i 

 

 

UNIVERSIDAD ESAN 

 

PLAN ESTRATÉGICO  

“CASINO GRANJA CIVIL MILITAR CHILINA” (2018-2021) 

 

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener 

el grado de Maestro en Administración 

 

Por: 

 

Olivera Ponce, Angela       Mención en Marketing 

Puértolas Calixto, Joel    

Vargas Barrera, Francisco      Mención en Marketing 

 

Asesora: 

Cecilia Esteves Dejo 

 

 

Programa Maestría en Administración  

Tiempo Parcial MBA AQP – 13 

 

 

Lima, 16 de Octubre del 2017 



i 

 

Esta tesis 

Plan Estratégico “Casino Granja Civil Militar Chilina” (2018-2021) 

 

Ha sido aprobada 

 

 

…………………………………… 

David Gallardo Yaya (Jurado) 

 

 

 

…………………………………… 

Otto Regalado Pezúa (Jurado) 

 

 

 

……………………………………. 

Cecilia Esteves Dejo (Asesora) 

 

 

 

 

Universidad ESAN  

 

 

2017 

 

 

 

 



ii 

 

        A Dios por darme el regalo de la vida y por permitirme vivir haciendo lo que amo. 

 A Pedro, por su amor, apoyo y comprensión durante todo este tiempo de sacrificios.  

A mi familia por confiar siempre en mí y motivarme a vivir mis sueños. 

A Dánica y Adrián, por llenar mi vida de alegría y amor infinito. 

A mis compañeros de tesis, por el logro de esta meta. 

Angela Olivera Ponce 

 

 

Agradezco a mis padres, por la disciplina y confianza que me inculcaron en la vida 

A mi familia, mis 3 hermosas hijas y al centro de mi vida, mi adorada esposa 

Por la comprensión, apoyo y soporte en la dedicación en todo este tiempo 

Francisco Vargas Barrera 

 

 

Agradecer a Dios quien supo guiarme por el buen camino y darme fuerzas para seguir 

adelante. Esta tesis la dedico a mis padres por haberme forjado como la persona que 

soy en la actualidad; muchos de mis logros se los debo a ustedes entre lo que incluye 

este, en especial a: 

A mi padre Roberto: Por ejemplos de perseverancia y constancia, y comprender que 

en cada momento de la vida se tiene que luchar y seguir adelante. 

A mi madre Nicolasa Miriam: Por haberme brindado su apoyo en cada momento de 

mi vida, por los consejos, valores y motivación constante para mejorar como persona. 

A mis familiares: a mi tío Víctor  Por el apoyo y consejos en momentos difíciles, a mi 

hermano Kevin por la comprensión y apoyo en seguir con mis metas trazadas, a mi 

abuelo Venancio por el cuidado que me brinda en cada momento y a todos aquellos  

que participaron directa o indirectamente en la elaboración de esta tesis. 

A mis amigos: Que vivimos el paseo de la vida, cultivando logros, motivándonos para 

seguir adelante y cumplir con nuestros sueños gracias por estar en la buenas y malas 

amigos Josep M, Angie O, Daniela R, y todos aquellos que me estiman  . 

Finalmente a los maestros, aquellos que marcaron cada etapa de nuestro camino 

universitario,  y   que me ayudaron en asesorías y dudas presentadas en 

la elaboración de la tesis 

Joel Puértolas Calixto 

 

 

 

 

 

 

 

 



iii 

 

Agradecimientos 

 

A nuestra profesora Cecilia Esteves Dejo, por brindarnos su tiempo y sus 

conocimientos para la elaboración de la presente tesis, por comprometerse con 

nosotros en el cumplimiento de esta meta, por su experiencia y el buen ánimo con el 

que siempre nos atendió; usted hizo posible el cumplimiento de este logro. 

 

Al Mayor Jorge Cateriano Jiménez, administrador del Casino Granja Civil Militar 

Chilina, por permitirnos elaborar el plan estratégico para el casino y por depositar su 

confianza en nosotros; gracias por su tiempo y todo su apoyo. 

 

A nuestras familias, por su comprensión y por darnos ánimos para la culminación de 

nuestra tesis.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



iv 

 

ANGELA ELIZABETH OLIVERA PONCE 

 

Maestro en Administración de Empresas con siete años de experiencia en diversos 

rubros empresariales como son: gestión de proyectos, servicios, minería y comercio 

exterior; he brindado charlas motivacionales y liderado jornadas laborales de 

integración. Me considero una persona sumamente responsable, con habilidades para 

sociabilizar y generar empatía en mi grupo de trabajo, soy proactiva y capaz de trabajar 

enfocada en resultados.  

FORMACIÓN ACÁDEMICA 

 

Maestría en Administración          2015-2017 

Mención en Marketing 

Universidad ESAN.  

 

Licenciada en Administración          2011 

Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa. 

 

Bachiller en Administración          2003-2009 

Universidad Nacional de San Agustín, Arequipa 

 

EXPERIENCIA PROFESIONAL 

 

Universidad Nacional de San Agustín                      2017 

 Encargada de Indicadores de Gestión del Plan Estratégico OSIC  

 Asistente de Administración Proyecto DIT 

 

Choconga EIRL                   2012-2016 

 Administradora 

 

Distribuidora de Maquinarias Trix Perú S.A.                     2011-2012 

 Asistente Comercial 

 

Puerto Máncora Cevichería                         2010 

  Administradora 

 

IDIOMAS E INFORMÁTICA  

             

Inglés nivel intermedio, portugués nivel básico, Microsoft Office nivel intermedio, 

SPSS nivel básico, Bizagi Modeler nivel básico. 

 

 

 

 



v 

 

FRANCISCO VARGAS BARRERA 

 

Maestro en Administración de Empresas, Ingeniero Civil con más de 10 años de 

experiencia en Gestión de proyectos y Dirección Comercial, conocimiento en 

tecnología del concreto y cemento, capacidad para manejo de personal. Responsabilidad 

para realizar el trabajo asignado, facilidad para adquirir nuevos conocimientos, trabajo 

en equipo y bajo presión, capacidad de liderazgo, creatividad y capacidad de análisis. 

Formación personal basadas en valores éticos y morales. 

 

FORMACIÓN ACÁDEMICA 

 

Maestría en Administración          2015-2017 

Mención en Marketing 

Universidad ESAN.  

 

Colegiatura – Registro CIP N 121254       2010 

Colegio de Ingenieros del Peru  

 

Ingeniero Civil           1998 -2005 

Universidad Ricardo Palma. 

 

EXPERIENCIA PROFESIONAL 

 

Concretos Supermix S.A  

 Líder Comercial                             Oct 2015- A la fecha 

 

Cementos Yura S.A      

 Líder Comercial                  May 2013 - Oct 2015 

 

Firth Industries Peru S.A     

 Jefe de Proyectos Especiales                          Sep 2010 – Abr 2013 

 

Terraforte SAC      

 Jefe Comercial Operaciones Mineras              Julio 2009 – Sep 2010 

 

IDIOMAS E INFORMÁTICA  

             

Inglés (Nivel Intermedio) - Centro de Idiomas Virgen de las Mercedes (24 meses) 

          - Hunter Collage NY, EEUU (05 meses) 

Office: Word, Excel, Power Point. (Universidad Ricardo Palma.) 

Sistema de Presupuestos S10.  (S10) 

Ms. Proyect (2003) (Universidad Ricardo Palma) 

Autocad 

SAP 

 



vi 

 

JOEL PUÉRTOLAS CALIXTO 

 

Maestro en Administración de Empresas. Ingeniero de Sistemas con cinco años de 

experiencia en diversos rubros empresariales como son: desarrollo y programación de 

sistemas, servicios comerciales eléctricos y desarrollo de proyectos; me considero una 

persona sumamente analítico y comunicativo, soy proactivo y capaz de trabajar bajo 

presión enfocado a resultados, tengo la convicción e ímpetu de mejorar cada día 

profesionalmente siempre entregando los conocimientos adquiridos. 

FORMACIÓN ACÁDEMICA 

 

Maestría en Administración          2015-2017 

Mención Finanzas  

Universidad ESAN.  

 

Título Profesional de Ingeniero de Sistemas        2013 

Universidad Andina del Cusco 

 

Título Bachiller de Ingeniero de Sistemas        2008-2012 

Universidad Andina del Cusco 

 

EXPERIENCIA PROFESIONAL 

 

Consorcio Servicios Eléctricos - Arequipa                      2017 

 Supervisor del Área de Sistemas sede Arequipa   

 

Consorcio Servicios Eléctricos - Puno        2012-2017 

 Supervisor del Áreas de Sistemas y logístico sede Puno 

 Supervisor del Áreas de Sistemas sede Puno 

 

RMJK Contratistas y Consultores Generales E.I.R.L.               2011 

 Jefe del Área de Sistemas         

 

ITS Desarrollo y Diseño Web, Sector Privado            2011 

 Desarrollador de Aplicaciones   

 

IDIOMAS E INFORMÁTICA  

             

Inglés, nivel intermedio. Portugués, nivel básico. Microsoft Office, nivel intermedio. 

PHP, nivel intermedio. MySQL, nivel intermedio. Android Studio, nivel intermedio. 

Adobe Dreamweaver, nivel intermedio 

 

 

  



vii 

 

Índice General 

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 4 

1.1.Antecedentes 4 

1.2.Objetivos de tesis 6 

1.2.1.Objetivo general 6 

1.2.2.Objetivos específicos 6 

1.3.Justificación 6 

1.4.Metodología 7 

1.5.Delimitación 8 

1.5.1. Alcances 8 

1.5.2. Limitaciones 8 

CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL 9 

2.1. Planeación estratégica 9 

2.2. Prospectiva estratégica 9 

2.3. Modelo de planificación estratégica 11 

2.3.1. Formulación estratégica 11 

2.3.2. Implementación de la estrategia 12 

2.3.3. Evaluación de la estrategia 12 

2.4. Formulación estratégica 12 

2.4.1. Diagnóstico situacional 12 

2.4.2. Generación de estrategias 17 

2.5. Implementación estratégica 18 

2.5.1 Propuesta estratégica 18 

2.5.2 Definición de estrategias 20 

2.5.3 Definición de estrategias genéricas 22 

2.5.4 Priorización de estrategias 22 

2.5.5 Modelo Canvas 23 

2.5.6 Definición de articulación estratégica 24 

2.5.7 Definición de concesión administrativa 25 

2.5.8 Conceptos relacionados con la evaluación económica de proyectos 25 

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 27 

3.1. Análisis interno de la institución 27 



viii 

 

3.1.1. Definición del negocio 27 

3.1.2. Filosofía institucional (misión, visión y valores) 28 

3.1.3. Cultura organizacional 29 

3.1.4. Organigrama 30 

3.1.5. Mapa de procesos 30 

3.1.6. Instalaciones 33 

3.1.7. Equipos y mantenimiento 34 

3.1.8. Recursos humanos 35 

3.1.9. Análisis financiero 35 

3.2. Análisis del entorno 38 

3.2.1. Fuerzas político – gubernamentales 38 

3.2.2. Fuerzas económicas 40 

3.2.3. Fuerzas socio - culturales 46 

3.2.4. Fuerzas tecnológicas 49 

3.2.5. Fuerzas ecológicas 50 

3.2.6. Fuerzas Legales 51 

3.3. Conclusiones 52 

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL SECTOR Y STAKEHOLDERS 54 

4.1. Análisis del Sector – Cinco Fuerzas de Porter 54 

4.1.1. Rivalidad entre empresas competidoras 54 

4.1.2. Ingreso potencial de nuevos competidores 54 

4.1.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos 55 

4.1.4. Capacidad de Negociación de los Proveedores 55 

4.1.5. Capacidad de Negociación de los Clientes 56 

4.2. Matriz de atractividad de cada una de las Cinco Fuerzas 57 

4.2.1. Análisis del Grado de Atractividad de la Industria 59 

4.3. Benchmarking 60 

4.3.1. Primera línea de análisis 61 

4.3.2. Segunda línea de análisis 64 

4.3.3. Análisis del benchmarking del sector 67 

4.4. Estudio de Stakeholders 71 

4.4.1 Trabajadores 72 



ix 

 

