toma de decisiones estratégicas. 5.3. Análisis del entorno De acuerdo con el modelo de administración estratégica de L. Arbaiza (2020), el análisis se clasifica en una perspectiva tanto interna como externa. Siendo que el primero solo es aplicable a organizaciones en ejecución debido a comparaciones históricas para medir el desempeño, para el negocio planteado se procede a identificar las oportunidades y amenazas del entorno externo bajo herramientas tales como análisis de stakeholders externos, análisis SEPTEG, y las 5 fuerzas de Porter. 5.3.1. Análisis de Stakeholders externos Edward Freeman (1984), sostiene que los stakeholders o grupos de interés son cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por el logro de los objetivos de la organización. Estos se clasifican en grupos internos como externos quienes tienen una relación directa o indirecta con la empresa respectivamente.  Consumidores: Son las personas responsables de mascotas con la necesidad e intereses en una alimentación saludable quienes, a través de nuestros canales de venta, adquieran nuestros productos diferenciados.  Comunidad: Grupo de personas que no forman parte del público objetivo, pero comparten intereses afines al cuidado y tenencia de mascotas.  Empresas competidoras: En referencia a las empresas que operan en el mismo mercado y con una propuesta de valor similar, se ha identificado a Rambala Barf 54 Food y a Barker, cuyo producto es del tipo BARF (acrónimo de Biologically Appropriate Raw Food). Debido a que el negocio planteado propone un producto cocido para evitar posibles reacciones de intolerancia a la comida cruda (BARF), los productos ofertados por estas empresas pasarían a ser productos sustitutos.  Redes sociales: Corresponden a las comunidades en internet conformadas por usuarios y organizaciones que se relacionan entre sí por intereses en común. Se espera utilizar estas plataformas como medio para conectar con los potenciales consumidores.  Proveedores de servicios: Como parte de la implementación de la empresa se considera en este punto a empresas especializadas en actividades no relacionadas al giro principal. En ese sentido, se considera contar con especialistas en desarrollo de software para implementación y mantenimiento de la plataforma digital. De igual modo en el aspecto de traslados y envío de productos se espera contar con un operador logístico. Por último, para temas de asesoría legal y consultoría se considera un estudio jurídico.  Empresas proveedoras de espacios de trabajo: En relación a los espacios de trabajo requeridos tanto a nivel administrativo como operativo, se plantea que la empresa arrende durante los primeros años de operación.  Entidades gubernamentales: Para la constitución de la empresa es necesario contar el registro público en SUNARP y permisos de la municipalidad del distrito. Para el aspecto de la contribución tributaria y fiscalización de las actividades se mantendrá relaciones con SUNAT. En temas relacionados al producto se mantendrá lazos con SENASA entidad adscrita al Ministerio de Agricultura y Riego quien regula los aspectos zoosanitarios y finalmente con el Ministerio de Producción a fin tener conocimiento de las normas en vigencia.  Entidades no gubernamentales: Diferentes organizaciones que tienen como fin promover el trato ético de animales entre las cuales las más importantes son WUF y ASPPA. En relación con la identificación de las partes interesadas, se espera alinear los intereses y expectativas de los múltiples actores a fin de alcanzar el mayor beneficio del sector. 55 5.3.2. Análisis SEPTEG 5.3.2.1. Factor Social De acuerdo con las estimaciones y proyecciones realizadas por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el Perú al 30 de junio del 2020 alcanzó los 32 625 948 habitantes con una densidad promedio de 25 habitantes por km2 y una tasa de crecimiento anual de 1.7%, esto lo posiciona como el cuarto país con mayor población a nivel de América Latina. En cuanto a las características de la población, la relación entre géneros es de 99 hombres por cada 100 mujeres con una esperanza de vida al nacer de 76.9 años. La distribución por grupo de edades sitúa al rango de 15 a 59 años como el 66.1% de la población total con una media de 30.6 años. Tabla 5.1 Estimaciones y Proyecciones de la población 1950 - 2070 Indicadores 1950 - 1955 1975- 1980 2015- 2020 2025- 2030 2045- 2050 Tasa Global de fecundidad (hijos por mujer) 7.0 5.4 2.3 2.1 1.7 Esperanza de vida al nacer (años) 44.1 58.9 76.5 77.8 79.8 Tasa de mortalidad infantil (por mil nacimientos) 158.6 95.0 12.8 12.1 11.1 