Investigación aplicada para la implementación de logística inversa de envases retornables de vidrio en una empresa comercializadora de bebidas gaseosas en Lima Metropolitana Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Supply Chain Management Buendía Chamorro, Giancarlo Miguel ________________________ Chanamé Luque., María Isabel ________________________ Meza Fernández, Daniella ________________________ Paz Soldán Laos, Natalia Andrea ________________________ Programa Maestría Supply Chain Management 17-2 Lima, 26 de agosto del 2019 II DEDICATORIAS Dedico esta tesis Para mis padres por la dedicación y apoyo en el transcurso de mi desarrollo profesional. Buendía Chamorro, Giancarlo Miguel Para mis amados padres que siempre me han apoyado incondicionalmente. Chanamé Luque., María Isabel A mis padres Luis, Marisol y Jhony por su apoyo, esfuerzo y dedicación. Por el cariño y comprensión de Nora y Elvis Meza Fernández, Daniella A mi familia principalmente a mis padres y a mi amigo Gabriel Ortiz. Paz Soldán Laos, Natalia Andrea III ÍNDICE CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................. 1 1.1 Descripción de la realidad problemática .................................................. 1 1.1.1 Contexto del sector ........................................................................... 1 1.1.2 Problemática de la Empresa.............................................................. 2 1.2 Formulación del Problema ....................................................................... 2 1.2.1 Pregunta general de la investigación ................................................ 2 1.2.2 Preguntas específicas de la investigación ......................................... 2 1.3 Determinación de objetivos ..................................................................... 3 1.3.1 Objetivo general de la investigación................................................. 3 1.3.2 Objetivos específicos de la investigación ......................................... 3 1.4 Justificación de la investigación .............................................................. 3 1.5 Contribución de la investigación.............................................................. 4 1.6 Delimitación de la investigación .............................................................. 4 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL .................................................................... 5 2.1 Concepto de Logística Inversa ................................................................. 5 2.2 Diferencias entre la logística directa y la logística inversa ...................... 6 2.3 Estrategias e incentivos de recuperación en la logística inversa .............. 7 2.4 Logística inversa como parte de la cadena de suministro ........................ 8 2.5 Logística inversa y logística verde ........................................................... 8 CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL ................................................................ 10 3.1 Contexto Global ..................................................................................... 10 3.1.1 Tendencia actual de las bebidas carbonatadas ................................ 10 3.1.2 Países con mayor consumo per cápita de bebidas carbonatadas .... 10 3.1.3 Responsabilidad social e impacto ambiental .................................. 11 3.1.4 El impacto de los impuestos y la ley de comida saludable ............. 13 3.2 Contexto de la Empresa ......................................................................... 14 3.2.1 Información de la empresa.............................................................. 14 3.2.2 Análisis PESTEL ............................................................................ 19 IV 3.2.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ........................................... 24 3.2.4 Análisis FODA ............................................................................... 27 3.2.5 Matrices EFE y EFI ........................................................................ 28 3.2.6 Matriz FODA cruzada .................................................................... 32 CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................ 33 4.1 Etapas de desarrollo de la investigación ................................................ 33 4.2 Investigación cualitativa ........................................................................ 34 4.3 Investigación cuantitativa ...................................................................... 34 CAPÍTULO V. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ......................................................... 36 5.1 Resultados Cualitativos .......................................................................... 36 5.2 Resultados Cuantitativos ........................................................................ 37 5.3 Identificación de los problemas y oportunidades ................................... 42 5.4 Criterios de selección de los problemas relevantes ................................ 43 CAPÍTULO VI. PROPUESTA DE MEJORA EN AJE .............................................. 45 6.1 Propuesta de mejora ............................................................................... 45 6.2 Estimación de la Demanda ..................................................................... 48 6.3 Desarrollo de la solución ....................................................................... 53 6.3.1 Introducción de envases de vidrio retornables y cajas plásticas ..... 53 6.3.2 Procedimiento de Logística Inversa................................................ 53 6.3.3 Proceso de mermas de envases ....................................................... 54 6.3.4 Plan de Ingeniería ........................................................................... 56 6.3.5 Plan de Recursos Humanos ............................................................ 70 6.3.6 Plan de Sensibilización ................................................................... 77 6.4 Cronograma de implementación ............................................................ 82 CAPÍTULO VII. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ......................... 83 7.1 Plan Financiero ...................................................................................... 83 7.1.1 Inversión requerida ......................................................................... 83 7.1.2 Costos y gastos ............................................................................... 84 7.1.3 Comparación de costos Vidrio vs PET ........................................... 85 7.1.4 Estructura de financiamiento .......................................................... 86 V 7.2 Evaluación económica – financiera ....................................................... 86 7.2.1 Estado de ganancias y pérdidas ...................................................... 87 7.2.2 Flujo de caja económico ................................................................. 88 7.2.3 Flujo de caja financiero .................................................................. 89 7.2.4 Flujo de caja financiero .................................................................. 90 7.2.5 Determinación del valor actual neto VAN, tasa interna de retorno TIR y periodo de recuperación ............................................................................ 91 7.2.6 Análisis de retorno de la inversión (ROI) ....................................... 92 7.3 Análisis de sensibilidad .......................................................................... 93 CAPÍTULO VIII. CONCLUSIONES ......................................................................... 98 CAPÍTULO IX. RECOMENDACIONES ................................................................... 99 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 100 ANEXOS ................................................................................................................... 102 ENCUESTAS ............................................................................................................ 103 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LOGÍSTICA INVERSA ......................... 106 MANUAL DE PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE RESIDUOS RECICLABLES .................................................................................................................................... 112 CONTRATO DE CESIÓN DE USO DE ENVASES DE VIDRIO Y CAJAS PLÁSTICAS .............................................................................................................. 115 INFORMACIÓN ACERCA DEL VIDRIO .............................................................. 120 INFORMACIÓN ACERCA DE LA HUELLA DE CARBONO.............................. 123 LEY QUE REGULA EL PLÁSTICO DE UN SOLO USO Y LOS RECIPIENTES O ENVASES DESCARTABLES .................................................................................. 125 DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES ............................................ 130 DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS MODIFICATORIAS .......................... 132 NORMA ISO 14001 .................................................................................................. 133 NORMA ISO 26000 .................................................................................................. 135 VI Lista de Tablas Tabla 1.1. Variación del valor de las tasas de ISC ......................................................... 