4.4.2 Clientes 73 

4.4.3 Gobierno 74 

4.4.4 Grupos políticos 74 

4.4.5 Proveedores 75 

4.4.6 Asociaciones empresariales 76 

4.4.7 Matriz Poder - Interés 76 

4.5. Cadena de valor de la industria 78 

4.5.1. Condiciones de oferta. 79 

4.5.2. Condiciones de demanda 81 

4.5.3. Estrategia y rivalidad de las empresas 82 

4.5.4. Sectores e industrias relacionadas 82 

4.5.5. Gobierno y azar 83 

4.6. Conclusiones 86 

CAPÍTULO V. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 88 

5.1. Estudio de mercado 88 

5.1.1. Información secundaria 88 

5.1.2. Información primaria 88 

5.1.3. Importancia del estudio de mercado 88 

5.1.4. Metodología del estudio 89 

5.1.5. Determinación de la muestra 90 

5.1.6. Resultados de las encuestas 91 

5.2. Análisis FODA 98 

5.2.1. Diagnóstico estratégico interno: fortalezas y debilidades 98 

5.2.2. Diagnostico estratégico externo: oportunidades y amenazas 100 

5.3. Análisis Matriz EFI 102 

5.4. Análisis Matriz EFE 103 

5.5. Matriz interna externa (IE) 104 

5.6. Cuadro de definición estratégica 105 

5.7. Conclusiones 107 

CAPÍTULO VI. PROPUESTA ESTRATÉGICA 108 

6.1. Definición estratégica 108 

6.2. Cadena de valor de la empresa 109 



x 

 

6.2.1. Procesos principales 110 

6.2.2. Procesos de apoyo 111 

6.3. Definición de estrategias 112 

6.3.1. Estrategias nivel corporativo 112 

6.3.2. Estrategias nivel negocio 112 

6.3.3. Estrategias nivel funcional 113 

6.4. Modelo de negocio - Canvas 114 

6.5. Elección de estrategias 116 

6.6. Conclusiones 117 

CAPÍTULO VII. PLANES OPERATIVOS 118 

7.1. Articulación estratégica 118 

7.2. Ejes estratégicos 121 

7.2.1. Eje 1: Mejoramiento de infraestructura 122 

7.2.1. Eje 2: Consolidar una gestión estratégica 122 

7.2.3. Eje 3: Desarrollo comercial 123 

7.3. Líneas de acción 123 

7.3.1. Plan organizacional 123 

7.3.2. Plan anual de marketing 123 

7.3.3. Plan de operaciones 126 

7.4. Ruta estratégica 137 

7.5. Cuadro de mando integral 154 

7.6. Conclusiones 165 

CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DEL PLAN  167 

8.1. Supuestos generales 167 

8.2. Inversión inicial 167 

8.3. Proyección de ingreso 168 

8.4. Proyección de egresos 170 

8.5. Costo promedio ponderado del capital 173 

8.6. Flujo de caja económica del proyecto 175 

8.7. Flujo de caja financiero del proyecto 176 

8.8. Análisis de sensibilidad 177 

8.9. Análisis de escenarios 178 



xi 

 

8.10. Análisis de riesgos 178 

8.10.1. Riesgo de demanda 178 

8.10.2. Riesgo de operación y mantenimiento de instalaciones 179 

8.11. Conclusiones 180 

CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 181 

ANEXOS 183 

1.Ficha de encuesta sobre satisfacción del personal CGCMC 183 

2.Resultados clima laboral 186 

3.Planos Casino Granja Civil Militar Chilina 189 

4. Descripción de instalaciones 190 

5. Archivo fotográfico 191 

6. Mantenimiento de las instalaciones 198 

7. Entrevistas 199 

8.Resultados encuestas clientes potenciales 202 

9.Encuestas familiares de militares que no usan el Casino 221 

10.Ficha encuesta clientes potenciales 235 

11.Ficha encuesta clientes actuales 2357 

12.Determinación del porcentaje de participación en la cadena de calor 242 

Bibliografia 245 

 

  



xii 

 

Índice de Figuras 

Figura 2.1.Estructura del plan estratégico .................................................................... 11 

Figura 2.2.Las cinco fuerzas de Porter ......................................................................... 16 

Figura 2.3.Diamante de Porter ..................................................................................... 20 

Figura 2.4.Matriz Interna - Externa ............................................................................. 23 

Figura 3.1.Bosquejo organigrama Club Granja Civil Militar Chilina ......................... 30 

Figura 3.2.Mapa de procesos Club Granja Civil Militar Chilina ................................. 31 

Figura 3.3.Mapeo de ambientes del Casino ................................................................. 34 

Figura 3.4. Producto bruto interno y demanda interna, 2008 – 2017_1 ...................... 41 

Figura 3.5. Proyección crecimiento PBI real ............................................................... 43 

Figura 3.6. Percepción del optimismo de la economía arequipeña .............................. 44 

Figura 3.7.Distribución del valor agregado bruto por sector económico..................... 44 

Figura 3.8.Perú – Arequipa tasa de pobreza total ........................................................ 47 

Figura 3.9.Gasto per cápita zona Arequipa – 2015 ...................................................... 47 

Figura 4.1.Benchmarking ............................................................................................. 61 

Figura 4.2.Estudio de stakeholders .............................................................................. 71 

Figura 4.3.Trabajadores ............................................................................................... 72 

Figura 4.4. Clientes ...................................................................................................... 73 

Figura 4.5.Grupos políticos .......................................................................................... 75 

Figura 4.6. Matriz interés – poder stakeholders ........................................................... 77 

Figura 4.7.Cadena de valor de la industria .................................................................. 84 

Figura 5.1.Acude con regularidad a un club o centro de entretenimiento. .................. 91 

Figura 5.2.Búsqueda de nuevas opciones .................................................................... 92 

Figura 5.3.Atributos de entretenimiento ...................................................................... 93 

Figura 5.4. Afluencia de público .................................................................................. 94 

Figura 5.5.Cantidad de afluencia por mes.................................................................... 94 

Figura 5.6.Tipos de clientes ......................................................................................... 95 

Figura5.7.Días de asistencia semanal. ......................................................................... 96 

Figura 5.8.Análisis de cobro de ingreso. ...................................................................... 96 

file:///C:/Users/Hp/Downloads/Versión%20Final_Tesis_Plan%20Estratégico%20Casino%20Granja%20Civil%20Militar%20Chilina.docx%23_Toc495503702
file:///C:/Users/Hp/Downloads/Versión%20Final_Tesis_Plan%20Estratégico%20Casino%20Granja%20Civil%20Militar%20Chilina.docx%23_Toc495503703
file:///C:/Users/Hp/Downloads/Versión%20Final_Tesis_Plan%20Estratégico%20Casino%20Granja%20Civil%20Militar%20Chilina.docx%23_Toc495503704
file:///C:/Users/Hp/Downloads/Versión%20Final_Tesis_Plan%20Estratégico%20Casino%20Granja%20Civil%20Militar%20Chilina.docx%23_Toc495503716
file:///C:/Users/Hp/Downloads/Versión%20Final_Tesis_Plan%20Estratégico%20Casino%20Granja%20Civil%20Militar%20Chilina.docx%23_Toc495503719
file:///C:/Users/Hp/Downloads/Versión%20Final_Tesis_Plan%20Estratégico%20Casino%20Granja%20Civil%20Militar%20Chilina.docx%23_Toc495503720


xiii 

 

Figura 5.9.Es o no socio de algún club. ....................................................................... 97 

Figura 5.10.Matriz IE ................................................................................................. 104 

Figura 6.1.Cadena de valor de la empresa ................................................................. 110 

Figura 6.2.Estrategias genéricas de Porter ................................................................. 116 

Figura 7.1.Modelo organizacional para el Casino Granja Civil Militar Chilina........ 124 

Figura 7.2. Mapa ubicación del almacén ................................................................... 127 

Figura 7.3.Equipamiento del almacén........................................................................ 128 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



xiv 

 

Índice de Tablas 

Tabla 1.1.Áreas verdes según distritos de Arequipa ...................................................... 4 

Tabla 1.2.Infraestructura deportiva Municipalidad Arequipa ........................................ 5 

Tabla 3.1. Designación de puestos de responsabilidades ............................................ 33 

Tabla 3.2.Ingreso unitario, mensual y anual Club Granja Civil Militar ...................... 36 

Tabla 3.3.Costo unitario, mensual y anual Club Granja Civil Militar ......................... 37 

Tabla 3.4.Gasto unitario mensual y anual .................................................................... 37 

Tabla 3.5.Proyección anual Casino Granja Civil Militar ............................................. 38 

Tabla 3.6. Índice de competitividad regional – Arequipa 2016 ................................... 42 

Tabla 3.7.Principales proyectos en la región Arequipa ............................................... 45 

Tabla 3.8.Gasto promedio según nivel socio – económico en Arequipa urbana ......... 48 

Tabla 3.9.Tecnología necesaria para el cuidado de instalaciones ................................ 50 

Tabla 4.1.Amenazas de la rivalidad entre empresa competitivas ................................ 54 

Tabla 4.2.Amenazas del ingreso potencial de nuevos competidores ........................... 55 

Tabla 4.3.Amenazas por el desarrollo potencial de productos sustitutos .................... 55 

Tabla 4.4.Capacidad de negociación de los proveedores............................................. 56 

Tabla 4.5.Capacidad de negociación de los clientes .................................................... 56 

Tabla 4.6.Matriz de atractividad de la rivalidad entre empresas competitivas ............ 57 

Tabla 4.7.Matriz de atractividad del ingreso potencial de nuevos competidores ........ 58 

Tabla 4.8.Matriz del desarrollo potencial de productos sustitutos ............................... 58 

Tabla 4.9.Matriz de atractividad para la capacidad de negociación de proveedores ... 59 

Tabla 4.10.Matriz de atractividad para la capacidad de negociación de clientes ........ 59 

Tabla 4.11.Análisis del grado de atractividad .............................................................. 60 

Tabla 4.12.Análisis benchmarking para empresas de Línea 1 ..................................... 67 

Tabla 4.13.Análisis benchmarking para empresas de Línea 2 ..................................... 69 

Tabla 4.144.Matriz de relevancia de actores interesados............................................. 76 

Tabla 4.15. Grado de relevancia de los stakeholders ................................................... 77 

Tabla 5.1.Factores de demanda .................................................................................... 90 

Tabla 5.2.Medios de información solicitado ................................................................ 92 



xv 

 

Tabla 5.3.Matriz EFI Casino Granja Civil Militar Chilina ........................................ 102 

Tabla 5.4.Matriz EFE Club Granja Civil Militar Chilina .......................................... 103 

Tabla 5.5.Matriz FODA cruzado ............................................................................... 106 

Tabla 6.1.Modelo de negocio Canvas ........................................................................ 115 

Tabla 7.1.Articulación estratégica ............................................................................. 119 

Tabla 7.2.Ejes estratégicos para el Casino Granja Civil Militar Chilina ................... 121 

Tabla 7.3Matriz cuantitativa de planeación estratégica nivel corporativo ................ 137 

Tabla 7.4.Matriz cuantitativa de planeación estratégica nivel negocio ..................... 139 

Tabla 7.5.Matriz cuantitativa de planeación estratégica nivel funcional ................... 141 

Tabla 7.6.Cuadro de gestión multianual .................................................................... 143 

Tabla 7.7.Cuadro de mando integral – Perspectiva financiera .................................. 154 

Tabla 7.8.Cuadro de mando integral – Perspectiva de procesos ................................ 155 

Tabla 7.9.Cuadro de mando integral – Perspectiva de cliente ................................... 159 

Tabla 7.10.Cuadro de mando integral – Perspectiva de aprendizaje ......................... 164 

Tabla 8.1.Inversión activos fijos ................................................................................ 168 

Tabla 8.2.Proyección de ingresos .............................................................................. 168 

Tabla 8.3.Incremento de tasas anuales proyectadas ................................................... 169 

Tabla 8.4.Royalty Fuerzas Armadas .......................................................................... 169 

Tabla 8.5.Proyección de egresos en personal ............................................................ 170 

