i Plan de negocio para el desarrollo de una plataforma para conectar usuarios con médicos de referencia en la ciudad de Piura Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Administración de Empresas. Por: MERLY BOBADILLA PASCACIO ………………………………….. OMAR JACINTO FIESTAS ………………………………….. DAVID MAGÁN TORRES ………………………………….. ROBERT RAMÍREZ CHÁVEZ ………………………………….. Programa de la Maestría Tiempo Parcial Piura 08 Piura, 24 de Junio del 2019 ii Esta tesis, ¨PLAN DE NEGOCIO PARA EL DESARROLLO DE UNA PLATAFORMA PARA CONECTAR USUARIOS CON MÉDICOS DE REFERENCIA EN LA CIUDAD DE PIURA¨ , ha sido aprobada, ……………………………………. Ph D. Eddy Morris, asesor Escuela de Administración de Negocios para Graduados ESAN 2019 iii INDICE GENERAL CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1 1.1. Antecedentes 1 1.2. Motivación. 2 1.3. Objetivos 2 1.3.1. Objetivo Principal 2 1.3.2. Objetivos Específicos 3 1.4. Alcances 3 1.5. Limitaciones 3 CAPÍTULO II. METODOLOGÍA 5 2.1. Metodología para la recolección de datos CAPÍTULO III. MARCO CONCEPTUAL 8 11 3.1. Introducción 11 3.2. Plataformas de Internet 11 3.3. Tipos de aplicaciones según su desarrollo 11 3.4. Concepto de aplicaciones móviles 12 3.5. Plataformas o App con fines médicos. 12 3.6. Acceso a internet en la Vivienda en el Perú. 13 3.7. Productividad. 13 3.8. La empresa Digital Emergente. 14 3.9. Nuevos productos, servicios y modelos de negocio. 14 3.10. Tecnología de la Información. 14 3.11 Ambiente creativo. 15 3.12. Marketing digital y de social media. 15 3.13. Innovación en el Perú. 15 3.14. Emprendimiento. 3.15. Efecto Red. 3.16. Situación actual del Comercio Electrónico: retails Perú 3.17. Marketplace 3.18. Tipos de Emprendedores 16 16 17 17 17 CAPÍTULO IV. MARCO CONTEXTUAL 18 3.1. Antecedentes 18 3.2. Problemática Nacional 18 3.3. Situación actual de Región Grau en Salud 19 3.4. Origen de la propuesta de negocio 24 3.5. Perú, Piura, y las nuevas tendencias tecnológicas 25 3.6. Conclusión 27 CAPÍTULO V. BENCHMARKING 28 4.1. Modelos de referencia 28 4.2. Conclusiones 32 iv CAPÍTULO VI. MODELO DE NEGOCIO 34 6.1. Modelo Canvas 34 CAPÍTULO VII. ESTUDIO DE MERCADO 37 7.1. Análisis de la Demanda 37 7.2. Análisis de la Oferta 39 7.3. Entrevistas a expertos 42 CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 46 8.1. Análisis del Macroentorno: SEPTEG 46 8.2. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter 50 8.3. Análisis FODA 51 8.4. Matriz FODA Cruzado 52 8.5. Identificación de Estrategias 53 8.6. Visión 55 8.7. Misión 56 8.8. Objetivos Estratégicos 56 8.9. Estrategia Empresarial 56 CAPÍTULO IX. PLAN DE MARKETING 57 9.1. Objetivos de Marketing 57 9.2. Segmento de Mercado 57 9.2.1. Médicos 57 9.2.2. Pacientes 57 9.3. Posicionamiento 58 9.4. Producto 58 9.5. Estrategia de Precio y Modalidad de cobro 59 9.6. Estrategia de Promoción 60 9.7. Plaza o distribución 61 CAPÍTULO X. PLAN DE OPERACIONES 62 10.1. Procesos previos a su funcionamiento 62 10.2. Proceso de entrega del servicio a los diferentes usuarios 64 10.3. Proceso posterior a la creación de los perfiles y entrega de servicio 67 10.4. Esquemas de Diseño de Interfaz 67 CAPÍTULO XI. PLAN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN 73 11.1. Situación Inicial 73 11.2. Recursos Humanos 73 v 11.3. Recursos Tecnológicos 73 11.4. Proyecto de Tecnología 74 11.5. Inversiones 74 CAPÍTULO XII. PLAN ORGANIZACIONAL Y RRHH 75 12.1. Organigrama de la Empresa 75 12.2. Descripción de los Departamentos 75 12.3. Remuneraciones a los puestos de trabajo 76 CAPÍTULO XIII. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 77 13.1. Supuestos y política económica financiera 77 13.2. Plan de ventas de la unidad de negocio 77 13.3. Estimación de inversiones 79 13.4. Estimación de ingresos y costos 81 13.5. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado 82 13.6. Flujo de Caja Proyectado 83 13.7. Análisis de rentabilidad 84 13.8. Análisis de sensibilidad y riesgo de la unidad de negocio 84 13.9. Escenario Pesimista 86 13.10. Escenario con Servicios Adicionales 88 13.11. Conclusiones 90 CAPÍTULO XIV. ASPECTOS LEGALES 92 14.1. Licencias y Derechos, Obligaciones Específicas 92 CAPÍTULO XV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 93 15.1. Conclusiones 93 15.2. Recomendaciones 95 GLOSARIO 96 BIBLIOGRAFÍA 106 vi INDICE DE ANEXOS ANEXOS 99 I. Encuesta a Pacientes 99 II. Encuesta a Médicos 103 vii INDICE DE FIGURAS 2.1 Esquema Metodológico 5 4.1 Densidad de Recursos Humanos (por 10,000 hab.) en el Sector Salud según Departamentos, Perú hasta el año 2016 22 4.2 Recursos Humanos del Sector Salud por Instituciones Según Departamento, Perú 2016. 23 4.3 Médicos Especialistas del Minsa y Gobiernos Regionales Según Departamentos, Perú 2016 24 6.1 Modelo Canvas 34 7.1 Distribución de los encuestados de acuerdo a la frecuencia con la que se realizan chequeos médicos en consultorios particulares. 38 7.2 Monto máximo que estaría dispuesto a pagar por una consulta médica con un especialista. 39 7.3 Porcentaje de médicos dispuestos a hacer uso de la plataforma para brindar consultas. 40 7.4 ¿Cuál es el rango de costo por consulta médica? 40 8.1 Piura: Incidencia de los Sectores Económicos al Crecimiento del VAB, 2010- 2015 47 10.1 Flujos de Procesos del Usuario Doctor 65 10.2 Flujo de Procesos del Usuario Paciente 66 10.3 Ejemplo de Proceso de Activación de Cuentas 66 10.4 Esquema del Portal de Ingreso a la Plataforma 67 10.5 Esquema de Listado de los servicios ofrecidos por la plataforma. 68 10.6 Esquema de Área de Marketing para los médicos. 69 10.7 Diseños interactivos para otros dispositivos. 69 10.8: Esquema de Pantalla de inicio para búsqueda de médicos, desde el Smartphone. 70 10.9 Esquema de Pantalla para llenado de información de los profesionales médicos. 71 10.10 Esquema de Comentarios del Perfil de Usuario Doctor 72 12.1 Organigrama de la Organización 75 13.1 Número de consultas que atiende o le gustaría atender en el día. 78 viii INDICE DE TABLAS 1.1 Pilares de Competitividad 1 2.1 Población de Piura, Castilla y Veintiséis de Octubre entre 20 y 64 años de edad Según Nivel socioeconómico 9 2.2 Estimación del tamaño de muestra para la encuesta aplicada a pacientes 9 2.3 Estimación del tamaño de muestra para la encuesta aplicada a médicos 10 4.1 Número Médicos, Según Departamento 2010 – 2017 20 4.2 Médicos del Seguro Social de Salud según Red Asistencial 2004 – 2017 21 5.1 Comparativa de soluciones Existentes 31 5.2 Matriz Competitiva 32 7.1 Demanda Potencial Inicial por Nivel Socioeconómico 37 7.2 Si tuviera la opción de tomar una cita médica por alguno de los siguientes métodos ¿Cuál usaría con mayor frecuencia? 37 7.3 Número de médicos habilitados en el Departamento de Piura 39 7.4 Porcentaje de Comisión que estaría dispuesto a pagar por consulta médica 41 8.1 Población de Piura del 2000 al 2015 46 8.2 VaPas Agregado Bruto por Sectores, 2007-2016 48 8.3 Elemento para la Competitividad a nivel Tecnológico 49 8.4 Matriz FODA 51 8.5 Matriz FODA Cruzado 52 8.6 Identificación de Estrategias 53 9.1 Costo de Marketing por Medios 60 12.1 Tabla de Proyección de Salarios Mensuales 76 13.1 Estimación de la participación de médicos ofreciendo servicios a través de la plataforma 77 13.2 Días y horarios en los que el médico está dispuesto a atender 78 13.3 Estimación de la capacidad operativa del negocio 79 13.4 Estimación de la participación de mercado 79 13.5 Estimación de la inversión del proyecto. 80 13.6 Estructura de Capital – Escenario 1 80 13.7 Amortización de la Deuda – Escenario 1 81 13.8 Estructura de Capital – Escenario 2 81 13.9 Estimación de Ingresos 81 13.10 Estimación de los costos de la empresa 82 13.11 Estimación de las depreciaciones 82 13.12 Estado de Resultados proyectado bajo el escenario 1 de inversión 82 13.13 Estado de Resultados proyectado bajo el escenario 2 de inversión 83 13.14 Flujo de Caja Proyectado bajo el escenario 1 de inversión 83 13.15 Flujo de Caja Proyectado bajo el escenario 2 de inversión 84 13.16 VAN y TIR del Proyecto bajo el escenario 1 de inversión 84 13.17 VAN y TIR del Proyecto bajo el escenario 2 de inversión 84 13.18 Escenarios de simulación variando el número de médicos suscritos 85 ix 13.19 Escenarios de simulación variando el porcentaje de comisión y manteniendo el número de médicos suscrito constante. 85 13.20 Estimación de Oferta 86 13.21 Estimación de Ingreso 86 13.22 Estimación de Costos 86 13.23 Estructura de Capital 87 13.24 Estado de Resultados 87 13.25 Flujo de Caja Económico 88 13.26 Indicadores de Evaluación Económica 88 13.27 Estimación de Oferta 88 13.28 Estimación de Ingresos por Servicios Adicionales 88 13.29 Costos 89 13.30 Estructura de Capital 89 13.31 Estado de Resultados 90 13.32 Flujo de Caja Económico 90 13.33 Indicadores Económicos 90 x DAVID MAGÁN TORRES Candidato al grado de Maestro en Administración de Empresas. Médico Colegiado con más de 9 años de experiencia en Dirección y Administración en Servicios de la Salud. Cuento con amplia experiencia y capacidad en la toma de decisiones, dirección de personas; trabajo bajo presión; cultivo el trabajo en equipo en mis trabajadores y lo desarrollo de manera organizada y metódica; además de contar con cualidades personales como iniciativa, honestidad y responsabilidad. EXPERIENCIA LABORAL I. SEGURO SOCIAL DE SALUD DEL PERÚ. ESSALUD. Institución peruana de la seguridad social en salud, comprometida con la atención integral de las necesidades y expectativas de la población asegurada, con equidad y solidaridad hacia la universalización de la seguridad social en salud.  DIRECTOR CAP II CHULUCANAS. Red Asistencial Piura – Essalud. (Marzo 2019 – a la fecha)  DIRECTOR CENTRO MÉDICO EL ALTO – TALARA. Red Asistencial Piura – Essalud (Mayo 2010 – Febrero 2019)  DIRECTOR CENTRO MÉDICO TAMBOGRANDE. Red Asistencial Piura – ESSALUD. Encargatura de Dirección del Centro Médico Tambogrande. (Enero 2014 – Marzo 2014)  UBAP CARABAYLLO ESSALUD. Red Asistencial Hospital Sabogal. Callao – Lima. Médico Cirujano/Ecografista (de 14 julio 2009 – 14 abril 2010) RECONOCIMIENTOS - PRIMER PUESTO en el tablero de monitoreo y en el ranking de acuerdos de gestión en el período 2014 – Red asistencial piura essalud. - PRIMER PUESTO en el ranking de cumplimiento de indicadores de gestión 2018 – red asistencial piura essalud. II. MINISTERIO DE SALUD  SERUMS REMUNERADO. MÉDICO CIRUJANO. E.S. I-3 Sapalache, Distrito El Carmen de la Frontera Provincia de Huancabamba, Departamento de Piura Ministerio de Salud DISA – Piura (6 de mayo 2008 al 6 de mayo 2009) xi FORMACIÓN PROFESIONAL UNIVERSIDAD ESAN Maestro en Administración de Empresas 2016 – 2019 SOCIEDAD PERUANA DE ADMINISTRACIÓN EN SALUD Diplomado en Administración de Servicios de Salud 2013 – 2014 UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO Diplomado en Dirección y Gerencia en la Calidad de los Servicios de Salud 2010 – 2011 INSTITUTO SUPERIOR DE CIENCIAS MEDICAS ¨SERAFIN RUIZ DE ZARATE RUIZ¨ VILLACLARA – CUBA Médico Cirujano. Registro: CMP Nº 50964 2001 – 2007 IDIOMAS  Inglés: Nivel Avanzado (Plan de Estudios UNIVERSIDAD ESAN - 2018) Nivel Avanzado (Plan de Estudios ISCM – Villa Clara CUBA).  