UNIVERSIDAD ESAN Plan de negocio para la implementación de una boutique chocolatera que comercializa tabletas orgánicas - bitter a través del canal físico y digital Trabajo de investigación presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Marketing por: Nataly Alegria Espinal Karla Carolina Chavez Mendoza Jose Hernan Quispe Cordova Cristian Franco Riojas Acosta Eduardo Valverde Castillo Programa de la Maestría en Marketing Lima, 17 de Mayo 2024 ii iii Este trabajo de investigación “Plan de negocio para la implementación de una boutique chocolatera que comercializa tabletas orgánicas - bitter a través del canal físico y digital” ha sido aprobada. ……............................................................... Jose Luis Wakabawayashi Muroya (Jurado) .............................................................. Christina Saksanian (Jurado) ….............................................................. Gonzalo Guerra Garcia Picasso (Asesor) ........................................................... Sergio Cuervo Guzman (Asesor) Universidad Esan 2024 iv Dedicatorias Quiero agradecer a mi novio por su apoyo y comprensión, a mi madre Regina por siempre enseñarme a luchar por mis objetivos para alcanzar mis metas. Nataly Alegría Espinal En primer lugar, mi agradecimiento a Dios por todo lo que me brinda. La presente Tesis la dedico a mis abuelitas Dina y Anita que desde el cielo me acompañan y me guían, a mi esposo Luis Angulo por su apoyo incondicional y quién me motivó a emprender en este viaje de estudios, a mis amados padres Amparo y Jorge por su apoyo constante y por enseñarme a ser mejor cada día y a terminar todo lo que uno empieza y a mi hermana Vanessa por siempre estar presente para mí. Gracias a nuestros asesores, docentes y a los que nos brindaron su apoyo. Karla Carolina Chávez Mendoza A mi familia por su apoyo incondicional y a mí mismo por encontrar la fuerza necesaria para seguir adelante en los peores momentos, demostrando una admirable capacidad de superación y resiliencia. Que esta experiencia me recuerde siempre mi propia fortaleza y me inspire a seguir avanzando hacia un futuro lleno de nuevos desafíos y oportunidades José Hernán Quispe Córdova Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a mis padres, José y Elsa, cuyo amor incondicional, apoyo constante y sacrificios incansables han sido motivadores. Este logro se lo dedico a ellos, los amo. Cristian Riojas Acosta Mi agradecimiento especial a Dios quien me ha guiado y me ha dado la fortaleza para seguir adelante, a mi esposa Heidi por su apoyo, paciencia, y por no soltar mi mano en todo este camino, a mis hijos por ser ese motor y motivo, a mis padres Julio y Amelia por su amor y apoyo incondicional y a mis hermanas Jeniffer y Elena por su cariño y generosidad en momentos difíciles. Eduardo Valverde Castillo v Nataly Alegria Espinal Licenciada en la carrera de Administración de Empresas por la Universidad del Callao con casi más 9 años de experiencia profesional en gestión comercial de productos, desarrollo de nuevos negocios en reconocidas empresas de servicio. Capacidad de liderar equipos de trabajo y orientación al logro de resultados. FORMACIÓN 2021 – actualidad ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidato a Máster en Marketing 2020 UNIVERSIDAD DEL PACIFICO Gerencia de Producto 2008 - 2016 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Titulada en Administración de Empresa EXPERIENCIA PROFESIONAL Abril 2023 - Actualidad PRIMA AFP SA. Administradora Privada de Fondos de Pensiones Abril 2023 - Actualidad Business Lead Líder en desarrollar de nuevos productos para el Aporte Voluntario de Prima AFP. • Desarrollo, implementación y ejecución de nuevos productos. • Liderar proyectos para la creación e implementación de procesos de productos nuevos y existentes. • Liderar iniciativas de análisis relacionadas a los productos del segmento que permitan la mejora de indicadores. • Seguimiento y análisis de iniciativas desplegadas que puede ser: piloto/control, comunicación, comerciales. • Buscar iniciativas y garantizar la óptima gestión que maximicen la utilidad generada para el segmento. • Liderar squad en alcanzar KR e Indicadores de agilidad para generar o entregar lo mínimo viable. • Velar la experiencia del cliente en los nuevos productos y productos existentes. • Responder a la SBS para incidencia, comunicaciones o mejoras de solicitud a nivel producto. Setiembre 2019 – Marzo 2023 LA POSITIVA SEGUROS Y REASEGUROS SA. Compañía de Seguros que se encarga crear y administrar productos de seguros patrimoniales, salud y vida. vi Setiembre 2019 – Marzo 2023 Analista Senior de Productos Responsable administración y creación de nuevos productos para seguros patrimoniales. Desarrollo, implementación y ejecución de nuevos productos. • Liderar proyectos para la creación e implementación de procesos de productos nuevos y existentes. • Comunicar las mejoras y estrategias de cambios de los productos existente de la compañía. • Analizar la viabilidad y la rentabilidad de los productos asignados: siniestros, primas, tarifas, gastos técnicos, comisiones. • Analizar el mercado para el rediseño de los productos existentes y canales. • Elaboración de estrategias de Marketing en base al producto. • Identificar mejoras de procesos y desarrollo de cartera existente y nuevos productos. • Mantener actualizado el comparativo de los productos vs el mercado (benchmarking) • Evaluación de cotizaciones y reajustes de los riesgos Técnicos de los canales internos (oficinas comerciales y Banca seguros). • Brindar soporte a los canales comerciales y demás áreas involucradas en comercialización e implementación de productos. Setiembre 2015 – Setiembre 2029 ONCOSALUD SA.-GRUPO AUNA Es una empresa de salud que se encarga de brindar servicios y coberturas oncológicas. Junio 2018 – Setiembre 2029 Analista de Producto Responsable en la creación y gestión de productos oncológicos y de salud. • Analizar el mercado en función a necesidades por mejorar o no cubiertas hacia los clientes de segmentos B y C para entregar una propuesta de valor innovadora. • Diseño integral de la estrategia comercial para el desarrollo de nuevos negocios y/o potenciar los negocios existentes. • Creación, innovación, desarrollo e implementación de nuevos productos de oncológicos y de salud. • Colabora en el desarrollo del presupuesto y mantenimiento de la rentabilidad de los productos. • Desarrollos funcionales operativas, incluyendo procesos y herramientas tecnológicas. vii Karla Carolina Chavez Mendoza Bachiller en Marketing de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Profesional con más de 10 años de experiencia laboral en empresas corporativas de Telecomunicaciones en las áreas Comerciales, Marketing y Trade marketing. Capacidad analítica, pensamiento estratégico, de negociación, liderazgo, creación de relaciones, enfoque en resultados y personas, y atención a los detalles. FORMACIÓN 2021 – 2023 UNIVERSIDAD ESAN Candidata a Maestría en Marketing 2013 – 2016 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS Bachiller en Marketing EXPERIENCIA PROFESIONAL Febrero 2022 - Actualidad Honor Device Perú Empresa de Telecomunicaciones. Fabricación y comercialización de equipos móviles, smart devices, ordenadores y periféricos. Channel Sales Manager Responsable del correcto funcionamiento de la Operación 360 con todas las áreas involucradas. Planeamiento estratégico, ejecución en los diversos canales de venta del Operador Claro. Lidero un equipo de Ventas en el que buscamos el continúo posicionamiento de la marca, así como el crecimiento de participación de mercado. • Gestión directa con el KAM, PM y Coordinador con el fin de desarrollar estrategias que nos permitan el crecimiento de la marca. • Coordinación directa con el Operador Claro para la correcta implementación de diferentes Acciones a realizarse. • Negociación y comunicación con los Distribuidores con el fin de establecer fuertes relaciones Comerciales creando diferentes acciones de MKT que conlleve a crecimiento de ventas de la marca. • Elaboración e implementación de activación de promociones en el canal ONLINE para incrementa el SO. • Propuesta y seguimiento de las Acciones BTL implementadas para PDV en los diferentes canales de venta de Claro con el fin de incrementar el sell-Out. • Desarrollo de la marca en nuevos canales de venta para el correcto posicionamiento. • Trabajo de Campo para conocer la situación del PDV y encontrar viii nuevas Oportunidades. • Planificación mensual de Incentivos para los diferentes canales de venta con el fin de incrementar el Sell-Out. • Búsqueda constante de nuevas oportunidades que permitan el posicionamiento de la marca en el PDV. • Elaboración de nuevas propuestas para la correcta ejecución e implementación de Display en PDV. Enero 2020 – Enero 2022 MANPOWER PERÚ – SAMSUNG Empresa de Telecomunicaciones. Fabricación y comercialización de equipos móviles, smart devices, ordenadores y periféricos. Coordinadora de Trade Encargada de velar por el correcto funcionamiento de la Operación con todas las áreas involucradas. Coordinación directa con la Product Manager de la Marca y KAM para cumplir con los objetivos de Ventas. Lidero un equipo de Ventas en el que buscamos el continúo posicionamiento y crecimiento del share en el mercado. • Coordinación directa con el KAM y PM. • Liderazgo estratégico de la FFVV. • Análisis estratégico de las Ventas para la correcta toma de decisiones para las Acciones de MKT. • Elaboración de Reportes de Ventas. • Elaboración y Análisis del Price Tracking. • Coordinación directa con el Operador Claro para la correcta implementación de diferentes Acciones a realizarse. • Comunicación efectiva con todos los canales de Atención con el fin de manejar la misma información del producto. • Comunicación y Negociación con los Distribuidores con el fin de concreter Acciones de MKT y eso se traduzca en incremento de ventas. • Búsqueda de nuevas Oportunidades para el correcto posicionamiento de la marca. • Trabajo de Campo para conocer la situación del PDV y encontrar nuevas Oportunidades. Setiembre 2018 – Marzo 2019 ROM OUTSOURCING – SONY MOBILE Empresa de Telecomunicaciones. Fabricación y comercialización de equipos móviles, smart devices, ordenadores y periféricos. Jefa de Cuenta Encargada de la Cuenta, realizando un trabajo en conjunto con la Gerenta de Marketing. Control de todo el proceso de presupuestos. ix José Hernán Quispe Córdova Psicólogo del Consumidor. Postulante a Master de Marketing en ESAN. Especialista en marketing digital & Ecommerce. Con más de 8 años de experiencia liderando estrategias y lanzamientos de campañas digitales. Supervisando y optimizando campañas publicitarias asegurando el cumplimiento de los lineamientos de las marcas asignadas. FORMACIÓN 2021 – Actualidad ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidato a Máster en Marketing 2020 - 2021 THE POWER MBA Master en marketing digital 2020 - 2020 TELEFONICA EDUCACIÓN DIGITAL PERÚ Analítica web 2018 - 2019 CENTRUM PUCP Especialización en Marketing (CEE) 2013 - 2018 UNIVERSIDAD ESAN Psicología del consumidor EXPERIENCIA PROFESIONAL Noviembre 2020 - Actualidad HAVAS MEDIA GROUP Agencia de publicidad y comunicaciones Noviembre 2020 - Actualidad Media Planner Senior 360 Líder en la planificación y supervisón de planes de medios para Claro Perú. • Encargado de la planificación y supervisión de medios para cliente Claro • Coordinación y negociación con proveedores para compras online y offline • Monitoreo y optimización de campañas de branding y performance • Coordinación de las campañas de comunicación y publicidad para las líneas de negocio de Claro • Creación y desarrollo de campañas publicitarias en coordinación con áreas internas como front, intelligence, creativdad, producción, etc. Octubre 2019 – Octubre 2020 GRUPO KANDAVU Empresa líder en el mundo de los conciertos y del x entretenimiento Octubre 2019 – Octubre 2020 Planner de Medios Digitales Responsable