1 Tabla 2.1. Diferencias entre logística directa e inversa ................................................. 6 Tabla 2.2. Comparación de costos logística inversa vs directa ...................................... 7 Tabla 3.1. Los 10 países con mayor consumo per cápita............................................. 11 Tabla 3.2. Parámetros técnicos y entrada en vigor de octógonos de advertencia. ....... 23 Tabla 3.3. Matriz EFE .................................................................................................. 29 Tabla 3.4. Matriz EFI ................................................................................................... 30 Tabla 3.5. Matriz FODA Cruzada................................................................................ 32 Tabla 5.1. Porcentaje según edad ................................................................................. 37 Tabla 5.2. Porcentaje de litraje consumido .................................................................. 38 Tabla 5.3. Porcentaje de preferencia de sabor ............................................................. 39 Tabla 5.4. Porcentaje de tipo de envase de consumo ................................................... 39 Tabla 5.5. Conocimiento de la Ley de Plásticos .......................................................... 40 Tabla 5.6. Criterios de evaluación ............................................................................... 44 Tabla 5.7. Evaluación de oportunidades de mejora ..................................................... 44 Tabla 6.1. Indicadores medibles del informe ............................................................... 47 Tabla 6.2. Demanda estimada de los envases de vidrio por marca en miles de litros . 52 Tabla 6.3. Estimación de cantidad de introducción de envases ................................... 53 Tabla 6.4. Cálculo de OEE .......................................................................................... 64 Tabla 6.5. Tiempo de ciclo de la operación ................................................................. 65 Tabla 6.6 Tiempo de ciclo de la operación .................................................................. 66 Tabla 6.7. Cálculo de Tak Time................................................................................... 66 Tabla 6.8. Stock de seguridad en días .......................................................................... 68 Tabla 6.9. Políticas de Inventario ................................................................................ 68 Tabla 6.10. Espacios necesarios.................................................................................. 68 Tabla 6.11. Costo de Planilla ....................................................................................... 77 Tabla 6.12. Presupuesto de campaña de sensibilización.............................................. 81 Tabla 7.1. Conceptos de la Inversión ........................................................................... 83 Tabla 7.2. Depreciación activo fijo .............................................................................. 84 Tabla 7.3. Amortización de activos intangibles ........................................................... 84 Tabla 7.4. Costos Variables de Producción ................................................................. 84 Tabla 7.5. Gastos Mensuales ....................................................................................... 85 VII Tabla 7.6. Condiciones de préstamo ............................................................................ 86 Tabla 7.7. Estado de ganancias y pérdidas .................................................................. 87 Tabla 7.8. Flujo de Caja Económico ............................................................................ 88 Tabla 7.9. Cronograma de Pago ................................................................................... 89 Tabla 7.10. Tasa de descuento ..................................................................................... 91 Tabla 7.11. Indicadores económicos ............................................................................ 92 Tabla 7.12. Indicadores financieros ............................................................................. 92 Tabla 7.13. Análisis de sensibilidad - Precio ............................................................... 93 Tabla 7.14. Análisis de sensibilidad - Cantidad ........................................................... 94 Tabla 7.15. Análisis de sensibilidad bidimensional VAN ........................................... 96 Tabla 7.16. Análisis de sensibilidad bidimensional TIR ............................................. 97 VIII Lista de Figuras Figura 2.1. Logística inversa y logística verde .............................................................. 9 Figura 3.1. Valores AJE ............................................................................................... 16 Figura 3.2. Organigrama .............................................................................................. 16 Figura 3.3. Mapa de Procesos ...................................................................................... 17 Figura 3.4. Mapa de Procesos de la Cadena de Suministro Actual ............................. 18 Figura 3.5. Advertencia publicitaria de octógonos ...................................................... 24 Figura 3.6. Comportamiento de consumo de hogares por tipos de marca ................... 26 Figura 5.1. Diagrama causa – raíz ............................................................................... 42 Figura 6.1. Proceso de Logística Inversa ..................................................................... 55 Figura 6.2. Diagrama de Operaciones de la elaboración de bebidas gaseosas en vidrio retornable - I ................................................................................................................. 58 Figura 6.2. Diagrama de Operaciones de la elaboración de bebidas gaseosas en vidrio retornable – II ............................................................................................................... 59 Figura 6.3. Paletizadora – Despaletizadora .................................................................. 61 Figura 6.4. Encajonadora – Desencajonadora.............................................................. 61 Figura 6.5. Lavadora .................................................................................................... 62 Figura 6.6. Codificador Inkjet ...................................................................................... 63 Figura 6.7. Llenadora ................................................................................................... 63 Figura 6.10. Imagen de la campaña de sensibilización ................................................ 78 Figura 6.11. Paneles Publicitarios ................................................................................ 79 Figura 6.12. Infografía de la campaña de sensibilidad ................................................ 80 Figura 6.13. Flyer informativo de la campaña de sensibilidad .................................... 81 IX Lista de Gráficos Gráfico 3.1. Porcentaje global de comidas y bebidas que contienen azúcar y edulcorantes ................................................................................................................. 13 Gráfico 3.2. Tasa de crecimiento del sector de bebidas gaseosas - Perú ..................... 21 Gráfico 5.1. Porcentaje según sexo .............................................................................. 37 Gráfico 5.2. Porcentaje de frecuencia de consumos .................................................... 38 Gráfico 6.1. Intención en la migración según tipo de envase ...................................... 48 Gráfico 6.2. Volumen histórico y proyectado de Big Cola 300 ml – 625 ml .............. 49 Gráfico 6.3. Volumen histórico y proyectado de Oro 300 ml – 625 ml ...................... 49 Gráfico 6.4. Volumen histórico y proyectado de Big Cola 1L – 2.5L ......................... 50 Gráfico 6.5. Volumen histórico y proyectado de Oro 1L – 2.5L ................................. 50 Gráfico 6.6. Eficiencia de línea expresada en porcentaje ............................................ 65 Gráfico 6.7. Tak Time .................................................................................................. 67 Gráfico 7.1. Análisis Unidimensional VAN ................................................................ 94 Gráfico 7.2. Análisis Unidimensional TIR .................................................................. 95 Gráfico 7.3. Análisis Bidimensional VAN . 96Gráfico 7.4. Análisis Bidimensional TIR ...................................................................................................................................... 97 X GIANCARLO BUENDIA CHAMORRO Ingeniero Industrial graduado en la Universidad de Lima, con más de 7 años de experiencia realizando e implementado estrategias y mejoras en el área de operaciones en empresas de sectores industrial, retail y servicios. EXPERIENCIA LABORAL TESSILE FORZA Empresa de confecciones, dedicada a la comercialización de uniformes de protección personal en los sectores minería, construcción, energía petróleo e industrial Jefe de planeamiento y producción 2019 - Actualidad  Liderar, planificar y controlar el plan de producción de prendas y muestras para asegurar las atenciones a los clientes de servicio y venta directa  Coordinar con los clientes de servicio los planes de producción asegurando: tiempos de entrega, calidad, cantidad, margen y otros  Planificar y mejorar la gestión de inventario de materia prima e insumos relacionados  Evaluar indicadores de manufactura: eficiencia, productividad entre otros  Liderar proyectos de certificación, homologación y otros relacionados  Reclutar, organizar, capacitar y mantener a la fuerza laboral del área cumpliendo los objetivos de producción  Liderar e implementar proyectos de mejora  Elaborar reportes, proyectos, análisis solicitados por la gerencia JR&LC INVERSIONES H&M EIRL Empresa dedica a la importación y comercialización de accesorios para Muebles Jefe de Operaciones 2017 - 2019  Realizar presentación mensual de rentabilidades, costos, gastos, indicadores de gestión.  