Inglés Médico (Plan de Estudios ISCM – Villa Clara CUBA). EXPERIENCIA DE VOLUNTARIADO Y/O SKILLS  Participación como Organizador de la Jornada Nacional Descentralizada de la Sociedad Peruana de Ultrasonido en Obstetricia y Ginecología Filial Piura. (22 y 23 agosto 2008) xii ROBERT IRAIDO RAMÍREZ CHÁVEZ Candidato al grado de Maestro en Administración de Empresas. Titulado en Ingeniería de Sistemas e Informática. Laborando actualmente en el sector Industrial Pesquero. Cuento con la experiencia comprobada en el desarrollo e implementación de Soluciones Integrales Empresariales ERP, los cuales brindan el soporte a la toma de decisiones estratégicas de las empresas, así mismo generando la mejora en la cadena de procesos. Con capacidad para trabajo en equipo, liderazgo de equipos, toma de decisiones; trabajo bajo presión; adicionalmente con valores, con la responsabilidad, puntualidad, perseverancia y flexibilidad al cambio. FORMACIÓN ACADEMICA UNIVERSIDAD ESAN Maestro en Administración de Empresas 2016 – 2019 UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FILIAL PIURA Ingeniería de Sistemas e Informática EXPERIENCIA LABORAL REFRIGERADOS FISHOLG & HIJOS SAC CARGO: JEFE DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN PERIODO: MARZO 2013 – ACTUALIDAD NORTH PERUVIAN SYSTEM SAC CARGO: GERENTE DE DESARROLLO Y PRODUCCIÓN PERIODO: JUNIO 2011 – FEBRERO 2013 PLAZA VEA PIURA CARGO: SOPORTE TÉCNICO EXTERNO PERIODO: NOVIEMBRE 2010 – ENERO 2012 APLUS2 CARGO: DESARROLLADOR PERIODO: FEBRERO 2011 – ABRIL 2011 CEP DIVINO MAESTRO xiii CARGO: ASESOR EN TECNOLOGÍA Y EDUCATIVO PERIODO: NOVIEMBRE 2009 – ABRIL 2010 INDUSTRIAL PESQUERA SANTA MÓNICA CARGO: IMPLEMENTACIÓN, ADAPTACIÓN Y CAPACITACIÓN SISTEMAS TITANIUM [ERP] – ESPECIALIZACIÓN RECURSOS HUMANOS PERIODO: JUNIO – JULIO 2009 PIURAVIRTUAL.COM CARGO: GERENTE ADMINISTRATIVO PERIODO: ENERO 2008 – FEBRERO 2011 ACOMINSUR CARGO: JEFE DE PROYECTO WEB PERIODO: AGOSTO 2008 – FEBRERO 2009 IDIOMAS Inglés Básico e Intermedio (UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS – FILIAL PIURA) xiv MERLY KATHERINE BOBADILLA PASCACIO Candidato al grado de Maestro en Administración de Empresas. Titulada en la Especialidad de Ingeniería Industrial. Actualmente laboro en el sector privado en el rubro de microfinanzas. Cuento con capacidad para toma de decisiones, tengo facilidad de trabajar en equipo, facilidad en la comunicación, buena disposición al cambio y adaptabilidad, poseo cualidades de liderazgo. EXPERIENCIA LABORAL ● Funcionario de Negocios. En el área de negocios de la Tienda Principal de Caja Sullana. (octubre 2015- a la fecha) ● Analista de Créditos Master. En el área de Plataforma de Aprobación de Créditos de Caja Sullana. (octubre 2014 – setiembre 2015) ● Analista de Créditos Senior. En el área de Tecnología de la Información de Caja Sullana (abril 2012 – setiembre 2014). ● Analista de Créditos Junior. En el área negocios de la Tienda Principal de Caja Sullana (mayo 2011 – marzo 2012) ● Analista de Créditos. En el área negocios de la Tienda Principal de Caja Sullana (octubre 2007 – abril 2011) ● Auxiliar de Operaciones. En el área de operaciones de la Tienda Principal de Caja Sullana (octubre 2005- setiembre 2007) FORMACIÓN ACADÉMICA UNIVERSIDAD ESAN Maestro en Administración de Empresas 2016 – 2019 UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA Ingeniero Industrial IDIOMAS ● Inglés: Básico e Intermedio (Centro de Idiomas Universidad Nacional de Piura) xv CURSOS, CONGRESOS Y OTROS ● Taller de Desempeño Consciente. Institución: Liderato Fecha: Del 11/01/2019 al 12/01/2019 ● Taller de Certificación para Gerente de Tienda. Institución: Enterprise Solutions Fecha: Del 05/08/2016 al 06/08/2016 ● Taller de Tecnología Crediticia. Institución: Cmac Sullana Fecha: 25/01/2016 ● Capacitación para Funcionario de Créditos. Institución: Cmac Sullana Fecha: Del 06/10/2016 al 10/10/2016 ● Curso – Taller de Tecnología de Créditos a la Microempresa y Gestión de Portafolios en IMFs. Institución: Copeme Fecha: Del 07/07/2010 al 10/07/2010 ● Curso Herramienta Estratégica para el Alto Desempeño. Institución: Universidad Esan Fecha: Del 14/02/2009 al 15/03/2009 xvi OMAR JOEL JACINTO FIESTAS Aspirante al grado de Maestro en Administración de Empresas. Licenciado en Administración de Empresas, con estudios de Postgrado de alta especialización en dirección de empresas. Actualmente laboro en el sector privado en el rubro de movimiento de tierra y construcción. Cuento con amplia experiencia en dirección de empresas, y me considero capaz de trabajar bajo presión, Liderar el trabajo en equipo, así como fomentar la innovación. EXPERIENCIA LABORAL  JEFE DE FLOTA en INVERSIONES PESQUERAS SBP SAC. Período: 01 de Enerode 2009 – 31 Enero de 2010  JEFE DE FLOTA en CORPORACION JOSE OTILIO SRL. – Periodo: 01 de Febrero – 31 de Julio de 2010  ADMINISTRADOR EN INVERSIONES Y SERVICIOS FELICITA SRL. Periodo: Octubre 2010 – Setiembre 2011  GERENTE DE PROYECTOS EN INVERSIONES Y SERVICIOS FELICITA Periodo: Junio del 2012 a la Actualidad  GERENTE COMERCIAL EN INVERSIONES Y SERVICIOS FELICITA Periodo: Junio del 2014 a la Actualidad  GERENTE GENERAL EN GRUPO JACINTO FIESTAS CONTRATISTAS GENERALES SA. Periodo: Julio del 2015 a la Actualidad. xvii FORMACIÓN ACADÉMICA UNIVERSIDAD ESAN Maestro en Administración de Empresas 2016 – 2019 UNIVERSIAD PRIVADA CESAR VALLEJO – FILIAL PIURA IDIOMAS  Inglés: Básico e Intermedio (CENTRO DE IDIOMAS DE UCV-PIURA ) xviii RESUMEN EJECUTIVO Grado: Maestro en Administración Título de la tesis: ¨Plan de negocio para el desarrollo de una plataforma para conectar usuarios con médicos de referencia en la ciudad de Piura¨. Autores: Bobadilla Pascacio, Merly Fiestas Jacinto, Omar Magán Torres, David Ramírez Chávez, Robert Resumen: El presente plan de negocios evalúa la viabilidad para el desarrollo de una plataforma virtual para conectar pacientes con médicos de referencia en la ciudad de Piura. Esta evaluación considera como una oportunidad de negocio el crear esta plataforma para desarrollar el marketing de muchos médicos especialistas de la ciudad de Piura, informando al público sobre sus habilidades, prácticas y labores que realizan en los diversos centros de salud, consultorios o clínicas particulares; y así el público quienes serán los futuros pacientes podrán elegir o considerar las diversas opciones de los médicos que se encuentren en esta ciudad de acuerdo a las especialidades que requieran y a la información que obtengan de los médicos. Esta idea surge en primera instancia tras navegar por las redes sociales y al observar las solicitudes, de muchos contactos, sobre información de médicos de referencia de distintas especialidades en la ciudad de Piura. La segunda situación surgió luego de observar a médicos graduados como especialistas y el temor que sienten al pensar en la posibilidad de no encontrar trabajo o salir hacia labores propiamente particulares. Los médicos que pertenecen a una entidad del estado como MINSA o EsSalud, o inclusive las Fuerzas Armadas, ya tienen un respaldo donde poder trabajar y así captar a sus futuros pacientes para las partes privadas. Y finalmente algunos hechos que ocasionen el cierre de entidades privadas de salud. ¿Cómo pueden los pacientes informarse sobre las nuevas locaciones de sus médicos de preferencia? xix  Como objetivo general tenemos: Proponer el modelo de negocio y plan de negocio de una plataforma por la que usuarios y médicos puedan conectarse mediante información, publicidad y concretar citas médicas online.  Como objetivos específicos tenemos: i) Identificar las necesidades de los usuarios que se ubiquen en Piura, respecto a la localización de médicos en la ciudad. ii) Identificar las necesidades de los médicos respecto a publicidad en la ciudad de Piura. iii) Detectar el nivel de disposición de los médicos y usuarios para el uso de dispositivos. iv) Elaborar el modelo de negocio. v) Elaborar el plan de negocio.  Las actividades que realizamos para poder lograr nuestros objetivos fueron: (1) recolección de información a través de fuentes secundarias, (2) búsqueda de información de fuentes primarias a través de entrevistas a expertos relacionados con el sector Salud, y con práctica laboral privada y estatal en el departamento de Piura, (3) elaboración de un estudio de mercado y (4) elaboración del plan de negocio. Para el desarrollo de esta actividad se tomó en cuenta dos tipos de clientes, por un lado los usuarios médicos, quienes serán los que alimentarán la plataforma con su información personal la cual pasará por una validación para comprobar su veracidad; y los usuarios pacientes, quienes por la demanda de información recurrirán al uso de la plataforma para obtener dicha información. Dentro de los usuarios pacientes, la segmentación que se realizó fue a la población de Piura, Castilla, y Veintiséis de Octubre entre 20 y 64 años de edad, según los niveles socioeconómicos AB, C, D y E, tomándose como estimación una población objetivo con un total de 281,909 personas; y un tamaño de muestra de 325 encuestas. Dentro de los usuarios médicos, hasta el año 2017 se estima un promedio de 2064 médicos laborando, según el Colegio Médico del Perú. Se logró aplicar encuesta a 67 médicos que laboran en la ciudad de Piura xx Mediante el estudio de mercado, en los usuarios pacientes, se determinó dos porcentajes de gran valor: i) porcentaje de potencial uso del aplicativo móvil para la toma de consulta médica, obtiene entre las diversas opciones nuestra plataforma obtiene un 58.5% de potencial uso; ii) porcentaje de realización de chequeos médicos en consultorios particulares, obtuvo un 38.5% de usabilidad mensual. De acuerdo a las estimaciones realizadas tenemos como resultado que la potencial demanda de nuestra plataforma en un mes sería de posibles 43,401 usuarios, lo cual es muy positivo. Añadiendo a esta potencial demanda, es importante mencionar que el 65% de los encuestados usuarios pacientes estarían dispuestos a pagar entre 80 y 100 soles por consulta médica. Mediante el estudio de mercado, enfocado a los usuarios médicos, se pudo determinar que el 85% de los médicos estaría dispuesto a usar la plataforma virtual para brindar consultas médicas. Y del total de encuestados solo el 43% estaría dispuesto a cobrar entre 80 a 100 soles por consulta médica; dicho rango dentro del cual se encuentra nuestra potencial demanda. De acuerdo a las estimaciones realizamos obtenemos que 860 médicos estarían dispuestos a usar nuestra plataforma para trabajar; así como también estarían dispuestos a pagar como máximo un 5% de comisión sobre el costo de la consulta médica. Se ha definido nuestra estrategia de marketing como la clave para el desarrollo de nuestro producto, la cual estará enfocada en el posicionamiento del producto; se basará en los beneficios que brindará la plataforma, para ambos grupos de clientes, enfocado en ¨ser el nexo rápido entre médicos y pacientes¨. Respecto a la evaluación financiera, el flujo de caja proyectado para la empresa ha determinado los indicadores de VAN y TIR, obteniendo como resultados: TIR de 92.29%, y una VAN de 170,600; esto es un punto positivo que agrega valor a nuestro proyecto. xxi 1 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes La medicina es un área muy solicitada pero a pesar de la existencia de un gran número de médicos especialistas e incluso sub especialistas, no existe la manera de cómo transmitir su información a la población, y a su vez los diversos pacientes al necesitar otras opciones de médicos en la Región optan por usar las redes sociales; como Facebook, Instagram, entre otras; con el fin de manifestar sus inquietudes y solicitar información o recomendaciones de médicos en el ámbito urbano de Piura. El sector Salud en la Región Piura, sufre de una gran falta de atención por parte del gobierno central, lamentablemente hablando de desarrollo digital y tecnológico, podría considerarse un sueño o un objetivo lejano, y no necesariamente por la poca inversión del estado en este sector, sino también por gestiones ineficientes. Sólo basta analizar la competitividad del Perú, según los 12 pilares de World Economic Forum es necesario revisar el siguiente cuadro: Tabla 1.1: Pilares de Competitividad Fuente: World Economic Forum Entonces se muestra que los pilares macroeconómicos, son los puntos más resaltantes, sin embargo no existe una relación con Salud y educación primaria, o educación superior y capacitación, esto se debe a las malas políticas desarrolladas en el 2 país, y que no permite salir del grupo de los países con factores de eficiencia y dar el gran salto a los países con innovación y modelos de negocios sofisticados. Sin embargo, el sector privado todavía puede proporcionar servicios que pueden ser adecuados para la población, pero a veces con altos costos. Para poder hacer una crítica de los que viven en nuestra ciudad, existen varios tipos de clínicas privadas: las que una vez tuvieron éxito, las que nunca tuvieron éxito, y las nuevas que están en una situación de bonanza y que están desarrollando sus servicios acompañados de tecnologías que no solo facilitan sus actividades, sino que también muestran innovación y generan un ejemplo para que otros puedan participar en la libre competencia. 