Tasa de crecimiento poblacional (por mil) 26.4 26.1 17.2 8.3 2.8 Estructura por edad (Porcentaje) 1950 1980 2020 2030 2050 Población (Miles) 7,777.4 17,531.9 32,625.9 35,792.1 39,363.4 0 - 14 años 41.5 42.4 24.9 22.9 17.6 15 - 59 años 55.0 54.0 66.1 65.6 64.0 60 años y más 3.5 3.6 9.0 11.5 18.3 Fuente: INEI - Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población 1950 – 2070 En el caso de Lima Metropolitana, el 2020 alcanzó 9 674 755 habitantes, representando el 29.7% de la población total del país. A nivel distrital, San Juan de Lurigancho se mantiene como el más poblado con 1 117 629 habitantes y Surquillo como el de mayor densidad poblacional con 29 000 personas por km2 Las características de la población de la capital indican que 44.5% de los habitantes son casados o convivientes: en tanto el 40% son solteros. La situación laboral pone en 56 manifiesto que el 54% de la población en edad de trabajar (PET) cuenta con un trabajo, asimismo, según grupos de edad, el 52.7% posee entre 25 y 44 años; el 30.4% posee más de 45 años y el 16.9% restante posee entre 14 y 24 años del total de la población económicamente activa (PEA). Pasando a la perspectiva de tenencia de mascotas, un estudio realizado a 1,531 hogares por la compañía peruana de estudios de mercado y opinión pública (CPI) en el 2018; indica que el 59.9% de los hogares a nivel nacional posee al menos una mascota, la situación en Lima Metropolitana es similar con un 56.5%. La preferencia se enfoca en los perros y gatos con un 79% y 42% respectivamente y varía de acuerdo con el perfil socioeconómico (ver gráfico). Por último, con cada vez mayores limitaciones de espacio, las mascotas pequeñas de hasta 5.5 kg se han convertido en la principal elección, seguido por las de hasta 11.5 kg como un leve crecimiento. En contrapartida, las razas de mayor peso han presentado un descenso considerable en su adquisición. Tabla 5.2 Tenencia de mascotas por NSE Lima Metropolitana Nivel Socioeconómico Perros Gatos A/B 86.6% 23.9% C 80.8% 40.8% D/E 74.3% 50.4% Fuente: Estudio de Tenencia de mascotas en los hogares a nivel nacional - CPI 2018 Las medidas y disposiciones acerca de la tenencia responsable de mascotas se han incrementado en los últimos años tanto por los dueños como por las autoridades a nivel municipal y estatal. Según Kantar Consulting (2020), la inversión solo en alimentación se ha incrementado en un 10% en el último año y su frecuencia de compra aumentó en un 14%. Entre otros gastos se considera al cuidado en salud, con un 76% de dueños que llevan a su mascota al veterinario por lo menos una vez al año, este porcentaje asciende a 91% para Lima. Por último, existen servicios y productos varios alrededor del cuidado de mascotas que incluyen cortes de pelo, juguetes, hospedaje entre otros. En relación con el perfil del peruano digital, el cual incluye a aquellos que se conectan por lo menos 7 veces o más a la semana desde cualquier dispositivo y desde cualquier lugar. De acuerdo con un estudio realizado por Ipsos Perú en el 2020, del total de la población, se estima que 9.1 millones de habitantes son digitales y son representados 57 por el 54% de la población urbana de 18 a 70 años. Entre las principales actividades que realizan se encuentran el buscar información (77%), chatear y uso de redes sociales (75%), leer noticias (68%) y escuchar música o radio (67%). En el caso de compras por internet, 3 de cada 5 usuarios digitales ha realizado compras en el último año y considera que la principal ventaja es no hacer colas. Luego del análisis de la información preliminar, se concluye que el panorama actual y en adelante favorece al crecimiento de negocios en torno a las mascotas y este se alinea también a las tendencias de crecimiento de comercio digital. 5.3.2.2. Factor Económico  Tipo de cambio: A quincena de marzo del 2021, el dólar ha tenido un alza acumulada de 8.36% en lo que va del presente año, según estadísticas del Banco Central de Reserva del Perú (Cambio Seguro, 2021). Actualmente debido a la coyuntura política el crecimiento de la moneda norteamericana ha superado la barrera de los 4 soles por dólar. En relación con el proyecto en curso, el tipo de cambio genera una atención especial debido a los recursos tecnológicos necesarios para el funcionamiento del negocio. El pago de estos servicios asociados al servicio de alojamiento en la nube y herramientas digitales se encuentran en moneda extranjera.  Reactivación económica: Según el Banco Mundial, se espera una expansión económica mundial de 4% en 2021. Las proyecciones son moderadas considerando las formulaci