Realizar seguimiento de las importaciones y posterior costeo de los productos.  Coordinar con proveedores recepción de pedidos.  Administrar los pedidos a nivel nacional mediante un plan de servicio por cliente.  Liderar la implementación del módulo logístico y ventas del ERP de la empresa.  Realizar el análisis y mejora de los procesos administrativos, logísticos y comerciales. Analista de Procesos 2016  Levantar información y realizar procedimientos utilizando la herramienta Visio.  Realizar análisis de procesos utilizando herramientas de calidad y Lean Six Sigma.  Realizar el mapeo de procesos e implementar indicadores de eficiencia y alcance.  Rediseñar proceso de créditos y cobranzas reduciendo la morosidad de 29% a 2%..  Lideré proceso de mejora del almacén rediseñando ubicaciones por rotación y automatizando ingresos y salidas. CAL SOLUTIONS EIRL Comercializadora de equipos y herramientas para talleres automotrices”. Analista de operaciones 2014 - 2016  Negociar con proveedores de China y realizar importaciones.  Gestionar los pedidos de los clientes para su posterior entrega.  Implementar estrategias de compra por familia de productos. XI ESTUDIOS ESAN: MAESTRÍA SUPPLY CHAIN MANAGMENT 2017 DIPLOMADO LEAN SIX SIGMA Green Belt 2017 UNMSM: Especialización en Gestión Estratégica de costos 2016 UNALM: Especialización de Ingeniería de la Calidad 2016 UNIVERSIDAD DE LIMA: Bachiller Ingeniería Industrial 2010 XII MARÍA CHANAMÉ LUQUE Profesional con 7 años de experiencia en las áreas de Recursos Humanos, Logística, Transportes y Comercial. Experiencia en el desarrollo de estructuras salariales, valorización de puestos e indicadores de gestión. Desarrollo e implementación de proyectos. Nivel avanzado de inglés, nivel intermedio de italiano, nivel básico de alemán. EXPERIENCIA PROFESIONAL GRUPO SALINAS Es un conjunto de empresas dinámicas que inició operaciones en México. En el Perú se encuentran tres empresas del Grupo: Banco Azteca es una institución comprometida con el desarrollo de servicios financieros. Grupo Elektra es la compañía de servicios financieros y de comercio especializado líder en Latinoamérica. Italika empresa del sector automotriz especializada en la venta de motos. Especialista en Compensaciones 2019 a la Actualidad Desarrollar y mantener el diseño de estructura salarial del Grupo Salinas, con el fin de garantizar la equidad interna y competitividad externa en la empresa de acuerdo a los lineamientos del área de capital humano y la estrategia del negocio. Reporte directo al Director de Capital Humano del Grupo Salinas Perú.  Logré valorizar y categorizar los puestos de primera línea del Grupo Salinas e implementar una política salarial.  Actualización de la estructura salarial de la empresa. COMPENSATION OUTSOURCING SAC Empresa consultora especializada en soluciones vinculadas a la gestión de la compensación total para el capital humano organización. Consultor Senior de Compensaciones y Beneficios 2017 - 2019 Diseñar estructuras de compensación y políticas salariales mediante el análisis de la equidad interna y la competitividad externa. Reporte directo al Gerente General.  Lideré satisfactoriamente más de 15 proyectos.  Desarrollar herramientas que puedan utilizar las empresas para la valorización y categorización de sus puestos.  Diseñar estructuras salariales que se adecuen a las distintas realidades de cada empresa, por sector, tamaño, estrategia de negocio, entre otros. ESTUDIOS ESAN: MAESTRÍA SUPPLY CHAIN MANAGMENT 2017 ESAN: DIPLOMA INTERNACIONAL LEAN SUPPLY CHAIN & LOGISTICS MANAGEMENT 2016 ESAN: CERTIFICADO DE ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS 2014 - 2015 UNIVERSIDAD DE LIMA: Titulada Ingeniería Industrial 2014 UNIVERSIDAD DE LIMA: Bachiller Ingeniería Industrial 2012 XIII DANIELLA MEZA FERNÁNDEZ Titulada en Administración de Negocios Internacionales de la Universidad Tecnológica del Perú. Colegiatura activa N° 18598. Inglés y portugués nivel avanzado. Profesional con más de 4 años de experiencia laboral en Administración, Contrataciones con el Estado y Concursos Privados, Administración y Gestión de la Información de Proyectos, Operaciones y Procedimientos Logísticos EXPERIENCIA PROFESIONAL KMJK SAC Empresa organizadora y productora de eventos nacionales e internacionales Jefe de Logística 2018 a la actualidad  Planificación de todas las acciones que se implementarán a lo largo del proyecto, y a la preparación del equipo material y humano necesarios, para el logro de un correcto desarrollo y concreción del evento.  Montaje y disposición del equipamiento y materiales que se utilizarán, y del grupo humano que estará trabajando durante el evento. Registro de inventario de salida.  Desmontaje del equipo, para retiro de materiales y elementos ya utilizados, luego de realizado el evento. Revisión final para entrega del equipamiento y de las instalaciones, en las mismas condiciones en las que fueron recibidas. Registro de inventario de retorno.  Evaluación de resultados, estableciendo el grado de cumplimiento de los objetivos planteados.  Post evento recopilando la información de toda la operación realizada antes, durante, y después del evento, para su evaluación. OSC TELECOMS SAC. Empresa multinacional con experiencia en el sector de Ingeniería de telecomunicaciones, desarrollando trabajos con grandes empresas del sector de telefonía móvil. Coordinador de Proyecto 2016 – 2017 A cargo de la empresa NOKIA: “Cambio de Polarización 4G (LTE 700)” Mantenimiento y Cruce de cables que conectan equipos de comunicación celular y antenas de Telefónica del Perú.  Coordinar con el área de Ingeniería, información técnica del proyecto a fin de registrar, distribuir y administrar los archivos físicos y electrónicos.  Coordinar con el área de Logística la entrega e instalación de equipos en los sitios del cliente a fin de dar conformidad a las Actas de Aceptación y proceder a facturar.  Coordinar con los propietarios/administradores de 1000 sitios (Co-ubicados, Torreros y de Telefónica del Perú) en toda la zona de Lima accesos a las estaciones.  Coordinar con las áreas de Contabilidad/Presupuestos y Gerencia del Proyecto del cliente las Actas de Aceptación a fin de supervisar el avance de los procesos y reporte de estados. XIV  Supervisar el cumplimiento de la documentación obligatoria y validar datos del personal técnico de 5 contratas: 4SITEL, CJ TELECOM, RD TELECOM, CELPLAN, APTELCOM (250 personas aprox.) PAE PERÚ INGENIERÍA DE SERVICIOS S.A.C. Empresa multinacional de prestación de servicios integrales para las compañías, líder en el desarrollo de soluciones en Recursos Humanos. Analista de Proyecto 2014 - 2016 A cargo de la empresa HUAWEI: “FLM – First Line Maintenance Project” (Mantenimiento Preventivo y Correctivo de equipos localizados en antenas de comunicaciones).  Emitir y administrar el plan de compras del proyecto a través de Caja, en conjunto con el Project Manager a fin de plasmar todos los requerimientos del Proyecto.  Realizar evaluación de proveedores: Identificar, analizar y evaluar proveedores especializados, para asegurar el cumplimiento de los estándares técnicos y económicos del Proyecto.  Coordinar y gestionar depósitos de cajas, viáticos y otros reembolsos del personal del Proyecto FLM a nivel nacional.  Control y seguimiento de las cajas asignadas por zonales, total de S/140,000 mensual a través de rendiciones (reportes de gastos y comprobantes de pago) de las actividades del Proyecto.  Coordinar con el responsable de almacén del Proyecto la disponibilidad de materiales en stock y/o en gestión de abastecimiento a las zonales.  Gestionar los requerimientos del Proyecto con los departamentos de Finanzas, Logística, Recursos Humanos y Administración.  Logros:  Reducir tiempo en los flujos del proceso de la Gestión de Depósito y Liquidación de cajas de 7 a 5 días.  Reconocimiento laboral “Evaluación de Desempeño” 2014. DHARMA CONSULTING SAC. Octubre 2012 – abril 2014 Capacitación y Consultoría en Gestión de Proyectos – PMI Asistente de Cotizaciones, Concursos y Administración de Contratos. 2012 - 2014  Administración y gestión de actividades propias de la empresa con clientes y proveedores  Búsqueda oportuna y participación en procesos selección (Concurso Público, Adjudicaciones Directa y de Menor Cuantía) a través del portal del SEACE (Sistema electrónico de Contrataciones del Estado).  Elaboración de propuestas técnicas y económicas de acuerdo a los plazos y bases establecidos, realizando el seguimiento hasta la obtención de la Buena Pro.  Administración y control del cumplimiento del servicio hasta el cierre y certificación del Contrato.  