UNIVERSIDAD ESAN 

 

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS SOCIALES 

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS 

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL 

ADMINISTRACIÓN Y MARKETING 

El rol mediador del valor de marca basado en el empleado y del engagement laboral en 

la relación entre el soporte percibido del supervisor y la intención de rotación en los 

colaboradores de la empresa de seguridad Iseg Perú S.A.C. 

 
Trabajo de Suficiencia Profesional presentado para obtener el título profesional de Licenciada 

en Psicología Organizacional  

Trabajo de Suficiencia Profesional presentado para obtener el título profesional de Licenciado 

en Administración y Marketing 

 

 
AUTORES 

 

Hernandez Gamero, Virgilia Isabel 

Huaccachi Duran, Eber 

Llanto Seminario, Wendy 

Pinillos Davila, Alfredo Nicolas 

 

ASESOR 

 

Quispe Salguero, Julio 

ORCID Nº 0000-0001-7615-3781 

 
Marzo, 2024 

mailto:jquispe@esan.edu.pe


1 
 

 

 
 

 



2 
 

 

 

RESUMEN 

 

 

La presente investigación se elaboró con el fin de determinar cómo influye el soporte 

percibido del supervisor en la intención de rotación, considerando el valor de marca basado en el 

empleado (EBBE) y engagement laboral en los colaboradores como variables mediadoras dentro 

de la empresa de seguridad retail Iseg Perú S.A.C. Se identificó la existencia de una alta rotación 

de prevencionistas por diversos factores, como la percepción de falta de apoyo de los 

supervisores, mejora laboral y abandono de sus funciones. Lo cual motivó al desarrollo de un 

análisis de mediación y toma sus bases en las teorías de la identidad social, intercambio social y 

señalización como sustento teórico. Este estudio tendrá un enfoque cuantitativo con diseño no 

experimental, el cual se basó en la no manipulación de las variables presentadas. Así mismo, es de 

tipo transversal, considerando la toma de datos en un único momento del estudio y de alcance 

explicativo, donde se aplicará un cuestionario de 31 preguntas. La muestra estaría compuesta por 

359 prevencionistas que se encuentran laborando actualmente en esta organización. 

Palabras claves: Soporte percibido del supervisor, intención de rotación del personal, valor de 

marca basado en el empleado, engagement laboral 



3 
 

 

ABSTRACT 

 

The present research was developed in order to determine how the perceived 

support of the supervisor influences the turnover intention, considering the employee-

based brand equity (EBBE) and work engagement in collaborators as mediating 

variables within the security company. retail Iseg Perú S.A.C. The existence of a high 

turnover of preventionists was identified due to various factors, such as the perception 

of lack of support from supervisors, job improvement and abandonment of their duties. 

Which motivated the development of a mediation analysis and is based on the theories 

of social identity, social exchange and signaling as theoretical support. This study will 

have a quantitative approach with a non-experimental design, which was based on the 

non-manipulation of the variables presented. Likewise, it is cross-sectional, 

considering data collection at a single moment of the study and of explanatory scope, 

where a questionnaire of 31 questions will be applied. The sample would be made up 

of 359 preventionists who are currently working in this organization. 

Key words: Perceived supervisor support, turnover intention, employee based brand equity, 

work engagement 



4 
 

 

 

ÍNDICE DE CONTENIDO 

Introducción 6 

Capítulo I: Planteamiento del problema 7 

Descripción de la situación problemática 7 

1.2 Formulación del problema 9 

1.2.1 Problema general 9 

1.2.2 Problemas específicos 9 

1.3 Determinación de objetivos 10 

1.3.1 Objetivo general 10 

1.3.2 Objetivos específicos 10 

Capítulo II: Marco Teórico 12 

2.1 Bases teóricas 12 

2.1.1 Soporte percibido del supervisor 12 

2.1.2 Valor de marca basado en el empleado 14 

2.1.3 Engagement laboral 20 

2.1.4 Intención de rotación de personal 25 

2.3 Hipótesis general 29 

2.3.1 Hipótesis específicas 30 

2.4 Modelo propuesto de investigación 34 

Capítulo III. METODOLOGÍA 35 

3.1 Diseño de la investigación 35 

3.2 Rubro de servicios de seguridad retail en Perú 35 

3.2.1 Perfil del Prevencionista 36 

3.2.2 Perfil del supervisor 36 

3.3 Población y muestra 36 

3.3.1. Población objetivo 37 

3.3.2 Tamaño de muestra 37 

3.4 Método de muestreo 38 

3.4.1 Unidad de análisis 38 

3.5 Método de recolección de datos 38 

3.5.1 Instrumentos de medición 38 

3.5.2 Composición del instrumento 39 

3.6 Método de análisis de datos 39 



5 
 

CAPÍTULO IV: CONTRIBUCIÓN ESPERADA 41 

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES 44 

CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES 45 

 

 

 

 
ÍNDICE DE TABLAS 

 

 
Tabla 1: El engagement laboral como constructo opuesto al burnout .......... 21 

Tabla 2: Soporte percibido del supervisor 78 

Tabla 2: Valor de la marca basado en el empleado 79 

Tabla 3: Intención de rotación 80 

Tabla 5: Work engagement 80 

 

 
ÍNDICE DE FIGURAS 

 

 

Figura 1: Modelo de valor de marca 16 

 
Figura 2: Principales relaciones del modelo del March y Simon 26 

Figura 3: Modelo simplicado de la rotación voluntaria de Mobley 27 

Figura 4: Modelo simplicado de la rotación voluntaria de Miller 27 

Figura 5: Modelo de investigacíon propuesto 33 

Índice de Anexos 

Anexo Nº 1: Carta de presentación autorizada por la organización 66 

Anexo Nº 2: Gráfico del padrón histórico 67 

Anexo Nº 3: Entrevista a la directora de gestión humana. 68 

Anexo Nº 4: Validación de expertos 76 



5 
 

 

Introducción 

 

En el contexto altamente competitivo y dinámico del ámbito laboral, la retención de 

talento se ha posicionado como un componente fundamental para el éxito y la viabilidad de 

las organizaciones, sin embargo, es necesario proporcionar el soporte organizacional para 

cubrir las necesidades individuales de los empleados (Kissi, et al., 2023). Ante esta realidad, 

la falta de soporte que se percibe del supervisor, ha sido identificada como un factor crucial en 

la toma de decisiones de los colaboradores para abandonar la organización de manera 

recurrente (Inayat y Khan, 2021). 

A pesar de la abundancia de investigaciones que vinculan la alta tasa de rotación con 

la falta de soporte percibido del supervisor (Ibrahim, et al., 2019), estudios más recientes 

sugieren que la conexión entre el soporte percibido del supervisor y la permanencia laboral 

puede estar mediada por factores adicionales como el engagement laboral y el valor percibido 

de la marca por parte del colaborador (King y Grace, 2009; Sun y Kohsuwan, 2019). En este 

caso, tanto el involucramiento en las funciones como la coherencia entre los valores 

promovidos por la marca y la experiencia laboral real podría influir significativamente en la 

elección de los empleados por quedarse o buscar oportunidades laborales alternativas (Boukis 

y Christodoulides, 2018). 

La elección de una empresa de seguridad como contexto de estudio se fundamenta en 

la naturaleza crítica de la labor que desempeñan, así como en la necesidad predominante de 

comprender y mejorar la retención de personal en un sector que es clave para la estabilidad y 

tranquilidad de la comunidad. A través de una evaluación de la problemática que se viene 

dando en Iseg Perú S.A.C, este estudio aspira a ofrecer perspectivas fundamentales que no 

solo beneficiarán a la empresa en cuestión, sino que también aportarán al conocimiento 

académico sobre las dinámicas subyacentes en el vínculo entre el soporte percibido del 

supervisor, el valor de marca basado en el empleado, el engagement laboral y la intención de 

rotación en contextos específicos, como el de las empresas de seguridad en Lima 

Metropolitana. 



7 
 

 

Capítulo I: Planteamiento del problema 

 

 

Para llevar a cabo esta investigación, fue fundamental comprender el contexto en el 

que se buscó desarrollar un modelo explicativo para la problemática de la población objeto de 

análisis. En el presente trabajo, se comenzó describiendo la situación actual, la cual permitió 

abordar de manera integral el problema general y, a partir de ello, establecer los objetivos 

específicos para el entendimiento del modelo propuesto. 

 
Descripción de la situación problemática 

 
 

Hoy en día, la capacidad para desempeñarse de manera eficiente resulta esencial 

permitiendo a los colaboradores contribuir al logro de los objetivos establecidos por su 

organización (Ryba, 2021). Cada empresa debe retener a sus empleados fomentando la 

generación de ideas innovadoras y proporcionando soporte organizacional para atender sus 

necesidades (Kissi, et al., 2023). Sin embargo, cuando los colaboradores no están contentos 

con el trato que reciben en la empresa, es probable que opten por renunciar de forma 

recurrente (Inayat y Khan, 2021). En consecuencia, la alta tasa de rotación ha sido 

comúnmente asociada a la falta de soporte percibido del supervisor (Ibrahim, et al., 2019), 

aunque otras investigaciones han encontrado que dicho soporte, repercute en la dedicación, el 

esfuerzo y la concentración de los colaboradores, y que ésta falta de involucramiento es la que 

posteriormente los lleva (o no) a buscar otras ofertas laborales (Pattnaik y Panda, 2020). 

 
No obstante, existe la posibilidad de que el valor de la marca percibido por el 

colaborador, para la cual trabaja, también tenga un rol mediador entre el soporte percibido del 

supervisor y la intención de rotación (King y Grace, 2009; Sun y Kohsuwan, 2019). En 

concreto, existen indicios de que, si los supervisores no reflejan los valores de la marca en su 

comportamiento y toma de decisiones, los empleados pueden experimentar una falta de 

coherencia entre lo que la marca promueve y lo que realmente experimentan en el entorno 

laboral (Vallaster y Chernatony, 2006), situación que podría repercutir en su decisión de 

reconsiderar su permanencia en la organización. 

 
Según un informe de PWC (2019), el Perú ha sido identificado como uno de los países 

con mayor índice de rotación laboral en toda Latinoamérica, alcanzando un promedio de 20 % 



8 
 

 

 

y se ha detectado que generalmente gran parte del porcentaje de rotación que enfrentan las 

empresas peruanas proviene de los sectores donde prevalece el trabajo operativo. Ante esta 

realidad, reducir la tasa de rotación representa un desafío constante para las organizaciones 

locales, no solo es necesario evaluar las consecuencias del soporte percibido del supervisor, 

sino también, la medida en que este puede repercutir en el engagement laboral y en el valor de 

marca que perciben los colaboradores. 