de la coordinación, e implementación de campañas digitales de branding y performance • Encargado de la implementación y supervisión de campañas digitales de marcas B2B y B2C • Elaboración, análisis y presentación de reportes en Google Data Studio. • Implementación de píxel y códigos de seguimiento en GA4, GTM, FB • Supervisión de contenidos y formatos alineadas al objetivo de compra de medios • Apoyo en la estrategia de comunicación y contenido a pautar Mayo 2019 – Octubre 2019 STAFF DIGITAL Agencia de marketing que maneja marcas B2C y B2B Mayo 2019 – Octubre 2019 Analista de Medios Digitales Responsable de la implementación y seguimiento de campañas de branding y performance. • Encargado de analizar, implementar y optimizar campañas digitales. • Coordinación con el área de diseño y communities manager sobre el contenido • Supervisión de contenidos y formatos alineadas al objetivo de compra de medios • Apoyo en la estrategia de comunicación y contenido a pautar • Encargado de la implementación y supervisión de campañas digitales de marcas B2B y B2C • Elaboración, análisis y presentación de reportes en Google Data Studio. Julio 2018 – Abril 2019 AESA INFRAESTRUCTURA Y MINERIA Empresa que ofrece servicios mineros de tajo abierto Julio 2018 – Abril 2019 Asistente de marketing e inteligencia comercial Responsable de supervisar el desarrollo de comunicación de la marca • Encargado de la coordinación de estrategias de comunicación ATL y BTL con proveedores. Soporte y seguimiento a principales proyectos de clientes: Nexa Resources, Glencore, Volcan, Newmont, Rura y Minsur. • Coordinación con la agencia para diseño de la web y comunicación de la marca xi Cristian Franco Riojas Acosta Ingeniero Industrial con más de 8 años de experiencia en gestión comercial de consumo masivo, enfocado en desarrollarse en ventas, marketing, y trade. Alta capacidad de planificación y negociación, dinamismo, proactividad y actitud para afrontar nuevos retos. FORMACIÓN 2021 – actualidad ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidato a Máster en Marketing 2014-2015 UNIVERSIDAD ESAN PADE Dirección de Marketing y Ventas 2013 UNIVERSIDAD DE LIMA Trade Marketing 2006-2011 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Bachiller en Ingeniería Industrial EXPERIENCIA PROFESIONAL Mayo 2024 – Actualidad CORPORACIÓN PRIMAX Distribución de combustibles y derivados. Mayo 2024 – Actualidad Regional Head of Sales Subgerente Comercial ● Desarrollo del P & L de la Región. ● Responsable de la región lima, sur y centro oriente con una facturación de 18 millones anuales y un HC de 15 personas. ● Liderar planes de Trade y revenue para la región. ● Desarrollo de Got to market eficiente. Agosto 2022 – Mayo 2024 SIGMA ALIMENTOS Empresa que produce y comercializa congelados y carnes frías. Agosto 2022 – Mayo 2024 Regional Head of Sales Responsable de operación la Región Lima Sur. ● Elaboración de presupuesto de ventas anual. ● Velar por una correcta ejecución de nuestras marcas y generar acciones de sell in y sell out en los clientes pareto. ● Elaboración de estrategias de Marketing y Trade para la zona. ● Liderar el lanzamiento de nuevos productos para la región. ● Responsable de las inversiones en el canal y desarrollo de GTM xii para nuevos canales de ventas. ● Cumplimiento de ventas y gestión comercial para los 3 canales comerciales con un HC de 45 personas. Octubre 2021 – Agosto 2022 MULTIFOODS Empresa que comercializa y produce alimentos y bebidas. Octubre 2021 – Agosto 2022 Jefe de Cuentas Claves - Canal Moderno Responsable del Canal Moderno y Horeca. ● Asegurar el cumplimiento de ventas y gestión comercial para supermercados, tiendas de conveniencia y horeca. ● Encargado de negociación de acuerdos comerciales. ● Encargado de las inversiones en el canal y desarrollo de tácticas de crecimiento sobre los planes de negocio, por categoría y marca. Enero 2020 – Julio 2021 BACKUS AB INBEV Empresa produce y comercializa alimentos y bebidas. Enero 2020 – Julio 2021 Sales Manager Responsable de la gerencia de Huaraz y Chimbote. ● Gestión estratégica y comercial en la región Ancash. ● Liderar equipo comercial de 30 personas. ● Analizar y gestionar la oportunidad de negocio en el canal directo. ● Velar por el cumplimiento de los 3 canales comerciales. Julio 2017 – Diciembre 2019 Sales Coordinator Responsable de distribuidores Lima ● Gestión estratégica y comercial de los distribuidores con una facturación de 3 millones. ● Implementación de planes de trade marketing de acuerdo a cada distrito. ● Estrategia de GTM. Diciembre 2015 – Diciembre 2016 Key Account Developer Responsable de cuentas claves del Canal Moderno ● Administrar la cartera On y Off Premise del canal moderno. ● Desarrollar el portafolio de marca y asegurar el cumplimiento. ● Ejecutar planes de trade para cada subcanal. Enero 2012 – Noviembre 2015 BDR Canal Tradicional Responsable de Canal Tradicional ● Gestión estratégica y comercial en minimarket y mayoristas. ● ejecutar planes de trade para los subcanales on premise. xiii Eduardo Valverde Castillo Profesional con más de 15 años de experiencia ámbito comercial y de marketing, gestionando estrategias de venta, planes de acción de Marketing y gestión de nuevas oportunidades de negocio. FORMACIÓN 2021 – actualidad ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidato a Máster en Marketing 2015 – 2020 UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA Bachiller en Marketing y Gestión Comercial EXPERIENCIA PROFESIONAL Octubre 2023 - Actualidad Cable Visión Perú Empresa con más de 28 años en el mercado de telecomunicaciones dedicada a la distribución de servicios de cable e internet en Lima Este. Octubre 2023 - actualidad Gerente Comercial Responsable del área comercial, postventa, marketing y atención al cliente. • Evaluar e identificar oportunidades nuevas de crecimiento dentro del segmento y sector. • Diseñar estrategias y planes comerciales que cumplan con la meta de la empresa. • Evaluar a las jefaturas a cargo para ver oportunidades de mejora. • Establecer las metas y cuotas comerciales. • Liderar las jefaturas de Ventas Campo, Atc, Call Center, Marketing, Marketing digital para Lograr el cumplimiento de crecimiento de la empresa. • Dirigir los procesos de formación y desarrollo de promociones y productos de servicio fijo. • Gestionar las relaciones comerciales con las otras áreas de la empresa. • Realizar los planes comerciales de las campañas anuales. • Crear y desarrollar los planes de acción por producto y segmento. • Presentar los resultados mensuales a la dirección. • Supervisar y animar a las jefaturas de ventas para que logren los objetivos de la estrategia comercial. xiv Mayo 2014 – junio 2023 América Móvil Perú Empresa de telecomunicaciones con presencia en más de 27 países y con más de 200 millones de usuarios en todo el mundo. Octubre 2017 – junio 2023 Coordinador Regional ● Liderar el equipo de ventas de la Región Lima 1 de venta de servicio fijo (70 personas). ● Lograr el cumplimiento de la cuota asignada de mi cartera. ● Capacitar a la FFVV en técnicas de ventas y conocimientos de los productos claro hogar. ● Gestionar las relaciones comerciales con los socios comerciales de Claro. ● Realizar los planes comerciales de los puntos multicanal. ● Crear y desarrollar los planes de acción por producto y segmento. ● Presentar los resultados mensuales a la Subdirección y gerencia. Marzo 2015 – Setiembre 2027 Trade Marketing ● Supervisión de las tiendas propias a nivel nacional. ● Aumentar la rotación de productos y servicios fijos. ● Realizar sampling en los centros de atención. ● Medir los resultados de cada estrategia y campaña. ● Supervisar la comunicación en los PDV y distribución del material POP. Mayo 2014 – febrero 2015 Atención al Client ● Atención postventa. ● Venta de equipos de telefonía móvil y fija. ● Atención de reclamos. ● Atención de servicio técnico. xv ÍNDICE GENERAL 1. CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL NEGOCIO ........................................ 1 1.1 Antecedentes ............................................................................................. 1 1.2 Objetivos ................................................................................................... 3 1.2.1 Objetivo General ............................................................................... 3 1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 3 1.3 Alcances y Limitaciones ........................................................................... 4 1.3.1 Alcance .............................................................................................. 4 1.3.2 Limitaciones de la Tesis .................................................................... 4 1.4 Justificación y Contribución ..................................................................... 5 1.4.1 Justificación ....................................................................................... 5 1.4.2 Contribución del Estudio ................................................................... 8 2. CAPÍTULO II ANÁLISIS CONTEXTUAL .................................................... 10 2.1 Marco Contextual ................................................................................... 10 2.2 Análisis Preliminar del Macroentorno .................................................... 10 2.2.1 Factores Políticos ............................................................................ 10 2.2.2 Factores Económicos ....................................................................... 12 2.2.3 Factores Sociales ............................................................................. 14 2.2.4 Factores Tecnológicos ..................................................................... 15 2.2.5 Factores Ecológicos ......................................................................... 16 2.2.6 Factores Legales .............................................................................. 18 2.3 Conclusión de Macroentorno .................................................................. 21 2.4 Análisis Preliminar Del Microentorno – Cinco Fuerzas De Porter ........ 22 2.4.1 Amenazas de nuevos Competidores ................................................ 22 2.4.2 Amenazas de productos sustitutos ................................................... 23 2.4.3 Poder de Negociación de Compradores .......................................... 23 2.4.4 Poder de Negociación de Proveedores ............................................ 24 2.4.5 Rivalidad de competidores .............................................................. 25 2.5 Conclusión de Microentorno .................................................................. 27 2.6 Matriz Evaluación de Factores Externos- EFE ...................................... 28 2.7 Conclusiones generales del capítulo ....................................................... 29 3. CAPÍTULO III MODELO DE NEGOCIO ...................................................... 32 3.1 Business Model Canvas .......................................................................... 32 3.1.1 Propuesta de Valor .......................................................................... 34 3.1.2 Segmentos de clientes ..................................................................... 34 3.1.3 Canales de Distribución .................................................................. 38 3.1.4 Recursos Claves .............................................................................. 39 3.1.5 Estructura de Costos ........................................................................ 40 3.1.6 Fuentes de Ingresos ......................................................................... 42 3.1.7 Actividades Claves .......................................................................... 42 3.1.8 Socios Claves .................................................................................. 43 3.1.9 Relaciones con Clientes .................................................................. 