Logros:  Obtener buena PRO en procesos de selección a través del OSCE/SEACE, presentando propuestas técnicas exigidas de acuerdo a las bases en entidades como: JNE - JURADO XV NACIONAL DE ELECCIONES, MINEDU – MINISTERIO DE EDUCACIÓN, BN – BANCO DE LA NACIÓN, ELECTROPERÚ Y PERU LNG. ESTUDIOS ESAN: MAESTRÍA SUPPLY CHAIN MANAGMENT 2017 ESCUELA NACIONAL DE ESTUDIOS GUBERNAMENTALES DEL PERÚ: DIPLOMADO ESPECIALIZADO EN CONTRATACIONES DEL ESTADO 2017 ADEX: TALLER DE IMPORTACIONES 2016 DHARMA CONSULTING: GESTIÓN DE PROYECTOS PMBOK 2014 DHARMA CONSULTING: HABILIDADES BLANDAS PARA GP 2014 UNIVERDIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ: ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONES 2012 APERCO: DIPLOMADO DE LOGISTICA INTERNACIONAL 2010 XVI NATALIA PAZ SOLDÁN LAOS Ingeniera industrial con más de 8 años de experiencia en el sector de consumo masivo en las áreas de Supply, Estrategia y Comercial. EXPERIENCIA LABORAL AJEPER SA Empresa peruana dedicada a la fabricación y comercialización de bebidas, líder en categorías de Agua, Energizantes y Jugos con ventas por US$ 250MM anuales. Jefe de Planeamiento y Demanda 2018 – Actualidad Reportando a la Gerencia de Cadena de Suministro, encargada de las áreas de Planeamiento de la Demanda, Insumos y Materiales, Producción y Distribución, generando ahorros, una correcta estimación de la demanda, para generar el abastecimiento oportuno de insumos y materiales y a su vez mejorando el planeamiento de la producción y distribución primaria.  Reducción de Insumos y Materiales vencidos / obsoletos en 15%  Reducción de costos de almacenaje de PT mejorando el manejo de FIFO  Implementación de herramienta para el planeamiento de Producción y Distribución (Avail).  Mejora del nivel de servicio a nivel nacional de 3 puntos Coordinadora de Planeamiento de Demanda 2015 - 2018 Reportando a la Gerencia de Cadena de Suministro, encargada de la revisión del volumen nacional del negocio, generando el pronóstico de ventas a 12 meses y realizando la revisión de tendencia a nivel Marca/Formato y CD / SKU.  Tablero de KPIs de Cadena de suministro para reportar a la Gerencia Corporativa.  Estimación de volumen por CD / SKU, revisión con los responsables de cada centro y ajuste según consenso, obteniendo una mejora de 7pts en la asertividad semanal.  Revisión del portafolio de SKUs, propuesta de bajas de productos y evaluación de capacidad y financiera de lanzamientos a nivel logístico (compras, producción y almacenamiento) AJE GROUP Empresa transnacional peruana dedicada a la fabricación y comercialización de bebidas con presencia en 22 países con ventas por US$ 1,700MM anuales y más 14,000 empleados directos. Analista de Planeamiento y Operaciones corporativo 2015 Reportando a la gerencia de planeamiento y operaciones corporativas, responsable de diseñar y desarrollar proyectos, procesos e iniciativas para sincronizar la cadena de valor a fin de garantizar la promesa al cliente maximizando la rentabilidad.  Implementación del tablero de indicadores para la Dirección, con el cual se transmite los resultados de las operaciones al directorio.  Responsable de implementar las iniciativas corporativas para los países de Colombia y México. XVII ARCA CONTINENTAL Embotellador exclusivo de The Coca Cola Company en Perú, con ventas por US$ 900 MM anuales, 45 Centros de distribución autorizados y 4000 empleados. Analista Demand Planning 2015 Reportando a la jefatura de Demand Planning LP. Encargada de las regiones de Lima y Norte canal tradicional, 70% del volumen e Ingresos a nivel nacional, generando el pronóstico de ventas a 18 meses y haciendo la revisión de tendencia a nivel de SKU.  Estimación del volumen, con asertividad del 90%, analizando tendencias por Categoría – SKU, identificación de SKU’s con bajo rendimiento y proposición de posibles maneras de recuperación de volumen.  Revisión del rendimiento de las propuestas realizadas por el área de Marketing, e identificación de las acciones a seguir para mantener sostenibilidad del volumen adicional generado. Analista Inteligencia Comercial 2013 – 2014 Reportando la jefatura Inteligencia Comercial. Encargada de las regiones de Lima y Norte canal tradicional y moderno, 70% del volumen e Ingresos a nivel nacional, determinando el volumen mensual de la región a nivel de SKU.  Automatización del pronóstico con la herramienta Marquee.  Elaboración del presupuesto mensual de volumen.  Implementación de rutinas y proceso S & OP.  Elaboración del Business Plan 2014 y 2015 (volumen de ventas). Analista Route to Market 2012 Reportando a la Gerencia de Route to Market. Encargada de la generación de tableros de indicadores para los centros de distribución próximos a implementar el proyecto RTM por medio de los nuevos modelos de servicio segmentados e implementando nuevas figuras comerciales.  Generación de la nueva matriz de clasificación de clientes fusionando los criterios tomados para la construcción de las matrices de RTM y Marketing para el canal tradicional y restaurantes.  Auditoría de la cartera de clientes con la nueva matriz RTM – MKT.  Elaboración del Business Plan 2013 (Implementación del proyecto en próximos CD). BEIERSDORF Empresa líder internacional en el cuidado de la piel, experiencia de 125 años, con ventas por US$ 8.5 MM y 50 empleados en Perú. Trainee Supply Chain 2011 Reportando a la jefatura de Supply Chain. Encargada de la coordinación con proveedores para insumos de empaque y con el operador logístico para el maquilado, abastecimiento y almacenamiento de los productos.  Programación de las campañas (packs promocionales), para todos los canales.  Elaboración del presupuesto mensual de promociones.  Análisis de Stocks (SS). XVIII 3M Empresa líder internacional en innovación desarrollando productos para la medicina, electrónica, aeronáutica y cirugía, con ventas por US$ 30 MM y 100 empleados. Practicante de Logística y Operaciones 2010 – 2011 Reportando a la jefatura de Conversión y Acondicionado. Encargada de la elaboración del Catálogo de Insumos y empaques y presupuesto mensual de compras.  Desarrollo e implementación del Proyecto catálogo de Insumos, requeridos para los empaques de los Productos. Logrando mejorar la administración del stock de Insumos; organizar las compras según flujos globales (y no por cada Producto); reducción considerable del número de órdenes de compra, seguimiento, recepción y control.  Revisión de los Requerimientos de Ventas y evaluación de necesidades de compra de Insumos. Seguimiento a mantener Stock mínimo de insumos. ESTUDIOS ESAN: MAESTRÍA SUPPLY CHAIN MANAGMENT 2017 PUCP: Canales de Distribución y Trade Marketing 2016 UNIVERSIDAD DE LIMA: Business Intelligence 2015 UNIVERSIDAD DE LIMA: Titulada Ingeniería Industrial 2013 UNIVERSIDAD DE LIMA: Bachiller Ingeniería Industrial 2011 XIX RESUMEN EJECUTIVO Maestría en: Magister en Supply Chain Management Título de la tesis: “Investigación aplicada para la implementación de logística inversa de envases retornables de vidrio en una empresa comercializadora de bebidas gaseosas en Lima Metropolitana” Autores: Buendía Chamorro, Giarcarlo Miguel Chanamé Luque, María Isabel Meza Fernández, Daniella Paz Soldán Laos, Natalia Andrea A raíz del aumento del ISC, la aprobación de la Ley de Plásticos N°30884 y la concientización medioambiental, surge la necesidad de que muchas empresas en la industria de bebidas gaseosas deban adaptarse a estas nuevas regulaciones para mantener la competitividad en el mercado. Las prácticas de la logística inversa dan a las empresas una ventaja competitiva cuando se utiliza con eficacia, reduciendo la contaminación ambiental y ahorrando costos. La presente investigación tiene como objetivo principal desarrollar el proceso de logística inversa en envases de vidrio retornables en la empresa AJE, siendo necesario también realizar la implementación de una línea de producción de envases de vidrio en la Planta de Lima para atención del territorio de lima metropolitana. Esta implementación permitirá disminuir los costos de producción, ahorrar en materias primas, cumplir con legislaciones ambientales y a su vez fortalecer las marcas Big Cola y Oro a través de dos presentaciones; formato personal y formato familiar. En el capítulo I se evidencia las modificaciones y/o aprobaciones de leyes que regulan el uso de plástico, siendo así necesario que empresas en el rubro de gaseosas deban adaptarse a estos nuevos reglamentos para que sigan teniendo participación en el mercado. XX En el capítulo II se describe los conceptos de la logística inversa y todo lo que involucra, conociendo así que está estrechamente relacionada con la mejora de la rentabilidad de las empresas a través de sus diferentes estrategias como el reciclaje y reutilización. Es por ello este proceso permite recuperar envases de vidrio para que puedan ser reutilizados en promedio hasta 30 veces antes que sean desechados, y se pueda ahorrar en materia prima. En el capítulo III se evidencia que el consumo de bebidas gaseosas crece de forma más pausada que el consumo de agua, y como es que predomina el uso de los envases de plástico en la industria, generando fuerte impacto ambiental el cual mediante medidas regulatorias que están siendo impuestas en diversos países se busca frenar la contaminación y promover el reciclaje y/o reutilización. Empresas como Arca Continental, CBC y AJE, están renovando sus envases para continuar con su compromiso de responsabilidad social. En el capítulo IV se plantea la metodología de investigación; en la investigación cualitativa se desarrolló un focus group entre hombres y mujeres de 20 y 45 años y en la investigación cuantitativa se aplicó encuestas a 452 personas en todo Lima. En el capítulo V, en la investigación cualitativa todos los participantes coincidieron en que la ocasión