1.2. Motivación Resolverá los problemas que presentan las personas para encontrar médicos en determinadas ciudades, sobre todo cuando desean buscar médicos especialistas. En todas las ciudades se pueden encontrar varios especialistas, sean ginecólogos, o gastroenterólogos, etc, el detalle es a quien elegir y cómo entrarlo. Esta plataforma ayudará a los médicos que surjan cada año en el mercado piurano. El problema que presentan muchos de ellos, al terminar sus estudios de especialización, es el no tener presencia en el mercado. Los médicos que ya tienen amplia presencia en el mercado ya tienen un público cautivo. Muchos médicos que culminan sus estudios de especialidad no pertenecen a la entidad estatal, lo cual resulta favorable para poder captar clientes para la práctica privada. Esta plataforma ayudará a estos médicos en su publicidad personal. 1.3. Objetivos: 1.3.1. General  Proponer el modelo de negocio y plan de negocio de una plataforma por la que usuarios y médicos puedan conectarse mediante información, publicidad y concretar citas médicas online. 3 1.3.2. Específicos  Identificar las necesidades de los usuarios que se ubiquen en Piura, respecto a la localización de médicos en la ciudad.  Identificar las necesidades de los médicos respecto a publicidad en la ciudad de Piura.  Detectar el nivel de disposición de los médicos y usuarios para el uso de dispositivos.  Elaborar el modelo de negocio  Elaborar el plan de negocio 1.4. Alcances Esta plataforma será aplicable para profesionales médicos que brindan servicios de salud, así como los que aspiran a brindar sus servicios, en la ciudad de Piura. Será aplicable también para todo el público en general en la ciudad de Piura, que desee consultar información sobre médicos generales y especialistas, y sus lugares de atención. El proyecto es un modelo de negocio multiplataforma que tomará dos frentes, por un lado las necesidades de los profesionales médicos, y por el otro lado las necesidades de los pacientes de encontrar opciones de profesionales médicos en el ámbito piurano. Ofrecer y mantener un servicio de calidad a fin de fidelizar el uso de la herramienta. 1.5. Limitaciones Si la plataforma es viable, esperamos sea un producto que permita tener una mayor cantidad de información respecto a los profesionales médicos y tener una decisión más informada, y de la misma forma evitar algún médico que quizás no es el que uno pueda creer, creando la conciencia de la prevención, desde la elección de un médico. 4 Esperamos brindar la información necesaria a las personas que accedan a nuestra plataforma para que pueda obtener una información de rápido alcance y así tener una amplia oportunidad de elección para la solución de sus problemas. Desde el punto de vista médico, esperamos poder complementar, de manera fácil y precisa, con la publicidad de cada médico que acceda a nuestra plataforma; de manera que podemos mostrar a las personas la alta capacidad y entrenamiento que posean los mismos. Para efectos de estudio, Piura no cuenta con estudios estadísticos disponibles respecto a la cantidad de médicos egresados anualmente de las universidades médicas locales. 5 CAPÍTULO II: METODOLOGÍA Figura 2.1 Esquema Metodológico Fuente: Elaboración Propia Marco Conceptual: En el marco conceptual se listan los principales conceptos básicos y teóricos que enmarcan a la investigación que se está realizando. Para el presente tema estamos identificamos los principales conceptos sobre la forma de conectividad entre médicos y usuarios a través de una plataforma. 6 Marco Contextual: En el marco contextual se presenta antecedentes, problemática, situación, sobre la investigación, todo esto de manera general comprendido a nivel de país y ahondando en la ciudad donde se realizará el proyecto. Benchmarking: Este proceso de comparación se realiza con la finalidad de conocer las similitudes que existen entre nuestro modelo y otros modelos en el mismo rubro del mercado. Se evalúa modelos de referencia a nivel nacional e internacional, a fin de identificar posibles incidencias y tener en cuenta las diferencias con respecto a nuestro modelo. Metodología: En la metodología se realiza una descripción de cómo se realizó la recolección de datos y la información en general para poder consolidar nuestro modelo de negocio y también nuestro estudio de mercado. En este caso fue realizado dentro de la ciudad de Piura y algunos distritos, estos nos ayudaron a evaluar la potencial demanda y oferta. Modelo de Negocio: Este método es una herramienta que nos orienta a crear, distribuir y añadir valor a nuestro futuro producto, detectando cuales son las necesidades, las quejas y los deseos que presenta el mercado. Estudio de Mercado: En este punto se procede a realizar múltiples acciones con el fin de saber la respuesta del mercado ante nuestra propuesta de valor. Se analiza la oferta y la demanda, así como los precios y los canales de distribución, y así poder obtener una información clara para consolidar el desarrollo de nuestro producto ya que podríamos conocer los riesgos u oportunidades que tendremos. Análisis Estratégico: En este punto se realiza un análisis del mercado, de los riesgos que correría el producto, los clientes que podría tener, y los posibles sustitutos que pudiera tener en el 7 mercado. Así también con los resultados de estos análisis lograríamos tomar decisiones y poder cumplir con los objetivos en beneficio de nuestra empresa. Plan de negocios: En este punto definimos el desarrollo de cada uno de los planes a desarrollarse en la empresa, planteando estrategia, organización y otros alcances necesarios para lograr el objetivo del proyecto. En el proyecto se ha desarrollado 4 planes. Plan de marketing: Se realiza el plan de marketing a fin de tomar las mejores decisiones en cuanto a las estrategias y acciones con la finalidad de cumplir con los objetivos planteados. Se define los segmentos o nichos de mercado donde va estar direccionado el proyecto. Evalúa posicionamiento, producto, precio, promoción, plaza. Plan de operaciones: Se describe las principales actividades necesarias para poder acceder a nuestro servicio, teniendo en cuenta los dos actores principales que son los médicos y los usuarios. Antes de esto, se detalla los procesos previos al funcionamiento operativo de nuestro servicio. Plan de tecnología de la información: En este plan se indica los recursos a utilizar en el proyecto en el campo tecnológico, definiendo el recurso humano, tecnológico, inversión entre otros. Todo orientado a cumplir los lineamientos de la estrategia de la empresa. Plan de recursos humanos: Describe la estructura organizacional de la empresa, e indica las principales funciones y tareas de los colaboradores. 8 También, a manera general indica los salarios anuales de estos puestos. Evaluación económica y financiera Se evalúa la factibilidad o viabilidad de nuestro proyecto. Esto se realiza con diversos métodos y analizando escenarios. 2.1. Metodología para la recolección de datos La investigación para este caso de negocios está orientada a determinar principalmente la potencial demanda y oferta para el uso del servicio que brindará la plataforma tecnológica, por tal razón se han aplicado dos encuestas: una a potenciales usuarios demandantes (Pacientes), personas que deseen tomar servicios médicos a través del uso de una aplicación, y la otra para potenciales usuarios ofertantes (Médicos), profesionales médicos que deseen ofrecer sus servicios a través de la plataforma. La metodología usada para la recolección de información es la de la aplicación de una encuesta a los dos grupos objetivos, bajo el marco de un muestreo aleatorio simple. Delimitación del estudio Potenciales usuarios de los distritos de Piura, Castilla y Veintiséis de Octubre, con edad entre 20 y 64 años de edad inclusive de los Niveles Socio Económicos mayores o iguales a D. Muestreo Para pacientes La población determinada para la extracción de la muestra suma en total 192,826 personas en de los distritos de Piura, Castilla y Veintiséis de Octubre que pertenecen a los NSE AB, C y D (Ver Tabla 5.1) Para este grupo objetivo la fórmula para determinar el tamaño de muestra ha sido la siguiente: 9 𝑛 = 𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑃 ∗ (1 − 𝑃) (𝑁 − 1) ∗ 𝐸2 + 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ (1 − 𝑃) Donde: N: Tamaño de Población Z: Valor de la distribución normal estándar correspondiente al nivel de confianza estimado. E: Error de muestro estimado P: Proporción poblacional de la variable en investigación. Tabla 2.1 Población de Piura, Castilla y Veintiséis de Octubre entre 20 y 64 años de edad Según Nivel Socioeconómico Nivel Socio Económico (NSE) % Personas Estimación de la población Objetivo AB 8.90% 25,090 C 24.80% 69,913 D 34.70% 97,822 E 31.60% 89,083 Total 100.00% 281,909 Nota. Los porcentajes por NSE han sido adaptados de APEIM (2016) – Data Enaho 2015. El total de la población hace referencia a la población de los distritos de Piura, Castilla y Veintiseis de Octubre en la Provincia de Piura, con edades entre 20 y 64 años de edad, Fuente: INEI. Recuperado de http://censos2017.inei.gob.pe/redatam/ Bajo esta parametrización el tamaño de muestra estimado para pacientes ha sido de 323 encuestas, sin embargo, se han aplicado 325, en la tabla 5.2 se detalla el Total Poblacional tomado, el Nivel de Confianza usado, el error de estimación y la proporción poblacional usada, en este caso se usa un valor de 0.5 o 50% para la P debido a que este es el valor que maximiza el tamaño de muestra. Tabla 2.2 Estimación del tamaño de muestra para la encuesta aplicada a pacientes Variable Valor Población objetivo (N) 192,826 Nivel de Confianza 95.0% Valor Z 1.960 Error de Muestreo € 5.45% 10 Proporción Poblacional (P) 50.0% Tamaño de Muestra (n) 323 Fuente: Elaboración Propia Para Médicos: Según el INEI al cierre del año 2017 en el departamento de Piura se tienen 2,064 médicos laborando, esta cifra es proporcionada por el Colegio de Médicos del Perú. A partir de esta cifra se estima el tamaño de muestra mínimo para esta investigación. La fórmula para determinar el tamaño de muestra es la misma que para la estimación en el grupo de pacientes. El tamaño de muestra estimado para este grupo objetivo ha sido de 65 encuestas, sin embargo, se logró aplicar la encuesta a 67 médicos que laboran en la ciudad de Piura. Los parámetros para el cálculo del tamaño de muestra se detallan en la tabla 5.3. Tabla 2.3 Estimación del tamaño de muestra para la encuesta aplicada a pacientes Variable Valor Total de Médicos en Piura (N) 2,064 Nivel de Confianza 90.0% Valor Z 1.645 Error de Muestreo € 10.0% Proporción Poblacional (P) 50.0% Tamaño de Muestra (n) 65 Fuente: Elaboración Propia Instrumento de recolección de datos El Instrumento de recolección de datos usado para esta investigación ha sido la encuesta, una dirigida a potenciales médicos usuarios y otra dirigida a potenciales pacientes usuarios, ambas fueron aplicadas a través de los formularios de Google. Las preguntas de cada encuesta se detallan en los apéndices A y B. 11 CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL 3.1. Introducción Con el paso del tiempo hemos podido ver como la tecnología ha ido cambiando la forma de ofrecer y obtener productos y servicios. Esto también ha permitido una manera de comunicación diferente siendo más rápida y eficiente. Por ello con la creación de las plataformas se ha logrado una revolución en todos los aspectos, siendo la principal ventaja, la facilidad de obtener lo que requerimos, no ocupando un espacio físico, teniendo respuesta casi inmediata y ahorrando recursos a quien ofrece y quien obtiene. 