44 4. CAPÍTULO IV INVESTIGACIÓN DE MERCADO ...................................... 46 4.1 Investigación Cualitativa ........................................................................ 46 4.1.1 Investigación Cuantitativa ............................................................... 48 xvi 5. CAPÍTULO V RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO ...... 50 5.1 Hallazgo de la Investigación Cualitativa ................................................ 50 5.2 Hallazgo de la Investigación Cuantitativa .............................................. 52 6. CAPÍTULO VI PLAN ESTRATÉGICO .......................................................... 56 6.1 Misión ..................................................................................................... 56 6.2 Visión ...................................................................................................... 56 6.3 Valores Corporativos .............................................................................. 56 6.4 Principios ................................................................................................ 57 6.5 Objetivos Estratégicos ............................................................................ 57 6.5.1 Objetivo General ............................................................................. 57 6.5.2 Objetivo específico .......................................................................... 57 6.6 Análisis y elección de la estrategia ......................................................... 59 6.6.1 Etapa de los Insumos ....................................................................... 59 6.6.2 Etapa de Adecuación ....................................................................... 60 6.6.3 Etapa de decisión ............................................................................. 62 6.7 Estrategia de Desarrollo de Mercados y Producto .................................. 62 6.8 Conclusiones ........................................................................................... 63 7. CAPÍTULO VII PLAN DE MARKETING ..................................................... 64 7.1 Objetivos de Marketing .......................................................................... 64 7.2 Descripción del producto ........................................................................ 65 7.3 Público objetivo ...................................................................................... 68 7.4 Estimación del mercado potencial .......................................................... 68 7.4.1 Estimación de la demanda ............................................................... 70 7.4.2 Mercado potencial ........................................................................... 70 7.4.3 Estimación de la demanda por canal de venta ................................. 75 7.5 Estrategia de posicionamiento ................................................................ 76 7.6 Marketing Mix ........................................................................................ 78 7.6.1 Producto .......................................................................................... 78 7.6.2 Precio ............................................................................................... 84 7.6.3 Plaza ................................................................................................ 85 7.6.4 Publicidad y promoción .................................................................. 91 7.7 Presupuesto de marketing ....................................................................... 93 7.8 Conclusiones Plan de Marketing ............................................................ 95 8. CAPÍTULO VIII PLAN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA ...................... 97 8.1 Objetivos de Operaciones ....................................................................... 97 8.2 Tamaño del proyecto .............................................................................. 98 8.2.1 Capacidad instalada ......................................................................... 98 8.2.2 Capacidad utilizada ......................................................................... 99 8.3 Procesos ................................................................................................ 100 8.4 Programa de producción ....................................................................... 102 8.5 Requerimiento de mano de obra directa ............................................... 104 8.6 Requerimiento de equipos y utensilios ................................................. 105 8.7 Localización .......................................................................................... 106 8.8 Cadena de valor y ventaja competitiva ................................................. 109 8.8.1 Actividades primarias o procesos de negocio específicos ............ 109 8.8.2 Actividades secundarias ................................................................ 110 xvii 8.9 Presupuesto de Operaciones ................................................................. 111 8.10 Conclusiones ......................................................................................... 111 9. CAPÍTULO IX PLAN DE TECNOLOGÍA ................................................... 113 9.1 Objetivos tecnológicos ......................................................................... 114 9.2 Socio claves de tecnología .................................................................... 114 9.2.1 Socios claves para implementación y diseño de tienda ecommerce: 115 9.2.2 Socio clave para la adquisición del dominio y el hosting ............. 115 9.2.3 Socio clave para adquisición del certificado SSL y seguridad informática 116 9.2.4 Socio clave para el mantenimiento ................................................ 116 9.2.5 Socio clave para la adquisición de la pasarela de pago ................. 116 9.2.6 Socio clave de operador logístico de Delivery .............................. 117 9.2.7 Socio clave para la adquisición de sofware informativo ............... 117 9.3 Proceso del desarrollo del aplicativo .................................................... 118 9.3.1 Diseño y maquetado ...................................................................... 118 9.3.2 Implementación de tienda ecommerce a nivel de front -end ........ 119 9.3.3 Implementación de tienda ecommerce a nivel back-end .............. 120 9.4 Prueba piloto ......................................................................................... 121 9.4.1 Lanzamiento: ................................................................................. 121 9.5 Usuario de la página web ...................................................................... 122 9.6 Herramientas gestión y análisis digitales .............................................. 122 9.7 Presupuesto del plan tecnológico ......................................................... 123 9.8 Conclusiones ......................................................................................... 124 10. CAPÍTULO X PLAN DE RECURSOS HUMANOS ................................ 125 10.1 Objetivos del plan de organización y recursos humanos ...................... 125 10.2 Estructura organizacional ..................................................................... 128 10.3 Estrategia de administración de recursos humanos .............................. 129 10.3.1 . Reclutamiento, selección y evaluación ....................................... 129 10.3.2 Inducción ....................................................................................... 131 10.3.3 Capacitación .................................................................................. 132 10.3.4 Evaluación de desempeño ............................................................. 133 10.3.5 Perfil y funciones .......................................................................... 134 10.4 Cronograma de implementación y presupuesto del plan organizacional. ........................................................................................................ 134 10.4.1 Cronograma de implementación ................................................... 134 10.4.2 Presupuesto del plan organizacional ............................................. 134 10.5 Conclusiones ......................................................................................... 135 11. CAPÍTULO XI EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA .......... 137 11.1 Objetivos ............................................................................................... 137 11.2 Supuestos .............................................................................................. 137 11.3 Inversión ............................................................................................... 138 11.4 Pronósticos ............................................................................................ 140 11.4.1 Ingresos ......................................................................................... 140 11.4.2 Costos ............................................................................................ 141 11.4.3 Gastos ............................................................................................ 141 11.4.4 Punto de equilibrio ........................................................................ 142 xviii 11.4.5 Margen de seguridad ..................................................................... 142 11.5 Evaluación económica y financiera ...................................................... 142 11.5.1 Tasa de descuento .......................................................................... 142 11.5.2 Flujo de caja .................................................................................. 143 11.5.3 Resultados de las evaluaciones ..................................................... 144 11.6 Conclusiones ......................................................................................... 146 12. CAPÍTULO XII CONCLUSIONES .......................................................... 148 13. CAPÍTULO XIII RECOMENDACIONES ................................................ 150 14. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 151 ANEXOS ............................................................................................................. 165 xix ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1 Venta del mercado de confitería de chocolate al año 2023 ..................... 8 Tabla 2.1 Sumario de las 5 fuerzas de Porter ........................................................ 28 Tabla 3.1 Modelo de Negocio ............................................................................... 32 Tabla 3.2 Porcentaje de hogares por NSE en Lima Moderna en la zona 7 y 6 -2023 ............................................................................................................................... 35 Tabla 3.3 Características generales del estilo de vida de los sofisticados ............. 36 Tabla 3.4 Especificaciones generales del comportamiento de los sofisticados ..... 37 Tabla 4.1 Cuadro de entrevistas de Expertos ........................................................ 47 Tabla 6.1 Objetivos Estratégicos ........................................................................... 57 Tabla 6.2 Matriz de Adecuación para la formulación de estrategias alternativas . 60 Tabla 6.3 Matriz de estrategia principal ................................................................ 61 Tabla 7.1 Objetivos de Marketing ......................................................................... 64 Tabla 7.2 Tipos de ingredientes por tipos de chocolates ....................................... 66 Tabla 7.8 ¿Comprarías la tableta de chocolate orgánica personalizada? .............. 71 Tabla 7.9 ¿Con que frecuencia comprarías la tableta de chocolate personalizada de 100 gramos? ........................................................................................................... 