Tabla 8.6.Proyección gastos del Área Operaciones ................................................... 170 

Tabla 8.7.Proyección gastos del Área Marketing ...................................................... 171 

Tabla 8.8.Proyección gastos del Área Administración .............................................. 172 

Tabla 8.9.Tasa anual para proyección de egresos ...................................................... 172 

Tabla 8.10.Proyección de egresos total ...................................................................... 172 

Tabla 8.11. Determinación WACC ............................................................................ 173 

Tabla 8.12.Flujo de caja económico .......................................................................... 175 

Tabla 8.13.Flujo de caja financiero ............................................................................ 176 

Tabla 8.14.Proyección de pagos anuales ................................................................... 176 

Tabla 8.15.Sensibilidad a la afluencia de público ...................................................... 177 



xvi 

 

Tabla 8.16.Sensibilidad a ingresos totales ................................................................. 177 

Tabla 8.17.Sensibilidad a egresos totales .................................................................. 177 

Tabla 8.18.Análisis de escenarios .............................................................................. 178 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



1 

 

     

Maestría en: 

Título de la tesis: 

 

Autor (es): 

Maestría en Administración 

Plan Estratégico “Casino Granja Civil Militar 

Chilina” (2018 – 2021) 

Olivera Ponce, Angela Elizabeth 

Puértolas Calixto, Joel Roberto Franklin 

Vargas Barrera, Francisco 

 

RESUMEN: 

Actualmente Arequipa cuenta con una población de 1 millón 301 mil habitantes, 

con una tasa de crecimiento promedio de 1.4% cada 5 años, dicho crecimiento 

poblacional se atribuye a la mejora económica de la región y la reducción de la pobreza, 

que atraen a las personas de otras regiones, por lo que ambos factores contribuyen al 

desarrollo de la región, a su vez se generan necesidades socioculturales por satisfacer 

como es la recreación y el esparcimiento. Así mismo, la tendencia en mejorar el estilo 

de vida de las personas, generan necesidades complementarias como la búsqueda del 

bienestar y mantener contacto con la naturaleza.  

Un previo análisis realizado por la Municipalidad Provincial de Arequipa, indica 

que la Organización Mundial de la Salud (OMS), recomienda que exista 9 m2 de áreas 

verdes por habitante; sin embargo, en Arequipa existen un total de 272,642 m2 de áreas 

verdes, lo que nos da un promedio de 4.9 m2 por habitante (PEI Municipalidad 

Provincial de Arequipa, 2016-2018); es así que, la existencia de zonas de recreación y 

esparcimiento al aire libre cobra importancia en una ciudad que ha sido depredada; 

además, existe una tendencia en Arequipa de migrar fuera de la ciudad con fines de 

esparcimiento, buscando contacto con la naturaleza y alejarse del bullicio, existen 

empresas que ofrecen distintas alternativas como clubes sociales, lugares de 

esparcimiento e incluso venta de lotes para casas de campo con la finalidad de cubrir la 

necesidad mencionada. Por ello, se pretende ofrecer a la población una solución factible 

a sus necesidades dentro de la ciudad, que les permita acceder a espacios naturales como 



2 

 

el Casino Granja Civil Militar Chilina, que reúne las características que busca 

actualmente la población desatendida. 

La presente tesis, tiene como objetivo elaborar y desarrollar un plan estratégico 

para el Casino Granja Civil Militar Chilina, ya que cuenta con infraestructura y 

mobiliario de gran potencial, el cual está siendo desaprovechado; por tal motivo, se 

pretende brindar una ruta estratégica que les permita generar ventajas competitivas y 

lograr el desarrollo sostenible. 

Hoy en día, las empresas buscan mucho más que ser rentables, buscan lograr una 

sostenibilidad en el tiempo, logrando objetivos colectivos e individuales; el Casino 

Granja Civil Militar Chilina no es la excepción, ya que busca tener sostenibilidad tanto 

en aspectos económicos, como culturales, sociales y medioambientales. Aprovechando 

la excelente ubicación del recinto y la infraestructura idónea para ser uno de los mejores 

centros de esparcimiento y recreación de la ciudad de Arequipa, se requiere elaborar un 

plan estratégico que permita incrementar la afluencia de visitantes al lugar, así como 

dar a conocer la existencia del mismo como un centro de recreación y esparcimiento 

ecológico campestre, ganando posicionamiento y mayor participación de mercado. 

Se debe aprovechar la ubicación y el ecosistema en el que se encuentra el Casino 

Granja Civil Militar Chilina; para ello, será importante considerar los recursos naturales 

y aspectos de innovación en productos y servicios, con la finalidad de posicionarlo 

como uno de los mejores centros de recreación y esparcimiento en Arequipa.  

La contribución de la presente tesis, es desarrollar y brindar al Casino Granja Civil 

Militar Chilina un plan estratégico que sirva como herramienta de gestión con el fin de 

que cuente con un plan de mejoramiento, aprovechando que hay un mercado con 

necesidades primarias desatendidas y que la principal fortaleza del casino es que 

cuentan con la infraestructura y herramientas necesarias, con las cuales pueden lograr 

gestionar adecuadamente sus recursos y a su vez, ofrecer a la población arequipeña un 

centro de recreación y esparcimiento que cubra sus necesidades de descanso, ocio y 

relajación en un ambiente ecológico campestre,  generando bienestar a la población y 

mejor aprovechamiento de sus recursos. 

La metodología para el desarrollo de la presente tesis, se basó en el análisis interno 

de la institución, realizando visitas al recinto, entrevistando al administrador y personal 



3 

 

en puestos clave, elaborando un archivo fotográfico, también se aplicó una encuesta de 

clima laboral, y se evaluó los resultados financieros de los últimos años. 

Se empleó fuentes primarias y secundarias para el desarrollo de PESTEL; a su vez, 

se aplicaron encuestas a los usuarios actuales y potenciales del casino. Así mismo, se 

realizó un análisis de benchmarking visitando empresas similares en la ciudad de 

Arequipa, analizando también sus páginas web y redes de comunicación. 

Con la finalidad de conocer las fortalezas y debilidades del casino, se aplicaron 

encuestas al personal, así como a usuarios actuales y potenciales, mediante el análisis 

FODA se estableció el cuadro de definición estratégica, así como las matrices EFI y 

EFE para formular las opciones estratégicas y poder seleccionar las estrategias 

adecuadas. El presente Plan Estratégico se desarrolló para un período de cuatro años, 

con el objetivo de consolidar la marca y posicionarla en la mente del consumidor 

arequipeño. 

Finalmente, se logró determinar que el Casino Granja Civil Militar Chilina no 

cuenta con una estrategia vigente que le permita desarrollar lineamientos operativos 

medibles y cuantificables en el tiempo; por lo que, el desarrollo de un Plan Estratégico 

es fundamental. Existe gran potencial de crecimiento y desarrollo en lo que es 

recreación y esparcimiento dentro de la ciudad de Arequipa, ya que actualmente es una 

necesidad desatendida. El factor de éxito será desarrollar y rediseñar la infraestructura 

y mejorar la gama de servicios complementarios que generarán un valor agregado 

dentro de la cadena de valor del casino. La principal fortaleza del casino es la ubicación 

privilegiada y que cuenta con infraestructura propia; su mayor desventaja es la falta de 

gestión y cultura organizacional. Sin embargo, una gran oportunidad es el interés de 

inversionistas por acceder a zonas ecológicas para desarrollar actividades de 

esparcimiento y la principal amenaza es la existencia de competidores consolidados y 

ubicados en zonas de mejor accesibilidad. 

 

 

 

 

 



4 

 

CAPÍTULO 1  INTRODUCCIÓN 

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 

1.1.  Antecedentes 

Según estimaciones del INEI, Arequipa cuenta con una población de 1,301 mil 

habitantes. La provincia de Arequipa, concentra en total un 82.9% de la densidad 

poblacional total, dicho crecimiento poblacional se atribuye a la mejora económica de 

la región y la reducción de la pobreza, que atraen a las personas de otras regiones, por 

lo que se tiene un crecimiento favorable. Dicho esto, se sabe que todo desarrollo 

económico trae consigo mejoras en el estilo de vida de las personas, quienes tienen 

necesidades por satisfacer, incluso en diferentes aspectos sociales y de recreación. 

Un previo análisis realizado por la Municipalidad Provincial de Arequipa, indica 

que la Organización Mundial de la Salud (OMS), recomienda que exista 9m2 de áreas 

verdes por habitante; sin embargo, en Arequipa existen 272,642 m2 de áreas verdes, lo 

que nos da un promedio de 4.9m2 por habitante. (PEI Municipalidad Provincial de 

Arequipa, 2016-2018); es así que la Municipalidad Provincial de Arequipa contempla 

en su Plan Estratégico Institucional 2016-2018, mejorar sus servicios en Cultura, 

Recreación y Áreas Verdes.  

Se observa en la Tabla 1.1 que los distritos de la ciudad de Arequipa no cuentan 

con áreas verdes en plazas, alamedas, jardines y óvalos; lo cual representa una carencia 

diaria para la población de tener contacto con la naturaleza y la pureza del aire. Esto 

significa una oportunidad para atraer a la población hacia zonas ecológicas y 

campestres. 

Tabla 1.1.Áreas Verdes según distritos de Arequipa 

Distrito 

Áreas verdes m2 

Plazas Parques 
Jardines y 

óvalos 
Bermas Alamedas Total 

Arequipa 0 199,750 0 72,892 0 272,642 

    Fuente: Registro Nacional de Municipalidades – RENAMU-INEI 2014  

    Elaboración: Autores de esta tesis 

 

Como se ve a continuación, en la Tabla 1.2 se observa que la Municipalidad 

Provincial de Arequipa, posee únicamente un estadio, una piscina y un coliseo 

deportivo. 

 

 



5 

 

Tabla 1.2.Infraestructura deportiva Municipalidad Arequipa 

Distrito 

Tipo de instalaciones deportivas de la municipalidad 

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O
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 Total 

infraestructura 

deportiva 

Arequipa 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 3 

          Fuente: Registro Nacional de Municipalidades – RENAMU-INEI 2014 

          Elaboración: Autores de esta tesis 

 

Dicho esto, la necesidad actual de la población de Arequipa por contar con centros 

de esparcimiento y recreación al aire libre es alta; la oferta de los mismos en la ciudad 

de Arequipa, no cubren totalmente las necesidades de la población debido a que son 

escasas y limitadas, teniendo un mercado desatendido e insatisfecho, por lo que resulta 

ser un mercado atractivo por desarrollar. 

Por tal motivo, hay oportunidades de crecimiento para todo centro de esparcimiento 

y recreación que ofrezca como valor agregado el contacto con la naturaleza y la 

realización de actividades al aire libre; es así, que el Casino Granja Civil Militar Chilina, 

tiene gran potencial como centro de esparcimiento y recreación, ya que el lugar cuenta 

con infraestructura y mobiliario que está siendo desaprovechado, debido a que el Casino 

pertenece a la III División del Ejército y fue creado en sus inicios para recreación 

únicamente de familias militares; sin embargo, la frecuencia con que dicho público 

asiste al Casino es baja y en los últimos años, se ha intentado atraer a un nuevo 

segmento, el cual es público en general, pero no han considerado desarrollar 

herramientas de gestión como planes estratégicos y planes de marketing integral, que 

generen valor en el tiempo.  

Además, en los últimos años existe una tendencia en la población de migrar fuera 

de la ciudad con fines de esparcimiento, buscando contacto con la naturaleza y alejarse 

del bullicio, por lo que existen empresas que ofrecen distintas alternativas como clubes 

sociales, lugares de esparcimiento e incluso venta de lotes para casas de campo con la 

finalidad de cubrir la necesidad mencionada. Por ello se pretende ofrecer a la población 

una solución factible a sus necesidades, que les permita acceder a espacios naturales 

como el Casino Granja Civil Militar Chilina, que reúne las características que busca 

actualmente la población desatendida. 