3.2. Plataformas de Internet “Las plataformas de internet se traslapan y deben estar relacionadas con la infraestructura general de redes de la empresa, además de sus plataformas de hardware y software. Incluyen hardware, software y servicios administrativos para dar soporte al sitio web de una empresa, que involucra servicios de hospedaje Web, enrutadores, y cableado o equipo inalámbrico” (Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon, 2016, p184). 3.3. Tipos de Aplicaciones según su desarrollo “Aplicaciones Nativas: Son aquellas que han sido desarrolladas con el software que ofrece cada sistema operativo a los programadores, llamado genéricamente Sotfware Development Kit o SDK. Así, Android, iOS y window Phone tienen uno diferente y las aplicaciones nativas se diseñan y programan específicamente para cada plataforma, en el lenguaje utilizado por el SDK.” 12 “Aplicaciones Web: La base de programación de las aplicaciones web- también llamadas Webapps- es el HTML, conjuntamente con Javascript y CSS, herramientas ya conocidas para los programadores web.” “En este caso no se usa un SDK, lo cual permite programar de forma independiente al sistema operativo en el cual usará la aplicación. Por eso, estas aplicaciones pueden ser fácilmente usadas en diferentes plataformas sin mayores convenientes y sin necesidad de desarrollar un código diferente para cada caso particular.” “Aplicaciones híbridas: Este tipo de aplicaciones es una especie de combinación entre las dos anteriores. La forma de desarrollarlas es parecida a la de una aplicación web (usando HTML, CSS y Javascript), y una vez que la aplicación está terminada, se compila o empaqueta de forma tal, que el resultado final es como si se tratara de una aplicación nativa” (Javier Cuello & Jose Vittone, 2013, p52-61). 3.4. Concepto de aplicaciones móviles “Las aplicaciones –también llamadas apps- están presentes en los teléfonos desde hace tiempo, de hecho, ya estaban incluidas en los sistemas operativos de Nokia o Blackberry años atrás. Los móviles de esta época, contaban con pantallas reducidas y muchas veces no táctiles, y son los que ahora llamamos feature phones, en contra posición a los smartphones, más actuales. En esencia, una aplicación no deja de ser un software. Para entender un poco mejor el concepto, podemos decir que las aplicaciones son para los móviles lo que los programas son para los ordenadores de escritorio” (Javier Cuello & Jose Vittone, 2013, p32-33). 3.5. Plataformas o App con fines médicos “En la actualidad, las plataformas o Apps han permitido mejorar la productividad de las empresas, y en el sector de salud no es la excepción.” “Así, en los últimos años se ha visto el desarrollo constante en las tecnologías de las telecomunicaciones, con un uso creciente de dispositivos móviles inalámbricos en la población, con la capacidad de acceso a información en todo momento, incluyendo 13 los temas en salud. De estas nuevas tecnología, las aplicaciones móviles en salud dirigidas a teléfono inteligentes han visto un crecimiento exponencial en el mundo y en Colombia, siendo utilizadas por pacientes y por personal prestador de salud, sin embargo, existe preocupación en relación con la idoneidad y riesgos asociados a su uso” (Gustavo Santamaría – Puerto, Erwin Hernández-Rincón, 2015, p599). 3.6. Acceso a internet en la Vivienda en el Perú “En el comparativo mundial de acceso a internet en la vivienda, el Perú tampoco está bien ubicada. El Global Competitiveness Report 2012-2013 muestra que el número de conexiones de internet de banda ancha es bajo en comparación con países de la región y del mundo emergente. Mientras que Suiza o países bajos tienen niveles de 39,2 y 38,7, el Perú presenta menos del 10% de estos niveles, con 3,5% conexiones por cada 100 habitantes. En el reporte, otros países emergentes muestran valores mayores, lo mismo que países de la región. El Perú, en el puesto 85 en este criterio, supera a países como El salvador, 3,3; Paraguay, 1,0; y Venezuela y Bolivia, con porcentajes aún menores” (Piero Ghezzi & José Gallardo, 2013, p59). 3.7. Productividad “La evolución de su productividad es lo que determina en el largo plazo que una economía desarrolle. Como han señalado acertadamente diversos especialistas, la productividad no lo es todo, pero en el largo plazo es casi todo. La medida que los economistas usan de manera más frecuente para medir la productividad de una economía es la productividad total de los factores (PTF), que es una manera de medir la eficiencia con la que una economía usa sus recursos (capital físico, capital humano y mano de obra) y los transforma en producción.” “En general, la información de productividad total de factores en la economía peruana es escasa. Dos trabajos recientes y relevantes en la medida en que ubican al Perú en el contexto latinoamericano son los elaborados por Daude y Fernandez Arias (2010) y Daude (2012). Según sus estimados, en el 2005, la productividad de le economía peruana (medida como PTF) era la penúltima de los 18 países 14 latinoamericanos que incluyen, sólo superior a la de Honduras. En el 2008, el país había avanzado hasta el puesto 13, aunque todavía bastante por debajo de la media de la región. El crecimiento económico superior al promedio de Latinoamérica sugiere que el país se está acercando a la media regional en los próximos años” (Piero Ghezzi & José Gallardo, 2013, p45). 3.8. La Empresa Digital Emergente “En una empresa digital, casi todas las relaciones de negocios significativas de la organización con el cliente, proveedores y empleados están habilitadas y mediadas en forma digital. Los procesos de negocios básicos se realizan por medio de redes digitales que abarcan a toda la empresa, o que enlazan a varias organizaciones” (Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon, 2016, p12). 3.9. Nuevos Productos, servicios y modelos de negocios “Los sistemas de información y las tecnologías son importantes herramientas de habilitación para que las empresas creen nuevos productos y servicios, así como modelos de negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocio describe la forma en que una empresa produce, entrega y vende un producto o servicio para crear riqueza.” “Actualmente la industria de la música es muy distinta a la de hace una década. Apple Inc. Transformó un antiguo modelo de negocios de distribución de música basados en disco de vinilo, cintas y CDs, en un modelo de distribución legal en línea a partir de su propia plataforma de tecnología iPod. Apple ha propuesto desde un flujo continuo de innovaciones de iPod, incluyendo el servicio de música iTunes, el iPad y el iPhone” (Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon, 2016, p14). 3.10. Tecnología de la Información “La tecnología de la información es una de las diversas herramientas que utilizan los gerentes para enfrentar el cambio. El hardware de la computadora es el equipo físico que se utiliza para las actividades de entrada, procesamiento y salida de un sistema de 15 información que consiste en lo siguiente: computadoras de diversos tamaños y formas (incluyendo los dispositivos móviles de bolsillo); varios dispositivos de entrada, salida y almacenamiento, y dispositivos de telecomunicaciones que conectan a las computadoras entre sí” (Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon, 2016, p21). 3.11. Ambiente Creativo “Es necesario un entorno sin apuros económicos, de intercambio y convivencia con metas afines que estimulan mutuamente y de lugares en los que disponga de los medios, el interés y los profesionales adecuados para valorar los resultados del trabajo del creador. Si se han dado grandes cambios en la cultura a lo largo de los siglos es porque había lugares, medios y expertos que potenciaban dichos cambios. En la Florencia del siglo XV tan importante era Leonardo como los banqueros ilustrados Medici, que exigían los resultados que pusieran la ciudad cumbre de la belleza y la erupción” (José Ochoa, 2015, p17). 3.12. Marketing digital y de social media “El marketing digital y de social media es la forma de más rápido crecimiento del marketing directo. Utiliza herramientas de marketing digital como sitios web, videos en línea, correo electrónicos, blogs, social media, aplicaciones y anuncios móviles y otras plataformas digitales para involucrar de manera directa a los consumidores en cualquier parte y en todo momento por medio de sus computadoras, teléfonos inteligentes, tabletas, televisores con conexión a internet y otros dispositivos digitales. El amplio uso de internet y de las tecnologías digitales está teniendo un fuerte impacto tanto en los compradores como en los comerciantes que los sirven” (Kotler y Armstrong, 2017, pag 514). 3.13. Innovación en el Perú “En primer término, si bien ‘innovar’ significa no repetirse y “cambiar lo viejo por lo nuevo”, debe entenderse que el cambio en sí mismo no es lo bueno, sino su resultado. A diferencia de la innovación en el vestido, en que cambiar trae diferenciación y 16 actualidad per se, en las empresas se debe juzgar una innovación por los beneficios que trae. Una compañía que se precia de ser innovadora por el solo hecho de cambiar no es necesariamente una empresa exitosa.” “En segundo lugar, la innovación tiene una paradoja esencial. Por un lado, ella es conveniente para sobrevivir y crecer (ampliar el mercado o adaptarse a los cambios en el consumidor o en la competencia), pero, por el otro, un análisis económico simple nos dice que las innovaciones más rentables son aquellas que duran el mayor tiempo posible siendo competitivas. En otras palabras, la mejor innovación es aquella... que necesita la menor innovación posible en el tiempo.” “En tercer lugar, es conveniente no limitar el término ‘innovación’ al desarrollo tecnológico duro, relacionado con ingeniería, sistemas, productos o máquinas físicas, como lo piensa mucha gente y recoge la Ley 30309, Ley que Promueve la Investigación Científica, Desarrollo Tecnológico e Innovación Tecnológica. La innovación es útil en muchos otros campos (de hecho, esto es algo en lo que podría mejorar la conveniente norma), pues una mejora en métodos de servicio podría ser más útil para una empresa que una nueva máquina” (Rolando Arellano C., 2016). 3.14. Emprendimiento “Emprender es una forma de enfrentarse al mundo, es una manera de entender la vida con la que todo el mundo se siente a gusto. ¿Y cuál es esa forma de vida? Es aquella en la que la persona disfruta con la incertidumbre y la inseguridad de qué pasará mañana. El verdadero emprendedor es aquel a quien lo incierto procura un especial placer” (Fernando Trías de bes, El libro negro del Emprendedor 2da edición, p18). 