 
Según Blinsegur (2023), el número de empresas de seguridad en Perú se ha 

incrementado notablemente desde hace unos años, lo que refleja un aumento en la demanda y 

la importancia de la seguridad en el país. A nivel nacional, se estiman alrededor de 1915 

empresas autorizadas, y en Lima, aproximadamente 491 empresas. Estas empresas ofrecen 

una variedad de servicios, incluyendo vigilancia, transporte blindado, seguridad electrónica y 

consultoría en prevención de riesgos. Entre las empresas más destacadas dentro del rubro 

retail se encuentran Iseg Perú, Liderman, Securitas, Servisegur, JL Seguridad, Grupo Vicmer 

y Security S.A.C, que han posicionado su participación en el mercado ofreciendo servicios 

especializados para atender las necesidades de seguridad de sus clientes. 

 
Para esta investigación se tomará como caso de estudio a la empresa de seguridad Iseg 

Perú S.A.C. la misma que a través de una entrevista con la directora de Gestión Humana y 

acceso parcial a la información de su base de datos, en donde se detallan los motivos de salida 

de los colaboradores. Se pudo conocer que la rotación de la planilla operativa al 2023 

representa el 14% del total de población de colaboradores dentro de esta empresa de 

seguridad. Por tal motivo, se buscó examinar a detalle en el padrón histórico los principales 

motivos que llevan a los prevencionistas a optar por una rotación voluntaria, hallando entre 

sus principales motivos:   el abandono laboral (22.82%), la mejora salarial (30.61%), la falta 

de soporte del supervisor (46.58%) y otros (4.08%). (Ver anexo N°3: gráfico del padrón 

histórico de la empresa y N°4: Entrevista a Gerente de Recursos Humanos). 

 
En este contexto, abordar la tasa de rotación en Iseg Perú requiere una evaluación 

integral que no solo considere las implicaciones del soporte percibido del supervisor, sino que 

también analice cómo éste impacta en el engagement laboral y en la percepción del valor de 

marca por parte de los colaboradores. Las futuras estrategias que se implementen para reducir 

la rotación deberán abordar específicamente los aspectos señalados en el padrón histórico, 



9 
 

 

como la falta de consideración en la planificación, la asignación de unidades y la conducta de 

los supervisores. 

En investigaciones anteriores realizadas, en el sector servicios dentro de los rubros de 

construcción en Sudáfrica (Kissi, et al., 2023), comunicaciones en la India (Pattnaik y Panda, 

2020) y educación en la India (Kaur y Randhawa, 2021), se halló que el soporte percibido del 

supervisor repercute en la intención de rotación y se encontró que los empleados con altos 

niveles de engagement tienen menores intenciones de renunciar. Asimismo, estos estudios 

sugieren que pueden existir otras variables mediadoras que describen el vínculo entre estas 

mismas. 

 
Finalmente, la presente investigación busca aportar con nuevos hallazgos en el sector 

servicios dentro del contexto peruano identificando luego del análisis de la problemática, una 

segunda variable mediadora “valor de marca basado en el empleado”, la cual también podría 

influir en dicho vínculo. 

 
1.2 Formulación del problema 

 
 

Para tener una base sólida en este estudio es necesario la formulación del problema, 

misma que permitirá orientar las etapas posteriores y de esta manera esta investigación sea 

relevante y objetiva en la búsqueda de respuestas estratégicas. Además, mejorar con ello las 

estrategias de gestión humana dentro de la empresa Iseg Perú S.A.C. cuya población es 

nuestro objeto de estudio. 

 
1.2.1 Problema general 

 

 

¿Cómo influye el soporte percibido del supervisor en la intención de rotación 

mediante el valor de marca basado en el empleado y el engagement laboral en los 

colaboradores de Iseg Perú S.A.C.? 

 
1.2.2 Problemas específicos 

 

 
1. ¿Cómo influye el soporte percibido del supervisor en la intención de rotación en los 

colaboradores de Iseg Perú S.A.C.? 



10 
 

 

 

2. ¿Cómo influye el soporte percibido del supervisor en el valor de marca basado en el 

empleado de Iseg Perú S.A.C.? 

3. ¿Cómo influye el soporte percibido del supervisor en el engagement laboral de los 

colaboradores de Iseg Perú S.A.C.? 

4. ¿Cómo influye el valor de marca basado en el empleado en la intención de rotación de 

los colaboradores de Iseg Perú S.A.C.? 

5. ¿Cómo influye el engagement laboral en la intención de rotación de los colaboradores 

de Iseg Perú S.A.C.? 

 
1.3 Determinación de objetivos 

 

 
Luego de haber formulado el problema clave y los problemas específicos, es necesario 

tener en cuenta garantizar la efectividad de esta investigación. Para ello la determinación de 

objetivos deben ser claros, actuando de manera sistemática para asegurar los resultados, 

mismos que darán respuestas a las preguntas planteadas permitiendo avanzar con el 

conocimiento de estas variables y su interrelación en este contexto. 

 
1.3.1 Objetivo general 

 

 
Determinar cómo influye el soporte percibido del supervisor en la intención de 

rotación mediante el valor de marca basado en el empleado y el engagement laboral en los 

colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 

 
1.3.2 Objetivos específicos 

 

 
1. Determinar cómo influye el soporte percibido del supervisor en la intención de 

rotación en los colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 

2. Determinar cómo influye el soporte percibido del supervisor en el valor de marca 

basado en el empleado en los colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 

3. Determinar cómo influye el soporte percibido del supervisor en el engagement laboral 

de los colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 

4. Determinar cómo influye el valor de marca basado en el empleado en la intención de 

rotación de los colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 



11 
 

 

5. Determinar cómo influye el engagement laboral en la intención de rotación de los 

colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 



12 
 

 

 

Capítulo II: Marco Teórico 

 

 
Durante la elaboración de este capítulo se investigaron diversas teorías, modelos, 

definiciones de las variables, antecedentes y relación entre las siguientes variables: soporte 

percibido del supervisor, intención de rotación en el personal, valor de marca basado en el 

empleado y engagement laboral, mismas que ayudarán con el sustento teórico de la presente 

investigación. 

 
2.1 Bases teóricas 

En las siguientes secciones se profundizará en las bases teóricas que ayudarán a la 

comprensión de cada una de las variables ya mencionadas. 

 
2.1.1 Soporte percibido del supervisor 

 
Dentro del análisis de esta variable, primero se dará una visión general y luego se 

profundizará en lo específico. 

Se denomina Soporte Organizacional Percibido (POS), al grado en que los 

trabajadores piensan que las instituciones, para la cual trabajan, valoran sus esfuerzos, se 

interesan por su bienestar, y por tanto atienden sus necesidades psicosociales (Eisenberger et 

al., 2001). Ello provoca en los colaboradores un sentido de compromiso y sentimiento hacia la 

compañía (Eisenberger et al., 1997). Asimismo, el POS denota la percepción de los 

colaboradores sobre el respaldo, cuidado y consideración que obtienen de su empleador 

(Lamm et al., 2015). En consecuencia, diversas investigaciones concluyen que el POS 

contribuye a la retención de colaboradores (Eisenberger et al., 2001). 

 
El soporte organizacional percibido también destaca el compromiso por parte de las 

organizaciones hacia los colaboradores, por ende, se considera unilateral (Xu y Zhang, 2005). 

A modo de retribución, cuando los colaboradores que reciben soporte por parte de la 

organización se sienten obligados a aportar al logro de los objetivos organizacionales. Por lo 

tanto, más esfuerzos por parte de la organización en dar soporte a los empleados resultaría en 

una mejor actitud laboral de los colaboradores en pro del cumplimento de sus funciones 

(Kurtessis et al., 2017). 



13 
 

 

Cabe resaltar que las investigaciones dan a conocer que el supervisor cumple un rol 

como representante de la organización (Rhoades y Eisenberger, 2006). Un ambiente creado 

por la empresa donde los colaboradores perciben el respaldo de sus supervisores puede 

reforzar la confianza de los colaboradores en sus capacidades para alcanzar sus metas 

laborales. (Xanthopoulou et al., 2008). Así mismo, para Muse y Pichler (2011), el soporte 

percibido del supervisor es el más significativo entre los diversos tipos de soporte percibido 

que existen. 

 
Los empleados perciben el apoyo de su organización según las señales que reciben del 

ambiente laboral, siendo los supervisores una fuente crucial de estas (Stefanidis y Strogilos, 

2021). Además, son el nexo organizacional inmediato al colaborador y poseen la facultad de 

informar el propósito que tienen las empresas (Dawley et al., 2008). 

Desde la perspectiva del colaborador el soporte percibido del supervisor alude al grado 

en que los colaboradores perciben que sus jefes los respaldan, valoran sus aportes y se 

interesan por su bienestar (Eisenberger et al., 2002). Del mismo modo, Susskind et al. (2003) 

definieron el soporte percibido del supervisor como la creencia que tienen los empleados de 

que los supervisores les brindan asistencia para realizar sus tareas, deberes y funciones 

específicas de su trabajo. De manera similar, Gagnon y Michael (2004) sostienen que este 

soporte representa la percepción de los empleados de la relación con sus supervisores en base 

a la confianza, la voluntad de ayudar y la equidad de trato. Por su parte, Maertz et al. (2007) 

señalan que esta variable refleja la medida en que los colaboradores perciben el interés de sus 

supervisores por su bienestar y reconocen el valor de sus contribuciones a la empresa. Joo y 

Park (2010) encontraron que el soporte proporcionado por el supervisor genera un mayor 

compromiso dentro de la organización al facilitar la cultura de aprendizaje de los empleados. 

 
Así mismo De Clercq et al. (2016), descubrieron que el apoyo percibido del 

supervisor ha fortalecido significativamente el poder emocional y psicológico del empleado 

para manejar el estrés laboral (Hoonaker et al., 2013) y contribuirá a fortalecer efectivamente 

el trabajo en equipo (Astuti et al., 2020). 

 
Según Bhanthumnavian (2003), el apoyo del supervisor en el entorno laboral puede 

manifestarse de tres maneras: mediante apoyo emocional (cómo demostrar comprensión, 

tolerancia y atención), apoyo informativo (proporcionando comentarios constructivos y 



14 
 

 

 

dirección laboral) y apoyo material (incluyendo la asignación de presupuesto, ayudas, 

recursos y apoyo para mejorar la motivación, el rendimiento y la eficacia del empleado). Así 

mismo, Bakker et al. (2004) indica que, en el ámbito laboral, se considera que el respaldo del 

supervisor es un recurso fundamental relacionado con el trabajo, ya que favorece el 

cumplimiento de los objetivos laborales del empleado y, al mismo tiempo, puede mitigar la 

presión y el estrés derivados de las demandas laborales, lo que a su vez promueve un mayor 

compromiso laboral. 