de consumo principal de bebidas gaseosas es en almuerzo y/o reuniones familiares. Además, manifestaron su disposición de consumir bebidas en envases de vidrio retornable si ello reducía el impacto negativo en el medio ambiente. Y en la investigación cuantitativa se pudo evidenciar que el consumo actual en envases de plástico podría pasar de 55.97% a 19.03%. En el capítulo VI se propone que la mejora es realizar el proceso de logística inversa acompañado de la instalación de una línea nueva de producción de envases de vidrio para bebidas gaseosas considerando estructura de personal adicional para el soporte del proceso de logística inversa y, además, una campaña de sensibilización que nos ayude a generar impacto en nuestros consumidores e incentive la preferencia por los envases de vidrio. XXI En el capítulo VII se estimó que el monto total que se necesita para invertir es de 2,887,500 dólares, y considera la instalación de una línea de producción valorizada en 1,850,000 dólares. El periodo de recupero de la inversión se da en 17 meses con un y TIR positivo lo que indica que el proyecto es viable. Por último, se realizó la comparación de costos de vidrio y PET, obteniendo que al utilizar envases de vidrio retornables es 22% menor al PET. XXII ABSTRACT Following the increase of the ISC, the approval of the law of plastics No. 30884 and the environmental awareness, surges the necessity in many companies in the soda industry to adapt to these new regulations to maintain competitiveness in the market. Reverse logistics practices give companies a competitive advantage when used effectively, reducing environmental pollution and saving costs. The present investigation has as main focus to develop the process of reverse logistics using returnable glass containers in the company AJE. In order to do that it is necessary to implement a production line of glass containers in the factory of Lima to create products for the citizens. This implementation will allow to reduce cost production, save in materials, obey the environmental laws and to strengthen the brands of Big Cola and Oro using two type of containers; the personal one and the familiar one. In chapter I, the modifications and/or approvals of laws that regulate the use of plastic are shown to demonstrate that it is necessary that companies in the soda category must adapt to these new regulations so that they continue to have market share. In chapter II, the concepts of reverse logistics and everything that involves is described, in order to prove that it is closely related to the improvement of the rentability of companies through their different strategies such as recycling and reuse. That is why this process allows to reduce costs in materials and to recover glass containers so that they can be reused on average up to 30 times before they are discarded. In chapter III, it is shown that the consumption of soft drinks grows more slowly than the consumption of water, and how the use of plastic containers predominates in the industry, generating a strong environmental impact. Nonetheless, through regulatory measures that are being imposed in various countries people are trying to curb pollution and promote recycling and / or reuse. Moreover, companies such as Arca Continental, CBC and AJE are renewing their packaging to continue their commitment to social responsibility. In chapter IV, the research methodology is explained; in the qualitative research a focus group was developed between men and women of 20 and 45 years and in the quantitative research, surveys were applied to 452 people throughout Lima. XXIII In Chapter V, in the qualitative research all participants agreed that the main consumption of sodas is at lunch and/or family gatherings. In addition, they expressed their willingness to consume beverages in returnable glass containers if this reduced the negative impact on the environment. And in the quantitative investigation it could be evidenced that the current consumption in plastic containers could go from 55.97% to 19.03%. In chapter VI, it is proposed that the improvement is to do the reverse logistics process accompanied by the installation of a new production line of glass containers for sodas considering additional personnel structure to support the reverse logistics process and, in addition, an awareness campaign that helps to generate impact on the consumers and encourages the preference for glass containers. In chapter VII, the amount needed to invest is calculated which ends up being $ 2,887,500 in total. This includes the installation of a production line valued at $ 1,850,000. The period of recovery of the investment is given in 17 months with a positive TIR which indicates that the project is viable. Finally, the comparison of glass costs and PET costs was performed, obtaining that when using returnable glass containers, it is 22% lower than using PET. 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1.1 Descripción de la realidad problemática 1.1.1 Contexto del sector Según el informe emitido por el MEF, “[e]l consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú en el 2016 fue de 67 litros” (RPP, 2018). De acuerdo con la información de Perú Retail, “[e]n la industria de bebidas gaseosas, existen 45 marcas de bebidas gaseosas, producidas por 13 compañías. En términos de participación de mercado, Arca Continental tiene el 60% seguida por AJE con 15%, a nivel de cifras de ventas, la cuota de valor se divide de la siguiente manera: Coca Cola (27%) Inca Kola (24%) Kola Real (10%) Pepsi (7%) En total, en valor estas 4 marcas conforman casi el 70% del mercado” (Perú Retail, 2016) Según el MEF en coordinación con el MINSA y el MINAM, confirmó que, “[d]esde el 10 de mayo del 2018, en Perú, se realizará la subida del impuesto selectivo al consumo (ISC) mediante el Decreto Supremo Nº 091-2018-EF para licores, cigarros, gasolina, vehículos y gaseosas. Esta variación se debe a que tienen mayor incidencia en la afectación de la salud y en el medio ambiente. Para el caso específico de gaseosas, se creó un nuevo rango en el ISC para las bebidas azucaradas con la finalidad de reducir el consumo de los productos que contengan mayor concentración de azúcar” (MEF, 2018) Tabla 1.1. Variación del valor de las tasas de ISC Fuente: MEF Elaboración: Autores de la tesis 2 El Congreso de la República, el 7 de diciembre del 2018 “[a]probó la Ley N°30884, Ley de Plásticos, que regula aquellos de un solo uso y los recipientes y envases descartables. La finalidad de esta Ley es regular el uso de plásticos no reutilizables, envases descartables y de Tecnopor, a fin de reducir el impacto negativo de los plásticos de un solo uso en el medio ambiente y la salud de las personas. Esta Ley entró en vigor desde el 20 de diciembre del 2018.” (EC, 2018) La afectación directa de esta Ley a la industria de bebidas gaseosas es que todas las botellas plásticas de bebidas deben contener como mínimo 15% de material reciclado. 1.1.2 Problemática de la Empresa Para el grupo AJE, la estrategia principal con la que ha conseguido el 15% del mercado es precio accesible. Sin embargo, con las leyes aprobadas en el año 2018, se ha visto en la necesidad de realizar ajustes importantes para poder seguir manteniendo la competitividad con la que se hace referencia. Actualmente el 97% del volumen total de las ventas de gaseosas del grupo AJE es en envases PET no retornable, siendo sólo los territorios del oriente peruano (Iquitos y Pucallpa) los que cuentan con envases de vidrio retornables en formatos personales, pero con deficiencias en el control de retorno de los envases. 1.2 Formulación del Problema 1.2.1 Pregunta general de la investigación ¿Cuál es la alternativa que tiene la empresa AJE para mantener competitividad en el sector de bebidas gaseosas? 1.2.2 Preguntas específicas de la investigación ¿Qué se requiere para desarrollar la propuesta? ¿Qué procedimientos podemos implementar para seguir siendo competitivos frente a nuestros principales rivales? ¿Cuál sería la estrategia para frenar a la competencia y a la vez capturar parte del mercado potencial? 3 1.3 Determinación de objetivos 1.3.1 Objetivo general de la investigación El objetivo general de la investigación es evaluar la viabilidad de implementar y desarrollar el proceso de logística inversa en la empresa AJE en el territorio de Lima como ventaja competitiva de carácter sostenible. 1.3.2 Objetivos específicos de la investigación • Implementar una línea de producción de envases de vidrio retornable con la finalidad de reducir el impacto en el medio ambiente generado por el PET. • Diseñar el modelo de gestión de logística inversa mediante la definición de políticas y buenas prácticas. • Capturar mercado potencial existente en Lima con 2 tipos de formatos competitivos para cada ocasión de consumo (un formato personal y un formato familiar). 