71 Tabla 7.10Alcance obtenido a partir del consumo de chocolate ........................... 71 Tabla 7.11 Estimación de la demanda al año 5 ..................................................... 72 Tabla 7.12 Pronóstico de mercado de chocolate ................................................... 73 Tabla 7.13 Estimación de la demanda del proyecto .............................................. 74 Tabla 7.14 Distribución porcentual por canal de venta ......................................... 75 Tabla 7.4 Distribución de ventas de unidades de tabletas de chocolate por canal 76 Tabla 7.15 Precio de venta de la competencia por canal ....................................... 84 Tabla 7.16 ¿Cuánto pagarías por una tableta de chocolate orgánico de 100 gramos? ............................................................................................................................... 84 Tabla 7.17 Establecimientos por canal moderno (supermercados) ....................... 88 Tabla 7.18 Establecimientos por canal moderno (tiendas por conveniencia) ....... 88 Tabla 7.19 Tiendas especializadas ........................................................................ 88 Tabla 7.20 Cantidad de bodegas y minimarkets por zonas ................................... 89 Tabla 7.21 Presupuesto proyectado de marketing proyectado para los próximos 5 años (S/.) ................................................................................................................ 93 Tabla 7.22 Acciones de marketing para la etapa de fidelización .......................... 94 Tabla 8.1 Objetivos de operaciones ....................................................................... 97 Tabla 8.2 Capacidad instalada ............................................................................... 98 Tabla 8.3 Cuadro de capacidad instalada .............................................................. 99 Tabla 8.4 Cuadro de Capacidad utilizada en la Boutique Chocolatera ............... 100 Tabla 8.5 Tabla de escala .................................................................................... 103 Tabla 8.6 Variables de requerimiento de mano de obra directa .......................... 104 Tabla 8.7 Cálculo de MOD para para operario de la Boutique ........................... 104 Tabla 8.8 Plan de necesidad de MOD para Operario de Boutique ...................... 105 Tabla 8.9 Necesidad de utensilios ....................................................................... 106 Tabla 8.10 Costo de alquiler por M2 en La Victoria ........................................... 108 Tabla 8.11 Capacidad necesaria de almacén en M2 ............................................ 108 Tabla 8.12 Presupuesto de Operaciones .............................................................. 111 xx Tabla 9.1 Productos más vendidos en el Perú 2023 ............................................ 113 Tabla 9.2 Objetivos tecnológicos ........................................................................ 114 Tabla 9.3 Presupuesto de plan tecnológico ......................................................... 123 Tabla 10.1 Objetivos del plan de organización y recursos humanos .................. 125 Tabla 10.2 Constitución de empresa ................................................................... 126 Tabla 10.3 Tasa de impuesto a la renta 2023 para régimen MYPE .................... 127 Tabla 10.4 Condiciones laborales ........................................................................ 127 Tabla 10.5 Permisos y licencias .......................................................................... 127 Tabla 10.6 Cronograma de contratación de personal. ......................................... 130 Tabla 10.7 Costos de capacitaciones ................................................................... 133 Tabla 11.1 Objetivos de la Evaluación económica financiera ............................. 137 Tabla 11.2 Inversión necesaria para el plan de negocio ...................................... 138 Tabla 11.3 Tabla para determinar el capital de trabajo ....................................... 139 Tabla 11.4 Capital de trabajo en año 1 ................................................................ 139 Tabla 11.5 Gastos Preoperativos ......................................................................... 139 Tabla 11.6 Participación de Accionistas ............................................................. 140 Tabla 11.7 Desglose de las ventas por canal en tabletas ..................................... 140 Tabla 11.8 Precios promedio según canal de comercialización .......................... 141 Tabla 11.9 Costos de Venta ................................................................................. 141 Tabla 11.10 Punto de Equilibrio .......................................................................... 142 Tabla 11.11 Flujo de Caja de Inversiones ........................................................... 143 Tabla 11.12 Flujo de Caja de Operaciones .......................................................... 144 Tabla 11.13 Flujo de caja económico .................................................................. 144 Tabla 11.14 Análisis de sensibilidad del flujo económico .................................. 145 Tabla 11.15 Demanda mínima para VAN=0; TIR=CoK .................................... 146 Tabla 11.16 Precio mínimo para VAN=0; TIR=CoK ......................................... 146 Tabla 11.17 Costo unitario máximo para VAN=0; TIR=CoK ............................ 146 xxi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1 Inflación de los años 2010 al 2022 ....................................................... 13 Figura 2.2 Company share of chocolate confectionery in Perú 2022……………26 Figura 3.1 Conformación de los estilos de vida .................................................... 36 Figura 3.2 Encuesta sobre la alimentación saludable ............................................ 38 Figura 3.3 Distribución de los consumidores con alimentación saludable ........... 38 Figura 4.1 Cuadro de administrador de códigos .................................................... 48 Figura 5.1 Frecuencia de Motivos de Compra ...................................................... 53 Figura 7.1 Evolución curva de crecimiento de innovación al año 10 .................... 74 Figura 7.2 Arquetipos de marca ............................................................................ 80 Figura 7.3 Tipografía propuesta la marca de tabletas de chocolate orgánica ........ 81 Figura 7.4 Imagen referencial del logo .................................................................. 81 Figura 7.5 Presentaciones tabletas de chocolate con toppings .............................. 82 Figura 7.6 Frases personalizadas para las tabletas de chocolate orgánica ............. 83 Figura 7.7 Presentación referencial de empaque de papel manteca personalizada para las tabletas de chocolate orgánica ........................................... 83 Figura 7.8 Imagen referencial interior y exterior de la boutique chocolatera ....... 87 Figura 7.9 Distribución de canales de las tabletas de chocolate al consumidor final ........................................................................................................................ 90 Figura 7.10 Imagen referencial de la tienda ecommerce en versión responsive ... 91 Figura 8.1 Flujo de Procesos ............................................................................... 102 Figura 8.2.Ubicación de coordenadas en el mapa ............................................... 108 Figura 8.3 Cadena de valor .................................................................................. 109 Figura 9.1 Presentación de la tienda ecommerce versión responsive .................. 120 Figura 10.1 Organigrama en el primer año (8 colaboradores) ............................ 128 Figura 10.2 Flujo de reclutamiento y selección ................................................... 129 xxii ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Matriz EFE (Amenazas y Oportunidades) ............................................ 165 Anexo 2 Factores y Sub-factores ......................................................................... 167 Anexo 3 Ficha Técnica de Entrevistas a Expertos y Empresas de productos orgánicos ..................................................................................................................... 171 Anexo 4 Entrevista a Expertos ............................................................................ 173 Anexo 5 Investigación cualitativa ....................................................................... 222 Anexo 6 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................... 228 Anexo 7 Matriz Cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) ................ 229 Anexo 8 Resultados de las encuestas de tabletas de chocolate bitter ................. 231 Anexo 9 Porcentaje de ventas en empaques personalizados a partir del segundo año .................................................................................................................................... 242 Anexo 10 Precio de venta por canal .................................................................... 243 Anexo 11 Distribución de tiendas por canal moderno ........................................ 244 Anexo 12 Plan de medios por medio y objetivo en los próximos 5 años ............ 245 Anexo 13 Cuadro de Demanda de tableta de chocolate de la Boutique Chocolatera .................................................................................................................................... 246 Anexo 14 Necesidad de equipos .......................................................................... 247 Anexo 15 Relación de Proveedores ..................................................................... 248 Anexo 16 Condiciones para evaluación de proveedores ..................................... 250 Anexo 17 Cuadro comparativo de evaluación y selección de proveedore .......... 251 Anexo 18 Insumos para chocolate ....................................................................... 252 Anexo 19 Cantidad de insumos totales por año para la boutique considerando merma del 2% ............................................................................................................. 256 Anexo 20 Cuadro de Demanda de Tableta de chocolate canal moderno y tradicional (maquila) ..................................................................................................................... 257 xxiii Anexo 21 Cantidad de insumos totales por año considerando merma del 2% para la Boutique y Maquila de las Tabletas de chocolate ...................................................... 258 Anexo 22 Mantenimiento de máquinas y equipos .............................................. 259 Anexo 23 Método Centro de Gravedad ............................................................... 261 Anexo 24 Costo tercerizado de distribución ....................................................... 263 Anexo 25 Estructura de Web Responsive ........................................................... 264 Anexo 26 Inversión en activos fijos Operativo en 5 años ................................... 265 Anexo 27 Inversión en activos fijos RRHH en 5 años ........................................ 266 Anexo 28 Inversión en activos intangibles .......................................................... 268 Anexo 29Gastos anuales para cada año ............................................................... 270 Anexo 30 Organigramas 2do, 3er y 4to año ........................................................ 275 Anexo 31 Organigrama quinto año (19 colaboradores) ...................................... 278 Anexo 32 Cronograma de implementación de la Prueba al Vacío ...................... 279 Anexo 33 El total de colaboradores que contará la empresa desde el primer año hasta el quinto año. ..................................................................................................... 