 
Por su parte, Haider y de Pablos (2021) sostienen que el soporte percibido del 

supervisor generará un estado de bienestar psicológico y de identificación con la organización 

entre los empleados, quienes tendrán una actitud altruista hacia su organización. Sumado a 

ello, se considera que los supervisores son un elemento importante a la hora de generar 

engagement en los colaboradores y por el contrario también son la causa de la falta de los 

mismos (Bates, 2004; Frank et al., 2004). 

Además, un supervisor que brinda soporte puede promover el compromiso y fidelidad 

de los trabajadores. Consecuentemente, son más propensos a valorar positivamente la marca 

de la empresa, ya que se sienten conectados emocionalmente (King y Grace, 2010; Iyer et al., 

2018). Es más probable que los trabajadores que se consideran parte de una organización 

dirijan sus actitudes y comportamientos hacia el cumplimiento de objetivos de la empresa 

(Mills et al., 2014). 

Por medio de su comportamiento de modelo a seguir, los supervisores son capaces de 

brindar un claro entendimiento de la marca dentro de una organización, logrando que los 

valores de la marca corporativa se encuentren bien establecidos dentro de las mentes de los 

colaboradores (Vallaster y de Chernatony, 2006). Entonces, es posible que cuando los 

trabajadores adopten ciertos comportamientos distintivos de la marca, debido al ejemplo que 

establece su supervisor (como los valores que representa la marca), esto eleve la percepción 

de valor de la marca que tienen de la empresa (Boukis y Christodoulides, 2018). 

 
2.1.2 Valor de marca basado en el empleado 

 
Dentro del análisis de esta variable, primero se dará una visión general y luego se 

profundizará en lo específico. 



15 
 

 

En el pasado, la percepción de la marca se limitaba a ser un activo intangible 

destinado únicamente a asignar un nombre al producto con el fin de diferenciarlo de otros 

(Kotler et al., 2008). Fue Aaker (1991) quien brinda el primer significado de valor de marca 

como una concepción que se desarrolla tanto a componentes tangibles como intangibles que 

abarcan la lealtad, conocimiento, calidad percibida, vinculaciones al nombre y símbolo de la 

marca. 

Posteriormente, establece el valor de marca como el conjunto de activos y pasivos 

asociados al nombre y símbolo de la marca, los cuales afectan positiva o negativamente al 

valor brindado por un producto o servicio tanto para la empresa como para sus clientes 

internos y externos (Aaker, 1992). 

Por otro lado, Keller (1993) conceptualiza el valor de marca como la ventaja 

distintiva que surge del reconocimiento del nombre de la marca en la forma en que los 

clientes responden a las iniciativas relacionadas con la marca, abarcando tanto los aspectos 

intangibles como los tangibles que benefician tanto al cliente (interno o externo) como a la 

empresa. 

 

El valor de marca, también es definido como la imagen que el producto o servicio 

perteneciente a una empresa ha logrado posicionar a lo largo de su trayectoria, teniendo 

consigo implicaciones tanto favorables, como desfavorables (Kepler, 2017). El valor de marca 

resulta ser un activo muy importante para la organización, ya que este crea ventajas 

competitivas y mejora también el desempeño financiero de la empresa (Mizik, 2014). 

Además, Fetscherin y Toncar (2009) lo definen como el valor intrínseco que una marca añade 

al bien ofrecido. 

 

El valor de marca ha llegado a ser investigado desde el enfoque de los clientes, el cual 

es considerado como un sólido indicador de valor de marca (Aaker, 1996; Keller, 1993; Kim y 

Kim 2004; Yoo y Donthu, 2001). Aunque según Aaker (1991) los activos y pasivos en los que 

se fundamenta el valor de la marca pueden variar en función al contexto de estudio. 

 

La mayoría de estudios, se enfocan en un valor de marca dirigido hacia el consumidor 

o hacia la empresa, pero se encuentran diversas partes interesadas que podrían ser partícipes 

de este valor (Boukis y Christodoulides, 2018). Una de estas partes es el empleado, sin 

embargo, la literatura respecto al valor de marca basado en esta perspectiva, no es tan copiosa 



16 
 

 

 

y, en consecuencia, la información sobre cómo mejorar en la práctica el valor de marca desde 

esta perspectiva es aún escasa (Helm, 2011; Sirianni et al., 2013; Morokane et al., 2016). 

 

 

Se encuentran diversas perspectivas respecto al análisis del valor de marca donde 

abarcan sus definiciones: por un lado, desde el punto financiero se destaca los resultados 

monetarios que aportarán a la empresa, y analizando desde la perspectiva del consumidor 

(CBBE) hace referencia al resultado distintivo del conocimiento de la marca en relacionado a 

la reacción que tiene el consumidor a la mercadotecnia de la marca (Keller, 1993; Buil, I., De 

Chernatony, L., Martínez, E. 2013). Este último es pieza fundamental para la organización 

(Gupta y Zeithaml, 2006). 

Ante la ausencia de literatura, autores como Supornpraditchai, et al. (2007) iniciaron 

abordando el tema proponiendo que el concepto de valor de marca basado en el consumidor 

(CBBE), se puede adecuar y se puede emplear en el contexto de los empleados (EBBE). 

Asimismo, sugieren que el fundamento teórico de la investigación de Keller (1993) sobre el 

valor de marca basado en el consumidor se puede emplear en el valor de marca basado en el 

empleado. 

El postulado fundamental, es que los colaboradoroes tienen conocimiento acerca de la 

compañía basado en las comunicaciones institucionales y su vivencia laboral en la 

organización. En consecuencia, es probable que los colaboradores hagan uso de esa 

información para elaborar su percepción, comportamientos y actitudes acerca de la marca de 

la empresa (Supornpraditchai et al., 2007). 

Más adelante, King y Grace (2009) plantean que existe un tercer enfoque del valor de 

marca desde una perspectiva de los empleados, basándose en el modelo “servicio-beneficio” 

de Heskett et al. (1994) quien propone una relación en cadena entre empleados, consumidores 

y la rentabilidad. Esta se inicia con políticas de soporte, seguido de la satisfacción y fidelidad 

del empleado, la satisfacción y fidelidad del consumidor y finalmente genera tanto beneficios 

económicos como desarrollo organizacional. 

King y Grace (2009) concluyen que llevar a la práctica este modelo, no solo ofrece un 

enfoque completo del valor de marca, sino que también, evidencia que colaboradores 

satisfechos, fieles y eficientes, funcionan como facilitadores para incrementar el rendimiento 

financiero en las organizaciones. 



17 
 

 

Figura 1: 

 
 

MODELO DE VALOR DE MARCA 
 

 

 

 

Fuente: King & Debra Grace (2009). 

 

 
 

El Employee Based Brand Equity (EBBE), o valor de marca basado en el empleado 

representa un componente del valor de marca (King et al., 2013) que, conforme el interés de 

los especialistas, ha ido tomando relevancia en la literatura del comportamiento 

organizacional (Gounaris, 2006;). 

El valor de marca basado en el empleado se inició con el pensamiento de reconocer a 

los colaboradores como clientes internos (Schneider y Bowen 1993). Por su parte, King y 

Grace (2009) sostienen que el EBBE es el resultado distintivo que tiene el conocimiento de la 

marca en la reacción de un colaborador a su contexto laboral, ello requiere de la interpretación 

de la esencia de la marca de una forma que resulte importante para el colaborador en el 

entorno de sus funciones y responsabilidades. Asimismo, Lee et al. (2019) explica que el 

valor de marca se refiere al patrimonio intelectual generado en la mente de los trabajadores 

mediante sólidas acciones de recursos humanos y marketing. 

Al respecto, King et al. (2012) resaltan la importancia de que los empleados logren 

identificarse con la marca, debido a que esto tendrá influencias en el desenvolvimiento de 

ellos y así impactar positivamente a la empresa; así mismo, define que la lealtad a la marca, es 

un indicador de que quiera permanecer el colaborador en la organización. 

 

Para que las empresas tengan un rendimiento eficiente es esencial que los 

colaboradores muestren conductas organizacionales positivas (King y Grace, 2009, 2010; 

Parker, 2008). Por ello, actualmente se reconoce a los colaboradores como representantes de 

la marca, debido a su rol fundamental al momento de construir el valor de marca en las 



18 
 

 

 

organizaciones (Chernatony et al., 2006; King y Grace, 2010; King et al., 2012; Tavassoli et 

al., 2014). 

 

El valor de marca basado en el empleado (EBBE) es el valor que una marca incorpora 

a una organización al impactar en los comportamientos y actitudes de sus colaboradores (Lee 

et al., 2019). 

 

El valor de marca basado en el empleado se refiere a la impresión y valoración que los 

empleados tienen respecto a la marca de la empresa para la cual trabajan. En otras palabras, se 

trata de la manera en que los empleados ven, comprenden y aprecian la identidad, la cultura y 

la reputación de la marca de su empleador. Este concepto está estrechamente relacionado con 

la conexión emocional y la lealtad que los empleados sienten hacia la organización (Li, 2022). 

 

Hoy en día las organizaciones esperan que los empleados puedan resolver los 

problemas que surgen, según la información que tienen y puedan ser proactivos debido a la 

era en la vivimos, donde la competitividad está latente en la sociedad (Erdogan y Bauer, 

2005). Las empresas buscan tener éxito en el mercado teniendo una posición competitiva que 

les resulte favorable a sus operaciones y para que alcancen este objetivo, y para que se logre, 

es necesario enfocarse en las habilidades y conocimientos de los colaboradores, ya que de esta 

manera se hace más valioso el capital humano para la competitividad organizacional (Li, 

2022). 

 

Para Tavassoli, Sorescu, y Chandy (2014) el valor de marca basado en el empleado no 

es únicamente un conjunto de acciones de los colaboradores relacionados con la marca; 

puesto que también representa el valor que una marca aporta a una empresa mediante su 

resultado tanto en las actitudes y comportamientos de sus empleados. 

 

Consecuencias del Valor de marca basado en el empleado 

 
Fortalecer el valor de marca basado en el empleado (EBBE), permite a las empresas 

reclutar personal calificado con las competencias y expertise. En ese sentido, son estas 

características de los colaboradores las que proporcionan a la empresa una ventaja 

competitiva. Por otro lado, el hecho de que los colaboradores se sientan identificados con la 

empresa, favorece a la satisfacción del cliente, debido a que, se vinculan de manera directa 

con los clientes (Poulis y Wisker, 2016). 