6 

 

Es así, que la presente tesis desarrollará un Plan Estratégico para el Casino Granja 

Civil Militar Chilina, con el fin de ofrecerles lineamientos y planes de mejora para 

potenciar sus recursos y puedan así, brindar a la población un espacio de recreación y 

esparcimiento en una zona ecológica y campestre. El Plan contará con una ruta 

estratégica enfocada en generar ventajas competitivas y lograr el desarrollo sostenible 

del casino; aprovechando que existe un mercado desatendido que ellos pueden 

satisfacer, ya que cuentan con la infraestructura idónea para desarrollar un modelo de 

negocio eficiente y obtener el mayor valor de sus recursos. 

Para fines del presente documento, se simplificara con las siglas CGCMC al 

referirse al Casino Granja Civil Militar Chilina. 

 

1.2. Objetivos de tesis 

1.2.1. Objetivo general 

Elaborar el plan estratégico para el Casino Granja Civil Militar Chilina – Arequipa 

para el periodo 2018 - 2021. 

1.2.2. Objetivos específicos 

▪ Evaluar el estado actual de la organización Casino Granja Civil Militar Chilina, para 

conocer sus estrategias vigentes. 

▪ Analizar el entorno en el que se desenvuelve el casino. 

▪ Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afronta el 

casino, así como su potencial de crecimiento. 

▪ Proponer los lineamientos para la implementación del plan estratégico. 

▪ Elaborar una propuesta estratégica con el propósito de crear ventajas competitivas 

de largo plazo para el Casino Granja Civil Militar Chilina. 

1.3.  Justificación 

La presente tesis tiene como objetivo, elaborar el Plan Estratégico para el CGCMC 

para los próximos cuatro años, con la finalidad de que sea sostenible en el tiempo y 

cuente con una herramienta de gestión viable: 

▪ La propuesta desarrollará un plan estratégico para el CGCMC, aprovechando que 

se encuentra ubicada en el eje ecológico de la ciudad de Arequipa y que existe una 



7 

 

demanda insatisfecha en alternativas de recreación y esparcimiento dentro de la 

ciudad, por lo que se buscara una opción que pueda rentabilizar y mejorar los 

ingresos de dicho establecimiento.   

▪ La propuesta tiene como objetivo desarrollar una Misión y Visión para el CGCMC, 

con las cuales se logre posicionarlo como una alternativa diferente, llegando a ser 

el mejor centro de recreación y esparcimiento en la ciudad. 

▪ Finalmente, al desarrollar la propuesta del plan estratégico para los próximos cuatro 

años, se tiene como objetivo brindar alternativas estratégicas para que el CGCMC 

logre optimizar el uso de sus recursos, logrando así mejores resultados financieros. 

1.4.  Metodología  

▪ Para el análisis interno se visitó la empresa y se elaboró un archivo fotográfico, 

entrevistando a administrativos, aplicando una encuesta al personal para conocer el 

manejo interno de la institución y el clima laboral, se accedió a los perfiles de 

puestos claves, evaluando también los resultados financieros de los últimos años. 

▪ Se accedió a información de fuentes primarias y secundarias para el desarrollo de 

PESTEL. Se aplicaron encuestas a los usuarios actuales del CGCMC y usuarios 

potenciales. Se visitó empresas similares en la ciudad de Arequipa y también se 

analizó las redes sociales y páginas web de empresas exitosas con el mismo giro a 

nivel local.  

▪ Se aplicaron encuestas específicas al personal, a usuarios actuales y potenciales 

usuarios, con la finalidad de identificar las fortalezas y debilidades del CGCMC. 

▪ Se desarrolló el análisis FODA para establecer el cuadro de definición estratégica, 

así como las matrices EFI y EFE; todo ello para formular los objetivos estratégicos. 

▪ Luego de todo el análisis, se elaboró el Plan Estratégico definiendo los lineamientos 

y estrategias a seguir en la etapa de implementación del plan. 

▪ En las reuniones con el administrador del CGCMC, se presentaron los resultados 

del análisis realizado, con la finalidad de elegir la mejor estrategia a implementar 

de acuerdo a sus necesidades. 

▪ Finalmente, se procedió a seleccionar las mejores opciones estratégicas contando 

con la participación y aprobación de la administración del CGCMC. 

▪ Las fuentes primarias empleadas fueron encuestas y entrevistas. 



8 

 

▪ Las fuentes secundarias empleadas fueron libros, periódicos, INEI, tesis similares y 

planes estratégicos institucionales de otras entidades. 

1.5. Delimitación 

1.5.1. Alcances 

▪ El ámbito geográfico considerado para el desarrollo del Plan Estratégico es la ciudad 

de Arequipa. 

▪ El estudio del segmento se dio a nivel local, analizando la propuesta de valor de 

otros centros de recreación y esparcimiento similares en la ciudad. 

▪ El desarrollo del Plan Estratégico contempla el análisis interno de la institución, el 

análisis externo del sector; así como el planteamiento de estrategias.  

1.5.2. Limitaciones 

▪ Falta de registros de información financiera del CGCMC. 

▪ Disponibilidad de tiempo para coincidir en reuniones de trabajo con el personal 

administrativo del CGCMC. 

▪ Las decisiones de mayor relevancia no pueden ser tomadas por el administrador del 

CGCMC, sino consultada con la instancia mayor de la III División del Ejército. 

▪ Alta complejidad en la integración de propuestas estratégicas para decidir la mejor 

alternativa de solución a largo plazo. 

▪ No se ha tenido acceso a información suficiente de instituciones relacionadas al 

entretenimiento en otras ciudades o países, por lo que el benchmarking se ha 

realizado con empresas de la ciudad.  

  



9 

 

CAPÍTULO 2 . MARCO CONCEPTUAL 

CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL 

El presente capítulo detalla los conceptos utilizados y la metodología empleada en 

la formulación del plan según algunos autores de administración estratégica. 

 2.1. Planeación estratégica 

La planeación estratégica de una empresa consiste en elaborar un plan maestro en 

el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas de hoy (en el 

momento en el que se realizará) en referencia a lo que hará en el horizonte de planeación 

escogido que por lo habitual puede ser en tres años a más. (Martínez & Milla, 2012, 

p.16) 

Además según lo expresado por McDonald (1994), realizar el plan estratégico de 

una forma sistemática trae ventajas para la empresa. Estas ventajas son: 

▪ Mejorará la coordinación de las actividades 

▪ Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar. 

▪ Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.  

▪ Minimizará las reacciones no racionales a los eventos inesperados. 

▪ Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa. 

▪ Mejora la comunicación 

▪ Obliga a la dirección a pensar de forma sistemática en el futuro. 

▪ Ofrece un marco general útil para la revisión continua de las actividades.  

▪ Un enfoque sistemático conlleva el compromiso de los niveles más altos. 

El plan estratégico según el informe realizado por Brain & Company, indica que es 

la herramienta que, desde el año 2000, ha sido utilizado por un 76% de organizaciones 

como instrumento de gestión. (Sainz de Vicuña, 2015. P50). 

2.2. Prospectiva estratégica 

A diferencia de la planificación estratégica, la prospectiva se enmarca en la 

previsión del futuro; sin embargo, no es excluyente a la planificación estratégica. Así 

mismo, la estrategia prospectiva implica dos modalidades como sigue. 

La estrategia prospectiva distingue dos modalidades: la estrategia 

prospectiva basada en la preactividad y la otra, en la proactividad. 

La estrategia preactiva es la que se anticipa a los acontecimientos y permite 

que uno se prepare mejor para afrontar el futuro; la estrategia proactiva es 



10 

 

aquella que también, utilizando la prospectiva y realizando un previo 

análisis del juego de actores, desarrolla una estrategia que le permite crear 

requisitos para que el terreno o los campos de batalla se adapten a sus 

condiciones de juego. (Michel Godet 1993 p. XVI). 

 

Según Michel Godet, la integración de la prospectiva con la estrategia cuenta con 

siete etapas; la primera etapa no se limita al análisis estructural de la empresa frente a 

su entorno, sino que comprende también una radioscopia completa de la empresa y de 

su dominio de las líneas de productos. En la etapa 2, se capta la dinámica de la 

retrospección de la empresa en su entorno, su evolución pasada, sus fuerzas y sus 

debilidades respecto a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de 

los retos estratégicos permite identificar las cuestiones clave para el futuro. En la etapa 

3, se trata de reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave para el futuro. 

Eventualmente, se utilizan los métodos de encuesta con expertos para poner de 

manifiesto las tendencias dominantes, los riesgos de ruptura y, finalmente, deducir los 

escenarios de entorno más probables. La etapa 4, tiene por objeto identificar proyectos 

coherentes; es decir, las opciones estratégicas compatibles tanto con la identidad de la 

empresa como con los escenarios más probables de su entorno. La etapa 5, está dedicada 

a la evaluación de las opciones estratégicas, con esta etapa termina la fase de reflexión 

previa antes de la decisión y de la acción. La etapa 6 es crucial, ya que obliga a pasar 

de la reflexión a la decisión. Las elecciones estratégicas y la jerarquización de los 

objetivos son incumbencia de un comité de dirección o su equivalente. La etapa 7, está 

dedicada totalmente a la puesta en práctica del plan de acción e implica contratos de 

objetivos, la puesta en marcha de un sistema de coordinación, y el seguimiento y 

desarrollo de una vigilancia estratégica (externa). 

Hay que puntualizar que el desarrollo de este enfoque integrado no es totalmente 

lineal, sino que comprende un bucle de retroacción posible de la etapa 7 a la etapa 2: la 

puesta en práctica del plan de acción y los resultados de la vigilancia estratégica pueden 

conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la dinámica de la empresa en su entorno. 

Finalmente, el paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en 

todo momento una apropiación por parte de los actores implicados. Esto significa que 

el personal, y no solamente los ejecutivos, ha de participar al máximo en estas diferentes 

etapas sin que por ello se altere el carácter necesariamente confidencial de ciertas 

elecciones estratégicas. 



11 

 

2.3. Modelo de planificación estratégica 

Para el desarrollo de la presente tesis, se empleará el modelo de planificación 

estratégica propuesta por Fred R. David (2008), el cual se presenta como un proceso 

para la previsión del futuro; dicho modelo tiene la estructura presentada a continuación 

en la Figura 2.1. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fuente: David (2008). 

Elaboración: Autores de la tesis. 

 

Como se observa, el modelo de planificación estratégica propuesto por Fred R. 

David tiene tres etapas: Formulación estratégica, implementación de la estrategia y 

evaluación de la estrategia, las cuales consisten en: 

2.3.1. Formulación estratégica 

a. Desarrollo de las declaraciones de misión y visión. 

b. Realización de auditoría interna y externa. 

c. Establecimiento de objetivos a largo plazo. 

d. Creación, evaluación y selección de estrategias. 

Realizar 

Auditoría 
externa (3) 

Elaborar la 

Declaración 
de visión y 

misión (2) 

Establecer 

objetivos a 
largo plazo 

(5) 

Generar, 
evaluar y 

seleccionar 

estrategias 
(6) 

Implementar 
estrategias 

(temas de 

administració
n) (7) 

Implementar 
Estratégicas 

(tema; mark, 

finan, contab) 
(8) 

Medir y 

evaluar el 
desempeño 

(9) 

Realizar 
auditoría 

Interna (4) 

Formulación Estratégica Implementación de la Estrategia Evaluación 

 

Figura 2.1.Estructura del Plan Estratégico 



12 

 

2.3.2. Implementación de la estrategia 

Es la etapa de acción estratégica, significa movilizar a los empleados y gerentes 

para poner en acción las estrategias formuladas. 

a. Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia. 

b. Determinación de los asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas, 

contabilidad, investigación y desarrollo, además de sistemas de información de la 

gerencia. 

2.3.3. Evaluación de la estrategia 

En esta etapa existen tres actividades fundamentales:  

a. Revisión de factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales. 

b. Medición del rendimiento. 

c. Toma de medidas correctivas. 

 

2.4. Formulación estratégica 

El paso inicial para la correcta formulación estratégica parte desde la definición de 

misión, visión y valores estratégicos que tendrá la organización al desempeñar sus 

actividades.  

▪ La misión se define como: “la forma en que va a desarrollarse la actividad para 

hacer realidad la visión” además de ser “El medio que conduce al lugar que se desea 

alcanzar” (Matilla, 2011, p.78).  