280 Anexo 34 Cronograma de implementación por año ............................................ 281 Anexo 35 Presupuesto del plan organizacional anual. ........................................ 282 Anexo 36 Ingresos totales generados por canal de venta .................................... 285 Anexo 37 Análisis de Punto de Equilibrio .......................................................... 286 Anexo 38 Margen de Seguridad .......................................................................... 287 Anexo 39 Perfil y funciones del personal ............................................................ 288 xxiv Glosario Boutique chocolatera: Tienda física que vende productos gourmet y ofrece presentaciones de regalos, barras, trufas entre otros productos. Chocolate Bitter: Según Codex Alimentario, el Chocolate bitter es un chocolate que contiene un 35% de cacao como mínimo. Chocolate de leche: Según Codex Alimentario, deberá contener no menos del 20% de manteca de cacao y no menos del 14% de extracto seco de leche. Chocolate Dark: Según Codex Alimentario, es un chocolate amargo, que deberá contener, en relación con el cacao no menos del 40%, con un mínimo de 22% de manteca de cacao y del 18% de extracto seco magro de cacao. Producto Orgánico: Son aquellos que se producen, almacenan, elaboran, manipulan y comercializan de acuerdo con las especificaciones y certificaciones de productos orgánicos; es importante señalar que la etiqueta de calidad orgánica aplica al proceso de producción y garantiza que el producto sea creado en forma que no perjudique el medio ambiente. Superfoods: Alimentos que reúnen un gran contenido de nutrientes como grasas monoinsaturadas y poliinsaturadas, vitaminas, aminoácidos esenciales y compuestos antioxidantes. Maquilar: En un proveedor que fabrica parte de un determinado producto, sin poseer la marca de producto final. NSE: El nivel socioeconómico es una medida total económica y sociológica que combina la preparación laboral de una persona, de la posición económica y social individual o familiar en relación con otras personas, basada en sus ingresos, educación y empleo. PBI: Es el valor monetario de todos los bienes y servicios finales producidos por país determinado. APEIM: Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados. CPI: Compañía Peruana de estudios de mercados y opinión Publica xxv Capacidad instalada: Klein (1969) define a la capacidad instalada como el punto sobre la función de producción en el cual se utilizan plenamente los insumos. Temperado: Consiste en derretirlo, enfriarlo y calentarlo nuevamente, teniendo siempre un control de la temperatura, de este modo se derriten los cristales inestables y se crean cristales beta que le dan al chocolate la textura, brillo y un aspecto profesional. Publicación BTL: Consiste en el empleo de forma no masivas de comunicación para mercadeo dirigido a segmento de marcado específicos. E-commerce: Es el proceso mediante el cual, la compra, la venta, pedido y pago de productos o servicios se realiza por internet. Costo serve: el costo de servir en el canal de venta que permita valorar cada uno de los segmentos de los clientes definidos. Funnel: El embudo de conversión o funnel, es un término de marketing digital que engloba el proceso y distintos pasos que un usuario da dentro de la web. Web responsive: es aquella que es capaz de adaptarse a cualquier dispositivo donde se visualice. El Frontend: El front end es aquello que ven los usuarios e incluye elementos visuales, como botones, casillas de verificación, gráficos y mensajes de texto. Permite a los usuarios interactuar con la aplicación. El back-end son los datos y la infraestructura que permiten que la aplicación funcione. El footer: Señala el final de una página web: el usuario no puede seguir desplazándose ni hay más contenido que ver. Los usuarios que se desplazan hasta el footer suelen buscar contenido adicional. xxvi RESUMEN EJECUTIVO La presente tesis propone un plan de negocio que tiene como finalidad analizar la factibilidad económica para la implementación de la boutique chocolatera que comercializa tabletas orgánicas-bitter, evaluando el potencial de crecimiento y las oportunidades que ofrece en comparación al chocolate convencional, dentro de ello, se exploran las razones de crecimiento de la creciente demanda de productos orgánicos, las preferencias de los consumidores y como estas influyen en el mercado de chocolate. Se prevé un crecimiento del 6.4 % para los próximos 5 años del mercado de confitería de chocolate, apalancándose en el aumento de la demanda de alimentos saludables, y considerando las principales tendencias motivacionales: texturas innovadoras, productos premium y momentos indulgentes. En ese sentido, para valorar esta oportunidad se realizó un estudio de mercado cualitativa y cuantitativa. En la investigación cualitativa se desarrollaron entrevistas a profundidad a expertos del sector y a fines, y para la cuantitativa se utilizó un estudio de prueba de mercado de Malhotra, N. (2016) donde señala que el rango mínimo a encuestar es de 200 personas. En nuestro caso se ha encuestado a 384 personas con un target de 25 a 39 años en las zonas 7 y 6 en los NSE A/B de Lima moderna. En base a la investigación de mercado se comprobó que la propuesta de valor tiene una aceptación de 38% en los encuestados, con una frecuenta de 2.3 promedio anual de la compra de la tableta de chocolate personalizada. Por otro lado, se identificó los siguientes valores cualitativos para el producto tales como: valor nutricional, procedencia, diferentes presentaciones, el empaque biodegradable, la calidad y el precio. Por tal motivo, la propuesta de valor del negocio busca ofrecer una experiencia al cliente con el enfoque de la personalización de crear su propia tableta de chocolate de 100 gramos, eligiendo el porcentaje de cacao orgánico bitter, con una concentración entre el 40% y 70%, en donde puede añadir los toppings de su preferencia, tales como: avellanas, nueces, almendras, lúcuma, fresas. xxvii Además, se evaluarán las estrategias para superar los desafíos y establecer la sostenibilidad del plan de negocio, respaldado por el plan marketing donde se elaborarán campañas relacionas a la educación y el buen consumo de productos orgánicos tomando como base los atributos del producto, abarcando de esa manera todas las etapas del funnel. En conclusión, el mercado de chocolate orgánico se encuentra en crecimiento, donde la implementación de la boutique chocolatera podrá generar una oportunidad para desarrollar un negocio innovador que busca educar y aumentar el consumo orgánico de manera más saludable. 1. CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL NEGOCIO 1.1 Antecedentes La comercialización de chocolate pertenece al sector Agroindustrial alimentario bajo la categoría de confitería de chocolate. Esta categoría en el Perú está creciendo al 2023 en un 9% en ventas de valor minoristas, y en caso de la tableta de chocolate el crecimiento en el año actual ha sido 6.4%, por otro lado, también se han contraído las ventas por volumen durante el 2021 al 2022 debido al crecimiento de los precios por la inflación, pero esta subida ha sido menos significativa en la tableta (Euromonitor, 2023). IMARC Group (2023) menciona que a nivel mundial se incrementó el consumo de chocolate en 2,4% durante los años 2023 a 2028, se pronostica a nivel de Latinoamérica que se extenderá a 2.15% entre 2022 y 2027 (IMARC, 2023). En la actualidad, el 60% del consumo de chocolate se encuentra en la Unión Europea y América del Norte, no obstante Asia y América Latina vienen aumentando rápidamente el nivel de consumo (Agro Noticias, 2021). Siendo, los países en Europa que consumen más chocolate: los alemanes 11 kg al año, seguido por Suiza con 9.7kg y luego los de Estonia con 8.8kg por persona; en Latinoamérica Chile tiene un gran consumo por persona de 2.1 kg, seguido de Brasil que tiene un consumo por persona de 1,3 kg (El mostrador, 2023) Con respecto a la venta del chocolate en el Perú, se encuentra en crecimiento y es a raíz de actividades tales como la del salón del chocolate que busca que las personas consuman el verdadero chocolate de cacao, ya que, a comparación de otros países de Latinoamérica, el Perú es que tiene menor consumo per-cápita, porque el Perú es un país netamente exportador, no solo de granos sino también de productos procesados, a lo cual se puede mencionar que se tiene un cacao de alta calidad reconocido mundialmente dentro de una mejor biodiversidad (Radio Nacional, 2020). Sumado a esa iniciativa con Resolución Ministerial N.º 0538-2011-AG, el Minagri establece el “Día del Cacao y del Chocolate” que se festeja el 1 de octubre con la idea de promover sus ventas, conservación y su consumo sustentable. Así mismo, el consumo de un producto orgánico contiene elementos que son favorables a la salubridad 2 humana, medio ambiente, el incremento de empleo y la protección de la biodiversidad (Andina, 2020). Por otro lado, según Euromonitor (2023), las tabletas de chocolate bitter tienen un buen crecimiento de ventas, pero tienen una gran dificultad debido a la competencia que se tienen con las marcas líderes que ofrecen productos con menos precio y más distribución (Euromonitor, 2023). Y esto se debe a que no lo incluyen dentro de su dieta alimentaria, sin saber que el cacao sirve para la preparación del chocolate y que aporta muchos beneficios para el organismo como magnesio, hierro, antioxidantes, estimulando el sistema nervioso central, entre otras cosas. Asimismo, los chocolates que mayor porcentaje de cacao contienen son los que mayor beneficio que ofrecen al organismo (Revista Economía, 2022). Todos estos antecedentes que ayudan a conocer el mercado chocolatero; son importantes los objetivos que permiten analizar la viabilidad del negocio con este estudio, Según David, F.R. (2013) en su libro conceptos de administración estratégica, indican que los objetivos deben ser medibles, realistas, comprensibles, alcanzables y congruentes, contando con su línea de tiempo para desarrollarlo. Seguidamente, se presentan los objetivos generales y específicos (Fred R, 2013). 3 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General Analizar la factibilidad económica para la comercialización del chocolate orgánico- bitter. 1.2.2 Objetivos Específicos Hacer un sondeo de mercado para reconocer las necesidades, inclinaciones y favoritismos del segmento elegido para identificar oportunidades de negocio. Realizar un plan de empresa, en donde se detallarán los objetivos estratégicos; identificar las ventajas como la estrategia competitiva que se contemplara en los próximos cinco años. Elaborar un plan de marketing para promover el producto a brindar y que tenga una buena aceptación del público objetivo además de contar con oportunidades de desarrollo en el mercado. Diseñar un plan de operaciones para organizar la logística, así como la definición de procesos de: producción, calidad, investigación y desarrollo de los productos, planeamiento y presupuestos. Implementar una web responsive transaccional que permita contar con ambientes seguros y una estructura digital para ejecutar el plan de marketing, permitiendo medir la experiencia positiva en el uso de web. Establecer un sistema organizacional para la empresa, contar con un programa de gestión humana que ayude a tener una administración más adecuada en el desarrollo de este propósito. Contar con perfiles idóneos a la posición requerida, dentro de un proceso de selección y capacitación adecuada. Elaborar un plan de finanzas que permita identificar una estructura de costos para pronosticar los ingresos, egresos entre otros indicadores económicos, y ver el retorno de inversión en los próximos cinco años. 4 1.3 Alcances y Limitaciones 1.3.1 Alcance Se realizará en los NSE A/B de Lima Moderna, específicamente en la zona 6 y 7. Los resultados de este modelo permite evaluar la fiabilidad del negocio para poder extenderlos en las demás zonas faltantes de Lima moderna. Para la realización del plan de empresa, se tendrá en cuenta a personas de 25 a 39 años que sean consumidores de chocolate, aspiren a tener un ritmo de vida más saludable, y que quieran disfrutar de un chocolate para engreírse; con la opción de personalizar la tableta a base de toppings naturales como avellanas, nueces, almendras, lúcuma, plátano y fresas, etc. Como parte de la estrategia a desarrollar en el plan de negocio, se reúne información a partir del 2019 para sustentar la viabilidad de la propuesta y la oportunidad que existe en el mercado actual. Así como medir la factibilidad del negocio en los próximos cinco años. La decisión del cálculo de la factibilidad del negocio en los próximos 5 años es porque el mercado del rubro del chocolate es cambiante básicamente por la inflación, eso hace que si se proyecta a un horizonte más amplio de 5 años es muy poco probable que se tenga un mercado estable ya que es muy cambiante. Además, se ve que en 5 años es más seguro, el desarrollo del plan tendría un crecimiento favorable a partir del 2do año según la proyección de venta en donde el producto encontrará la fórmula de darse a conocer ganando aceptación con la propuesta de valor e ir ganando mercado, ya a partir del 5to año se podrá ver un retorno de la inversión y a partir del 3er año una rentabilidad positiva. Para medir el tiempo de desarrollo del plan de empresa, se dispone de un horizonte temporal inicial de cinco años. En el transcurso, se espera obtener un panorama más concreto de los resultados esperados de esta propuesta. 