19 
 

 

Las acciones de marca del empleador generan comportamientos favorables de los 

colaboradores enfocados a la imagen de marca (Nogueira et al., 2019). 

Dimensiones de valor de marca basado en el empleado 

 
Dentro del desarrollo de la teoría del valor de marca basado en el empleado podemos 

identificar que para ahondar nuestro conocimiento sobre esta variable tendremos tres 

dimensiones enriquecedoras y contribuyentes para tener una visión completa y detallada sobre 

el impacto en la organización. 

Respaldo de marca 

 
La comunicación de los colaboradores hacia otras personas es considerada como un 

componente del valor de marca del empleado, siendo el respaldo de marca el grado en que el 

colaborador está dispuesto a comunicar de manera positiva aspectos de la empresa donde 

trabaja y llegar a recomendarla (King et al., 2012). Los empleados que poseen una actitud 

favorable hacia su centro de trabajo, están motivados en participar de una comunicación 

externa positiva (Shinnar et al, 2004). Además, la defensa del colaborador genera beneficios 

organizaciones positivos y puede reducir los costos de reclutamientos (Morehart, 2001). 

Lealtad a la marca 

 
Según King et al. (2012) la lealtad de los colaboradores a la marca es la intención 

futura de que ellos quieran permanecer en la empresa, llevando a mejorar así el éxito de la 

organización y mantener la promesa de la marca. Así mismo, la intención de que este quiera 

permanecer en la empresa, refleja su percepción de la necesidad de cumplir con los estándares 

de la marca. Además, es considerada un aspecto muy valioso del valor de marca del empleado 

debido al gran impacto económico que representa frente a la pérdida de trabajadores con 

experiencia (Ramlall, 2004). 

Comportamiento consistente con la marca 

 
De acuerdo con la investigación de Castro et al. (2005), el rendimiento de los 

colaboradores en su entorno laboral es un resultado del compromiso que ellos tienen con la 

empresa. Además, los que estén satisfechos en su ambiente laboral tienden a exhibir 

comportamientos que sobresalen los requisitos formalmente articulados de su trabajo 

(Beckett-Camarata et al., 1998). Los comportamientos consistentes con la marca del 

empleado incluyen una serie de comportamientos verbales y no verbales, ya sean prescritos o 



20 
 

 

 

no, que terminan siendo favorables al momento de la interacción con el cliente (Quaratino y 

Mazzei, 2018). Durante la interacción con el cliente, los colaboradores influyen en los 

resultados de la marca, tanto en la corporativa como en la del producto (Henkel et al., 2007; 

Gremler y Gwinner, 2008; Punjaisri et al., 2009). Estos comportamientos de los colaboradores 

suelen estar fuera del alcance de la empresa, pero esto no implica que las organizaciones que 

quieran el éxito deban pasarlo por alto (King, Grace y Funk, 2013). 

 

2.1.3 Engagement laboral 

El concepto “engagement” ha sido explorado en diversos ámbitos como el marketing, 

la gestión y la psicología. Inicialmente, se utilizó para referirse a la obligación moral o el 

sentido del deber, según el Oxford English Dictionary (2009). 

Es a inicios del siglo XXI que el engagement cobra mayor relevancia, debido a que 

surge mayor preocupación por el capital humano y el aporte psicológico de los colaboradores 

en el ámbito organizacional (Schaufeli, 2012). 

Si bien el engagement del empleado (employee engagement) y el engagement laboral 

(work engagement) se emplean de manera indistinta, se opta por usar la última en mención, 

debido a que es más específica. En otras palabras, el engagement laboral alude al vínculo del 

empleado con su trabajo, mientras que el engagement del colaborador también abarca su 

vínculo con la organización. Al añadir la relación con la organización resulta confusa la 

diferenciación con otros conceptos como el compromiso organizacional (Schaufeli y Bakker, 

2010). 

Dentro del contexto organizacional, Kahn (1990) fue el pionero al definir el 

engagement laboral como la "aplicación del yo de los miembros de una organización a sus 

roles laborales" (p. 694). Para Kahn (1990), aquellos con alto engagement se involucran 

física, cognitiva y emocionalmente en la interpretación de sus roles. En concordancia, 

Robinson et al., (2004) consideran que el engagement impulsa esfuerzos voluntarios 

adicionales a nivel psicológico, físico y emocional en el trabajo. 

Por otro lado, Maslach et al. (2001) identifican el engagement laboral por la presencia 

de energía, participación y eficacia en el trabajo, en contraste con las tres dimensiones del 

burnout: agotamiento, cinismo e ineficacia. Rothbard (2001), por su parte, lo define como una 

presencia psicológica que involucra atención y absorción en el trabajo. Shirom (2003) destaca 

la atención a la dimensión del vigor en la investigación sobre el engagement laboral. 



21 
 

 

En esta línea, Schaufeli et al. (2002, p.74) conceptualizan el engagement laboral como 

un “estado mental positivo y satisfactorio asociado con el trabajo” . Este estado se produce a 

partir de la unión de tres dimensiones relacionadas: vigor, dedicación y absorción (Schaufeli y 

Bakker, 2004). Además, argumentan que el engagement laboral es constante y no se enfoca en 

alguna cosa, persona, evento o comportamiento en específico (Schaufeli et al., 2002). 

 

 
Modelos de Engagement laboral 

 

El engagement es uno de los principales aspectos de la gestión humana que influye en 

la productividad de los colaboradores, su satisfacción y la retención de los mismos dentro de 

las organizaciones. A través de una exploración de los diversos modelos propuestos se buscó 

una mayor comprensión de la complejidad de esta variable. A continuación, describiremos los 

modelos más representativos del mismo: 

 

 
Modelo de Maslach y Leiter 

 
Maslach et al., (1997) definen el engagement laboral como un concepto opuesto al 

burnout. En su enfoque, proponen un modelo en el que el engagement y el burnout se 

conceptualizan como polos opuestos: el engagement representa el lado positivo, mientras que 

el burnout representa el lado negativo. Los autores sugieren que los empleados muestran 

engagement a través de una conexión enérgica, un alto nivel de involucramiento y eficacia, 

permitiéndoles hacer frente a las exigencias laborales. Por otro lado, aquellos que 

experimentan burnout, el cual se caracteriza por agotamiento, cinismo y baja eficacia 

profesional, no logran demostrar engagement de manera exitosa. Según Maslach et al. (1997), 

el engagement puede medirse mediante los puntajes invertidos de las tres dimensiones del 

burnout. 

Bakker y Oerlemans (2011) respaldan la idea de que el burnout es el polo opuesto al 

engagement, postulando que las correlaciones entre ambos constructos deben ser negativas y 

proporcionales al medirse con instrumentos. Afirmar que un individuo con burnout no 

experimenta engagement, y viceversa, que una persona con altos niveles de engagement no 

sufre de burnout. A pesar de ser estados psicológicos, ambos se consideran independientes, ya 

que uno está asociado con aspectos positivos y el otro con aspectos negativos. 



22 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tabla 1: 

 
EL ENGAGEMENT LABORAL COMO CONSTRUCTO OPUESTO AL BURNOUT 

 

 

 

 
Fuente: Maslach, Jackson y Leiter (1997). 

 

 
 

Modelo de Rothbard 

 
Rothbard (2001) caracteriza el engagement como una presencia psicológica que 

abarca dos elementos esenciales: la atención y la absorción en el trabajo. La atención alude a 

la disposición cognitiva y al tiempo dedicado por un colaborador a sus responsabilidades 

laborales. Por otro lado, la absorción indica la intensidad de la concentración en dichas tareas; 

es decir, cuando los colaboradores están completamente inmersos en sus labores, pueden 

pasar por alto otras actividades, pero si no lo están, pueden distraerse fácilmente con dichas 

actividades. 



23 
 

 

Además, señala que la atención y la absorción difieren en que la primera se centra en 

un rol específico y puede considerarse un recurso invisible que un trabajador puede asignar de 

diversas maneras, mientras que la absorción implica una motivación intrínseca hacia un rol. 

En última instancia, el autor argumenta que tanto la absorción como la atención están 

interrelacionadas, ya que, ambas están impulsadas por motivaciones intrínsecas, y las 

emociones a menudo afectan ambas dimensiones del engagement (Rothbard, 2001). 

 

 

 

 

 

 

Modelo de Engagement de Schaufeli, Salanova, González-Romá, y Bakker 

Desde el enfoque de Schaufeli et al. (2001) el modelo de engagement laboral 

recapitula la propuesta de Rothbard (2001), pero se aparta de la perspectiva de Maslach y 

Leiter (1997) al considerar al engagement como una variable independiente del burnout, 

abogando así por su estudio por separado. Bajo esta óptica, Schaufeli et al. (2001) definen el 

engagement laboral como un estado mental positivo, satisfactorio y vinculado al trabajo, el 

cual se distingue por mostrar vigor, dedicación y absorción. A partir de esta definición, 

desarrollaron un modelo de engagement laboral que se fundamenta en esas tres dimensiones. 

Vigor 

 
El vigor se destaca por elevados niveles de energía y resiliencia mental durante el 

trabajo, ganas de invertir esfuerzo en el trabajo de uno y la perseverancia incluso ante las 

dificultades (Schaufeli et al, 2001). Por lo tanto, Valdez y Ron (2011) sostienen que un 

empleado que cuenta con alta puntuación en vigor posee mucho entusiasmo, energía y 

resistencia a la hora de realizar sus labores. Por otro lado, los empleados con baja puntuación 

en vigor se caracterizan porque tienen menos entusiasmo, energía y resistencia al momento de 

realizar sus labores. 

 

Dedicación 

 
La dedicación refleja un fuerte involucramiento en el trabajo y tener una fuerte 

sensación de entusiasmo, inspiración, orgullo y desafío (Schaufeli et al, 2001). En ese sentido, 

Valdez y Ron (2011) sustentan que los colaboradores con alto puntaje en dedicación están 



24 
 

 

 

muy entusiasmados e identificados con sus labores porque esta es importante, les inspira y 

representa un desafío. Lo contrario sucede con los trabajadores que tienen bajo puntaje porque 

se caracterizan por no estar entusiasmados, no considerar significativo, desafiante o inspirador 

su trabajo. 

 

Absorción 

 
La absorción es estar totalmente concentrado, profundamente absorto y felizmente 

inmerso en el trabajo, por lo que se experimenta que el tiempo se va rápido y tiene 

dificultades para separarse del trabajo (Schaufeli et al, 2001). En esa misma línea Valdez y 

Ron (2011) afirman que un empleado con alto puntaje en absorción se caracteriza porque el 

colaborador se encuentra inmerso en su trabajo, se involucra en sus labores teniendo 

dificultad para dejarlo porque considera que el tiempo pasa muy rápido. 