▪ La visión se define como: “la imagen que los miembros de la empresa quieren que 

esta sea, o llegue a ser” (Matilla, 2011, p.75). 

▪ Valores institucionales se definen como: “La manera de ser u obrar que una persona 

o una colectividad juzgan ideal y que hace deseables o estimables a los seres o a las 

conductas a los que se atribuye dicho valor, además los valores solo adquieren 

preponderancia cuando los miembros asimilan los valores asumiéndolos como 

convicciones y llevándolos a la práctica” (Matilla, 2011, p.76). 

2.4.1. Diagnóstico situacional  

Para identificar los lineamiento de una evaluación estratégica, Matus (1997) define 

el diagnóstico situacional como: “Aquel que se comprende de un acopio de información 



13 

 

tan amplio como riguroso, que servirá de base para poder establecer un posterior 

diagnóstico” (Sainz de Vicuña, 2015, p.81).  

Este proceso de recabar información se enfocará en el análisis interno y análisis 

externo, de esta manera la situación de la empresa quedará más esclarecida y podrá ser 

evaluada posteriormente.  

a. Análisis interno: 

Este análisis también se le conoce como auditoría interna, análisis del contorno o 

análisis interno. Se define como el proceso por el cual se analizan y evalúan las 

interacciones entre las áreas funcionales de una organización. (Zabala, 2005). 

Además, el análisis interno dependerá de tres factores los cuales serán los recursos, 

la competencia interna de la organización y el equilibrio entre los recursos propios 

(Martínez & Milla, 2012).  

Después de haber analizado estos factores internos, se definirán dos conceptos 

adicionales para determinar su importancia. Estos dos conceptos son:  

▪ Fortalezas: También llamados puntos fuertes, son cualidades de la empresa que 

diferencian la empresa de manera positiva frente a la competencia y que sirven para 

explotar sus oportunidades (David, 2008).  

Además las fortalezas se definen como las capacidades de la organización que 

permiten garantizar el cumplimiento de los objetivos que ella propone desarrollar 

(Zabala, 2005) 

▪ Debilidades: Son puntos que debilitan el crecimiento y desarrollo de una empresa y 

constituyen sus amenazas a largo plazo (David, 2008).  

Además las debilidades se definen como las carencias, fallas o limitaciones de orden 

interno que pueden restringir o imposibilitar el desarrollo institucional (Zabala, 

2005).  

El desarrollo de estos dos factores principales de análisis interno, llevan al 

desarrollo de la matriz FODA así como la Matriz EFI, de evaluación interna, que se 

desarrollará acápites posteriores. 

 

b. Análisis externo: 

Para el análisis externo se utilizará el modelo del macro entorno – PESTEL. Esta 

herramienta de análisis permite identificar las variables macroeconómicas que se 



14 

 

tendrán en cuenta para el desarrollo de la empresa y cuyo grado de realización se 

mantiene relativamente incierto (Smith, 2016, p.25). Las variables de análisis son: 

Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal (PESTEL).  

▪ Las fuerzas Político – Gubernamentales son los factores determinantes para el éxito 

o fracaso de una organización (Harrison & St. John, 2002, p. 28), por lo que 

representan oportunidades o amenazas tanto para las grandes o pequeñas empresas 

(David, 2008, p.90). 

▪ Las fuerzas económicas son aquellas que ejercen un efecto directo en el posible 

atractivo de cada estrategia (David, 2008, p.85). Estarán comprendidas por los 

elementos que puedan afectar el crecimiento económico, tipos de intereses, tasa de 

inflación, poder adquisitivo y los patrones de gasto de las personas. (Harrison & St. 

John, 2002, p. 25).   

▪ Las fuerzas socio – culturales son aquellos, según Hitt  & Perez de Lara (2006), que: 

“incluyen principalmente los aspectos demográficos y las características culturales 

de las sociedades donde opera la organización”:  

▪ Las fuerzas tecnológicas son la respuesta a una nueva necesidad de los 

consumidores, además que los ciclos tecnológicos se están acortando cada vez más 

(Baena, 2011, p.64). 

▪ Los aspectos legales se definen como: “Aquellos que influencian las regulaciones 

del entorno a los que los sectores deben someterse. Donde pueden beneficiar o 

perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía” (Martínez & Milla, 

2005, p. 36). 

Así mismo, se complementará el análisis determinando la importancia en el sector 

de dos factores, los cuales son:  

▪ Oportunidades: Son tendencias en el entorno exterior que utilizando adecuadamente 

pueden impulsar y fomentar el desarrollo de la empresa y debilitar sus amenazas 

(David, 2008). Además las oportunidades se definirán como toda aquella necesidad 

o interés de los compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable 

(Kotler & Lane, 2009). 

▪ Amenazas: Son los factores externos que se conciben como obstáculos para el 

desarrollo de una estrategia (David, 2008). Además las amenazas son los desafíos 

planteados por un acontecimiento o una tendencia que conducirá, si no se emprende 



15 

 

una acción, a una acciones de disminución de ventas y utilidades (Kotler & Lane, 

2009).  

Para finalizar el análisis externo o del entorno se desarrollará la Matriz FODA y la 

evaluación de los factores externos con la Matriz EFE, la cual se especifica acápites 

más adelante. 

c. Análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter: 

El análisis del sector o Análisis de Porter, es aquel usado para relacionar a la 

empresa con su medio ambiente, denominado sector o sectores productivos donde 

compite la empresa (Vertice,2004, p.94). 

Según Porter (David, 2008), la naturaleza de competitividad en el sector está 

compuesto por cinco fuerzas: 

▪ Rivalidad entre empresas competidoras. 

▪ Ingreso potencial de nuevos competidores. 

▪ Desarrollo potencial de productos sustitutos. 

▪ Capacidad de negociación de los proveedores. 

▪ Capacidad de negociación de los consumidores.   

 

Así mismo, el análisis del sector o Fuerzas de Porter (Figura 2.2) revelará si la 

competencia en el sector para una empresa representar el logro de un beneficio, por lo 

que se recomienda (David, 2008):  

▪ Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza. 

▪ Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento.  

▪ Decidir si la fuerza conjunta justifica que la empresa entre o permanezca en un 

sector.  

 



16 

 

 

  

 

Fuente: Michael Porter, editado por Grupo Planeta. 2009 

Fuente: Autores de esta tesis 
 

d. Análisis del benchmarking: 

El Benchmarking se define como: “la herramienta analítica empleada para 

determinar si las actividades de la cadena de valor de una empresa son competitivas en 

comparación con las de sus rivales y así favorecer las ganancias en el mercado” (David, 

2008, p.157).   

Para Spendolini (1994), el benchmarking es una herramienta que busca ideas 

externas, estratégicas y de métodos para desarrollar la propia organización. De esta 

manera el proceso sistemático sirve para evaluar servicios, productos y procesos de 

trabajo de las organizaciones que son representantes del sector.  

Para el análisis del benchmarking se utilizará el modelo de Smith (2016) que consta 

de dos tipos: el interno y el externo. Donde el interno se enfocará a los diferentes modos 

de funcionamiento de los competidores directos; mientras que, el externo se basará en 

las prácticas de los sustitutos dentro del mercado.  

Rivalidad 
entre los 

competidore
s existentes

Amenaza de 
nuevos 

aspirantes

Porder de 
negociación 

de los 
compradores

Amenaza de 
productos o 

servicios 
sustitutos

Poder de 
negociación 

de los 
proveedores

Figura 2.2.Las cinco fuerzas de Porter 



17 

 

2.4.2. Generación de estrategias: 

La generación de estrategias es el paso donde se desarrollaran tres matrices 

principales de estudio: La matriz EFI, la matriz EFE y la matriz FODA.  

Estas tres matrices serán necesarias para evaluar la atractividad del sector y además 

de determinar cuáles serán las posibles estrategias de análisis según los factores 

previamente analizados.  

a. Matriz de Evaluación de Factores Internas (EFI) 

La matriz EFI es una herramienta que sintetizará y evaluará las fortalezas y 

debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa. El 

objetivo de desarrollar la Matriz EFI es resumir y evaluar la información de la empresa 

para poder desarrollar las alternativas factibles encontradas en la matriz FODA (David, 

2008). 

Además es la herramienta necesaria para evaluar las fortalezas y debilidades 

importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para 

identificar y evaluar las relaciones entre ellas (David, 2008, p.158).  

b. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 

A diferencia de la Matriz de factores internos (EFI), la Matriz EFE se concentrará 

en los factores externos que representan las oportunidades y amenazas del sector donde 

se desarrolla la empresa. El objetivo de desarrollar la Matriz EFE es resumir y evaluar 

la información económica, socio – cultural, ecológica, política y legal para poder 

desarrollar las alternativas factibles encontradas en la matriz FODA (David, 2008). 

Esta matriz permitirá evaluar la información económica, social, cultural, política, 

tecnológica y legal para realizar el análisis de las oportunidades y posibles amenazas 

dentro del sector donde la empresa desarrollara sus actividades (David, 2008, p.110). 

c. Matriz FODA  

La matriz FODA se define como: “el conjunto de fortalezas, oportunidades, 

debilidades y amenazas surgidas de la evaluación de un sistema organizacional, que al 

clasificarse, ordenarse y compararse, generan un conjunto de estrategias o alternativas 

factibles para el desarrollo de dicho sistema organizacional” (David, 2008). 

Para la elaboración de la matriz FODA se requiere del previo análisis tanto del 

aspecto interno como el aspecto externo, ya que evaluándolos se obtendrán cuáles serán 



18 

 

los factores críticos ya antes mencionados: Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y 

Amenazas (FODA). 

2.5. Implementación estratégica:  

2.5.1 Propuesta estratégica  

Todos los negocios dependen de ocho factores para su supervivencia: 

Marketing: Productos actuales, mercados actuales, producto actual en 

nuevo mercado, eliminación de productos o mercados, nuevos productos 

mercados actuales y nuevos, canales, servicio, etc. Innovación: Mejora de 

productos, procesos o actividades, nuevos productos, procesos o 

actividades. Organización Humana. Recursos Financieros. Recursos 

Físicos. Productividad. Responsabilidad Social. Necesidades de Beneficio: 

Rentabilidad necesaria para apoyar los otros siete puntos, como prima de 

riesgo que cubre los costes de permanecer en el negocio. (Peter F. Drucker. 

1954. p. 63). 

 

a. Análisis de la cadena de valor 

La cadena de valor se define como la sucesión de acciones realizadas con el 

objetivo de instalar y valorizar un producto o un servicio exitoso en el mercado, 

mediante un planeamiento económico viable. (Smith, 2016, p.24). 

Consiste en dividir las actividades de la empresa en conjunto de tareas 

diferenciadas, denominadas actividades de producción de valor. Las actividades de la 

cadena de valor serán de dos tipos: Actividades de valor (Aquella que directamente 

generen valor al cliente) y actividades de apoyo o soporte (Aquella que ayuden a lograr 

la satisfacción del cliente) (Vértice, 2008).  

El objetivo principal de la cadena de valor, según Smith (2016), es: 

▪ Mejora del servicio 

▪ Reducción de los costos. 

▪ Creación de valor.  

La cadena de valor de la Industria, se define como el conjunto interrelacionado de 

actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de materias 

primas, hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final, incluyendo 

las actividades de post venta (devoluciones, garantías, servicio técnico, mantenimiento, 

instalación, reciclaje, etc.), en las cuales participan varias empresas. Estas actividades 

son bloques de construcción, mediante los cuales las firmas en la industria crean un 

producto de valor para los compradores. Para Shank y Govindarajan (1998), cualquier 



19 

 

empresa presenta una cadena de valor industrial, ninguna es autosuficiente; todas las 

organizaciones pertenecen a un eslabón de la larga cadena desde que la materia prima 

es extraída de la naturaleza y comienza a ser transformada, hasta que el producto es 

usado por el consumidor final; más aún si se trata de Pymis, las cuales, según Barry 

(1993), abastecen a mercados especializados y/o locales y contribuyen a la 

transformación de materia prima dispersa (Morillo, 2005). 