1.4 Justificación de la investigación Algunas décadas atrás, la contaminación ambiental se encontraba en segundo plano. A principio de la década de los sesenta, expertos del medio ambiente empezaron a informar a la población de sobre el peligro que conlleva la contaminación. A partir de la década de los noventa, el tema de la contaminación ambiental toma relevancia haciendo que las empresas, ante la presión que ejercen los consumidores y el gobierno, empiecen a buscar mejoras en sus procesos y productos, desde el diseño, fabricación hasta el final de su vida útil, generando el menor impacto ambiental posible. De acuerdo con IEES y SIN “[e]n el año 2018 a consecuencia del incremento del ISC y la aprobación de la Ley de plásticos, la industria de bebidas gaseosas se vio afectada de manera importante, entre enero y agosto del 2018, la producción de gaseosas se contrajo en -13.7% respecto al mismo periodo en el 2017,teniendo que buscar alternativas que les permita mantener sus costos bajos y así reducir el impacto en el alza de precios al consumidor”. (Gestión, 2018) 4 Como respuesta a las leyes aprobadas, nuestros principales competidores tomaron las siguientes acciones:  Arca Continental: En enero 2019, empezó una fuerte campaña “vivamos más retornables”, que promueve el consumo de sus productos retornables (vidrio y PET), permitiéndoles ahorrar en el uso de insumos y a su vez disminuir la cantidad de residuos que se generan en el mercado. Actualmente el 35% de sus ventas se da en envases retornables.  CBC: En Setiembre 2018, lanza su formato 1.5 L plástico retornable, permitiendo a los consumidores ser parte de reciclar aportando al cuidado del planeta, a un precio menor. La modalidad es reciclar los envases para generar envases nuevos, a este proyecto PepsiCo lo ha llamado “Desempeño con propósito”. 1.5 Contribución de la investigación Como contribución, la investigación desea plantear la viabilidad de implementar en la empresa AJE el proceso de logística inversa, esto como respuesta a los cambios que se están dando en las regulaciones legislativas que apoyan el resguardo del medio ambiente, y generando mayor soporte de sostenibilidad y responsabilidad social el cual ya se viene realizando. 1.6 Delimitación de la investigación La principal limitante que tenemos es la poca información que se tiene sobre logística inversa ya que es un tema que, si bien existe de años atrás, ha tomado relevancia en los últimos años debido a las alarmas que se han levantado por el impacto ambiental que generan las empresas y el ser humano en general, por lo que no hay un gran desarrollo del tema. La competencia principal de la empresa si cuenta con un modelo de logística inversa para los envases retornables que ha desarrollado a través del tiempo; sin embargo, no tenemos la certeza que el modelo sea eficiente o este calce con la forma de operar de la empresa AJE. 5 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL 2.1 Concepto de Logística Inversa En 1971, Luttwak fue el primero en hablar sobre logística inversa, “[b]ajo el concepto de recuperación de productos de sus clientes por medio del servicio de posventa. Ésta busca la eficiencia medioambiental a través del reciclaje, la reutilización de los productos, la reducción de las materias primas empleadas y la recuperación económica de los productos fuera de uso” (Luttwak, 1971) Son varios los autores que concuerdan en que la logística inversa es una “ventaja competitiva” para el mundo actual que se encuentra completamente interconectado. A continuación, algunas de las definiciones más resaltantes de logística inversa: “[a]ctividades implicadas en la reducción, gestión y disposición de residuos y no residuos desechados (embalaje y productos). Implica que los bienes y servicios fluyan en sentido contrario a las actividades logísticas normales” (Mihi, 2010) El flujo de la cadena de suministro directa va desde la empresa – proveedor hacia los distribuidores- clientes. La logística inversa abarca el flujo de producto, información y dinero desde el punto final hacia el origen para su reproceso. “[l]ogística Inversa es el proceso a través del cual las empresas pueden llegar a ser medioambientales más eficientes mediante el reciclaje, reutilización y reducción de la cantidad de los materiales utilizados.” (Mihi, 2010) Actualmente las empresas se están enfocando más en sus procesos medioambientales y quieren innovar en este campo es por ello que los productos rechazados son reprocesados nuevamente con tecnologías limpias. “[e]l término se refiere al papel de la logística en las devoluciones del producto, origen, reducción, reciclaje, sustitución de materiales, reutilización de materiales, reparación y refabricación, y es un modelo de negocio sistemático que proporciona la mejor ingeniería Logística y las mejores metodologías de administración en la empresa para rentabilizar este flujo inverso.” (Mihi, 2010) Adicional, la logística inversa está estrechamente relacionada con la mejora de la rentabilidad de las empresas. 6 Por lo tanto, podemos concluir en base a las definiciones citadas que: Los autores coinciden en que la logística inversa tiene como entrada productos desechados, partes de productos, usados, previamente adaptados y es aquí donde se inicia el proceso de logística inversa, no obstante, también se debe poner atención en el embalaje, información, procesos de inventarios, insumos y materiales y producto terminado, siendo este el flujo inverso completo de los productos hacia la cadena de suministro. También afirman que existen dos objetivos principales al momento de realizar la logística inversa, el primero se trata de la reutilización o reciclaje y el segundo consiste en recapturar el valor del producto recuperado. Finalmente, los autores concuerdan en que el proceso de logística inversa inicia desde el consumidor, minorista, distribuidor y retorna al fabricante. 2.2 Diferencias entre la logística directa y la logística inversa Durante años se han desarrollado conceptos y modelos para la logística directa, incluso se ha intentado adaptar dichos modelos y conceptos a la logística inversa; sin embargo, existen diferencian significativas a nivel información, control y costo de sus operaciones. Esta información la detallamos en la tabla 2.1. y 2.2. Tabla 2.1. Diferencias entre logística directa e inversa Fuente: Tibben-Lembke y Rogers, 2002 Elaboración: Autores de la tesis 7 Tabla 2.2. Comparación de costos logística inversa vs directa Fuente: Tibben-Lembke y Rogers, 2002 Elaboración: Autores de la tesis En síntesis, las principales diferencias que se encuentran entre la logística directa e inversa son el momento, calidad y cantidad de los productos entregados pueden ser controlados; sin embargo, en la inversa puede ser difícil de predecir. Otra diferencia importante es que en la logística inversa ahora van a ser muchos puntos de origen hacia uno o pocos puntos de retorno o entrega. 2.3 Estrategias e incentivos de recuperación en la logística inversa Según José López, “[l]a logística inversa es llamada también: retrologística, distribución inversa o logística de recuperación y reciclaje, cuenta con las siguientes estrategias de recuperación: Reciclaje: obtención de materiales para ser reutilizados como materias primas en un nuevo proceso de fabricación. Existe varios productos que pueden ser reciclados: automóviles, electrodomésticos, equipos electrónicos, vidrio, papel, desechos de construcción de edificios, etc. estos generan a su vez materias primas que pueden ser utilizadas en la fabricación de nuevos bienes. Reutilización: luego de que el producto ha sido revisado a detalle y posiblemente ha pasado por pequeñas restauraciones, se reutiliza de la misma manera o distinta funcionalidad., siendo comercializando en mercados secundarios o en el mismo mercado. Los más comunes son: contenedores, pallets, botellas reutilizables, material de embalaje y productos textiles. Refabricación o remanufactura: antes de clasificar un producto como pérdida completa y ser enviado a reciclaje, hay empresas que prefieren restaurar o refabricar el producto, lo que tiene asociado un reacondicionamiento o mejora de la calidad de este. A lo que nos referimos principalmente a motores de autos o aviones, neumáticos, componentes de equipos industriales. Recuperación energética: consiste en extraer por medio de la combustión, el contenido energético de determinadas partes de los productos, esta es la forma menos recomendable, ya que mediante la combustión se genera contaminación ambiental” (López, 2010) 8 A su vez, existen ciertas fuerzas que incentivan el uso de la logística inversa, estas son: • Razones económicas (directa o indirecta). • Razones legislativas • Razones de responsabilidad extendida Tal como lo describe Arnulfo García, “[l]a principal razón económica está relacionada a todas las acciones de recuperación donde la empresa tiene una injerencia directa o indirecta de beneficios económicos (reducción de costos, disminución del uso de materiales / insumos o en la obtención de partes de repuesto valiosas), aun cuando los beneficios no son inmediatos, el involucramiento con la logística inversa puede ser un paso estratégico para afrontar legislaciones ambientales, asimismo debido a estas mismas legislaciones, y al uso de una tecnología diferente puede disuadir a otras compañías de entrar a competir al mercado. Por último, podemos ver que una compañía que tiene una buena imagen (ambiental) es preferida en muchos mercados, asimismo, esta imagen estrecha vínculos con el cliente, debido a que existe un incremento creciente de conciencia ambiental de la Sociedad” (García, 2006) 2.4 Logística inversa como parte de la cadena de suministro Según Lopez Parada, “[s]e conoce como cadena de suministro a la gestión de forma efectiva y al mejor costo posible de los flujos, movimientos, inventarios de materias primas, y productos terminados desde el lugar de origen hasta el lugar destino para satisfacer las necesidades del cliente. Ahora bien, la logística inversa es el proceso de traslado de producto del consumidor al fabricante A pesar, que al inicio se consideró un costo extra para darle garantía al cliente, actualmente tras la introducción de leyes más estrictas sobre el manejo de