 

Causas del engagement laboral 

 
El engagement es considerado como lo opuesto positivo del burnout y se distingue por 

la energía, involucramiento, y la eficacia, lo cual es lo contrapuesto a las tres dimensiones del 

burnout (agotamiento, cinismo e ineficacia) (Maslach et al., 2001). Los estudios sobre el 

engagement y burnout han identificado que las dimensiones (agotamiento y cinismo) y 

engagement (vigor y dedicación) son contrapuestos entre sí (Gonzalez-Roma et al., 2006). 

Para Saks (2006) las características del trabajo, el soporte organizacional percibido, el soporte 

percibido del supervisor, las recompensas y el reconocimiento, son los que originan el 

engagement en los colaboradores. 

 

Consecuencias del engagement laboral 

 

En la exploración de la literatura se identificó que existe relación entre el engagement 

y distintas consecuencias positivas a nivel individual como organizacional. Los colaboradores 

con engagement dirigen sus esfuerzos a su mejora física, cognitiva y emocional y cuentan con 

más posibilidades de tener un mejor desempeño. De igual modo, se esfuerzan al máximo, 

puesto que, están enfocados en sus deberes y se encuentran más conectados emocionalmente 

con sus labores (Rich et al.,2010). En ese sentido, los colaboradores con engagement tienen 

comportamientos extra-rol, llevando a cabo actividades que están fuera de sus obligaciones 

(Bakker et al., 2014). 



25 
 

 

Robinson et al. (2004) consideran que un colaborador con altos niveles de 

engagement, además de involucrarse, conoce las partes involucradas del negocio y labora con 

los mismos dentro de sus labores, en beneficio de la organización. En tal sentido, la 

organización debe realizar acciones para generar y mantener el engagement, lo cual implica 

una relación bidireccional entre líder (managers) y el colaborador. 

La intención de renunciar, satisfacción laboral y el compromiso organizacional, son 

consecuencias del engagement. Diferentes estudios plantean que altos niveles de engagement 

en los colaboradores, reduce de manera considerable la intención de rotar (Maslach et al., 

2001; Saks, 2006). 

Por su parte Schaufeli (2012) sostiene que los colaboradores que cuentan con 

engagement, experimentan una conexión enérgica y efectiva con su trabajo; en vez de 

considerarlo como algo estresante o demandante, lo consideran como un desafío. Además, 

cuentan con mayor apego a la empresa para la cual laboran y por lo tanto menor propensión a 

dejarla (Schaufeli y Bakker, 2004). 

En definitiva, el engagement laboral es un factor fundamental para sostener la 

rentabilidad y continuidad de una empresa (Albercht et al., 2015; Breevaart et al., 2015; 

Farndale y Murrer, 2015). 

 
2.1.4 Intención de rotación de personal 

 

 

Dentro del análisis de la variable, primero se dará una visión general y luego se 

profundizará en lo específico. 

Intención de rotación del personal 

 
La definición de la intención de rotación ha sido objeto de debate y, por ejemplo, 

según Tett y Meyer (1993), se refiere al anhelo de un empleado de dejar de formar parte de 

una organización específica. 

Por otro lado, según Tarigan y Ariani (2015), se refiere a la propensión de un 

empleado a dejar una organización en la que trabaja actualmente, lo que puede tener un 

impacto negativo en otros aspectos de la organización. 



26 
 

 

 

Para este estudio, utilizaremos la definición propuesta por Almad y Gelaidan (2013), 

quienes la describen como la voluntad deliberada de los empleados de abandonar la 

organización en un momento específico. 

Teoría que explica la intención de rotación de personal 

 
La acción razonada es una teoría propuesta por Fishbein (1974) pretende examinar el 

vínculo entre la intención de la conducta de una persona y el logro real de esa conducta. Con 

esta teoría se busca aprehender el comportamiento voluntario, lo cual brinda un soporte para 

predecir el comportamiento voluntario a través de la intención basándose en actitudes y 

normas subjetivas. 

La actitud conductual se define como la percepción positiva o negativa en cuanto al 

cumplimiento de la conducta esperada basándose en la evaluación de las oportunidades y 

consecuencias para su comportamiento. La norma subjetiva implica la percepción de la 

persona en cuanto a sus referentes y emisiones de juicio sobre su actuar, puesto que mientras 

más perciba qué es lo que otras personas piensan más intención de realizar la conducta tienen. 

Sin embargo, cuanto mayor intención tenga no lleva a la concretización en realidad, por lo 

que, se introduce así el cuadro de control conductual. De esta manera damos introducción a la 

intención planificada en donde el colaborador percibe tener el control conductual para realizar 

una conducta determinada (Fishbein y Ajzen, 1980) 

Esto visto desde un contexto organizacional, el inicio de la intención de rotación 

voluntaria cuando el colaborador percibe tener el control de irse deliberadamente. 

Modelos de intención de rotación de personal 

 
Diversos autores han buscado explicaciones y con ello modelar la intención de 

rotación voluntaria. En esta investigación desarrollaremos los principales modelos como: 

Modelo de March y Simon 

 

Este modelo ha sido fundamental para investigaciones posteriores, donde los primeros 

enfoques sobre la intención de rotación voluntaria fueron introducidos por March y Simon 

(1958), quienes sugirieron que la decisión de dejar una organización es un acontecimiento 

racional basado en dos aspectos: la percepción del colaborador sobre lo atractivo que es dejar 

la organización y la percepción de lo factible que es hacerlo. Respecto al atractivo de la 

salida, el modelo indica que este se ve influenciado por la satisfacción laboral del empleado y 



27 
 

 

las oportunidades de crecimiento dentro de la organización. Por lo que cuanto menor sea la 

satisfacción en el trabajo, mayor será el motor de deseo para dejar la organización. En 

relación al segundo factor, cuanto mayor facilidad para encontrar trabajos adecuados fuera de 

la empresa en conjunto con características personales y ambientales será motivada a dejarla 

definitivamente (Samad y Yusuf, 2012). 

 

 

 

 

 

 

 

 
Figura 2: 

 
 

PRINCIPALES RELACIONES DEL MODELO DE MARCH Y SIMON 
 

 

Fuente: March, J., & Simon, H. (1958). 

 

 
 

Modelo de Mobley y sus versiones simplificadas. 

 
Este modelo desarrollado por Mobley (1977) se enfoca en comprender los procesos 

mentales y conductuales que intervienen entre la insatisfacción laboral y la intención de 

abandonar el trabajo. Este enfoque comienza cuando hay una reducción en los niveles de 

satisfacción laboral del empleado en su puesto actual, lo que puede llevar a dos posibles 

respuestas: dejar la organización o mostrar conductas negativas como ausentismo, pasividad o 

baja productividad. 



28 
 

 

 

En el momento que el colaborador se encuentra en la posición de insatisfacción 

realizará una evaluación contemplando la utilidad de marcharse y con ello todos los factores 

positivos o negativos que conllevan dicha decisión. Adicionalmente otros autores buscaron 

simplificar el entendimiento de esta teoría por lo que Mobley et al., (1978) replantearon la 

teoría inicial contemplando la siguiente secuencia causal: 

 

 

 

 

 

 

 

 
Figura 3: 

 
 

MODELO SIMPLIFICADO DE LA ROTACIÓN VOLUNTARIA 
 

 

 

 

Fuente: Mobley, W., Horner, S., & Hollingsworth, A. (1978). 

 
El segundo modelo, propuesto por Miller et al. (1979), sugiere que estas variables 

podrían dividirse en 4 categorías: comportamiento de abandono, que se basa en la acción real 

de abandonar o rotar; cogniciones de abandono, que incluyen la consideración de buscar 

nuevas oportunidades y la intención de dejar la organización; movilidad de carrera, que se 



29 
 

 

refiere a la posibilidad de encontrar otro empleo; y actitudes laborales, que abarcan la 

insatisfacción laboral. 

 

Figura 4: 

 
 

MODELO SIMPLIFICADO DE ROTACIÓN 
 

 

 

 

Fuente: Miller, H., Katerberg, R., & Hullin, C. (1979). 

 
Por último, Hom y Griffeth (1991) contribuyen a las ideas previas al proponer que las 

diferentes etapas del proceso de abandono podrían ser expresiones de un concepto que ellos 

llaman "tendencias a abandonar la organización", sugiriendo que las percepciones de 

abandono se relacionan de manera recíproca y no lineal. 

 

 
Costos de la rotación de personal 

 

Para los gestores humanos y las organizaciones en general constantemente se ven 

enfrentados a los desafíos de la rotación de personal, ya que, dentro de este proceso la pérdida 

de un colaborador altamente capaz y con mucha experiencia representa un gasto económico 

muy alto (Dess y Shaw, 2001). 

La rotación de personal acarrea costes psicológicos como también financieros 

afectando directamente a la productividad y bienestar de las organizaciones. Dentro del marco 

de la productividad al salir un empleado de la organización, este deja un vacío ya sea dentro 

de una red de trabajo o estrés laboral por exceso de trabajo lo que consecuentemente afectará 

el clima organizacional Grissom, et al., (2012). En términos financieros, una marcada 

reducción en la calidad del servicio que se le brinda a los clientes, incremento en los costos de 

búsqueda de talento y riesgos en la captación de personal y lo concerniente a su capacitación 

(Singh & Longcar, 2010). 



30 
 

 

 

En contraparte, la rotación de voluntaria tiene beneficios para las organizaciones, ya 

que, al salir un empleado poco productivo, con algunas carencias para desempeñarse de 

acuerdo a las funciones requeridas para su puesto, permite que la empresa pueda revitalizar a 

sus equipos. 

 
2.3 Hipótesis general 

 

 

Investigaciones como las de Kissi et al. (2023) realizada en Ghana, en el sector 

construcción, encontraron que existe una relación negativa entre la intensión de rotación y el 

apoyo percibido del supervisor y que el nivel de engagement de trabajadores de la 

construcción, se relaciona con el apoyo del supervisor. Se concluye que la disminución en las 

intenciones de dejar la organización por parte de los trabajadores, está relacionado a percibir 

mayor apoyo por parte de sus supervisores. 

En otras investigaciones realizadas en centros de llamadas en Malasia y en la India 

realizado por Hidayah Ibrahim et al. (2018) y Pattnaik y Panda (2020) respectivamente, se 

halló que el engagement laboral es un mediador entre la relación de percepción de apoyo del 

supervisor y la intensión de rotación y que, además, este se relacionó de manera negativa con 

las intenciones de los colaboradores de irse de la organización. 