3.15. Efecto Red “Decimos que existe efecto de red cuando la demanda de un negocio depende del número de usuarios o clientes que ya tiene.” “Este modelo de negocio ha cobrado una importancia creciente con el desarrollo negocios alimentados por la red, ya sean aplicaciones móviles, redes sociales etc., Estos productos se caracterizan porque es el número de usuarios lo que les da valor de verdad, 17 por encima incluso de las características del producto. (Luis Miguel Garrote Pontones, 2014)” 3.16. Situación actual del Comercio Electrónico: retails Perú “Las ventas online de los retails en el Perú pasaron de 65.8 millones de dólares el 2009 a 197.1 millones de dólares el año 2014. Un crecimiento de casi 200% en los últimos cinco años, pero que nos sitúa todavía muy lejos por ejemplo de los retails online de Chile que el 2014 vendieron 1369 millones de dólares.” (Daniel Falcon, 2015) 3.17. Marketplace “Los marketplaces son plataformas que ponen en contacto a ambas partes: los que quieren vender con los que quieren comprar. Hay cientos de ejemplos, tanto de producto como de servicio, pero algunos de los más representativos podrían ser Amazon, eBay, Alibaba, Etsy o Airbnb.” (Ana Camarena, 2018). 3.18. Tipos de Emprendedores “El emprendedor social pretende promover y sostener algunos valores, busca nuevas oportunidades, sigue procesos de innovación y tiene alto sentido de responsabilidad en el trabajo social (Moriano, 2005). Es una forma de utilizar de utilizar las habilidades para resolver problemas sociales. Una de las propuestas más conocidas es Ashoka, organización fundada en 1980 con la finalidad de promover el cambio social invirtiendo en emprendedores sociales con soluciones innovadoras que sean sostenibles y replicables en los ámbitos nacional y mundial (htp://www.ashoka.org)”. “Los emprendedores sociales se diferencian de los emprendedores creadores de empresa que no confían mucho en las tendencias de los negocios, son menos propensos a temer al fracaso, piensan que hay buenas oportunidades de negocio y sienten que tienen las habilidades necesarias para llevar a cabo proyectos sociales. Una dificultad para definir al emprendedor social estriba en que se confunde se confunde con trabajo voluntariado o caridad; el emprendedor social pretende establecer empresas sociales donde se devuelve a la sociedad y no a sus dueños o gestores; estos emprendedores reconocen que hacen parte de una sociedad con problemas que ellos pueden ayudar a solucionar con innovación para crear y sostener valor social, y son responsables por ello, son emprendedores con una misión social.” ((Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon, 2016, p26-27) 18 CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL 4.1. Antecedentes Los sistemas de información, en la actualidad, tienen un gran papel dentro del campo de la medicina; existen varias opciones tecnológicas que ayudan a los pacientes, así como al personal de la salud. Para el desarrollo de la tesis hemos decidido realizar el estudio en la ciudad de Piura, que como en muchas otras ciudades, su población viene manteniendo un fuerte contacto con las herramientas informáticas. La Medicina es una profesión muy solicitada pero a pesar de la existencia de un gran número de médicos especialistas e incluso sub especialistas, no existe la manera de cómo darse a conocer a la población, y a su vez los diversos pacientes al necesitar otras opciones de médicos en la Región optan por usar las redes sociales; como Facebook, Instagram, entre otras; con el fin de manifestar sus inquietudes y solicitar información o recomendaciones de médicos en el ámbito urbano de Piura. Piura, así como en varias regiones de nuestro país, padece del problema de no conseguir citas médicas en el ámbito estatal en un tiempo oportuno. Según el Diario Correo: ¨existe un déficit de 6 mil médicos en el Perú¨, y entre estos 6 mil se encuentra la brecha de oferta demanda de toda la ciudad de Piura como provincia. 4.2. Problemática Nacional Según informó la viceministra de Salud, Claudia Ugarte Taboada, durante el foro Situación de la Salud en el Vraem: ¨en el país hay 49 facultades de Medicina de las que egresan entre 2900 a 3000 médicos por año. A ellos se les suma 500 que regresan de Cuba, y que hacen un total de 3500 médicos. Para formar un médico se necesitan 7 años, pero se tiene que cubrir un déficit de 6000 médicos que hay en el país¨. Esto conlleva a que los nuevos médicos que surgen graduados de las universidades, como los médicos generales que ya se encuentran en el mercado buscando trabajo, y los nuevos especialistas, estén al tanto de oportunidades laborales con tal de poder asegurar 19 un ingreso muchas veces con contratos de servicios no personales, además de poder desarrollar una práctica privada. Cabe mencionar que la contratación de servicios no personales en el sector salud aún se mantiene, por lo que esto nos muestra la crisis de nuestro sector salud. 4.3. Situación actual de Región Grau en Salud “Con más de seis años (2013-2019) y tres gestiones de gobernadores regionales, las expectativas de mejor atención hospitalaria de los piuranos siguen sin cumplirse. Aun así, persiste la esperanza que, durante esta nueva gestión regional, se culmine la construcción, equipamiento y puesta en operación de estos seis nuevos hospitales, y la población local pueda recibir la tan ansiada y mejorada atención de salud. Rumbo al bicentenario, y con una cartera de inversiones en salud cercana a 2 400 millones de soles, la nueva gestión tiene dos retos pendientes. El primero es la ejecución oportuna de los proyectos y asegurar su funcionamiento inmediato, con la dotación requerida de recursos humanos, en especial profesionales médicos especialistas” (Juan Jorge Rodríguez Abad, 2019). A continuación se mostrará la cifra de médicos que hasta el año 2017 cuenta aproximadamente nuestra región según el Colegio Médico del Perú. Pero nuevamente no se registran datos sobre: “si hay tanta demanda de médicos, por qué no existen mejores oportunidades de trabajo”. 20 Tabla 4.1 Número Médicos, Según Departamento 2010 - 2017 Fuente: Colegio Médico del Perú En lo concerniente al desarrollo de la práctica privada de los médicos recién egresados como especialistas, y el relacionarlos con los pacientes que buscan oportunidades de atención con médicos del sector privado, es cuando surge nuestra idea de negocio. Las cifras antes mencionadas en el cuadro estadístico nos refleja la cantidad de médicos a los cuales nuestro plan de negocio estaría enfocado. A pesar de no registrar datos exactos respecto a la cantidad de médicos egresados de las universidades privadas de Piura o la renombrada Universidad Nacional de Piura, cuya facultad de Medicina es reconocida a nivel nacional, no se muestran datos precisos de la cantidad de médicos generales egresados ni mucho menos de los especialistas recién formados; no se puede dejar de mencionar la cantidad de médicos foráneos que llegan a nuestra región a laborar 21 y brindar sus servicios aprendidos en universidades de la capital o del extranjero. Sin embargo, nuestro plan de negocio sería también una oportunidad para estos nuevos profesionales. En el siguiente cuadro se podrá visualizar la cantidad de médicos que EsSalud tiene en sus filas, y a los cuales nuestra propuesta de negocio también estaría enfocada. Tabla 4.2 Médicos del Seguro Social de Salud según Red Asistencial 2004-2017 Fuente: Seguro Social de Salud (ESSALUD) 22 Figura 4.1. Densidad de Recursos Humanos (por 10,000 hab.) en el Sector Salud según Departamentos, Perú hasta el año 2016 Fuente: Fuente de los siguientes cuadros: Base de Datos Nacional de Recursos Humanos del MINSA y Gob. Regionales, a junio 2016 Información remida por ESSALUD – 2016 Información remida por la Sanidad de la PNP – 2015 Información remida por la Sanidad de la Marina de Guerra del Perú – 2016 Información remida por la Sanidad del Ejercito del Perú – 2016 Información remida por la Fuerza Aérea del Perú – 2016 Información remida por el Sector Privado 2012 Información remida por el Ministerio de Educación – 2016 Información remida por SISOL 2012 Elaborado por: Observatorio de Recursos Humanos en Salud – DIGEP – MINSA. 23 Figura 4.2. Recursos Humanos del Sector Salud por Instituciones Según Departamento, Perú 2016. Fuente: Fuente de los siguientes cuadros: Base de Datos Nacional de Recursos Humanos del MINSA y Gob. Regionales, a junio 2016 Información remida por ESSALUD – 2016 Información remida por la Sanidad de la PNP – 2015 Información remida por la Sanidad de la Marina de Guerra del Perú – 2016 Información remida por la Sanidad del Ejercito del Perú – 2016 Información remida por la Fuerza Aérea del Perú – 2016 Información remida por el Sector Privado 2012 Información remida por el Ministerio de Educación – 2016 Información remida por SISOL 2012 Elaborado por: Observatorio de Recursos Humanos en Salud – DIGEP – MINSA. 24 En el siguiente cuadro podremos apreciar la cantidad de especialistas que hasta el 2016 nuestra Región Grau poseía. Figura 4.3. Médicos Especialistas del Minsa y Gobiernos Regionales Según Departamentos, Perú 2016 Fuente: Fuente: Base de Datos Nacional de Recursos Humanos MINSA y Gob. Regionales, a junio 2015 Elaborado por: Observatorio de Recursos Humanos en Salud del Perú – DGGDRH – MINSA 4.4. Origen de la propuesta de negocio. La idea de desarrollar esta plataforma surge durante el año 2017, luego de observar tres situaciones importantes en el ámbito social en la ciudad de Piura. La primera situación se originó cuando navegando por las redes sociales, tus contactos empiezan hacer solicitudes de sugerencias al espacio abierto de la red social, y específicamente solicitando información de médicos especialistas recomendables en la misma ciudad. Estas solicitudes del público surgen cuando sus médicos de cabecera no se encuentran en la ciudad o simplemente no están localizables. 25 La segunda situación surge luego de poder observar a varios médicos graduados como especialistas y el temor que estos tienen al salir como tales. Los médicos que pertenecen a una entidad del estado como MINSA o EsSalud, o inclusive las Fuerzas Armadas, ya tienen un respaldo donde poder trabajar y así captar sus futuros pacientes para las partes privadas. Pero esto no sucede con los médicos que salen y no pertenecen a ninguna institución estatal ni mucho menos una privada; aquí viene el cómo mostrarse al público o cómo dar a conocer su existencia a la sociedad Piurana. Y a finales de ese año, surgió un evento inesperado para el público piurano, a mediados de diciembre del 2017 la en aquel entonces reconocida Clínica San Miguel del grupo Internacional cerraba sus puertas y liquidó a sus 400 trabajadores, muchas personas quedaron sin empleo y en cuanto al staff de médicos, algunos pudieron quedarse con sus consultorios donde hasta ahora siguen laborando, y los que dependían de alquileres de los consultorios para aprovechar el renombre de la Clínica, quedaron sin consultorio. La gran duda de la población piurana fue: “¿Y ahora dónde encuentro o dónde atenderán los antiguos médicos de la Clínica San Miguel? “. Meses después algunos optaron por crear sus consultorios particulares, es decir, sin pertenecer a algún grupo médico; u otros corrieron la suerte de entrar a grupos como SANNA o AUNA. Al considerar estas 3 situaciones es de gran importancia crear este método innovador que cumplirá el papel de herramienta informática y medio de publicidad, para poder atender ambas partes que requiere de un medio que los conecte, o que los haga encontrarse entre ellos, y para poder aliviar estas necesidades al mismo tiempo. 4.5. Perú, Piura, y las nuevas tendencias tecnológicas. “Las aplicaciones móviles que facilitan los procesos de actividades de negocios han logrado un incremento de 63% en la productividad del personal de las empresas, 50% en la satisfacción del cliente y 13% en ventas, según estadísticas manejadas por Telefónica del Perú” (Diario Gestión, 2017). 