1.3.2 Limitaciones de la Tesis Al ser un proyecto de negocio se elabora una relación de términos y no un marco conceptual. 5 Asimismo, otra de las limitaciones que presenta la tesis es el enfoque de la investigación solo en Lima moderna (Zona 6 y 7), y que no abarca otros mercados al no poder extrapolarlo a otras ciudades, debido a que estas ciudades tienen comportamientos distintos. Por otro lado, la tesis no se implementará, sino que solo sirve como un análisis de la factibilidad del plan de empresa de chocolates personalizados. 1.4 Justificación y Contribución 1.4.1 Justificación A raíz de la pandemia, la predilección del consumidor es llevar una vida más saludable, ya sea realizando actividad física, comer alimentos nutritivos, fortalecer el sistema inmune, dormir bien y comer comida orgánica y/o naturales (Ipsos Perú, 2022). En el estudio de Taste Tomorrow, el 80% de los peruanos que consumen chocolate se informan más sobre la comida que consumen, el 83% piensa que “soy lo que como” y el 46% tienen preferencia sobre alimentos orgánicos al menos una vez por semana. Asimismo, el 73% dicen que comer componentes locales ayuda al ecosistema. También, hay un principal interés de cómo los alimentos impactan en la salud y el planeta, porque la pandemia ha generado mayor conciencia (InfoMarketing.pe, 2023). El consumidor tiende a buscar placer en los alimentos, dando mayor atención a los que son más saludables, cubriendo necesidades alimentarias o que conlleven a sensaciones concretas, vinculadas al sabor y al deleite. Los consumidores hedonistas buscan alimentos que tengan experiencias sensoriales, que no impliquen saciar su hambre, que es una necesidad primaria, sino que buscan calmar su apetito o deseo (El Economista, 2016). Siendo el cacao el principal ingrediente del chocolate, este puede modificar el sistema neuronal y estado emocional de la persona, creando placer temporal al consumirlo. Además, el chocolate es uno de los primeros alimentos del ranking de dependencia que el consumidor necesita para lograr una sensación de bienestar, debido a que la serotonina, ayuda a aliviar el estrés y es un antidepresivo natural influyendo en la decisión de compra (Seigoo, 2020). En el Perú la obtención de cacao en grano ha tenido un crecimiento sostenido entre 2010 al 2019, creciendo a una tasa anual de 12.6% (Promperú, 2020). 6 Además, el cacao peruano es considerado como un producto de alta calidad con una cadena de producción sostenible que apoya directamente en el incremento socioeconómico de las comunidades rurales, y dentro de la categoría de chocolate se están desarrollando productos premium hechos localmente (Euromonitor, 2022). Según Itac profesional (2022), las principales motivaciones de los consumidores de chocolate son las siguientes (Itac profesional, 2022): Textura de chocolates innovadoras: el incrementar la satisfacción sensorial a través del sonido, la vista, el gusto, etc. Son más llamativos para los consumidores, algunas innovaciones enfocadas a las coberturas como caramelo o toppings, así como también pasta de frutos secos o capas que cuenten con formatos visuales atractivos. Una oportunidad para los productos premium: mayor tendencia a consumir productos premium en la confitería de chocolates. Además, las tabletas de chocolates con frutos secos como avellanas, nueces o almendras son más probables de diferenciación, por la importante visibilidad de estos productos entre los consumidores. Momentos indulgentes: la mezcla de frutos secos o frutas deshidratadas con el chocolate es un recurso que se está volviendo más habitual en su consumo por la capacidad de sorprender y crear mezclas perfectas combinando texturas y sabores, siendo estos últimos los más demandados. Alimentos más saludables sin renunciar al sabor: la incorporación de núcleos de frutos secos con chocolate es de alto valor nutricional de estos productos, es un recurso muy atractivo para atraer nuevos clientes. Consumo sostenible: el impacto ambiental es relevante en el consumidor, ya que busca garantizar el seguimiento del producto o que cuente con documentación que valide el origen del cacao, según el certificado UTZ, una entidad que representa una agricultura más sostenible buscando mejores oportunidades para agricultores, familias y planeta. Por otro lado, según la Revista Inforetail (2022), hay 4 tendencias principales que marcarán la innovación del chocolate (Revista Inforetail, 2022): Momentos indulgentes: A raíz de la pandemia, la comida se volvió más importante para los consumidores, buscando el bienestar emocional, ya sea buscando comodidad y/o momentos para escapar de lo ordinario, siendo el chocolate uno de los protagonistas 7 en estas ocasiones. El 55% de los consumidores globales comentan que los chocolates que contienen múltiples sabores y texturas son más Premium. Los consumidores: Buscan cada vez más opciones saludables, así como mejorar su vida alimenticia, incluso a través de la bondad adicional infundida en el chocolate. La salud y el bienestar se han convertido en una prioridad para los consumidores globales, afirmando que el 83% de ellos está de acuerdo en que el chocolate debe ser rico y saludable para ellos. Chocolates en los que confió: Siendo el cacao el principal ingrediente del chocolate, este es percibido como un producto de sostenibilidad. Los amantes del chocolate desean seguir disfrutándolo, comerlo sin ningún daño ambiental ni a la población. Asimismo, valoran la procedencia y la artesanía, debido a que les da una percepción de mayor calidad y confianza. Así como también, el 67% de los compradores globales quieren estar mejor informados sobre la procedencia de su chocolate y composición. Adoptando nuevas formas: Hay una tendencia por parte de los fabricantes a seguir innovando el tratamiento del chocolate, llevando al cacao a nuevos formatos y categorías según la demanda de los consumidores. Siendo el 75% de los consumidores en total son los que quieren probar nuevas emociones y experiencias con el chocolate. El mercado de confitería de chocolates en el Perú es de 15,5 Ton y 1019.3 millones de soles, las tabletas de chocolates representan 487.8 millones de soles (47.86%), siendo la categoría más grande dentro del mercado de chocolates, con un consumo per cápita de 500 gramos al año. En ese sentido, se proyecta un crecimiento promedio de 6.4% en los próximos 5 años dentro de la categoría (Euromonitor, 2022). Por otro lado, según un informe de Agraria.pe (2018), del mercado total de tabletas de chocolates, el 92.1% corresponde a golosinas, mientras que el 7.9% a chocolates con alto porcentaje de cacao, con una venta de 37.4 millones de soles (Agencia Agraria de Noticias, 2018). Basándose en la información mostrada en los párrafos anteriores, se muestra la Tabla 1.1 con el siguiente resumen: 8 Tabla 1.1 Venta del mercado de confitería de chocolate al año 2023 Descripción Volumen (Ton) Soles (S/) Venta total del mercado confitería 15,500 1,019.3 M Venta de Tabletas de chocolates 7,801 487.8 M Venta total de chocolate orgánico 1,55 101.93M Venta de Chocolate (Bitter) 616 38.5 M Nota: Elaboración propia, en base a información de Euromonitor 2023 El tamaño de mercado de E-commerce en el 2022 representa US$12.100 millones generando un aumento del 30% respecto al año precedente (La República , 2023). Asimismo, dentro del sector de alimentos y bebidas hubo un incremento del 30% entre los años 2020 y 2021. Además, hubo un incremento del 54% en e-commerce retail. Por otro lado, el 76% de la población peruana cuenta con acceso a internet, mientras un 41.8% de ellos compra por internet (CAPECE, 2022). Según Ruíz, a pesar del incremento del canal digital, aún los consumidores prefieren el canal físico, debido a que "es el único lugar donde existe una experiencia de compra real", en ese sentido, las tiendas físicas son un complemento importante dentro de la experiencia de compra del consumidor (Escalona, P, 2021). A esto se debe sumar, que los supermercados e hipermercados tuvieron un incremento del 7.2% que alcanzó 1,519 millones de soles respecto al año pasado, debido a la mayor demanda de alimentos (+4.8%) (Prado, 2022). Por tal razón, teniendo en cuenta la observación realizada, se considera que existe la oportunidad de implementar una boutique chocolatera que comercializa tabletas orgánicas bitter a través del canal físico y digital, donde el cliente tendrá la oportunidad de consumir una tableta rica y saludable, la cual se validará con los futuros estudios de investigación. 1.4.2 Contribución del Estudio Académica. Se evidencia y describe cuál es el perfil del consumidor de chocolate bitter debido a que en lima moderna no se cuentan con estudios sólidos que describan el comportamiento con un porcentaje de cacao superior al 35%, Además, el Perú produce el 60% de variedades de cacao a nivel mundial motivo por la cual, se cuenta 9 con variedades de sabores y aromas para probar en un chocolate. No obstante, los ciudadanos de la capital no cuentan con una tradición chocolatera, por lo cual conocen muy poco de la variedad de sabores de chocolate. Social. Se busca saber los orígenes y las diferentes formas de cómo las comunidades procesan el cacao, ingrediente principal, para la elaboración del chocolate y como su mismo proceso ayuda al medio ambiente. Además de difundir la importancia de diferenciar un buen chocolate bitter de un dulce comercial, y conocer la gran variedad de beneficios y utilidades que trae consigo el consumirlo y hacerlo parte de su alimentación como estilo de vida. Negocios. Finalmente, a través de este plan de negocios se busca contribuir a las empresas y/o emprendimientos que quieran incursionar más sobre el chocolate bitter y abarcar diferentes estrategias de marketing y segmentación de mercado, brindando detalles de referencia en los hábitos de consumo, sabores, preferencias, formas de vida del consumidor y formas externas que condicionan en su comportamiento. En esta investigación, se cuenta con información del rubro que podrá ser utilizada como referencia para futuros planes de negocios relacionados a la venta y/o producción de chocolates en la capital del Perú, con propósito de contribuir a generar mayores oportunidades y nuevos emprendimientos del rubro. Como parte de la relación de este modelo de negocio, se busca el incremento del consumo per cápita del país, conociendo de manera específica y personalizada al consumidor mediante puntos de contacto físicos y digitales para una mejor comercialización y entrega del producto/servicio ofrecido. 