Estas investigaciones nos dan a conocer que las marcas sólidas y exitosas se alcanzan 

a través de un comportamiento positivo por parte de los colaboradores. Desde el enfoque de 

los empleados este comportamiento está asociado con el trabajo y orientado a cumplir la 

promesa de marca (King y Grace, 2009). Mediante la interiorización de la marca, los 

colaboradores están más preparados para cumplir con dicha promesa (Miles y Mangold, 

2004). Es mediante este proceso de interiorización que se crean los cimientos adecuados de 

comprensión de la marca, lo cual, a su vez facilita atraer y retener a los empleados (King y 

Grace, 2009). Asimismo, al estar alineados con los valores de la organización, los 

colaboradores pueden experimentar mayores niveles de engagement laboral (Yousf y 

Khurshid, 2021). En tal sentido, el apoyo del supervisor es considerado relevante para que la 

información se pueda comunicar de manera eficaz (Holtzhausen, 2002; Naude, Desai y 

Murphy, 2003; Bell, Menguc y Stefani, 2004) y para transmitir los valores y visión de la 

organización (Edlinger, 2015) en base a ello se plantea que: 



31 
 

 

HG: El soporte del supervisor influye negativa y significativamente en la intención de 

rotación mediante el valor de marca basado en el empleado y el engagement laboral en los 

colaboradores de la empresa de seguridad Iseg Perú S.A.C. 

 

 
2.3.1 Hipótesis específicas 

 

 

El apoyo del supervisor, se evalúa por la medida en que los colaboradores consideran 

que sus supervisores se preocupan por ellos (De Clercq et al., 2021). Actualmente el apoyo 

del supervisor ha tomado mayor relevancia en las investigaciones sobre intención de dejar la 

empresa (Lindsay et al., 2020). Además, se argumenta que en el ámbito organizacional se 

encuentra relacionada con diversas conductas asociadas al trabajo como la intención de irse de 

la empresa (Lee et al., 2019; Pattnaik y Panda, 2020). 

Empíricamente varios estudios de investigadores como Purba y Fawzi (2019); Arasli y 

Arici (2019) realizados en Indonesia y en Tuquía respectivamente, concluyeron que el apoyo 

percibido del supervisor se relaciona negativamente con la intención de dejar la empresa. Otro 

estudio de Khan et al. (2020) revelaron que el soporte de los supervisores explicaba una 

variación significativa en las intenciones de dejar la empresa de los empleados bancarios. Es 

decir, que cuando los empleados perciben que su supervisor los apoya y muestra preocupación 

por ellos, experimentan conexión con la empresa (Newman et al., 2011; Dawley et al., 2010), 

lo que en consecuencia lleva a que quieran devolver el favor para recompensar a su 

supervisor, lo cual disminuye sus intenciones de dejar la empresa. Sumado a ello, estudios de 

Qaisar Danish et al. (2019) realizados en el sector bancario evidenciaron que el deseo de los 

empleados por continuar en una organización por un tiempo prolongado, se debe a que 

cuentan con la motivación de seguir aprendiendo porque cuentan con el apoyo de su 

supervisor. Además, los colaboradores que perciben oportunidades de crecimiento y 

desarrollo son más proclives a quedarse en la empresa (Yeun y Kim, 2015). Por lo tanto, se 

plantea la siguiente hipótesis específica: 

 

 
H1: El soporte del supervisor percibido influye negativa y significativamente en la 

intención de rotación en los colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 



32 
 

 

 

Estudios como los de Boukis y Christodoulides (2018) encontraron que el apoyo 

percibido del supervisor es un predictor del valor de marca basado en el empleado. Debido a 

que los supervisores, a través de su comportamiento modelo, proporcionan una comprensión 

clara de la marca de una organización, arraigando los valores de la marca corporativa 

profundamente en las mentes de los miembros de la organización (Vallaster y de Chernatony, 

2006). Asimismo, dicha comprensión genera confianza en los supervisores, lo que ayuda a 

tener a una percepción positiva de la marca como un empleador sólido y confiable (Morhart et 

al., 2009). 

Lee et al. (2019) y Krywalski (2023) resaltan la congruencia entre esta relación y 

proponen que el apoyo del supervisor también incide en la perspectiva del valor de marca que 

puedan tener los empleados acerca de cuan coherente es esta. Además, si esta percepción de la 

marca es positiva, el empleador es visto como estable y confiable. En base a ello, se plantea la 

siguiente hipótesis: 

 

 
H2: El soporte del supervisor percibido influye positiva y significativamente en el 

valor de marca percibido por los colaboradores de ISEG Perú S.A.C. 

 
Puesto que las percepciones de los colaboradores forman sus comportamientos y 

actitudes y como resultado el engagement laboral (Shusha, 2013). Eisenberger et al. (2001) 

sostiene que es de gran importancia que los supervisores cumplan de manera activa su rol, con 

la finalidad de poder asegurar que los colaboradores se sientan reconocidos y respaldados por 

la empresa para que estos en consecuencia puedan retribuir con un mayor engagement. 

Investigaciones actuales de Kissi, et al (2023) confirmaron que la forma de actuar de los 

supervisores impacta en el engagement laboral de los colaboradores, lo cual facilita el 

aumento del engagement laboral de los miembros de la organización y disminuye el 

agotamiento físico. Además, cuando los colaboradores interpretan de manera favorable el 

apoyo del supervisor, experimentan la sensación de ser valiosos para la organización. De 

modo que en respuesta cumplen con las responsabilidades que tienen con la misma, 

demostrando su involucramiento, altos niveles de energía y concentración mientras laboran 

(Saks, 2006). 



33 
 

 

En el marco de una empresa de servicios, el estudio realizado por Ibrahim et al. (2019) 

y Karatepe et al. (2019), dieron a conocer que el apoyo del supervisor tiene una relación 

positiva con el engagement y, por lo tanto, recibir apoyo del supervisor en situaciones 

complejas conlleva a un incremento en el nivel de engagement en los colaboradores. Desde el 

enfoque de la teoría del intercambio social, los trabajadores generan un sentimiento de 

obligación y esfuerzo con sus puestos de trabajo, impulsándolos a involucrar diferentes 

aspectos de su vida para lograr un mayor desempeño (Macey y Schneider, 2008). Por lo tanto, 

ello nos lleva a plantear la siguiente hipótesis: 

 

 
H3: El soporte del supervisor influye positiva y significativamente en el engagement 

laboral de los colaboradores de IsegPerú S.A.C. 

 
El valor de marca basado en el empleado facilita la identificación emocional con la 

organización. Esta identificación con la marca puede ser un fuerte factor de retención, ya que 

los colaboradores se sienten más conectados y alineados con los valores y propósito de la 

empresa (Boukis y Christodoulides, 2018). En ese sentido, la investigación de Yousf y 

Khurshid (2021) concluye que el valor de marca basado en el empleado puede contribuir a 

incrementar el sentido de orgullo y pertenencia de los colaboradores. Sin embargo, también 

puede generar conductas desfavorables hacia la empresa, como una mayor intención por 

desvincularse de la misma (Berger-Remy y Michel, 2015). Si un colaborador opta por 

abandonar la empresa, cabe la posibilidad de que requiera de cierta información para poder 

decidir. Esta información se basa en las comunicaciones de la organización y su experiencia 

laboral dentro de la misma. Por lo tanto, un valor de marca basado en el empleado alto, puede 

influir en la reducción de los índices de rotación (Supornpraditchai et al., 2007). 

 
En concreto, el valor de marca basado en el empleado se ve condicionado por diversos 

aspectos como la apertura de la organización, diseminación del conocimiento y la 

transparencia al asignar roles, lo cual genera el beneficio de comentarios favorables por parte 

de los empleados y el deseo de los mismos de quedarse en la organización (King y Grace, 

2009, 2010). Por estas razones se plantea que: 



34 
 

 

 

H4: El valor de marca basado en el empleado influye positiva y significativamente en 

la intención de rotación de los colaboradores de ISEG Perú S.A.C. 

 
 

El engagement laboral genera una vivencia marcada por la realización y la positividad, 

con una mentalidad vinculada a la salud positiva y los esfuerzos laborales progresivos 

(Schaufeli y Bakker, 2004; Sonnentag, 2003). Los trabajadores que están comprometidos 

tienen muchas posibilidades de estar demasiado apegados a sus organizaciones, lo que resulta 

en menores intenciones de renunciar (Schaufeli y Bakker, 2004). Según Saks (2006), los 

colaboradores que tienen vivencias positivas y sentimientos agradables hacia su empresa 

tienden a confiar en sus empleadores, muestran un desempeño laboral superior y tienen una 

menor intención de abandonar sus trabajos. Además, los trabajadores con un alto engagement 

laboral se sienten obligados a corresponder a su organización con largos periodos de trabajo y, 

por lo tanto, es muy probable que permanezcan dentro de la empresa (Kissi et al., 2023). 

En estudios anteriores, se pudo observar que un bajo engagement laboral tiende a 

provocar una mayor intención de rotación en los empleados (Cao et al., 2020; Edwards-

Dandridge, 2019; Syed Ghulam et al., 2019). Reforzando estas investigaciones anteriores, la 

teoría del intercambio social (SET) nos dice que los colaboradores con engagement muestran 

un fuerte nivel de confianza y fidelidad hacia sus organizaciones, lo que reduce la 

probabilidad de que las abandonen (Cropanzano y Mitchell, 2005; Saks, 2006). Del mismo 

modo, a través de un metaanálisis de 21 trabajos de investigación, Bailey et al. (2015) 

concluyen también que hay una asociación negativa entre el engagement laboral y las 

intenciones de dejar la empresa de los empleados. Basados en la literatura revisada este 

estudio propone la hipótesis siguiente: 

 

 
H5: El engagement laboral influye negativamente en la intención de rotación de los 

colaboradores de Iseg Perú S.A.C. 

 
2.4 Modelo propuesto de investigación 

 

 

A través de una revisión detallada de la literatura pertinente, se ha identificado una 

serie de conceptos clave, teorías y hallazgos previos que sustentan la formulación de un 



35 
 

 

modelo teórico que nos permita explicar con una perspectiva holística y comprensiva, las 

causas de la rotación del personal mediada por variables como valor de la marca basado en el 

empleado, engagement laboral y teniendo como variable independiente el soporte del 

supervisor de esta empresa de seguridad. 