desechos, vida útil del producto y la protección del medio ambiente, han hecho que muchas empresas empiecen a identificar la recuperación de valor para impulso de la rentabilidad dando auge a esta actividad que termina de cerrar la cadena de suministro” (Lopez Parada, 2010) 2.5 Logística inversa y logística verde Según Rogers y Tibben – Lembke, “[t]enemos la logística inversa como el proceso de planificación, implementación y control de forma eficiente desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el objetivo de recuperar el valor de los materiales o asegurar la correcta eliminación. En cuanto al concepto de logística verde, es un conjunto de iniciativas en materia de transporte y logística encaminadas a analizar y reducir el impacto negativo en el 9 medio ambiente derivado de esta actividad, nos referimos principalmente a la reducción de emisiones y residuos. Haciendo una sinergia de ambos términos obtenemos que la logística inversa es la suma de todos los esfuerzos de mover mercancía para generar valor, mientras que la logística verde se refiere al proceso de reducir al mínimo el impacto ecológico de la logística” (Rogers, 1998) Figura 2.1. Logística inversa y logística verde Fuente: R. Tibben-Lembke (PILOT – Zaragoza, mayo 2001) Elaboración: Autores de la tesis 10 CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL 3.1 Contexto Global 3.1.1 Tendencia actual de las bebidas carbonatadas Según Mintel “[e]n el 2017, el comportamiento del consumidor y desarrollo de nuevos productos difiere masivamente entre país y país. Por un lado, Alemania tiene el mercado de bebidas carbonatadas más grande de Europa con un consumo de 6.9 mil millones de litros y México tiene el consumo per cápita más grande bebidas carbonatadas a nivel mundial. Este comportamiento también se refleja en otros mercados de Sudamérica que forman parte de los 10 mercados con mayor consumo per cápita de bebidas carbonatadas a nivel mundial” (CO2Sustain, 2017) Debido a los crecimientos importantes que venía teniendo la industria y en contraste con la información dada por la OMS, la aplicación de medidas regulatorias como el alza del ISC, la ley de comida saludable y de la mano con el desarrollo de la responsabilidad social como medida de resguardo para el medio ambiente, generó el desacelero del crecimiento de la industria principalmente en el año 2018. A raíz de lo descrito, las empresas productoras de estas bebidas han realizado importantes ajustes, en los insumos y materiales utilizando en algunos casos sustitutos, en el proceso productivo y finalmente en el diseño y composición de sus envases, con la finalidad de ser sostenibles en el tiempo y en línea con los cambios y limitaciones legislativas. 3.1.2 Países con mayor consumo per cápita de bebidas carbonatadas La industria de bebidas carbonatadas a nivel global ha tenido un desarrollo importante de crecimiento en los años previos a las imposiciones y regulaciones legislativas que actualmente se encuentran vigentes en los distintos países. Según Ripley Believes, “[e]stos son los países con más consumo per cápita de bebidas gaseosas” (Believes, 2018) 11 Tabla 3.1. Los 10 países con mayor consumo per cápita Fuente: (Believes, 2018) Elaboración: Autores de la tesis Cinco de los diez países que forman parte del TOP 10, son de Sudamérica. De acuerdo con Ripley Believes, “[A]rgentina tiene el mayor consumo per cápita con 155 litros esto se debe a que las personas tienen mayores ingresos percibidos y las condiciones climáticas cálidas, seguido por Estados Unidos con 154 litros per cápita, esto se debe al estilo de vida que llevan y los ingresos relativamente altos que perciben. En tercer lugar, está Chile con 141 litros per cápita y esto se debe al estilo de vida, la economía estable y las bajas tasas de desempleo lo que les otorga a las personas un ingreso discrecional para comprarlas El cuarto lugar lo tiene México con 137 litros per cápita, sin embargo, es el país que tiene el crecimiento más acelerado de consumo. En quito lugar se encuentra Uruguay con 113 litros per cápita, significativamente mayor a los años anteriores esto es el indicador a la estabilización de las ganancias y la economía. Bélgica ocupa el sexto lugar con 109 litros de consumo per cápita esto se debe principalmente con el estilo de vida que llevan. Alemania tiene un consumo per cápita de 98 litros y se encuentra en la séptima posición, este país ha mostrado un cambio drástico en el consumo inclinándose a las bebidas que contienen cafeína. Ocupando el puesto ocho está Noruega, donde también se ha percibido un crecimiento importante en los últimos años. Finalmente, Arabia Saudita y Bolivia con 89 litros de consumo per cápita, por el lado de Arabia Saudita se debe a los impulsos en las ventas, los altos ingresos percibidos y las condiciones climáticas, por otro lado, Bolivia es productor de azúcar, lo que las compañías encuentran beneficios en los precios al comprar localmente” (Believes, 2018) 3.1.3 Responsabilidad social e impacto ambiental La información de CO2Sustain dice que “[l]os productores de bebidas, bajo la presión de organismos internacionales, organizaciones de beneficencia y gobiernos, 12 están transformando la forma en que producen sus bebidas carbonatadas: desde reducir el desperdicio de agua a disminuir el consumo de energía eléctrica en la producción. Por lo tanto, el tema de sustentabilidad está ganando importancia para la industria. (CO2Sustain, 2017) Generar un producto que contribuya o no afecte al medio ambiente y sea sostenible es lo que actualmente cualquier empresa de rubro necesita para seguir vigentes. Actualmente, “[e]xiste un incremento en los consumidores eco-conscientes significa que las marcas tienen que ser mucho más abiertas sobre sus políticas ambientales y la procedencia de sus ingredientes” (CO2Sustain, 2017) La empresa Benchmark de la industria de bebidas carbonatadas en el mundo en cuanto a responsabilidad social es Coca Cola. En el Perú, según la organización Perú2021, “[e]l sistema Coca – Cola, conformado por Coca – Cola y Arca Continental Lindley, obtuvieron por quinto año consecutivo el reconocimiento como Empresa Socialmente Responsable (ESR), el cual es otorgado por la asociación Perú 2021 a las compañías que han asumido un compromiso con la responsabilidad social corporativa y la desarrollan como parte de su cultura y estrategia de negocio. Este distintivo es un certificado internacional avalado por el Centro Mexicano de Filantropía, esta acredita a las compañías como instituciones responsables y que dentro de su estrategia gestionan: los valores y la cultura organizacional, el desarrollo del entorno considerando la cadena de valor y el relacionamiento con las comunidades y por último la gestión de riesgos e impactos. El promedio obtenido por sistema Coca – Cola, fue el promedio más alto dentro del sector de bebidas gaseosas. En relación con valores y cultura organizaciones, tienen el programa Happy Mami que le dan a las recientes mamás la oportunidad de pasar mayor tiempo con sus bebés y reinsertarse al trabajo de forma paulatina. En relación, al desarrollo del entorno, se reconocieron diferentes proyectos de ambas compañías, la escuela de Desarrollo de Negocios, cuya finalidad es la de capacitar a los bodegueros peruanos que son parte de la red de distribución del Sistema y el programa Destapando mi emprendimiento, el cual busca promover el espíritu emprendedor de las mujeres de Pucusana. En la tercera categoría, de riesgos e impactos se reconocen los compromisos con el medio ambiente, relacionados principalmente con la gestión responsable del agua y los residuos. Sobre la gestión del agua, se trabaja para reducir, reutilizar y reponer este recurso tanto dentro como fuera de la compañía. Para lograrlo buscan ser empresas líderes en tecnología y mejoras en sus procesos, en cada una de sus plantas. Solo en la última década, han logrado disminuir la cantidad de agua por bebida producida en más de 33%. En cuanto a la gestión de residuos, se lanzó un compromiso global llamado Un Mundo sin Residuos, con el objetivo de ayudar a recolectar y reciclar botellas por cada una de las que se venda hasta el 2030. En el Perú, por ejemplo, se ha enfocado en la gestión eficiente de materia primas incorporando un 25% de resina reciclada en la fabricación de nuevos envases, consiguiendo empaques sostenibles en todo su portafolio. Finalmente, han desarrollado diversos programas para promover el reciclaje, como, Reciclaje Inclusivo, el cual apuesta por el trabajo de las mujeres 13 recicladoras para incentivar la recolección de envases de plástico y mejorar sus condiciones de trabajo” (Coca Cola, 2018) 3.1.4 El impacto de los impuestos y la ley de comida saludable Mintel también indica que “[l]os gobiernos del Reino Unido y buena parte de Europa han introducido un impuesto al azúcar enfocado a bebidas carbonatadas con altos niveles de azúcar. Esto como resultado de estudios y opiniones de profesionales de la salud que asocian a la obesidad con las bebidas azucaradas, así como con consumidores que están cada vez más atento a los ingredientes de los alimentos bebidas que consumen” (CO2Sustain, 2017) El gráfico 3.1. se muestra el reporte de azúcar y edulcorantes a nivel global. Gráfico 3.1. Porcentaje global de comidas y bebidas que contienen azúcar y edulcorantes Fuente: (Mintel, 2016) A raíz de las regulaciones en el sector y alzas en los impuestos, todas las marcas de la industria de bebidas carbonatadas han sido obligadas a modificar la forma en cómo se desenvuelven haciendo reestructura de productos