10 2. CAPÍTULO II ANÁLISIS CONTEXTUAL 2.1 Marco Contextual Para el siguiente análisis se aplica un estudio de los componentes macroeconómicos y microeconómicos que se muestran en la realidad y cómo impacta en la realización del plan de negocio. En el análisis macroeconómico se identifica las oportunidades y amenazas, la cual se complementa con la matriz EFE para evaluar la posición del negocio en relación con los factores externos que afectan su desempeño y bajo el análisis microeconómico, visualizar el entorno actual de la competencia y medir el potencial de la industria. 2.2 Análisis Preliminar del Macroentorno A través de la herramienta PESTEL se analiza el plan de negocio en el macroentorno: 2.2.1 Factores Políticos La incertidumbre en el ámbito político, las movilizaciones y paros regionales generan el temor empresarial para inversiones privadas y extranjeras. Así como los bloqueos de carreteras afectan a la categoría alimentos por los traslados de materia prima de provincia a Lima (Gestión, 2023). Durante años, la economía peruana no se vio afectada por los vaivenes políticos internos, pero la situación violenta de protestas y marchas en las calles, están afectando el crecimiento y gran parte de la actividad económica del Perú (Gestión, 2023). La inestabilidad política, incremento de tasas, reducción de la inversión privada, recesión económica, bloqueo de carreteras, baja producción en el sector agropecuario y agrícola todas estas situaciones son los costos de los conflictos sociales en el país (Defensoría Del Pueblo, 2019). Por otro lado, el conflicto también genera costos a las MYPES, como los negocios cercanos a la zona de conflicto, pudiendo suspenderse una empresa que utiliza ciertos productos como insumos. Del mismo modo, estos costos afectan a los agricultores y ganaderos que tienen sus tierras cercanas a las zonas del conflicto, esto genera incremento de precio a los productos que producen (Defensoría Del Pueblo, 2019). 11 En relación con La Reforma Agraria en el Perú tiene más de cincuenta años de creación y no se ha visto una completa evolución. Entre los años 70 y 80 el rendimiento del agro se contrajo en 17% generando así retraso en este sector, ya que, para fines de los años 90, la composición de un ambiente que regula los ámbitos laborales y tributarios de forma conveniente, permitieron el crecimiento de las inversiones privadas impulsando la implementación de nueva tecnología agraria como también oportunidad de comercializar en el mercado internacional (Instituto Peruano de Economía - IPE, 2021).En los últimos 20 años hubo una mejora considerable en el sector agropecuario en donde se generaron importaciones por casi 12 veces su valor al incrementarse de US$634 millones en el año 2001 a US$7.500 millones en el año 2020. Como producto de esta tendencia el Perú ha logrado posicionarse dentro de los productores primordiales a nivel mundial (Instituto Peruano de Economía - IPE, 2021). (Instituto Peruano de Economía - IPE, 2021) Ese paquete integral según Fort (2021) requiere ser complementado por los diferentes escalones del gobierno central y en conjunto con el sector privado; además señala que las empresas más consolidadas del sector podrían aportar de manera importante con el acercamiento al conocimiento, tecnologías y nuevos mercados para los agricultores de menor tamaño (Instituto Peruano de Economía - IPE, 2021). Estas alianzas generan que en el mercado de chocolate solo 6 empresas puedan centrar el 40% de la producción del chocolate haciéndolo favorable solo para compradores y comerciantes sacando del juego a los productores (Swisscontact, 2017)Por otro lado, la invasión producida por Rusia agravó la escasez de fertilizantes en el Perú. Considerando que el 80% de estos productos se importaban de Rusia. La urea como principal fertilizante, se redujo en 84% durante el primer trimestre del 2022. La falta de fertilizantes arriesga el nivel de producción y rentabilidad del 47% de los agricultores a nivel de la nación (Instituto Peruano de Economía - IPE, 2022). Por otro lado, la invasión producida por Rusia agravó la escasez de fertilizantes en el Perú. Considerando que el 80% de estos productos se importaban de Rusia. La urea como principal fertilizante, se redujo en 84% durante el primer trimestre del 2022. La falta de fertilizantes arriesga el nivel de producción y rentabilidad del 47% de los agricultores a nivel de la nación (Instituto Peruano de Economía - IPE, 2022). 12 Por otro parte, debido a la guerra entre Ucrania y Rusia, el Perú identificar nuevas oportunidades en repuestos y equipos de producción vinculadas al sector agro debido a alta demanda soft commodities tales como; café, cacao, azúcar, maíz, trigo, soja y fruta; pudiendo abastecer al sector evitando de este modo un riesgo en seguridad alimentaria (Cámara de Comercio de Lima (CCL), 2022). Por su parte, el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI); realiza acciones conjuntas con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en apoyo a los cacaoteros donde la intervención de expertos conocedores ayuda a identificar esencias y sabores de cacao en todos los departamentos del Perú donde se produce esta fruta (MIDAGRI, 2022). Finalmente, es importante precisar cómo un cambio de gobierno, las decisiones políticas del presidente y su gabinete, las guerras entre otros países, etc. afecta directamente a un sector tan importante como es el “Agrario” a tal punto que tanto para las grandes corporaciones y pequeños proveedores dedicados a la elaboración y comercialización de chocolates para el consumidor final se ven afectadas por la posible falta de la materia prima como es el cacao o escasa producción debido a la falta de tecnología o fertilizantes. 2.2.2 Factores Económicos La situación entre los gobiernos de Rusia y Ucrania tuvo una fuerte repercusión en la inflación en el Perú generando la subida de precios en los alimentos y transporte de estos. Los precios de venta al comprador en la capital sufrieron un incremento del 0,31% durante el mes de febrero y la distanciaron del rango objetivo del Banco Central (BBVA Perú, 2022). Las estimaciones a nivel internacional de combustibles y algunos alimentos vienen aumentando como consecuencia de la crisis en el continente europeo. Si este suceso revolucionario se prolonga, el impacto de la inflación sería más duradero, lo que generará un mayor desanclaje del panorama de inflación (BBVA Perú, 2022). Por otro lado, es importante precisar las consecuencias de la pandemia en el sector confitero de chocolate. El chocolate en la categoría confitería de chocolate registró un crecimiento modesto en 2022, ya que las ventas por volumen se contrajeron y las ventas por valor registraron 13 un crecimiento lento. Sin embargo, en 2023 se espera que el volumen de ventas aumente, aunque modestamente, mientras que el crecimiento del valor será significativo, lo que permitirá que la categoría se recupere a la altura de las ventas previas a la pandemia (Euromonitor, 2023). De acuerdo con el INEI, el gasto en restaurantes y hoteles se incrementó a nivel de precio de 0,61% en febrero, mientras que, en la categoría de recreación y cultura, el incremento fue de 1,12% (BBVA Perú, 2022). Con respecto a la inflación, se ha incrementado en los últimos años, lo que influyó en las decisiones de compra del shopper. Mostrando el rubro de Alimentos y bebidas no alcohólicas una subida de 6.99% a 8.56% para el 2022; por su lado el PIB ha presentado una fuerte caída entre el 2021 y 2022 pasando de 13.3% a 2.7%. Asimismo, la tasa de desempleo en Lima Metropolitana presenta una ligera caída pasando en el 2021 de 10.7% a 7.8% (Kantar, 2022) ver Figura 2.1. Figura 2.1 Inflación de los años 2010 al 2022 Nota: Kantar, 2022 (MIDAGRI, 2022) Finalmente, ante esta situación económica afecta directamente en cuanto a la subida de precios del cacao, así como el de los principales insumos (superfoods), tales como: panela, frutas y frutos secos generando la subida de precios del producto terminado (chocolate) y este sea trasladado al consumidor final y como secuencia disminuya el consumo. 14 2.2.3 Factores Sociales Según Taste Tomorrow de Puratos (2021), la necesidad de consumir alimentos saludables es hoy en día una acción necesaria para los peruanos. Consumir elaboraciones saludables es ahora una preferencia para los peruanos, y el Perú se sitúa en la tercera posición de Latinoamérica en la preferencia de elaboraciones con mínimos indicadores de grasas y calorías (Euromonitor, 2023). De acuerdo con el Diario Gestión (2023), las preferencias que van teniendo una mayor aceptación en el mercado peruano son: Los productos saludables de mayor aceptación y que sean sostenibles. En el Perú la tendencia es que los consumidores se preocupan por estar saludables y sentir bienestar, y por la consecuencia de impactos ambientales de los productos que compran. De esta manera, esto genera un crecimiento significativo de los productos saludables (Gestión, 2023). En un estudio realizado por Pacifico de Seguros y Reaseguros (2019), los superfoods son productos 100% naturales y son los mejores aliados para tener una alimentación saludable y un sistema inmunológico reforzado. Además, ayuda a prevenir enfermedades que cada vez más para más peruanos son más comunes, es por ello que más del 50% de peruanos padece de sobrepeso y obesidad. Por otro lado, el chocolate está cargado de connotaciones hedonistas y sus efectos saludables sirven de argumento para comerlo sin culpa (Goméz, A, 2021). Con respecto a las tendencias: Aquí y ahora, hace referencia que los usuarios hoy en día buscan gastar en felicidad y la alegría termina siendo un motivador de compra (Euromonitor, 2023). Actualmente, según Euromonitor (2023) el peruano está en la búsqueda de alimentos más saludables, por lo que considera que el chocolate orgánico esté vinculado a un producto más sano por su insumo principal que es el cacao (superalimento), y por sus excelentes propiedades que además de aportar mejores defensas al sistema inmune como tambien el buen funcionamiento del cuerpo humano, contribuye con aumentar la sensación de bienestar de las personas que lo consumen. Asimismo, se complementan con diversos superfoods para aumentar su sabor y valor nutricional, ejemplo: la quinua, almendra, maní, kiwicha entre otros. 15 Según la agencia de noticias Andina.pe (2022), el Perú cuenta con una consideración de ser uno de los núcleos de origen más importantes del cacao, por su alta diversidad y variabilidad en términos genéticos. Actualmente se ubica en noveno lugar en producción mundial de cacao tipo grano y es el segundo productor global de cacao tipo orgánico. Esto evidencia que se cultiva el cacao en 16 de los 24 departamentos del Perú, en los que más de 90,000 familias se dedican a su elaboración, lo que genera un impacto positivo de 11 millones de retribuciones por año (MIDAGRI, 2022). En el Perú se ubican importantes zonas productivas de cacao en los departamentos de San Martín, Junín, Ucayali, Cusco, Huánuco, Amazonas y Ayacucho, las cuales figuran con el 93% de la producción del país. Además, es importante precisar que, de ese porcentaje, el 90% de la producción de cacao y sus derivados es destinado a la exportación, para grandes mercados como lo son Estados Unidos y Europa. Nutrí Co indicó “Si las personas quieren consumir un producto saludable, tienen que pagar al menos dos veces más que por un producto que no es sano”, tomando en cuenta esto para el plan de negocio de tabletas chocolate orgánico, es importante analizar el nivel socioeconómico de Lima moderna (El Comercio Perú, 2022). Según APEIM (2021), Lima metropolitana cuenta con nivel socioeconómico A y B, donde el 25.05% y 50.67% de los habitantes pertenecen a esos niveles de un total de 1´370,20 de personas, y la retribución promedio por familia para el NSE A es de S/. 12,576 soles y el B, es de S/. 