26 Está demostrado que este tipo de aplicaciones ha permitido a muchas empresas reducir sus costos operativos logrando tener un ahorro hasta de un 63% en uso de papel y 31% en los tiempos de viaje. Según la consultora especializada en el mercado de aplicaciones móviles App Annie en el 2017: “El gasto de los usuarios en las tiendas de aplicaciones crecerá un 30% más que el 2017, alcanzando los 110 mil millones de ingresos”. Sin embargo de acuerdo a lo mencionado por Dieter Cruzado en el diario Gestión en el año 2018 “el desarrollo de aplicativos móviles crece a ritmo de 50% al año y representará un mercado cercano a los S/ 50 millones este año, estimó la consultora Perú Apps” (Diario El Comercio, 2017). De acuerdo a una publicación en el Diario Correo, el 80% de las compras electrónicas en el Perú se realizan a través de dispositivos smartphones. Donde vemos claramente el nivel de interacción e integración que existe en nuestra sociedad con estos dispositivos. Según Jaime Montenegro, actual gerente de Comercio Electrónico de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), afirma respecto al perfil de los compradores nacionales: “El público nacional se concentra entre 25 y 34 años, junto con las personas entre los 35 y 44 años. De este grupo, el 56.26% son mujeres y 43.74% son varones. Además el 80% de los peruanos prefiere realizar sus compras a través de sus smartphones, demostrando un gran progreso de comportamiento de compra” (Diario El Correo, 2017). Seguido a esto, de acuerdo a una publicación en Perú Retail en agosto del año 2018, entre el 6% y 7% de las mypes nacionales se encuentran incursionando en el comercio digital por medio del uso de plataformas, de este modo esperan llegar a más ¨shoppers¨. Y así es como Jaime Montenegro concluyó en que: “para fines del 2018, cerca de seis millones de peruanos comprarán por Internet, es decir, 20% más que lo que se registró el año pasado. Esto llevará también a que el comercio electrónico crezca en igual proporción, pasando de US$2.500 millones a US$3.000 millones, aproximadamente” (PerúRetail, 2018). 27 En Piura, la demanda del uso de internet ha ido incrementando con el paso de los años, dadas las facilidades que ofrecen las empresas de telefonía. Y según el Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones (Osiptel, 2017) afirma: “que el 61.6% de los hogares de la región Piura tiene acceso a Internet fijo y móvil”. 4.6. Conclusión Toda la información recopilada nos muestra la oportunidad de desarrollo para las empresas emprendedoras dedicadas a la creación de plataformas que vienen siendo más numerosas cada año, con diversas soluciones para múltiples escenarios; en este caso nuestra idea de negocio está enfocada hacia el sector salud. A largo plazo, estas actividades traerán como beneficio una mayor eficiencia, claridad, transparencia y trabajo colaborativo para las empresas. Estos hábitos tendrán que ser plenamente implementados en el sector salud, no solo en el ámbito regional sino nacional, al igual que en otros sectores del país, permitiendo una verdadera digitalización a nivel nacional. 28 CAPÍTULO V: BENCHMARKING Para este proyecto hemos realizado la comparación de nuestro futuro modelo y plan de negocio con otros modelos similares, tanto a nivel nacional como a nivel internacional, los cuales se dedican a transmitir información a través de lo que se denomina ¨directorio médico¨ por medios online. También se revisó el repositorio de tesis de la universidad donde se pudieron encontrar algunas tesis con temas similares, pero no precisamente de médicos. Así también no se identificaron tesis relacionadas con publicidad, información y citas médicas online. Estos son los siguientes indicadores a evaluar para ambas partes: 5.1. Modelos de referencia Como se indicó anteriormente, tomaremos como modelos de comparación a otros productos en el mercado tanto peruano como internacional.  A nivel nacional: www.doctorperu.com : Son un grupo de profesionales de la información, más no lo integran médicos en su staff, como se indica en su página web, el cual brinda información de algunos médicos, centros de salud, así como clínicas y laboratorios, y sobre todo el objetivo de su página web es la de brindar información médica, por medio de boletines, sobre casos, enfermedades frecuentes, entre otros artículos. Sin embargo, no trabajan los aspectos relacionados al marketing para mejorar el ̈ back end y el front end¨ de la página web, así como no muestra mayor información sobre algún tipo de directorio médico. 29 www.buscoamidoctor.pe: Este es un grupo originarios de la región Piura, los cuales tienen la misma idea de brindar información a los clientes por medio de tres procesos: doctor, especialidad y ciudad. Sin embargo, carece de soporte o actualizaciones de la página, ya que al ingresar solicitudes de información, no proporciona valor alguno. Este grupo como utiliza la red social ̈ facebook¨, por medio del cual informa sobre algunos médicos asociados en el grupo, más no brinda direccionamiento hacia su página principal, lo que hace de cierta manera desconocido hacia los futuros clientes. www.doktuz.com: Es un grupo de médicos ocupacionales, liderados por un médico especialista en cirugía plástica, los cuales brindan atenciones médicas, tanto visitas a domicilio como consultas en línea. Prestan servicios de atención de emergencias gracias a la ubicación de los médicos afiliados, por medio de un GPS. Así también brindan información médica sobre medicamentos, enfermedades frecuentes, y consejos en salud. Cuentan con una clínica en la cual también brindan atenciones a los pacientes alcanzados por medio de su aplicación móvil. Sin embargo, los perfiles de los médicos asociados no consignan datos que consoliden la confianza para que los pacientes contacten a los médicos recomendados. En los perfiles de algunos médicos sólo se consigna lugar de trabajo, formación profesional, y colegiatura médica. Por otro lado, en el campo de la medicina, una correcta atención médica siempre será la que se realice en presencia directa con el paciente, más no una atención virtual. Algunos pacientes podrían perder el interés y confianza en este tipo de atención, al menos según la realidad que aún tenemos en nuestro país. La desventaja de este servicio, enfocado a los médicos, es que los médicos especialistas que entren a este grupo no dejarían sus consultas particulares para poder brindar atenciones de emergencias o a domicilio, a pesar de los costos. 30 Además se logra identificar que la raíz de sus servicios ofrecidos es en su propia clínica Doktuz, y los profesionales que se ponen en disposición para las visitas médicas son los de su clínica. Nuestra propuesta de plataforma se basa en información, publicidad y citas médicas online; y deseamos que los médicos sean capaces de disponer y concretar las citas que los pacientes les soliciten por medio de nuestra plataforma, en sus consultas privadas sea donde laboren. Esto agilizaría la obtención de citas de los pacientes, evitando que surjan los múltiples inconvenientes que los aquejan, como el cómo ubicarlos, cómo laboran, qué servicios ofrecen, si laboran o no con EPS, entre otros. Además, los médicos pueden aprovechar nuestra plataforma como una propuesta más para mejorar su publicidad, y así consolidar el lazo médico – paciente.  A nivel internacional: www.isalud.com : Es una plataforma de origen español la cual se brinda servicios de venta de seguros médicos así como también ofrece el servicio de directorio médico donde se pueden identificar datos escasos de los profesionales, como dirección y teléfono. Así como también las ubicaciones de clínicas y lugares de atención. No profundiza en la publicidad de los médicos, así como también no garantiza la opción de generar y concretar una cita online con los médicos o instituciones que se indican en la opción del directorio médico. www.findoctor.com: Es una plataforma que funciona en Guatemala, y que tiene como finalidad conectar los usuarios con los médicos a través de la información disponible, sin embargo no se logra concretar la cita por este medio, sino que se tiene que contactar directamente entre el médico y el usuario, esto lo hace diferente en relación a nuestra propuesta, que si busca concretar la cita. 31 www.directoriomedicomexicano.com: Es una plataforma mexicana que trabaja solo el servicio de directorio médico, con una funcionalidad como ¨páginas amarillas¨ donde solo se indican datos de los profesionales de la salud, más no se puede evidenciar algún perfil de los médicos ni la posibilidad de solicitar y concretar citas online. Tabla 5.1. Comparativa de Soluciones Existentes Nosotros Doktuz Doctor Perú Busco a mi doctor Directorio médico mexicano Isalud Findoctor Web x x x x x x x App Móvil x x x x Correo x x x x x Telefonía x x x x x Horarios de Atención x x x Información General x x x x x x Guía al usuario x x x x Abierto a todo Médico x x x x x Staff privado x Ubicación GPS x x x Reserva en Línea x x x x Pago en Línea x x Marketing a Doctores x Valoración de Doctores x Referencias de Pacientes x x Fuente: Elaboración Propia 32 Tabla 5.2. Matriz Competitiva Empresa Findoctor Doktuz Factores críticos para el éxito Peso Calific ación Peso Ponderado Calific ación Peso Ponderado Calific ación Peso Ponderado Participación en el mercado 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10 Competitividad de precios hacia los médicos. 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 Cobertura de atención 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10 Diversas especialidades de médicos 0.10 3 0.30 3 0.30 1 0.10 Múltiples servicios a través de la Plataforma. 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30 Calidad del servicio de los médicos. 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Calidad del servicio de la Plataforma 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.30 Fidelidad del cliente 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Total 1 2.95 2.85 1.90 Fuente: Elaboración Propia Análisis de la matriz: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1 menor debilidad, 3 menor fuerza, 4 mayor fuerza. Como señala el total ponderado de 2.95, nuestra empresa es la más fuerte. Nuestra empresa tiene un ponderado superior a las demás opciones, basados en los factores críticos de éxito, brindándonos una mayor ventaja respecto a ellos. 5.2. Conclusiones Mediante este estudio comparativo de benchmarking podemos concluir que nuestro país aún se encuentra en vías para el desarrollo de empresas que sean realizadas por medio de plataformas virtuales o aplicativos móviles. 33 A pesar que el uso de plataformas virtuales es considerado un medio fácil y económico, al compararnos con otros países, el nuestro se mantiene utilizando alternativas tradicionales, posiblemente por desconocimiento o desconfianza ante las nuevas tecnologías de la información. Es muy notorio el avance que otros países presentan en cuanto a desarrollo de startups, como es el caso de España, el cual tiene un gran avance en el desarrollo de estos aplicativos, inclusive en la rama de la medicina. La falta de interés o de continuidad en el desarrollo y mejoramiento de estas plataformas podría ser la causa por la que muchas de estas plataformas mueren en el tiempo y no alcanzan el éxito que quizás en un inicio esperaron. Al realizar este estudio podemos concluir que existe una alta demanda por parte de los profesionales médicos por buscar nuevas opciones de publicidad, que sean efectivos y a la vez muy concurridos por lo pacientes, ya que los medios tradicionales se mantienen con tarifas altas en el mercado (radio, televisión, periódicos, etc). La opción de integrar marketing y publicidad, con la opción de solicitar y disponer de citas médicas mediante plataformas virtuales, al ser un medio rápido y sencillo, es una gran oportunidad para iniciar una startup de este tipo de nuestro país. Sobre todo cuando nos referimos a los medios de pago vía virtual, garantizando la reserva de las citas y el cumplimiento de la misma. 