 

Figura 5: 

 
 

MODELO DE INVESTIGACIÓN PROPUESTO 
 

 

 

 
 

 

 
Fuente: Elaboración propia 

 

 

Capítulo III. METODOLOGÍA 

 

En el desarrollo de este capítulo, dado que representa un pilar fundamental en el 

proceso de investigación, detallaremos los métodos, enfoques, instrumentos y procedimientos 

empleados para los objetivos planteados de esta investigación. En esta sección de la 

investigación dejaremos expuestos el diseño, las decisiones metodológicas, descripción de la 

población y su muestra cómo también los instrumentos de datos. 

 
3.1 Diseño de la investigación 

 

La investigación actual adopta un enfoque cuantitativo, ya que se emplearán pruebas 

estadísticas para analizar los datos, lo que permitirá extraer conclusiones sobre las hipótesis 

planteadas. Además, el diseño será no experimental, lo que implica que la variable 



36 
 

 

 

independiente no se manipulará deliberadamente. Se caracteriza como un estudio transversal, 

dado que la recolección de datos se realizará en un único momento, y tiene un alcance 

explicativo, ya que busca identificar las relaciones de causa y efecto entre las variables 

analizadas. En específico, se pretende investigar la medida en que el soporte del supervisor 

(variable independiente) influye en la intención de rotación (variable dependiente) mediante el 

valor de marca y el engagement laboral (variables mediadoras) en los colaboradores de una 

empresa de seguridad de Iseg Perú S.A.C. (Hernández y Mendoza, 2018). 

 
3.2 Rubro de servicios de seguridad retail en Perú 

 
 

La cantidad de organizaciones de seguridad en Perú ha aumentado considerablemente 

en los últimamente dentro del sector de servicios. Es un sector que viene en crecimiento y 

actualmente existen alrededor de 491 empresas autorizadas en Lima y 1 915 a nivel nacional. 

Blinsegur (2023). Estas empresas ofrecen una amplia gama de servicios, incluyendo 

vigilancia, transporte blindado, seguridad electrónica, y consultoría en prevención de riesgos 

para todo lo concerniente a la seguridad. Dentro de este gran grupo de empresas encontramos 

a un grupo de organizaciones orientadas al servicio de seguridad para el rubro retail y de 

mismas tenemos aquellas que destacan en el mercado peruano: Iseg Perú, Liderman, 

Securitas, Servisegur, JL Seguridad y Grupo Vicmer Security S.A.C. 

Para el presente trabajo se tomó como caso de estudio a la empresa Iseg Perú. Como 

parte de la investigación se solicitó a la Gerente de Gestión Humana considerar a la empresa 

como caso de estudio (ver anexo N° 1). A continuación, se realizará una breve descripción de 

la empresa: 

Iseg Perú S.A.C.,empresa de seguridad líder en la región, inició sus operaciones en 

Lima en el año 2009. En la actualidad cuenta con presencia en países como: Chile, Ecuador y 

México. La empresa se orienta en ofrecer servicios de prevención de pérdidas en el sector 

retail y se proyecta a extender sus operaciones a otras áreas de seguridad. 

Iseg tiene como finalidad contribuir a lograr una sociedad más segura reforzando sus 

vínculos a largo plazo con sus clientes y brindar un servicio personalizado y a medida. 

Actualmente la empresa cuenta con más de 8,000 colaboradores y más de 150 clientes 

corporativos. 



37 
 

 

3.2.1 Perfil del Prevencionista 

Hombres y mujeres de entre 25 a 35 años, independientemente de su estado civil, que 

hayan culminado al menos la educación secundaria. Además, valoran la puntualidad, el 

respeto y la lealtad, y poseen una personalidad extrovertida, demostrando también paciencia, 

responsabilidad y amabilidad, así como habilidades para resolver problemas de manera 

inmediata. Pertenecen al nivel socioeconómico C y D. 

 
3.2.2 Perfil del supervisor 

Los supervisores son profesionales que, como requisitos fundamentales, deben poseer 

habilidades técnicas como blandas para el manejo de bases de datos, una comunicación 

efectiva tanto con clientes como con colaboradores, capacidad para gestionar conflictos, 

liderazgo destacado, atención al detalle y disponibilidad en cualquier horario del día para 

atender las necesidades operativas. Además, se espera que cuenten con la capacidad de 

delegar tareas de manera efectiva, evaluar situaciones, resolver problemas y fomentar un 

ambiente de trabajo productivo y seguro. 

 
3.3 Población y muestra 

 

En esta sección se describe minuciosamente el proceso de selección de los 

participantes que integrarán este estudio. La población objetivo representará el grupo al que se 

desea generalizar los hallazgos y a través de un riguroso proceso de muestreo, se ha buscado 

garantizar que la muestra sea representativa y con ello permita obtener conclusiones válidas y 

significativas para aquellas personas que busquen profundizar sus conocimientos en el estudio 

de estas variables. 

 
3.3.1. Población objetivo 

 

Según lo detallado por Hernández y Mendoza (2018), la población objetivo abarca 

todos los casos que comparten una serie de características específicas. En la presente 

investigación la población la conforman 5547 prevencionistas que se encuentran laborando 

actualmente en la empresa de seguridad de Lima Metropolitana en la que se realiza el estudio. 

Del total, 3906 laboran en Lima y 1641 laboran en provincia. 

 
3.3.2 Tamaño de muestra 

 

La muestra, como subgrupo de la población, posee todas sus características, lo que le 

permite representarla fielmente (Hernández y Mendoza, 2018). Con el fin de calcular el 



38 
 

 

 

tamaño de una muestra que se representativa de la población objetivo se aplica la siguiente 

fórmula diseñada por Ríos (2017): 

 

 
N = tamaño de la población (5547) 

Z = nivel de confianza (95%) 

p = probabilidad de éxito (0.5) 

q = probabilidad de fracaso (0.5) 

d = precisión (error máximo admisible) (0.05) 
 
 

 

Después de aplicar la fórmula correspondiente, se determinó que la muestra 

representativa de la población objetivo a evaluar debe consistir en 359 prevencionistas 

actualmente empleados en la empresa de seguridad Iseg Perú S.A.C., donde se lleva a cabo la 

investigación. 

 
3.4 Método de muestreo 

 

En base a lo señalado por Hernández y Mendoza (2018) el método de muestreo a 

emplearse será el probabilístico, debido a que cada miembro de la población tendrá la misma 

posibilidad de ser elegido para formar parte de la muestra, es decir los 359 prevencionistas 

elegidos para la muestra serán elegidos al azar. 

 
3.4.1 Unidad de análisis 

 

La unidad de análisis se define como una unidad que forma parte de la población 

objetivo (Hernández y Mendoza, 2018). En este trabajo, la unidad de análisis está 

determinada por un prevencionista que se encuentra laborando actualmente en la empresa de 

seguridad de Iseg Perú S.A.C. en la que se realiza el estudio. 



39 
 

 

3.5 Método de recolección de datos 
 

Se llevará a cabo la aplicación en forma virtual un cuestionario compuesto por 5 

secciones, el mismo que reunió 4 instrumentos para la recolección de los datos. Luego de ello, 

para medir la consistencia de los ítems empleados para medir el apoyo del supervisor y la 

intención de rotación, teniendo como variables mediadoras al valor de la marca basado en el 

empleado y el engagement laboral se empleará como validador al análisis de fiabilidad a 

través de la prueba del Alpha de Cronbach y para la validez del instrumento será medida por 

el análisis factorial confirmatorio. 

 

3.5.1 Instrumentos de medición 

 

 
Los instrumentos propuestos para la futura recopilación de datos serán: la 

Multidimensional Scale of perceived supervisor support de Hammer, Kossek, Zimmerman, y 

Daniels (2007) que medirá el soporte del supervisor, la Turnover Intention Scale de Jacobs y 

Roodt (2008) escala encargada de medir la intención de rotación, Escala Utrecht de 

Engagement en el Trabajo (UWES-9) para medir el engagement laboral y finalmente la 

escala de King et al. (2012) para medir el valor de marca basado en el empleado. 

 

 

 

 

3.5.2 Composición del instrumento 

 

 
El instrumento consta de 5 secciones en la primera se enfatizará en recopilar 

informaciones concernientes a los datos demográficos y de clasificación, y en las próximas 

secciones se reunirán instrumentos previamente diseñados para otros estudios y ampliamente 

aceptados en sus confiabilidad y validez. 

Así mismo, este cuestionario tiene como objetivo conocer información interna en el 

manejo de las relaciones supervisores-colaboradores desde la perspectiva de los 

colaboradores, dado que se dirige a los prevencionistas del área operativa de la organización, 

de sexo femenino y masculino de edades entre 25 a 40 años, como también con 3 a 6 meses 

de pertenencia como requisito mínimo para participar dentro del estudio. 



40 
 

 

 

El cuestionario está compuesto por un total de 31 preguntas, para medir el soporte del 

supervisor se tomará en consideración 5 ítems. Seguido de los ítems que darán respaldo a las 

dimensiones del valor de la marca basado en el empleado como: Respaldo de marca (4 ítems), 

lealtad a la marca (4 ítems) y finalmente comportamiento consistente con la marca (4 ítems). 

Para el engagement laboral se tomarán en consideración sus tres dimensiones: vigor (3 ítems) 

dedicación (3 ítems) y absorción (3 ítems) que nos ayudarán a medir las variables mediadoras. 

Finalmente, para medir la intención de rotación se considerará 5 ítem. Todos los cuestionarios 

previamente mencionados han tenido como escala de medición la escala de Likert (1 a 5) 

considerando a totalmente desacuerdo como puntuación más baja hasta totalmente de acuerdo 

como máxima puntuación. 

 
3.6 Método de análisis de datos 

 

Se utilizará el Modelo de Ecuaciones Estructurales (SEM) debido a su capacidad para 

realizar un análisis multivariado. Este método se empleará para evaluar las hipótesis planteadas 

y para identificar patrones significativos. La muestra de 359 personas utilizada en este estudio 

se considera adecuada para la prueba, lo que ayudará a evitar estimaciones imprecisas en los 

errores estándar e índices de ajuste. Además, se representarán gráficamente las relaciones entre 

las variables a través de diagramas de caminos para facilitar su comprensión. A continuación, 

se detallarán los pasos a seguir en el análisis: 

 

 

 
Paso 1: Definición de variables 

 
Variable independiente: Soporte percibido del supervisor 

 
Variables mediadoras: Engagement laboral y Valor de la marca basado en el 

empleado. 

 

Variable resultado: Intención de rotación del personal 

 
Paso 2: Construcción del Modelo SEM 

 
Hipótesis: Las hipótesis planteadas anteriormente en nuestro marco teórico 

 
Modelo del diagrama de caminos: Modelo conceptual de la investigación. 