 

La cadena de valor de la Empresa, se define como: 

La cadena de valor es una sucesión de acciones realizadas con el objetivo 

de instalar y valorizar un producto o un servicio exitoso en un mercado, 

mediante un planteamiento económico viable. Toda empresa o asociación 

creadora de valor y deseosa de mejorar su competitividad puede lograr sus 

objetos si se basa en la cadena de valor. Este modelo, de hecho, permite que 

las organizaciones interesadas analicen sucesivamente el conjunto de sus 

actividades con el objetivo de mejorar al máximo posible cada etapa para 

constituir y optimizar una ventaja competitiva. (Robben, 26 de abril de 

2016). 

 

 

b. Diamante de Porter 

El diamante de Porter (Figura 2.3) sugiere que existen razones para explicar, por 

qué unos países y sectores (dentro de cada país) son más competitivos que otros, el 

modelo sugiere que el país de origen de una empresa determina de alguna forma la 

capacidad de ésta para obtener ventajas competitivas a nivel global. Se sugiere cuatro 

factores clave:  

▪ Las condiciones de los factores de producción. La existencia de factores productivos 

específicos que permiten explicar la base de la ventaja a escala nacional. 

▪ Características de la demanda. Las condiciones de demanda nacional constituyen la 

base de las características de las ventajas de una organización. 

▪ Sectores relacionados o auxiliares. Una industria de éxito puede creas ventajas para 

otras industrias relacionadas y de soporte. 

▪ Estrategia empresarial, estructura y rivalidad. La base de la ventaja puede explicarse 

por el contexto de las características de la estrategia de la empresa, la estructura y 

la rivalidad en diferentes países (Carrión, 2007) 

  



20 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaboración: Autores de esta tesis. 

 

2.5.2 Definición de estrategias 

La conceptualización de una estrategia puede ser multidimensional ya que abarca 

muchas actividades de la organización otorgándole un sentido de unidad, orientación y 

propósito. Y facilitando las medidas a ser utilizadas por los cambios en su medio (Hax, 

2004).  

Para ello se debe considerar los tres niveles estratégicos de toda empresa. 

a. Estrategias nivel corporativo 

Su objetivo es determinar en qué actividades va a competir la organización; es 

decir, definir bien su campo de actividad. Por lo que este campo de actividad muchas 

veces es recopilado de la misión de la organización (Carrión, 2007).  

El panorama de análisis debe de ser extenso ya que el análisis correcto cobrará 

relevante importancia para el futuro de la organización. Cada decisión tomada aquí 

tendrá una repercusión en la organización y en su desarrollo. Para poder desarrollar las 

estrategias se deberán tener en cuenta dos aspectos importantes: la dirección del 

desarrollo y el método para conseguirlo.  

 

 

 

Estrategia de la 

empresa, la 
estructura y la 

rivalidad en 

diferentes países 

Condiciones de los 

factores productos 

Condiciones de 

demanda nacional 

Industrias de 

soporte e industrias 

relacionadas 

Figura 2.3.Diamante de Porter 



21 

 

b. Estrategias nivel funcional 

Según lo expresado por Harrison & St. John (2002), el esfuerzo del proceso 

estratégico reflexivo será un fracaso si la implementación de las estrategias no tiende 

las decisiones dentro de cada función o que los procesos sean consecuentes entre sí.  

Es por ello que, para la verificación sistemática de las decisiones tomadas al nivel 

estratégico más alto, se podrá utilizar el método de armonías entre estrategias o 

conocido como “Auditoría de la estrategia funcional” donde se podrán desarrollar los 

siguientes puntos (Val Pardo, 2005):  

▪ Estrategia de marketing 

▪ Estrategia operativa 

▪ Estrategia de I+D 

▪ Estrategia de sistema de información 

▪ Estrategia de recursos humanos 

▪ Estrategia de formulación o dirección.  

Los puntos antes mencionados pueden desarrollarse de maneras diferentes y 

cumplir con diferentes requisitos. Ya que la estructura de una organización es variable 

y por ende, su manera de funcionar también.  

c. Estrategias nivel negocio: 

Las estrategias de negocio se desarrollarán según el tipo de estrategia general que 

tenga la organización. Este tipo de estrategias, según Stutely (2000), pueden ser 4: 

▪ Estrategias de integración: Directa, Consiste en obtener la propiedad o aumentar el 

control sobre los distribuidores o minoristas. Hacia atrás, estrategia que busca la 

propiedad de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos. 

Horizontal busca adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más 

control sobre ellos. (David, 2008) 

▪ Penetración de producto y mercado: Buscar más participación de mercado para 

productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos 

de marketing. (David, 2008) 

▪ Estrategias de diversificación: Añadir productos nuevos ya sean relacionados o no 

relacionados. (David, 2008) 



22 

 

▪ Estrategias de defensa. Acciones como unir fuerzas con otras compañías, 

economizar es decir vender activos y/o reducir costos y liquidar es decir vender una 

unidad de negocio completa. (Stutely 2000) 

El método en que las estrategias pueden desarrollarse dependerá del tipo de 

organización y el sector donde se desarrolle.  

2.5.3 Definición de estrategias genéricas 

a. Las estrategias genéricas de Porter hablan de dos tipos: 

▪ Liderazgo global en costos: que es la estrategia más intuitiva y representa una 

oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a 

un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de 

estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de 

producción. (Porter, 2002) 

▪ Diferenciación: que constituye una opción atractiva para empresas que quieren 

construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un 

elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que 

buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las 

empresas oponentes. es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra 

empresa que se diferencie de la misma forma (Porter, 2002) 

2.5.4 Priorización de estrategias 

a. Matriz Interna - Externa  

La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización, 

tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores 

Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y 

ubicar en uno de los nueve cuadrantes de dicha matriz. 

La matriz Interna y Externa (IE) ubica las diversas divisiones de una empresa en un 

esquema de nueve cuadrantes, según muestra la Figura 2.4. La matriz IE es similar a la 

matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un 

diagrama esquemático; éste es el motivo por el que ambas se conocen como matrices 

de cartera.  

 



23 

 

Figura 2.4.Matriz Interna - Externa 

 

b. Penetración en el mercado 

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos 

y servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para 

la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en 

combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad 

de personal como vendedores, aumentar el gasto en marketing, ofrecer variedad de 

promociones de ventas con nuevos servicios y reforzar las ya existentes. (Fred R. 

David, 2003) 

c. Desarrollo de Producto 

Pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejora de los 

productos y servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere 

un gasto cuantioso para la investigación y desarrollo. (Fred R. David, 2003) 

2.5.5 Modelo Canvas: 

El modelo Canvas, que según Caldas, Carrión & Heras (2017) es un modelo de 

nueve módulos que reflejaran la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. 

Estos nueve módulos serán ejemplificados según Smith (2017) por: 

▪ Las actividades claves que realiza la empresa. 

▪ Los socios claves que debe tener la empresa. 

▪ Los recursos claves que necesitará la empresa. 

▪ Los segmentos de mercado y clientes a los que se dirigirá el servicio de la empresa. 



24 

 

▪ Los canales de comunicación que utilizará la empresa. 

▪ La relación con los clientes. 

▪ El producto o la propuesta de valor de la empresa. 

▪ La estructura de los costos de la empresa.  

▪ Las fuentes de ingreso de la empresa. 

2.5.6 Definición de articulación estratégica 

Entiéndase por articulación de Planes Estratégicos, el “análisis mediante el cual se 

asegura que los objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores y metas, 

identificados en los diferentes procesos del planeamiento estratégico, sean coherentes 

entre sí, no se contrapongan y contribuyan al logro de los objetivos estratégicos 

establecidos”. (CEPLAN, 2017) 

a) Ejes estratégicos  

Constituyen las líneas maestras de intervención sistemática, para operativizar el 

desafío central del desarrollo en concordancia con las propuestas de los 

programas y proyectos de desarrollo económico, social y ambiental. Los ejes 

estratégicos permiten viabilizar los éxitos del desarrollo y neutralizar los 

fracasos a que está expuesto. 

b) Objetivos estratégicos:  

Son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico que una organización 

pretende alcanzar a largo plazo. Algunas posturas identifican los objetivos 

estratégicos con los objetivos generales.  

c) Ruta estratégica: 

La ruta estratégica es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite 

lograr los objetivos estratégicos. 

 

La elaboración de la ruta estratégica tiene como criterio predominante la 

combinación secuencial de acciones estratégicas y resultados, y la 

determinación de la cadena de efectos que se producirían. En otras palabras, 

cada ruta estratégica estará dividida en tramos y cada tramo es un conjunto 

coherente de acciones y resultados perfectamente seleccionados, que permiten 

obtener un objetivo. 



25 

 

2.5.7 Definición de concesión administrativa 

En el ámbito del Derecho público, es un negocio jurídico por el que una 

administración pública atribuye a uno o más sujetos derechos o deberes de los que 

carecía sobre bienes del dominio público (por ej. el uso, aprovechamiento, explotación, 

uso de instalaciones, construcción de obras, de nuevas terminales marítimas, terrestres 

o aéreas). (Consumoteca, 2015).  

Se denomina también como negocio jurídico por el cual la Administración cede a 

una persona facultades de uso privativo de una pertenencia del dominio público o la 

gestión de un servicio público en plazo determinado bajo ciertas condiciones. 

(Economipedia, 2015) 

2.5.8 Conceptos relacionados con la evaluación económica de proyectos 

La evaluación económica del proyecto, se refiere al análisis de los flujos (ingresos y 

egresos) del mismo, a fin de evaluar su rentabilidad en el tiempo. El objetivo es 

determinar si el proyecto es viable o no. 

a) Inversión Inicial 

Una inversión, en el sentido económico, es una colocación de capital para 

obtener una ganancia futura. Esta colocación supone una elección que resigna 

un beneficio inmediato por uno futuro y, por lo general, improbable. (Julián 

Pérez Porto y María Merino, 2009). 

b) Flujo de caja 

Son las variaciones de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado 

para una empresa. Además es la acumulación neta de activos líquidos en un 

periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la 

liquidez de una empresa. 

c) Tasa Interna de retorno 

Es la tasa de descuento (r), que hace el valor actual de los flujos de beneficio 

(positivo) es igual al valor actual de los flujos de inversión negativos. 

(Fernández, 2007).  

d) Valor actual neto 

Método financiero que toma en cuenta el los flujos efectivos en función del 

tiempo. Conste en encontrar la diferencia entre el valor actualizado de los flujos 



26 

 

y el valor actualizado de las inversiones y otros egresos de efectivo. (Fernández, 

2007). 

e) Proyección de ventas 

Es la cantidad de ingresos que una empresa espera ganar en algún momento en 

el futuro. Es una predicción que es sinónimo de una previsión de ventas. Ambas 

ayudan a determinar la salud de una empresa y si las tendencias de ventas están 

a la alza o a la baja. 

f) Punto de equilibrio 

Nivel en el cual los egresos y los ingresos estarán en la misma línea de análisis 

y la utilidad será de cero. Además será el volumen mínimo de ventas que se 

deberán realizar para comenzar a obtener utilidades.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  



27 

 

CAPÍTULO 3 . DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 

CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL 

3.1. Análisis interno de la institución  

3.1.1. Definición del negocio 

 

La denominación del negocio es “Casino Granja Civil Militar Chilina”, cuyas siglas 

fueron definidas como CGCMC para su mención en el presente documento. Es un lugar 

ubicado en el distrito de Alto Selva Alegre en la Avenida Chilina s/n, Arequipa y 

pertenece a la III División del Ejército del Perú, cuyo principal propósito es ser un 

complejo ecológico – campestre donde los miembros del Ejército puedan tener un lugar 

de descanso y recreación junto a sus familiares. 