34 CAPÍTULO VI: MODELO DE NEGOCIO 6.1. Modelo Canvas Este método es una herramienta que nos orienta a crear, distribuir y añadir valor detectando cuales son las necesidades, las quejas y los deseos que presenta el mercado. Ante esto surge la propuesta de valor la cual garantiza una oportunidad de modelo de negocio consistente, que además de atender al público garantiza resolver los problemas de los futuros clientes. Para este trabajo hemos decidido dividir nuestro proyecto, de acuerdo al modelo, en nueve bloques los cuales se encuentran relacionados. En ella podemos determinar los objetivos, los canales a usar, la oferta de valor de nuestro proyecto, su estructura de costos e ingresos, así como el segmento del mercado al cual está enfocado. Figura 6.1 Modelo Canvas Fuente: Elaboración Propia  Propuestas de Valor. Nuestra propuesta de valor la cual está definida para cada segmento, además de describir el servicio que prestará a cada uno de los grupos, 35 enlazará a ambos tipos de clientes ofreciéndoles información y publicidad y así aliviar las demandas de ambas partes. En ella los clientes pacientes podrán informarse de los médicos que tenga en su localidad, ver la disponibilidad que tengan de citas de acuerdo a los horarios que muestren, y nuestra plataforma les ayudará a concretar la cita que deseen. Los clientes médicos podrán disponer de las citas, además que podrán hacer uso de este medio para mejorar su marketing personal como profesionales médicos.  Socios Claves. Además de lograr la confianza de los diferentes segmentos; es muy importante lograr alianzas estratégicas con distintas entidades empresariales relacionadas con la salud, sean clínicas privadas, EPS privadas, laboratorios, etc; los cuales permitirán que este negocio garantice su utilidad y se haga conocido ya que podría ser una propuesta más de publicidad.  Actividades Clave. Aquí es donde identificamos los puntos más importantes para que este proyecto o modelo de negocio funcione, y así poder lograr el éxito en la entrega de nuestra propuesta. En este caso consideramos que además del desarrollo de la plataforma, sería el brindar soporto continuo a la plataforma. Además, el mantener constantemente el marketing y publicidad del producto, garantizaría la llegada a más clientes. Posteriormente se podría considerar el desarrollo del app.  Recursos Clave. Para considerar como recursos claves para este negocio, consideramos: capital financiero, recursos humanos para supervisar la operatividad de la plataforma así como su soporte. Compra de equipos, así como la compra de hosting y dominio para el trabajo por medio de ello; internet, y social media.  Relación con Clientes. Calificaremos a cada cliente, les brindaremos soporte a los perfiles, y lo más importante es la información que se dará por medio de las redes sociales para captar la atención hacia nuestro producto. Esta información puede estar enfocada en hacer marketing de la calidad de atención que han recibido los pacientes, y hacer pública la valoración que posean los médicos. 36  Canales. La mejor forma de trabajar y hacernos conocer como empresa, es mediante el uso de internet, específicamente por medio de las redes sociales, creando un nexo directo de la web hacia las pantallas de computadoras portátiles y la de los celulares. Una vez ingresado a nuestra plataforma, los clientes podrán navegar y buscar todo tipo de información.  Segmento de Clientes. Se obtienen grupos definidos y con distintas necesidades; pacientes y médicos. Ubicamos clientes potenciales en ambos grupos y así evaluamos el crecimiento de cada uno de ellos. Así también ubicamos dentro de estos grupos a clientes capaces de poder utilizar estos medios de manera continua, así como los que cuenten con capacidad para hacer transacciones vía internet.  Fuentes de Ingreso. En este punto hemos considerado que la manera de obtener ingresos con este producto estaría enfocado en el cobro por suscripción por parte de los médicos, el cual podría ser de manera mensual o anual. También se puede considerar el cobro por publicidad y marketing; y también se puede hacer cobros por el uso del aplicativo de las citas online.  Estructura de Costo. En este punto consideramos como costos la infraestructura de la plataforma; los costos que emplearemos para el marketing y publicidad; el mantenimiento de equipos en caso sea necesario a pesar que no sea muy seguido; así como también los costos por el uso de algunas herramientas de social media. 37 CAPÍTULO VII: ESTUDIO DE MERCADO 7.1. Análisis de la Demanda En la Tabla 5.1, se detalló la población objetivo del estudio realizado, concentrándose en los distritos de Piura, Castilla y Veintiséis de Octubre principalmente en los niveles socioeconómicos superiores a D y con edades entre 20 y 64 años de edad, a partir de ello, en la tabla siguiente queda definida la potencial demanda inicial estimada para este negocio. Tabla 7.1 Demanda Potencial Inicial por Nivel Socioeconómico NSE Población AB 25,090 C 69,913 D 97,822 Demanda Potencial Inicial 192,826 Fuente: Elaboración Propia, basado en los Censos 2017 del INEI. La encuesta aplicada a potenciales usuarios de la plataforma ha determinado dos porcentajes de mucha utilidad para este estudio: el porcentaje de potencial uso de la plataforma para tomar consultas médicas y el porcentaje de potenciales usuarios en un mes. El primero se ha determinado a partir de las respuestas a la pregunta: Si tuviera la opción de tomar una cita médica por cualquiera de los métodos siguientes ¿Cuál usaría con mayor frecuencia?, de la cual se ha obtenido un 58.5% de potencial uso los cuales son los primeros cinco ítems de la tabla 7.2; y de la pregunta ¿Con qué frecuencia usted o uno de los miembros de su familia se realiza chequeos médicos en consultorios particulares? Se ha obtenido un porcentaje de 38.5% de usabilidad mensual. Tabla 7.2 Si tuviera la opción de tomar una cita médica por alguno de los siguientes métodos ¿Cuál usaría con mayor frecuencia? N° % A través de una plataforma 140 43.1% Llamada telefónica, A través de una plataforma 35 10.8% Llamada telefónica, Asistir al consultorio, A través de una plataforma 5 1.5% 38 Llamada telefónica, Por Correo Electrónico, A través de una plataforma. 5 1.5% Por Correo Electrónico, A través de una plataforma 5 1.5% Asistir al consultorio 5 1.5% Llamada telefónica 115 35.4% Por Correo Electrónico 15 4.6% Total 325 100.0% Fuente: Elaboración propia Figura 7.1 Distribución de los encuestados de acuerdo a la frecuencia con la que se realizan chequeos médicos en consultorios particulares. Fuente: Elaboración Propia A partir de los porcentajes estimados, se recalcula la potencial demanda: Potencial Demanda = (Potencial Demanda Inicial) * (% Potencial Uso) * (% Uso Mensual) Potencial Demanda = (192,826) * (58.5%) * (38.5%) Potencial Demanda = 43,401 De acuerdo a las estimaciones realizadas la potencial demanda en un mes sería de 43,401 posibles usuarios. 39 Adicional a la potencial demanda que tendría el aplicativo, es muy importante tener en cuenta que el 65% de los encuestados estarían dispuestos a pagar entre 80 y 100 soles por una consulta médica, información que nos sirve para la estimación de ingresos que se realiza para el plan de negocios. Figura 7.2 Monto máximo que estaría dispuesto a pagar por una consulta médica con un especialista. Fuente: Elaboración Propia 7.2. Análisis de la Oferta De acuerdo con cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en el departamento de Piura hasta el año 2017 existían 2,064 médicos habilitados por el Colegio de Médicos, a partir de estos datos se ha realizado una estimación propia, elaborada por los autores de este plan con la finalidad de tener mayor precisión en los números, con ello se estima que para el 2018 el número de médicos habilitados en el departamento de Piura ascienden a 2186. Tabla 7.3 Número de médicos habilitados en el Departamento de Piura 2010 2011 2012 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018* Médicos 1,312 1,296 1,348 1,418 1,580 1,586 1,802 1,948 2,064 2,186 Tasa Crecimiento -1.2% 4.0% 5.2% 11.5% 0.4% 13.6% 8.1% 6.0% 5.9% Fuente: INEI Estadística recuperada de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/health/ 40 De la encuesta aplicada a médicos se ha obtenido que el 85% de ellos estarían dispuestos a hacer uso de la plataforma para brindar consultas médicas. Figura 7.3 Porcentaje de médicos dispuestos a hacer uso de la plataforma para concretar las citas. Fuente: Elaboración Propia Además, del total de médicos encuestados solo 46.3% estaría dispuesto a cobrar entre 80 y 100 soles por consulta médica, rango dentro del cual se encuentra nuestra potencial demanda. Figura 7.4 ¿Cuál es el rango de costo por consulta médica? Fuente: Elaboración Propia 41 A partir de estos datos, reajustamos las cifras de potencial oferta para estimar cuantos médicos estaría dispuestos a ofrecer sus servicios a través de nuestra plataforma. Potencial Oferta = (Estimación de Médicos) * (Disposición a Uso) * (Rango Costo de Oferta) Potencial Oferta = (2,186) * (85%) * (46.3%) Potencial Oferta = 860. Adicional a estos datos, es importante tener en cuenta los porcentajes de comisión que estarían dispuestos a pagar los médicos por el servicio que les brindaría la plataforma, de acuerdo con la información que se muestra en la Tabla 7.4 el 57% de los médicos estarían dispuestos a pagar como máximo un 5% de comisión sobre el costo de la consulta médica. Tabla 7.4 Porcentaje de Comisión que estaría dispuesto a pagar por consulta médica % Comisión N° Encuestados % Encuestados 0.00% 4 5.97% 0.50% 2 2.99% 1.00% 9 13.43% 2.00% 3 4.48% 3.00% 1 1.49% 5.00% 19 28.36% 6.00% 1 1.49% 7.00% 2 2.99% 8.00% 1 1.49% 10.00% 13 19.40% 25.00% 1 1.49% 30.00% 1 1.49% No Respondió 10 14.93% Total general 67 100.00% Fuente: Elaboración Propia 42 7.3. Entrevista a Expertos Durante los meses de enero y febrero, se aprovechó para entrevistar a algunos médicos del ámbito piurano. Así como también tuvimos la oportunidad de entrevistar y obtener la opinión de un ingeniero en sistemas y tecnologías de la información. A continuación se especifican los datos más relevantes sobre las entrevistas:  Duración de la entrevista: duración aproximada de una 30 min, más quince minutos de explicaciones previas sobre la metodología de trabajo.  Número de médicos: 5 expertos.  Técnica de informe: resumen estructurado de los puntos tratados.  Número de sesiones: una sola entrevista.  Contacto directo con los médicos.  Lugar de realización: centros de trabajo (hospitales, consultorios).  