41 
 

 

Paso 3: Recopilación de datos 

 
Se recolectarán los datos relevantes para cada variable presentada en el estudio 

 
Paso 4: Análisis con SEM 

 
1. Evaluación del modelo: Se recomienda usar R-statics para realizar la validez 

del modelo propuesto y ajustar, según la necesidad del modelo y los datos, el 

parámetro de la prueba. 

2.  Interpretación de resultados: Se plantea analizar los coeficientes de camino, 

que representan las relaciones directas entre las variables, así como los valores 

“p” para evaluar la significancia estadística. También se considerarán los 

índices de ajuste del modelo, los cuales ofrecen información sobre la calidad 

del ajuste del modelo y la validez de las relaciones entre las variables. Estos 

análisis permitirán determinar la fuerza y dirección de las relaciones entre las 

variables con mayor precisión. 

 

 

 

 

 

 

 

 
CAPÍTULO IV: CONTRIBUCIÓN ESPERADA 

 

 
A continuación, detallaremos como la revisión de las diversas teorías en las que se 

sustentan las variables han contribuido de manera teórica y práctica. En primer lugar, se 

delineará como la investigación ampliará el conocimiento existente identificando la relación 

de variables con diversas teorías que las sustentan y, en segundo lugar, se describe el futuro 

impacto dentro del marco empresarial y social con el objetivo de ir mejorando los 

procedimientos y las tomas de decisiones. 

Aportes teóricos 

 
Se han identificado teorías que son de utilidad para sustentar el enlace del soporte 

percibido del supervisor en la intención de rotación a través de la variable mediadora 



42 
 

 

 

engagement. La teoría del intercambio social (SET), sostiene que en las interacciones 

interdependientes que generan compromisos mutuos entre las partes involucradas. En 

resumen, cuando una parte brinda un recurso valioso a la otra, surge la expectativa de 

reciprocidad, fortaleciendo así la relación y fomentando comportamientos positivos y 

productivos (Blau, 1964). En el contexto de la conexión entre el soporte percibido del 

supervisor con el engagement laboral, la teoría argumenta que, si los empleados perciben 

soporte por parte del supervisor, es probable que consideren que la organización ha cumplido 

su parte proporcionándoles un entorno de bienestar. y en retribución se esforzaría más en el 

cumplimiento de sus funciones (Connelly y Gallagher, 2004). 

Por el contrario, en situaciones de poco soporte percibido del supervisor, los 

empleados podrían interpretar que la organización no cumple completamente su parte en el 

intercambio. En estas circunstancias, los empleados podrían sentir la necesidad de compensar 

la falta de apoyo con un menor esfuerzo, involucramiento y entusiasmo en sus funciones, 

buscando restaurar el equilibrio en la relación de intercambio (Mohamed y Ali, 2016). 

Otras teorías como la identidad social de Tajfel (1981) y la señalización de Erdem y 

Swait (1998) propuestas por Supornpraditchai et al. (2007), sustentan el vínculo el soporte 

percibido del supervisor y la intención de rotación a través de la variable mediadora valor de 

marca basado en el empleado. 

En sus investigaciones iniciales Tajfel (1981) explica que parte del autoconcepto de un 

individuo está conformado por identidad social, es decir, si un individuo pretende pertenecer a 

un grupo social irá ligado con la significación emocional y el valor que implica dicha 

dependencia. En el desarrollo de esta teoría el autor marcó dos extremos; por un lado, 

intergrupal en el que la conducta está determinada por la pertenencia de la persona a 

diferentes grupos sociales y, por otro lado, el interpersonal, en donde el individuo desarrolla 

sus conexiones con otros individuos y las características personales que puedan tener. 

La relación entre las acciones del supervisor y el comportamiento alineado con la 

marca por parte del empleado se basa en la teoría de la identidad social. Esta teoría manifiesta 

la conciencia de la persona, que es parte de determinados grupos sociales, unido a cierta 

importancia afectiva y de valor para él/ella de esa vinculación (Tajfel, 1978). 

En el momento en que los colaboradores se valoran como parte de una organización, 

orientan sus actitudes y comportamientos hacia el cumplimiento de metas de dicha 



43 
 

 

organización (Mills et al., 2014). Se resalta que esta identificación no se reduce solo a la 

identidad organizacional, sino que también abarca la identificación a nivel de la marca 

corporativa (Boukis y Christodoulides, 2018). A través de su comportamiento ejemplar, los 

supervisores pueden transmitir de manera clara la esencia de la marca de una organización, 

arraigando profundamente los valores de la marca corporativa en la mente de otros integrantes 

de la organización (Vallaster y de Chernatony, 2006). Esto es respaldado por Ellinger et al. 

(2010) quienes afirman que los supervisores tienen influencia en la construcción de la marca 

del empleador, mediante la comunicación verbal y no verbal, la cual se da mediante su 

relacionamiento social. Asimismo, enfatizan que los supervisores eficientes comunican 

regularmente a los colaboradores, mensajes relacionados a la identidad de marca y la 

responsabilidad de vivir la promesa de la marca (de Chernatony y Segal Horn, 2003; Boukis 

et al., 2017). 

Por su parte, Supornpraditchai et al. (2007) proponen que la perspectiva de valor de 

marca basado en el consumidor de Erdem y Swait (1998), la cual se fundamenta en la teoría 

de la señalización y en la información imperfecta y asimétrica, también podría ser aplicada a 

la relación entre empresa y empleado. Desde esa perspectiva se identificó que resulta 

complejo para las organizaciones dar a conocer toda la información relacionada a la calidad 

de la organización a sus colaboradores. Aunque las empresas cuentan con diversos canales 

para difundir información, cada colaborador puede interpretar la información de manera 

distinta. Por ende, en este escenario surge la problemática de la información asimétrica e 

imperfecta, lo que puede generar confusión e incertidumbre en los colaboradores. Como 

consecuencia de ello, empleados con potencial, podrían decidir dejar la empresa 

(Supornpraditchai et al.,2007). 

Ante la incertidumbre, las organizaciones emplean la marca de la empresa como señal 

para mejorar la impresión acerca de la caracterización de la marca, pudiendo ser empleada 

como un indicador de credibilidad (Erdem y Swait, 1998). 

Finalmente, este estudio pretende contribuir con antecedentes y servir de guía a 

futuras investigaciones que estudien la relación entre el soporte percibido del supervisor y la 

intención de rotación a través de variables mediadoras como el valor de marca basado en el 

empleado y el engagement laboral en el contexto peruano, puesto que se identificó 

investigaciones en el extranjero que estudian la relación entre las variables, más no en el 

contexto nacional. Asimismo, permitirá poder contrastar con otras investigaciones y 



44 
 

 

 

considerar las posibles variaciones según sea el contexto y tipo de organización pertenece 

(pública o privada). 

Aportes prácticos 

 
El desarrollo del presente trabajo resulta conveniente para la empresa de seguridad en 

la que se lleva a cabo, debido a que los hallazgos permitirán identificar los motivos por los 

cuales los prevencionistas llegan a considerar dejar de permanecer en la empresa. Ello 

permitirá a los responsables de la gestión humana evaluar e implementar estrategias de 

retención que vayan de la mano con la capacitación en comunicación asertiva y gestión de 

conflictos a los supervisores. A su vez, estas estrategias permitirán que los prevencionistas 

logren identificarse con la organización, valoren la marca y demuestren un mayor nivel de 

engagement en el desarrollo de sus funciones. Adicionalmente, este estudio es relevante para 

reducir la alta rotación y con ello contribuir a la creación de estrategias de prevención que 

aseguren la continuidad operativa, el nivel de servicio brindado y reducir los costos 

relacionados a la alta rotación como los de reclutamiento, selección y capacitación de 

personal. Finalmente, los hallazgos podrían contribuir a organizaciones del mismo sector, 

proporcionando de esta manera herramientas para abordar la problemática. 

 

 

 

 

 

 

 
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES 

 

Aunque existen investigaciones en el extranjero que han explorado la conexión entre 

las primeras tres variables (el soporte percibido del supervisor, el engagement laboral y la 

intención de rotación), la investigación presente se diferencia porque propone al EBBE ante la 

problemática identificada, como una nueva variable al modelo de investigación en el contexto 

peruano. Siendo esta relevante dentro de las organizaciones, ya que es un área de estudio que 

viene tomando cada vez más importancia, especialmente en el contexto empresarial donde el 

engagement laboral y la retención de talentos son relevantes para el desarrollo de las 

organizaciones. 



45 
 

 

La investigación resalta la importancia del soporte percibido del supervisor para 

mantener a los empleados en la empresa. La teoría del intercambio social explica cómo este 

respaldo influye en el compromiso y rendimiento laboral, indicando que un apoyo adecuado 

puede mejorar la conexión entre el empleado y la organización. 

 

La relación entre la teoría de la identidad social y el EBBE muestra cómo la 

pertenencia a un grupo afecta a la forma en que se percibe y se compromete con la marca. Lo 

cual recalca relevancia de que los supervisores comuniquen y ejemplifiquen los valores de 

marca para promover la identificación de los empleados. 

 

La disminución de la rotación tiene también impactos significativos en la continuidad 

operativa y la calidad de servicio ofrecidos por la empresa. La retención de talento se vuelve 

un elemento clave para asegurar la excelencia en la entrega de servicios 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES 

 

Para investigaciones futuras recomendamos realizar estudios comparativos entre 

generaciones para conocer qué generación tiene más tendencia a la intención de rotar. 

Asimismo, ampliar la población de estudio a otras empresas del mismo rubro de servicios de 

seguridad retail y de esta manera obtener una muestra más grande sometida a prueba para 

poder llegar a resultados más sólidos. 

 

En cuanto al rubro que se desarrollarán estas hipótesis es netamente de servicios de 

seguridad, pero consideramos que este modelo conceptual puede ser aplicado a otros rubros 

en donde el trato con personas es el principal activo de la organización. Además, se 

recomienda acortar el cuestionario, debido a que la unidad de análisis es un prevencionista 

cuyo nivel educativo es de secundaria completa en gran porcentaje de los trabajadores y al 



46 
 

 

 

tener un instrumento grande y con ciertas palabras técnicas, pueden no comprender del todo, 

perder interés en responder, distracciones o aburrimiento debido a su extensión. 

 

Finalmente, respecto a la empresa ISEG, se sugiere que considere la implementación 

de una escuela de formación interna como una estrategia de retención y desarrollar el talento 

dentro de la empresa, donde podría ofrecer programas de capacitación adaptados a las 

necesidades y objetivos profesionales de los empleados, brindando oportunidades de 

crecimiento. Además, se podría establecer flexibilidad de horarios y modalidades de 

aprendizaje remota para garantizar la accesibilidad de los empleados a la formación, sin 

perjudicar sus labores 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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