El CGCMC, cuenta con un presupuesto asignado por la III División del Ejército 

del Perú para cubrir gastos como: mano de obra, alimentación para cadetes, alimento 

seleccionado para caballos. Aunque exista una partida presupuestal, el CGCMC tiene 

que generar sus propios ingresos para que pueda responder a los costos que implica 

principalmente la mantención de sus instalaciones y diversos gastos. Estos ingresos 

provienen de las siguientes actividades:  

i. Uso de instalaciones 

El uso de las instalaciones es gratuito netamente para los miembros del ejército del 

Perú o sus familiares. El cobro para cualquier otro visitante es de S/.5.00.  

ii. Alquiler de instalaciones para eventos 

Para la realización de eventos sociales, culturales e hípicos se alquilan las 

instalaciones. Este alquiler bordea el precio de los S/.1,300.00 la noche y el uso será de 

todas las instalaciones, sin restricción alguna.  

iii. Eventos hípicos 

Existe la posibilidad que una vez al mes se realice un evento de carácter hípico, 

específicamente un concurso de equitación en el picadero de grass. Durante estos 



28 

 

eventos sólo se capta el ingreso de los participantes o acompañantes que es de S/.5.00 

si no son parte del Ejército del Perú. 

iv. Clases de equitación 

Las clases de equitación tienen un costo de S/.50.00, al igual que las sesiones de 

equinoterapias, que también se realizan dentro del CGCMC. Los días regulares 

solamente por montar a caballo, se tiene un ingreso de S/.2.00 por persona. 

v. Atractivos principales  

▪ Una vista excepcional del volcán Chachani que en quechua significa “Valeroso”. 

▪ El Río Chili que pasa al costado del CGCMC y desde las glorietas se puede apreciar 

su recorrido generando un ambiente de paz y tranquilidad.  

▪ Áreas verdes y de esparcimiento bien organizadas dentro del CGCMC. 

vi. Principales desventajas 

▪ No tiene publicidad y utiliza principalmente marketing de boca en boca.  

▪ Se encuentra en una zona de poco tránsito vehicular y difícil acceso.  

▪ Ubicado entre dos competidores que ofrecen el alquiler de locales para eventos. 

▪ Rotación constante del personal asignado, los jefes tiene una permanencia de dos a 

tres años mientras que la tropa rota mensualmente.  

3.1.2. Filosofía institucional (misión, visión y valores) 

El CGCMC, como organización no tiene una misión, visión y valores establecidos 

por lo que en este análisis se establecerá una misión, visión y valores propios, adecuados 

y que cumplan con los requisitos. 

Se debe tener en cuenta que la III División del Ejército del Perú es el ente 

responsable de dicho establecimiento, por lo que se tendrá en cuenta cuales son su 

misión, su visión y sus valores institucionales.  

▪ Misión: Controlar, vigilar, defender territorio nacional en el desarrollo social, 

control del orden interno y acciones de defensa civil de acuerdo a ley en beneficio 

del estado, de manera permanente y eficaz. 

▪ Visión: Logística moderna, eficiente y eficaz, tecnológicamente independiente, 

personal capacitado técnicamente y material bélico de última generación. 



29 

 

▪ Valores institucionales: Los valores institucionales del Ejército del Perú son: El 

compromiso con la excelencia institucional, La Integridad, Disciplina y la Vocación 

de Servicio.  

3.1.3. Cultura organizacional 

La cultura organizacional de la institución es basada en los pilares del Ejercito del 

Perú, con la supervisión de la III División del Ejercito del Perú. 

Esta cultura organizacional actual obedece el orden jerárquico del ejército, ya que 

las órdenes y mandatos provienen de una cadena jerárquica descendente, en la que en 

la parte superior siempre se encontrará una orden con mayor peso o relevancia y se 

deberá acatar sin ningún cuestionamiento.  

Es por ello que mucha de la comunicación interna se hace por orden directa, por lo 

que los caudillos o personas encargadas de realizar las actividades deberán acatar esta 

orden a pesar de no tener una capacitación o conocimiento técnico especializado.  

Muchos de los técnicos tiene conocimientos específicos de las tareas que se 

desarrollan en el casino, y estos se encargan de hacer la inducción a los nuevos cadetes 

que ingresan. Por otra parte, es necesaria la motivación del personal y esto no es un 

aspecto muy bien visto, ya que los privilegios (como lo considera el personal gerencial) 

no son necesarios para la instrucción militar por lo que es un aspecto negativo si se 

desea un óptimo rendimiento y productividad del personal. 

Para el presente análisis se realizó un estudio de clima laboral, a fin de determinar 

la percepción de los actuales colaboradores del Casino respecto a este factor. Como se 

ha mencionado anteriormente, la cultura obedece a la institución en general, no 

necesariamente es exclusiva del CGCMC. De 27 colaboradores, 10 respondieron la 

encuesta aplicada, obteniéndose los siguientes resultados relevantes: 

 Respecto a la asignación de tareas y responsabilidades en su lugar de 

trabajo, el 74% no se encuentra de acuerdo en relación a las afirmaciones 

planteadas.  

 Respecto a las condiciones de trabajo, el 50% está de acuerdo con las 

mismas. 

 En lo que se refiere al salario, el 45% no está de acuerdo con el mismo. 



30 

 

 El 30% está de acuerdo con las políticas de promoción en la institución. 

 El 40% no se muestra ni en acuerdo ni en desacuerdo en lo que se refiere a 

reconocimiento. 

 El 43% de los encuestados se encuentra de acuerdo con los beneficios 

obtenidos de la institución. 

 Respecto al nivel de supervisión recibido y las relaciones con sus 

superiores, el 88% está de acuerdo con las afirmaciones mostradas. 

 El 82% de encuestados reconoce que la relación con sus compañeros y la 

comunicación con ellos es buena.  

Para mayor detalle, la ficha de encuesta se observa en el Anexo 1 y los resultados 

de la misma, pueden apreciarse en el Anexo 2. 

3.1.4. Organigrama 

El CGCMC no tiene un organigrama establecido, es por ello en la Figura 3.1 que 

se presenta el bosquejo del organigrama actual es el siguiente: 

 

Figura 3.1.Bosquejo Organigrama Club Granja Civil Militar Chilina 

                    

                                 Elaboración: Autores de esta tesis. 

 

Las funciones se describen en el punto 3.1.8, referente a recursos humanos. 

3.1.5. Mapa de procesos 

El encargado general de la III División del Ejercito del Perú es el comandante 

general Prospero Otoniel Díaz Arrué, quien se encarga de gestionar y designar las obras 

que se desarrollarán en cada unidad; además el Mayor Jorge Cateriano, es quien se 

Administrador

Logística Recursos Humanos Caballeriza

Intendencia



31 

 

encarga directamente de la administración del CGCMC. La designación de los recursos 

está a cargo del Inspector General Cesar Agusto Astudillo Salcedo, quien toma la 

responsabilidad de participar en el planeamiento logístico del COLOGE (Comando 

Logístico del Ejército) y el CGE (Cuartel General).  

El mapa de procesos (Figura 3.2) del Club Granja Civil Militar estará representado 

de la siguiente manera:  

Figura 3.2.Mapa de procesos Club Granja Civil Militar Chilina 

 

        Elaboración: Autores de esta tesis.  

 

El mapa de procesos está comprendido por tres niveles: Nivel estratégico, Nivel 

Operacional y Nivel de Apoyo o Soporte:  

 

A. Nivel estratégico 

a) Proceso de Administración: Para el proceso administrativo toda decisión se tomará 

según el criterio del Mayor Jorge Cateriano, además los diferentes proyectos que 

se puedan llevar en el CGCMC, puede variar según análisis o criterio del general 

de División, Próspero Otoniel Díaz Arrué. 

b) Planeación Estratégica: Mediante el análisis interno y del mercado, se determinarán 

cuál es el potencial del negocio y las necesidades para obtener una mayor cuota de 

mercado.  

 



32 

 

B. Nivel operacional 

a) Atención al cliente: Existen los clientes que pertenecen al Ejército del Perú y sus 

familiares y los clientes que son personas naturales o empresas que pueden acceder 

al recinto sin necesidad de pertenecer al Ejército del Perú.  

b) Clases de equitación – equinoterapia: el servicio de equitación o equino terapia se 

da a personas que desean aprender el arte de montar a caballo o necesiten el 

tratamiento. El costo es de S/.50.00 y las clases son planificadas por el Técnico 

Velásquez, encargado de la caballeriza. La cabalgata a caballo tiene un costo de 

S/.4.00 y dependerá de la disposición del encargado.  

c) Mantenimiento del local y áreas verdes: Los soldados que han sido dispuestos para 

el CGCMC deben cumplir esta labor como tarea obligatoria y en pro de fomentar 

el buen atractivo. Consta del mantenimiento de áreas verdes con el podado, riego y 

fertilización. Su labor además también es de limpieza de cada área dentro del 

CGCMC y las actividades designadas por los superiores. 

d) Eventos Hípicos: Como principal atractivo el CGCMC es realizar eventos hípicos, 

donde los caballos compiten con sus pares del club “Los Criollos” o “Caballería 

Montada de la Policía Nacional del Perú”.  

e) Eventos Sociales: En el CGCMC se desarrollan eventos sociales de gran índole 

militar hasta la actualidad.  

f) Alquiler de Instalaciones para eventos: El alquiler de las instalaciones o 

concesiones representa un ingreso que ayuda a solventar costos de mantenimiento 

o gastos no previstos como medicinas para los animales, compra de utilería para 

los animales de granja y otros.  

 

C. Nivel de apoyo  

a) Proceso Logístico: Abastecimiento de alimentos para los soldados, además de la 

alimentación para los animales y sus respectivas medicinas. Compra de recursos 

necesarios para realizar el mantenimiento y limpieza de todas las áreas. 

En la Tabla 3.1, se observa la designación de puestos de responsabilidad indicando 

los encargados de mantenimiento y limpieza según puesto asignado.  

 

  



33 

 

Tabla 3.1. Designación de puestos de responsabilidad 

Designación de Puestos de Responsabilidad 

Encargado Puesto Asignado 

Sr. Regino Macedo Mamani  − Lozas Deportivas (grass o loza) 

− Canchas de frontón (2) 

− Jardines aledaños 

Técnico 2. Tito Bravo − Cancha tenis  

− Cancha de frontón (1) 

− Pasadizo principal y jardines 

Sub - Oficial 2. Flores Hancco − Estacionamiento 

− Picadero grass 

− Caseta y jardines aledaños 

− Almacén 

Teniente Campos Tellez y Sub –oficial 2. Flores Hancco − Rancho tropa 

− Baño y cuadra de tropa 

Sub – Oficial 1. Flores Layme  − Piscina  

− Bungalows 

− Baños y jardines aledaños 

Capitán Sarmiento Chávez y Técnico 2. Velásquez − Caballerizas 

− Potrero 

− Picadero de arena (2) 

Teniente Flores Alarcón − Estado mayor 

− Maloca y jardines aledaños 

Capitán Sarmiento Chávez − Oficina Veterinaria 

Elaboración: Autores de esta tesis. 

 

b) Proceso de Gestión de RRHH: La gestión del personal es muy importante, ya que 

cuentan con 21 soldados para distribuirse en las actividades diarias dentro del 

CGCMC.  

3.1.6. Instalaciones  

El área total del complejo es de 17 hectáreas, donde 15 de ellas son instalaciones 

del casino, mientras que las otras dos actualmente tienen uso agrícola (Ver Plano en 

Anexo 3).  



34 

 

Los ambientes principales se muestran en la Figura 3.3, donde se aprecia el mapeo 

de ambientes del CGCMC:  

Figura 3.3.Mapeo de Ambientes del Casino 

 

Elaboración: Autores de esta tesis. 

La descripción de cada uno de los ambientes se detalla en el Anexo 4, mientras que 

en el Anexo 5 se pueden observar el archivo fotográfico de las instalaciones. 

3.1.7. Equipos y mantenimiento 

El mantenimiento de las instalaciones debe realizarse de manera correcta y los 

equipos deben trabajar de manera óptima para brindar un buen servicio. Según lo visto, 

el CGCMC, tiene cinco áreas que necesitan mantenimiento, estas son:  

▪ Mantenimiento de la piscina. 

▪ Mantenimiento de sauna.  

▪ Mantenimiento de áreas verdes.  

▪ Mantenimiento de cancha de tenis.  

▪ Mantenimiento caballeriza.  

Para mayor detalle y descripción del proceso de mantenimiento de cada área, ver 

Anexo 6. 