Fecha y horario: Todas las entrevistas fueron realizadas entre los meses de enero y febrero del 2019. A continuación haremos un resumen sobre la información recolectada de los médicos: a) Ocupación: Médicos Cirujanos de diversas especialidades. Ingeniero de Sistemas y Tecnología de la Información. b) Experiencia laboral en la ciudad de Piura: Dos de los entrevistados llevan trabajando en la ciudad de Piura más de 30 años. Los otros tres llevan laborando en Piura no más de 5 años ya que son profesionales especialistas jóvenes en el mercado. c) Comparación del mercado piurano hace 30 años con el actual: Los médicos mayores refieren que, a su llegada a la ciudad de Piura hace 30 años, la ciudad adolecía de médicos especialistas. El mercado estaba lleno de médicos generales que por los años de experiencia que tenían, se enfocaban en ramas específicas, algunos de ellos incluso realizaron sus especialidades ¨por competencias¨. Realizar la especialidad por competencias es una forma de realizar la residencia médica constando los años de experiencia enfocado en una 43 rama específica, sea pediatría, o ginecología, o cirugía. Pero con el transcurrir de los años fueron llegando nuevas promesas a la ciudad. Actualmente el mercado piurano presenta abundantes médicos especialistas de las ramas básicas como: pediatría, cirugía, ginecología y medicina interna. Esto ha generado una gran competencia entre los médicos de antaño con los jóvenes. Lamentablemente también se corre el riesgo de tener en el mercado abundantes médicos, pero la calidad la define el paciente. d) Dificultades para mantener a sus clientes cautivos: Por fortuna en Piura aún se mantiene la costumbre de tener al ¨médico de la familia¨, es decir, a los médicos recomendados por la familia y estos a su vez transmiten la información a otros, y ya con los años en la práctica médica, ya no requieren tanto el uso de publicidad ya que se sujetan a lo antes mencionado. No hacen uso de redes sociales u otros medios modernos e) Experiencia de los médicos jóvenes al culminar su residencia y cómo afrontaron la experiencia, como profesionales nuevos, en el campo de la salud. En esta ocasión se entrevistó a médicos que tuvieron la fortuna de culminar su residencia e inmediatamente se integraron a la laborar en EsSalud. Consideran que a pesar de tener un sueldo seguro trabajando para EsSalud, la competencia es dura ya que fuera del hospital compiten con sus propios colegas. Algunos usan redes sociales para su publicidad profesional, algunos no lo hacen por vergüenza o no se sienten seguros de sí mismos para usar estos medios. También mencionan que dada la competencia existente en la ciudad, tienen que atender en diversos lugares, inclusive fuera del cercado de Piura. f) Piura es una ciudad que está lista para enfrentar los avances de la tecnología en la salud. Las opiniones fueron diversas pero confluyen en el hecho de que si el país no invierte en Salud seguiremos estando atrasados en comparación con nuestros países vecinos como Chile, Brasil, Uruguay; no 44 necesariamente en equipos de alta tecnología, si no en mejora de infraestructura como la construcción de un hospital nivel IV de Essalud para la región, mejora de salarios, y proyectos de mejora para la reducción de brechas de oferta y demanda. La construcción de un Hospital nivel IV, esto significa tener un Hospital Nacional, sería una primera experiencia para tener equipos de alta tecnología en la región. g) Opinión sobre los avances tecnológicos y el uso de las redes sociales como herramientas de publicidad y marketing para la práctica médica. Ambos médicos mayores, a pesar de referir que no necesitan medios como estos para su publicidad, consideran que si el uso de estos medios resulta efectivo para algunos, podrían optar por usarlo. Por otro lado los médicos jóvenes consideran que deben utilizar todos los medios posibles para poder llegar a los futuros clientes. El uso de la tecnología les es muy sencillo, y la mayoría de los médicos que se encuentran entre las edades de los 24 a los 50 años, no tienen dificultades para con el uso de estas nuevas opciones tecnológicas. h) Opinión sobre la opción de sacar citas online, por parte de los pacientes. Sería una buena opción, aunque prefieren evaluar la experiencia que han tenido algunas personas respecto al uso de estos medios tecnológicos. Si se evidencia un correcto funcionamiento, nos animaríamos a probarlo y recomendarlo. i) Opinión sobre el modelo de negocio parte del Ingeniero de Sistemas y Tecnología de la Información. Es un interesante modelo de negocio, sobre todo por el aspecto de la facilidad para poder obtener citas de manera fácil y sencilla. Nos brindó información sobre opciones para procurar abaratar costos en una primera 45 instancia, así como el aprovechar las funciones de los actuales smartphones para poder visualizar las páginas web y los tipos de plataformas virtuales los cuales se adaptan a las pantallas de los mismos. Adicionalmente nos facilitó el contacto con empresas de desarrollo de plataformas tanto a nivel nacional o internacional, también nos mostró modelos similares pero en otros sectores, viendo el nivel de crecimiento y sostenibilidad a corto, mediano y largo plazo. 46 CAPÍTULO VIII: ANÁLISIS ESTRATÉGICO 8.1. Análisis del Macroentorno: SEPTE - Socio Cultural En este caso analizaremos la ciudad de Piura, ciudad donde se plantea realizar nuestro plan de negocio. Piura es una ciudad que a pesar de estar actualmente recuperándose por los embates sufridos por el Fenómeno del Niño en el 2017, poco a poco se recupera desde el punto de vista de infraestructura. Suele caracterizarse por ser una ciudad urbana y rural, con unos 765´601 habitantes repartidos entre sus distintos distritos. Tabla 8.1 Población de Piura del 2000 al 2015 Fuente: INEI Debido a la mejora económica que se vive en esta ciudad, la población piurana tiene amplio acceso a servicios de telefonía móvil, así como al uso de internet. Por otro lado, la mejora de ingresos en los piuranos ha hecho que la población no sólo espere atenciones médicas en el sector estatal si no también prefieren las atenciones privadas. Esto unido a los servicios digitales es un gran alcance para nuestro plan, sea el distrito o provincia donde se encuentre el paciente. - Económico Según la Dirección General de Promoción del Empleo, el período comprendido entre los años 2010 – 2015: ¨la situación económica del 47 departamento de Piura ha sido favorable, esto como resultado del crecimiento del valor agregado bruto (VAB) que alcanzó en promedio anual 5,0% (con año base del 2007), sustentado principalmente por el buen desenvolvimiento de los sectores servicios y comercio, así como por el dinamismo del resto de los sectores económicos¨. Figura 8.1 Piura: Incidencia de los Sectores Económicos al Crecimiento del VAB, 2010-2015 Fuente: INEI El crecimiento más alto del VAB se pudo registrar en el 2011 con 8,3%, explicado por una importante contribución del sector servicios; así como también se pudo observar un descenso en el año 2015 con 0.9% en su incremento. Estas cifras pueden mantenerse e ir creciendo lentamente, luego del embate del fenómeno del Niño sufrido en el 2017. El aporte al PBI según el siguiente cuadro, se puede observar en algunos sectores mejoras hasta el año 2016, como son en los sectores de telecomunicaciones y otros servicios de información. Esto nos lleva a concluir que los piuranos optan cada vez más por nuevas tecnologías y todo lo relacionado con internet y diversos accesos. 48 Tabla 8.2 VaPas Agregado Bruto por Sectores, 2007-2016 Fuente: INEI - Político-Legal El Gobierno ha trabajado en fortalecer la institucionalidad y, al mismo tiempo, desarrollar políticas para competir en mercados extranjeros con éxito, con una visión de largo plazo. Sin embargo, estos esfuerzos no han sido suficientes, ya que, al compararse con otras naciones, se puede observar que aún existen amplias brechas por cubrir, por lo que se necesita que las empresas privadas, las instituciones educativas y el Estado trabajen en conjunto con objetivos comunes (“Perú: País competitivo,” 2012). - Tecnológico Nuestro país presenta un desarrollo tecnológico menor en comparación con nuestros vecinos Chile, Brasil o Argentina. El desarrollo tecnológico en el Perú: 49 Tabla 8.3 Elemento para la Competitividad a nivel Tecnológico Fuente: Adaptado por K Schwab, 2016, del Reporte Global de Competitividad 2016-2017 Esto representa un gran reto para el desarrollo tecnológico de nuestro país, y mucho más al ser aplicado en una ciudad del interior del Perú. En los últimos años, la telefonía móvil en la región Piura ha crecido, debido al trabajo de pequeñas empresas operadoras. Según información del Organismo Supervisor de la Inversión Privada en Telecomunicaciones (OSIPTEL), ¨la participación del mercado de Entel y Bitel pasó de 6.9% en el 2014 a 28.8%, al tercer trimestre del 2017¨. Y según Rafael Muente, presidente directivo de OSIPTEL, ¨a noviembre del 2017, las empresas Claro y Entel lideraron las portaciones móviles en la región Huánuco con 43% y 40% respectivamente, seguidos de Movistar (12%) y Bitel (5%). Se estima que el 4.1% de usuarios de Piura hicieron uso de este mecanismo para portar sus líneas móviles¨. La telefonía móvil en la región Piura crece cada vez más y así el acceso a internet por estos medios y el acceso a tecnologías de la información. - Ecológico A pesar que nuestro ¨modus operandi¨ no incluye trabajos que se relacionen directamente con el ecosistema, o que tengamos que usar medios de la naturaleza para trabajar; siempre se tendrá en cuenta la ecología. 50 8.2. Análisis de las Cinco fuerzas de Porter  Poder de negociación de los Compradores o Clientes. El poder de nuestros futuros clientes es alta, ya que nuestro producto ofrece servicios que pueden sustituirlo usando otros medios de información por medio de la red, así como periódicos, entre otras formas de comunicación. Por tanto es lógico que solicitarán precios atractivos para que al menos sea un producto de preferencia y así poder garantizar que su lealtad. Por otro lado, al existir otros medios sustitutos, los futuros clientes exigirán mejores servicios, para poder así ganar su confianza.  Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. A la hora de trabajar nuestro producto y lanzarlo a la web, necesitaremos los servicios de diferentes proveedores de dominios. El poder de negociación de estos proveedores es bajo ya que en la actualidad existen diversas empresas que ofrecen servicios de dominios web. De esta manera consideramos el beneficio para nuestro producto, ya que podemos conseguir estos dominios a bajo costo y por largo tiempo.  Amenaza de nuevos competidores entrantes. La amenaza de nuevos entrantes es alta, debido a los factores tecnológicos que son de fácil acceso para todas las personas; factores económicos ya que suelen ser a precios bajos; y geográficos ya que en la región de latinoamericana nuestro país no cuenta con servicios similares. Al ser un producto nuevo en el mercado nacional y de resultar efectivo, podría ser una oportunidad para otras empresas extranjeras entren a competir ya que cuentan con gran experiencia y recursos de marketing. Así como otros competidores nacionales que intenten hacer productos similares.  Amenaza de productos sustitutos. Como principales sustitutos tenemos a la web Doctoralia.com, que concreta citas de forma directa y presencial, y si bien es cierto que no ofrecen concretar las citas médicas, se convierten en una opción para los usuarios. Así también tenemos otros productos sustitutos referentes al marketing y publicidad que son los diferentes medios de social media como 50acebook, 51 Instagram, Twitter, Youtube, entre otros; a pesar de que estos tienen diferentes objetivos, si no logramos la lealtad de nuestros clientes, ellos podrían considerar cambiar sus preferencias a estos medios, a pesar que no cuenten con más servicios como los que ofrecemos.  Rivalidad entre los competidores La intensidad de la rivalidad es de baja, ya que hasta el momento solo existe una empresa extranjera ¨Doctoralia¨ que brinda servicios similares en nuestro país, pero no ejecuta actividades para hacerse conocido ni tampoco para ofrecer servicios a médicos. En tanto la confianza hacia su producto es muy baja, no tiene gran demanda sobre su producto, en comparación con otros países vecinos como Brasil o Argentina. Por tanto no existen barreras para entrar en el mercado nacional, y el producto competidor como tal podría ser de fácil sustitución. 8.3. Análisis FODA Tabla 8.4 Matriz FODA Fortalezas Debilidades F1 Innovació