6,245 soles, Asimismo, teniendo en cuenta la distribución de zonas por NSE 2021, las zonas 6 y 7 abarcan la mayor cantidad de NSE AB de Lima (APEIM, 2021). 2.2.4 Factores Tecnológicos La orientación tecnológica para este sector se incrementó con la finalidad aumentar y mejorar la producción del cacao para obtener una calidad de chocolate superior y con una textura ideal. Por ejemplo, las homogeneizadoras, descascaradoras y tostadores del cacao peruano, buscan la granulometría, ahorro de energía, software e información para lograr indicadores de sabor y cantidad de micras para obtener la suavidad de un chocolate europeo, según han desarrollado empresas como Vulcano y MacIntyre (Agronegocios Perú, 2018). 16 Es importante evaluar la disposición de activos involucrados con tecnología y comunicaciones, que ambos elementos han sido un instrumento muy importante para la continuidad del proceso productivo del cacao y la rentabilidad del productor cacaotero (MIDAGRI, 2018). Por otro lado, existen tecnologías para mejorar el rendimiento del cacao, donde se tiene validación de sistema de riego tecnificado, mejora de plantones de calidad genética, puesta en marcha de jardines clonales de propagación, mejora de procesos de cosecha y postcosecha, validación de técnicas de fermentación controladas (Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), 2017). De acuerdo con las Naciones Unidas Perú (2023), la AGRI digitalización conectó a los agricultores con organizaciones de productos de servicios en línea, la mayoría ofrecida por empresas tecnológicas de menor tamaño que permitieron conectarlos con nuevos mercados y recibir asistencia técnica financiera. En el caso de la Cooperativa Allima, AGRI digitalizó los vínculos con un programa de comercio por internet local a través de la cual han podido comercializar granos y pulpa concentrada de cacao en el canal electrónico. Por otro lado, el comercio electrónico en Perú aumentó en 30% logrando US$12.100 millones en ventas en el año 2022. En consecuencia, la cantidad de negocios que venden online también aumentó ligeramente de 300.000 comercios a 330.000 a fines del 2022. (América Economía, 2023). Cabe resaltar que La Ibérica, marca líder en tabletas de chocolate orgánico en el Perú, cuenta con ecommerce desde el 2021, donde ofrece una gran variedad de productos, con delivery gratis para compras mayores a S/80 y despacho a domicilio en Lima y Arequipa (Andrade, 2020) Según un estudio del INEI (2023), se precisa que los peruanos jóvenes utilizan en mayor medida el internet. De esta manera, el 77.7% de los peruanos de 17 a 24 años usan este medio; el 48.5% de 6 a 16 años; y 41.1% de 25 años a más (INEI, 2023). 2.2.5 Factores Ecológicos Perú mantiene la novena posición como productor mundial de grano de cacao y la segunda productora mundial de cacao orgánico, donde más de 100,000 grupos familiares se desempeñan en la elaboración del cacao (MIDAGRI, 2019). 17 La Organización mundial del cacao (2019), indica que el 75% de la elaboración del cacao en el Perú corresponden a cacao fino y aromático, generando un alto valor diferenciado que distingue su elaboración del resto del mercado. Para lograr ese resultado se observan criterios de calidad específicos que son esenciales para que los productores peruanos logren el más alto estándar de calidad y para ello es importante la organización entre los agricultores del sector, como también los sectores públicos deben apoyar esta fuerte tendencia con el fin de alcanzar el éxito. El clima es un elemento primordial para el cacao, debido a que está fuertemente asociado con los requisitos medioambientales del área donde se cultiva, se vive en una zona en donde el factor climático (“El niño”), genera un efecto en la producción que puede generar la pérdida en zonas con alta cosechas de cacao entre ellas se tienen: i) Junín, ii) Cusco, iii) Amazonas, y iv) Ayacucho (MIDAGRI, 2022). Según ICCO, donde Perú ha asumido la vicepresidencia y de acuerdo con su programa de acción estratégica que se aprobó en septiembre del 2019, tienen planeado impulsar el Pago por Servicios Ambientales (PSA), la cual es una herramienta que sirve para incrementar los ingresos de agricultores y promover una mejor administración de los recursos de la naturaleza en los países que producen cacao (MIDAGRI, 2022). Es importante mencionar que en el Perú se cosechan 3 tipos de cacao que deben satisfacer con ciertos requerimientos al ser plantados por lo que es determinante los siguientes requisitos: que los suelos no retengan agua, el suelo debe ser rico en materias orgánicas fértiles, el clima no debe exceder los 29 grados de temperatura. Cumpliendo todo esto se puede lograr hasta 2 cosechas por año (MIDAGRI, 2018). Cabe mencionar, que el nivel de lluvias necesarias para el desarrollo de la planta se ubica en el rango de 1600 y 2500 milímetros, distribuidos a lo largo del año. Las precipitaciones que exceden los 2600 milímetros pueden impactar en la salud de los árboles y como consecuencia en la calidad de la producción (MIDAGRI, 2018). De acuerdo con el Ministerio de Ambiente, las colectividades agricultoras cultivan el cacao sin impactar negativamente en la deforestación de los bosques de donde se consiguen los productos superiores del país. Por ello, en el año 2021 se presentó el Acuerdo de Cacao, Bosques y Diversidad, “un esfuerzo de acción colectiva entre el sector público, privado y sociedad civil para posicionar y reforzar la diferenciación del Perú como un exportador de cacao de calidad y con atributos de origen verificados y 18 libre de deforestación”, de acuerdo con la Coalición por una Producción Sostenible (El Comercio Perú, 2022). La gestión adecuada de plagas ayuda a que el cacao peruano sea un producto libre de herbicidas y plaguicidas que no genere impacto al medio y que sume a la responsabilidad social, produciendo un producto más orgánico (Revista Ganamas, 2019). Según las tendencias globales de Euromonitor (2023), ahorrar es una prioridad, y el costo de vida está generando un nuevo comportamiento sostenible. Asimismo, el 55% busca reducir el desperdicio de alimentos. Los motivos de compra económica también provienen del deseo de vivir de manera más responsable después de la crisis post COVID 19 (Euromonitor, 2023). Según la encuesta realizada por Deloitte global (2023) indica que el 69% de la generación Z y el 73% de los millennials procuran activamente minimizar su impacto en el medio ambiente. De la misma manera, el plan de negocio de tabletas de chocolate contempla un target de entre 25 y 39 años. 2.2.6 Factores Legales Ley 415-2021 sobre el e-commerce. Esta ley regula aspectos relacionados con el comercio por internet. Debido al COVID-19, el comercio electrónico creció exponencialmente durante los años 2020 y 2021; pero varias de las transacciones no concluyeron. Las diversas razones son que los productos comprados para delivery no llegaron a tiempo, aumentaron las estafas por internet, los consumidores no encontraron canales para comunicarse con sus proveedores, entre otros. Ley 27291 sobre manifestar la voluntad. Esta ley permitió el uso de recursos virtuales para expresar la voluntad en contratos digitales empleando la firma electrónica en el Perú. Esta ley admite que puedas tener convenios con tus clientes a través de medios virtuales sin tener que firmar un documento físico. Esta forma admite que tengas convenios con clientes a nivel nacional y mundial, en minutos. Los decretos legislativos 1075 y 1076 sobre los estatutos de protección de propiedad intelectual y derechos de autor. Estos estatutos regulan los derechos adquiridos por el registro de propiedad intelectual. Estos derechos son los signos distintivos (marcas y patentes) y la inscripción de titularidad de las plataformas 19 digitales, de software, y otros sistemas integrados virtuales para que se reconozca al creador de estos. También, reglamentan las prohibiciones de uso y restricciones de los derechos indicados. Ley 29571 referente al Código de Protección y Defensa del consumidor. Esta ley comprende las obligaciones y exigencias reglamentarias que el proveedor debe satisfacer en la nueva relación de consumo mediante el canal electrónico sobre los productos y servicios que ofrece y comercializa a los consumidores y usuarios. Decreto Legislativo 1044 referente a la Ley de Represión de Competencia Desleal. Esta ley comprende la regulación de la difusión comercial que debe aplicarse en el comercio por internet de manera obligatoria. También se refiere a las pautas prohibidas y consideradas como competencia desleal en la publicidad digital. Decreto Supremo 011-2011-PCM y sus modificatorias, se refiere al Reglamento del Libro de Reclamaciones del Código de Protección y Defensa del Consumidor. Este decreto demanda que toda empresa que comercializa productos o presta servicios mediante canales electrónicos, deben tener dispuesto un libro de reclamaciones virtual para que sea utilizado por los usuarios y/o consumidores para actuar en su derecho de queja y/o reclamo ante una supuesta infracción al Código de Protección y Defensa del Consumidor. Es relevante resaltar que las obligaciones indicadas en cada ley sirven para guiarse ante una transformación del negocio a la forma electrónica. Por ello, al realizar una prestación de productos y/o servicios a través de un sitio web, es obligatorio que ésta contenga una Política de privacidad, Términos y Condiciones de uso de la web y del servicio, y Libro de reclamaciones. Las siguientes leyes buscan el cuidado e impulso de una alimentación saludable. “Ley de promoción de alimentación saludable” (Ley 30021). Y “El código de Protección y Defensa del consumidor” (Ley 29571). Ley 3002, “Ley de Promoción de Alimentación saludable”, que fue admitido por decreto supremo 017-2017-SA, busca brindar un adecuado alineamiento a los alimentos saludables (Gob.pe, 2017). 20 Ley 29571, sobre “El Código de Protección y Defensa del Consumidor”, regula la garantía de los derechos de los consumidores, en el marco del artículo 65 de la Constitución Política del Perú y en el DL N° 807. Como parte de esta última ley indicada, las empresas deben advertir de manera descriptiva y manifiesta en los productos que incluyan altos niveles de sodio, grasa o azúcar, o que contengan grasas trans. Esta medida no se diferencia entre golosinas y alimentos con características beneficiosas, como el chocolate oscuro, y tampoco demanda el uso de este aviso a productos que midan menos de 50 cm (Garcia, C, 2019). Es posible que al comienzo haya un leve impacto en el consumo de chocolates; sin embargo, según experiencias de otros países indican que con el tiempo el consumidor promedio debería retornar a su consumo usual de alimentos con elevados indicadores de grasa y azúcar, como el chocolate (Garcia, C, 2019). Por otro lado, en el Perú el uso del chocolate se define a través del Codex alimentarius según la Norma Técnica Peruana (NTP-CODEX CXS 87:2017 - revisada el 2022). “La Norma para el chocolate y los productos” indica los requerimientos que debe satisfacer el chocolate y sus productos derivados dirigidos al consumo humano; de esta manera el chocolate bitter debe contener como mínimo 35 % de extracto seco total de cacao, del cual el 18 % como mínimo debe ser manteca de cacao y el 14 % extracto seco magro de cacao (Gestión, 2022). Por ende, se puede concluir, que estas leyes podrían impactar de manera positiva al plan de negocio considerando que el producto se ofrecerá al consumidor a través de canales físicos y digitales bajo una estructura legal y transparente hacia el consumidor, mostrando el detalle nutricional y especificaciones necesarias en cada uno de los productos a ofrecer para una comunicación dentro de las leyes correspondientes. Sin embargo, hay puntos a considerar dentro de las leyes sobre lo octógonos, debido a que algunos de ellos muestran alto en azúcar y grasas saturadas en sus empaques, y en el caso de las tabletas de chocolate, que son productos que al ser