35 

 

3.1.8. Recursos humanos 

En cuanto al personal como factor estratégico, el CGCMC cuenta con 21 soldados 

a disposición para la mejora de las instalaciones, cuidado del recinto y brindar el 

servicio de bienvenida. Hay cinco Oficiales los cuales supervisan diariamente el 

desarrollo de las actividades planeadas durante el día, semana o mes. Además hay cinco 

técnicos Sub-Oficiales los cuales se encargan de brindar apoyo a los soldados y también 

de supervisar cuando el Oficial no se encuentre en el CGCMC.  

En el acápite 3.1.3 se han colocado los resultados de la encuesta de clima laboral 

aplicada. 

3.1.9. Análisis financiero 

En la actualidad, la III División del Ejército del Perú es la encargada de asignar el 

presupuesto que se destinará para las diferentes entidades del Ejército del Perú en la 

región de Arequipa. Es por ello, que en el análisis financiero se debe de tener como 

premisa que el sueldo de los trabajadores (Soldados, tenientes, técnicos, capitanes y 

mayores) es cubierto por el presupuesto asignado por el Ejército, además que el 

CGCMC. A pesar de ello, el CGCMC, no percibe una utilidad cuantiosa o un remanente 

de dinero que pueda invertir en construcciones nuevas, ya que los pocos ingresos que 

perciben, son utilizados para medicinas o alimentos, así como para cubrir imprevistos.  

En la Tabla 3.2, se observa los conceptos por los que el CGCMC percibe ingresos.



36 

 

Tabla 3.2.Ingreso unitario, mensual y anual Casino Granja Civil Militar Chilina 

Ingresos 

Descripción 

Precio 

Unitario 

(Soles) 

Concurrencia 

(Unidad) 

Ingreso Mensual 

(Soles) 

Ingreso Anual 

(Soles) 

Inferior Superior Inferior Superior Inferior Superior 

Cobro de Entradas 5 8 30 40 150 480 1,800 

Venta de animales 

de granja (Conejos) 

15 5 12 75 180 900 2,160 

Clases de Equitación 

– Equino Terapia 

50 2 7 100 350 1,200 4,200 

Alquiler para 

Eventos Sociales 

1,300 2 6 2,600 7,800 31,200 93,600 

Paseo en Caballos 4 10 20 40 80 480 960 

Alquiler/Concesión 

"KCALA" 

500 1 500 6,000 

Total (Soles) 3,355 9,060 40,260 108,720 

          Elaboración: Autores de esta tesis. 

 

En la tabla anterior, se observa que los mayores ingresos son percibidos por el 

alquiler del local para eventos sociales, que representa un 86% de los ingresos del casino 

y el alquiler en concesión del espacio de restaurante a la empresa “Kcala” que representa 

un 6% de los ingresos totales. 

El menor ingreso lo obtienen por el concepto de paseo en caballos, a pesar de que 

el CGCMC, es uno de los pocos lugares que ofrece este servicio diferencial en la ciudad 

de Arequipa y no está siendo aprovechada. 

Cabe indicar, que el ingreso por el alquiler para eventos sociales y el 

alquiler/concesión del restaurante “Kcala” es un estimado aproximado, ya que el 

contrato estipula que el ingreso dependerá de las ganancias pagando al CGCMC un 

15%. 

Otro aspecto importante a considerar, es el registro de costos, los cuales están 

representados por todos aquellos en los que su inversión representará algún tipo de 

retribución para el local. (Ver Tabla 3.3) 



37 

 

Tabla 3.3.Costo unitario, mensual y anual Casino Granja Civil Militar Chilina 

Costos 

Descripción 

Precio 

Unitario 

(Soles) 

Cantidad 

Requerida 

Costo Mensual 

Promedio 

(Soles) 

Costo Anual 

Promedio 

(Soles) 

Alimento para caballos (Concentrado) 4 S/./kg 14 Kg 56 672 

Alimento para conejos (Vitaminas y 

otros) 1 S/./kg 10 Kg 10 120 

Alimento para animales de granja 

(Ganso, Pavo Real, Pavo) 1 S/./kg 5 Kg 5 60 

Alimento para Trabajadores 7 S/. por ración 16 per. 112 1,344 

Mantenimiento de Piscina 20  (cada limpieza) 4 Veces 80 960 

Limpieza de áreas verdes 10 (Cada limpieza) 4 veces 40 480 

Direct Tv S/. 50 1 50 600 

WiFi S/. 50 1 50 600 

Total Costos (Soles) 403 4,836 

              Elaboración: Autores de esta tesis. 

 

Los costos señalados en la tabla anterior, son referenciales a la cantidad que se 

utilizará en cada una de las actividades a realizar. 

Para finalizar se tomarán además, aquellos gastos que son representados por 

actividades no vinculadas directamente al negocio, y estarán representados en la Tabla 

3.4. 

 

Tabla 3.4.Gasto unitario mensual y anual 

Gastos 

Descripción 
Unitario 

(Soles) 

Cantidad 

Requerida 

Mes 

Gasto Promedio 

mes 

(Soles) 

Gasto 

Anual 

(Soles) 

Mano De Obra (Mantenimiento y Limpieza)* 750 10 7,500 90,000 

Veterinario (Caballos y Animales de 

Granja)* 600 1 600 7,200 

Coordinador Eventos de Equitación* 750 1 750 9,000 

Gasolina (Tractor Y Camioneta) / Galón  14 10 140 1,680 

Gastos Administrativos 50 1 50 600 

Total 9,040 S/. 108,480 

  Elaboración: Autores de esta tesis. 

 



38 

 

Los gastos, al igual que en los anteriores cuadros, son representativos, ya que 

muchos de los costos de mano de obra y mantenimiento son cubiertos por el presupuesto 

asignado por el Ejército del Perú y la logística de la III División del Ejército.  

En base a la información obtenida y analizada, se ha elaborado un flujo económico 

actual del Casino, que se aprecia en la Tabla 3.5: 

Tabla 3.5.Proyección anual Casino Granja Civil Militar Chilina 

 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic 

Ingresos 
108,720 86,976 78,278 86,106 94,717 104,189 114,607 148,990 163,889 180,277 144,222 115,378 

Costos  
4,836 3,869 3,869 4,256 4,681 5,149 5,664 7,930 8,723 11,340 13,608 17,690 

Utilidad 

Neta 103,884 83,107 74,410 81,851 90,036 99,039 108,943 141,060 155,166 168,937 130,614 97,687 

Gastos 
108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 108,480 

UAII 
-4,596 -25,373 -34,070 -26,629 -18,444 -9,441 463 32,580 46,686 60,457 22,134 -10,793 

Elaboración: Autores de esta tesis. 

 

La variabilidad de los flujos mensuales, está en función a los datos proporcionados 

por el administrador del club y otros oficiales, debido a que no cuentan con registros 

contables, la data se obtuvo de las entrevistas realizadas a los encargados del Casino. 

(Anexo 7). 

3.2.  Análisis del entorno 

Para realizar el análisis del entorno, se tomará el modelo PESTEL, analizando cada 

una de las variables, las cuales serán utilizadas también más adelante para el análisis 

FODA, el cual permitirá un enfoque óptimo para el casino con el fin de aprovechar las 

oportunidades y minimizar las amenazas que estas variables del entorno puedan 

significar para el CGCMC. 

3.2.1. Fuerzas político – gubernamentales 

El Perú actualmente sufre acontecimientos que generan incertidumbre política; uno 

de ellos es el nivel de confianza del empresariado y el consumidor, que se ve reflejada 

en los niveles de aprobación del Presidente de la República, que pasó de 61% en agosto 

de 2016 a 29% en agosto de 2017. 



39 

 

Este incremento en la desaprobación del presidente se debe al desacuerdo entre la 

oposición y el gobierno en temas como: (1) El indulto al Ex Presidente Alberto Fujimori 

Fujimori (2) Caso de corrupción en proyectos de inversión y el tráfico de Influencias 

por parte de la constructora Odebrecht y (3) el caso Madre Mía del también Ex 

presidente Ollanta Humala y su participación con la constructora antes mencionada. 

Para la inversión pública – privada el conflicto de mayor impacto es la renuncia del 

ex ministro de Ministro de Transportes y Comunicaciones Martin Vizcarra por el caso 

Chincheros (Aeropuerto Internacional Cuzco). Esto evidencia la poca celeridad del 

Gobierno central para el manejo de proyectos de inversión pública – privada. Según 

Gonzalo Prialé, presidente de la Asociación para el Fomento de la Infraestructura 

Nacional (AFIN) para el diario El Comercio, señalo que “Un país donde se cancelan 

contratos no resulta ser tan atractivo”. Además el ex ministro de Economía y Finanzas, 

Augusto Thorne, índico que para el presente año como medida cautelar se pondría en 

marcha el Plan de Impulso Económico denominado “Plan 150 mil” que busca un alza 

en el PBI al 4%, además de incrementar, acelerar y dinamizar la inversión pública 

mediante las medidas: (1)  Programas de créditos para medianas y pequeñas empresas 

(MYPES) fomentando la inversión en activos fijos generando oportunidades en el 

mercado de infraestructura como en otros y (2) la aceleración de Obras por Impuesto 

(OxI) como colegios, centros de salud, comisarias, obras de agua, entre otros. 

Acerca de la inversión privada, a inicios de la década de los noventa, el Estado 

Peruano emprendió un proceso de promoción de la inversión privada, con la finalidad 

de transferir al sector privado la conducción de sectores económicos que estuvieron en 

manos del Estado. Este proceso se efectuó dentro del marco de la política de estabilidad 

de la economía y liberalización de los mercados. (Ministerio de Economía y Finanzas) 

En el año 1993 se consolidó este régimen en la nueva Constitución Política del 

Perú, en el capítulo denominado Constitución Económica y que incluye disposiciones 

para: 

- La promoción de la libre iniciativa privada, la libre competencia y la igualdad 

de trato para todas las actividades económicas. 

- La posibilidad y la libertad de suscribir Convenios de Estabilidad entre los 

inversionistas privados y el Estado. 

- La igualdad entre inversionistas nacionales y extranjeros. 



40 

 

- Rol subsidiario del Estado. 

- Garantizar el derecho a la propiedad privada. 

- Permitir al Estado y a las personas de derecho público recurrir al arbitraje 

nacional o internacional para solucionar potenciales controversias. 

Según la Constitución Política del Perú 1993, Título III Del Régimen Económico, 

se contempla la economía social de mercado como iniciativa privada libre, la cual puede 

realizar cualquier persona natural o jurídica con plena autonomía y libertad en tanto no 

colisione con los intereses generales de la comunidad. Presenta también el pluralismo 

económico mediante el cual el Estado, sólo autorizado por ley expresa, puede realizar 

subsidiariamente actividad empresarial recibiendo el mismo tratamiento legal de toda 

actividad empresarial. Además los principios generales de la Ley de Promoción de la 

Inversión Privada en las empresas del Estado existirán modalidades, según Art. 2 del 

Título I: Principios generales, los cuales son: transferencia total o de una parte de 

acciones, aumento de capital, celebración de contratos de asociación (Joint Venture, por 

participación, prestación de servicios, arrendamientos, gerencia, concesión u otros), y 

la deposición o venta de activos lo que genera una oportunidad de inversión entre el 

sector privado y el negocio generando cadenas de valor y mayor inversión para las 

actividades del centro.   

La III División del Ejército del Perú debe tener en cuenta que, según la Ley  de 

Promoción de la Inversión Privada con las empresas del Estado, toda acción deberá ser 

regida por el Art. 68 del Reglamento de la Ley del Ejercito del Perú que indica: “Las 

coordinaciones dentro de las relaciones interinstitucionales y de coordinación el ejército 

puede coordinar con entidades públicas y privadas su participación en eventos para el 

desarrollo económico, siempre y cuando estas actividades estén relacionadas a la 

inclusión social y al cuidado del medio ambiente”. Dichas actividades siempre estarán 

sujetas a la evaluación en una primera estancia del Alto mando según Art. 6 y de la 

dirección de planeamiento estratégico del ejército según acuerdo del Art. 11 del 

reglamento de ley del ejército del Perú. 

3.2.2. Fuerzas económicas 

La elección de Donald Trump registró una caída de inversiones en el mercado 

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