y portafolios. De acuerdo con Mintel, “[e]l 80% de los consumidores en China buscan bebidas con beneficios nutrimentales adicionales, específicamente vitaminas, minerales y hierbas medicinales” (Mintel, 2016) Esta información nos lleva a seguir de cerca la forma como va migrando las tendencias teniendo en cuenta el tamaño de mercado al que hace referencia. Según Mintel, “[e]n Estados Unidos hasta octubre 2016, no se habían introducido reglamentos para regular el contenido de azúcar en bebidas, aun cuando es el mercado 14 más grande del mundo en volumen de consumo de bebidas carbonatadas. Mientras que el 75% de los británicos están preocupados por su ingesta de azúcar en bebidas carbonatadas, en Estados Unidos sólo el 41% de los norteamericanos están preocupados con este tema”. (CO2Sustain, 2017) Dentro de América Latina, según Industria Alimenticia “[u]no de los primeros países en imponer tasas impositivas a productos con alto contenido calórico fue México en el año 2014. Chile también cuenta con un impuesto similar, por otro lado, países como Colombia o Argentina, intentaron sin éxito la aprobación de una legislación similar”. (Rioja-Scott, 2018) Industria Alimenticia también comenta que “[M]éxico es el mercado que muestra mayor crecimiento y potencial de crecimiento, aunque Chile, Perú y Guatemala han mostrado altos crecimientos en ventas” (Rioja-Scott, 2018). Venezuela es el único país que no muestra crecimiento debido a su situación política. Lo mencionado, ha generado un cambio en la forma como se realiza la producción de estos productos y también ha incentivado al desarrollo de nuevos productos para la industria, esto teniendo como base las legislaciones recientes que según CO2Sutain “[h]a promovido un incremento den el número de productos libres de azúcar, reducidos en azúcar y con azúcar no refinada en el 2016”. (CO2Sustain, 2017) 3.2 Contexto de la Empresa La Empresa donde se está enfocando la investigación es AJE, que forma parte de la industria de bebidas gaseosas donde cuenta con 15% del mercado. En el 2018, la industria tuvo dos fuertes impactos, el alza al ISC y la ley de plásticos, estas sacudieron a la empresa que cayó respecto al 2017 en 4.4% a nivel nacional y sólo en Lima en 14.7%. Adicionalmente, en junio del 2019, entro en vigencia la ley de comida saludable con la advertencia publicitaria de octógonos. En base a esta información se han realizado los análisis desarrollados en los siguientes puntos. 3.2.1 Información de la empresa A. Misión Según la página web de yo vivo Aje, la misión es “[d]emocratizar el consumo de bebidas, generando bienestar y salud” (Ajegroup, 2018) 15 B. Visión Según la página web de yo vivo Aje, la visión es “[s]er parte del top 5 mundial de las empresas de consumo masivo en bebidas, con la mejor propuesta de valor” (Ajegroup, 2018) C. Valores Según la página web de yo vivo Aje, los valores son “[l]a base de las creencias y marcan el camino de los actos de AJE. Son el ADN que los define como son. Es lo que mueve a la empresa AJE y los hace únicos EMPRENDEDOR: El emprendimiento está en nuestro ADN. Todo nuestro empeño tiene reflejo en lo que hacemos y en cómo lo hacemos. El espíritu emprendedor hace que seamos innovadores a la hora de ver el mundo. Donde otros encuentran un problema, nosotros vemos una oportunidad. ¡Lo único imposible es aquello que no intentas! SOÑADOR: Las ideas mueven el mundo. En AJE soñamos e imaginamos un mundo mejor y sin límites, y por ese motivo creemos en las personas soñadoras con las que juntos podamos lograr hacer nuestras ideas una realidad. Somos una compañía que fomenta los ideales, establece metas y busca la mejor forma de hacerlas realidad. Hemos avanzado mucho, pero es mucho más lo que nos queda por descubrir. PASIÓN: Somos una compañía que ponemos energía, coraje y entusiasmo en todo lo que hacemos. Sacamos lo mejor de nosotros, para conseguir, así, mostrar todo nuestro potencial. Es nuestra manera de ser, de vivir y de sentir. Esta profunda Pasión ha hecho que nos fortalezcamos en los momentos difíciles, que nos enfrentemos a los retos sin miedo y que cada día nos levantemos con el convencimiento de poder conquistar el mundo más allá de nuestros pensamientos. AUDAZ: La audacia ha sido un elemento fundamental en nuestra historia, si no hubiéramos sido audaces, no habríamos podido llegar tan lejos. Nuestro trabajo consiste en hacer lo que el resto considera imposible. La audacia marca nuestros objetivos y dirige nuestras acciones, porque sabemos que nada es imposible. HERMANDAD: En AJE estamos todos unidos por un objetivo común: “Prosperidad para todos”. Sabemos que el todo es mayor que la suma de las partes. Valoramos la empatía y el trabajo en equipo reconociendo la importancia de cada miembro de la familia global AJE” (Ajegroup, 2018) 16 Figura 3.1. Valores AJE Fuente: Grupo AJE Elaboración: Grupo AJE D. Organigrama A continuación, se muestra el organigrama de la empresa con los reportes de primera línea. Figura 3.2. Organigrama Fuente: Organigrama AJE Elaboración: Autores de la tesis 17 E. Mapa de Procesos de la empresa Figura 3.3. Mapa de Procesos Elaboración: Autores de la tesis 18 F. Proceso de la Cadena de Suministro Actual Figura 3.4. Mapa de Procesos de la Cadena de Suministro Actual Fuente: (Sandandila, 2002) Elaboración: Autores de la tesis AJE, es una empresa que trabaja de la mano con sus proveedores con la finalidad de contar con los mejores insumos y materiales. Desde el lado de manufactura, en la planta se envasan y se etiquetan los productos a ofrecer al mercado, luego se transportan a los cuatro centros de distribución, donde se realizan los procesos de preventa y distribución secundaria. En Lima se atienden aproximadamente 110,000 puntos de venta. 19 3.2.2 Análisis PESTEL A. Factor Político Ante los últimos casos de corrupción de importantes instituciones como el Poder Judicial, la Fiscalía de la Nación y la Gestión del presidente de la República pierden credibilidad, principalmente luego de anunciar el pedido de una reforma constitucional para adelantar las elecciones del 2020, si además, agregamos el conflicto entre el legislativo y el ejecutivo, esto genera una gran incertidumbre a nivel político y económico que podría generar impacto en los siguientes meses y podría prolongarse hasta los 2 años (Parodi, Efectos sobre la economía, 2019). El mercado de bebidas azucaradas ha sido impactado desde varios frentes:  La ley de promoción de la alimentación saludable para niños, niñas y adolescentes, la cual objetivo la promoción y protección efectiva del derecho a la salud pública al crecimiento y desarrollo adecuado de las personas, a través de las acciones de educación, fomentación de actividades físicas e implementación de kioscos y comedores saludables principalmente.  El incremento del ISC que consiste en: cualquier bebida que contenta por encima de los 6 gramos de azúcar por cada 100ml, ahora ya no pagará 17%, sino 25%. Por último, la ley de plásticos que fue aprobada en diciembre del 2018 y a partir del primero de agosto del 2019 entra en vigor, con la finalidad de desincentivar el uso de bolsas de plástico. Esto es el inicio del cambio de conciencia, por lo que probablemente no demorará en seguir expandiéndose hace los demás productos elaborados de plástico. La medida que tomo AJE fue la reformulación de todas sus recetas con la finalidad de reducir el porcentaje de azúcar en la mayoría de sus productos es por ello que en la actualidad sólo los energizantes son los que llevan octógonos según la ley de alimentación saludable. B. Factor Económico La economía peruana se basa en el libre mercado y en la apertura al exterior que es el 0.34% de la producción mundial, por lo que se ve afectada por las condiciones del entorno externo. (Parodi, Dos factores determinantes para la economía en 2019, 2018) 20 Al hablar de los factores externos, encontramos dos relevantes:  Los posibles aumentos en las tasas de interés de la Reserva Federal (FED o banco central de reserva de EE. UU.), esto se debe a que sería más caro financiarse del extranjero, a su vez las tasas internas también se elevarán. También se podría generar mayor salida de dólares generando incremento en el tipo de cambio, ante este suceso, es el BCNP el que podría frenar la subida del dólar mediante la venta de dólares. Sin embargo, ya en el año en curso la FED confirmó que no habrá subida de la tasa de interés  La guerra comercial entre EE. UU. y China que inició en marzo del 2018 tras anunciarse la intención de imponer aranceles de 50 000 millones de dólares a los productos chinos argumentando un historial de “prácticas desleales de comercio” y el robo de propiedad intelectual. Por su parte, el gobierno de China impuso aranceles a más de 128 productos estadounidenses, incluyendo a la soya, uno de los principales productos que exporta EE. UU. Esto podría traer como resultado el freno de la economía global y el aumento de la incertidumbre financiera ya que ambas economías representan el 35% del PBI mundial, cabe mencionar que debido a esta guerra comercial se realizó un ajuste en el crecimiento económico mundial de 3.9% a 3.3%. Ahora, refiriéndonos a Perú, se espera para el 2019 un crecimiento económico de 4%; sin embargo, en Julio se realizó un ajuste en la proyección de crecimiento de la economía a 3.2%, esto se debe al menor crecimiento de las actividades productivas que representan el 30.8% del PBI que son Minería (1.3%) y Manufactura (2.7%). No obstante, hay actividades productivas que si crecen como es el caso de electricidad y agua (4.2%), construcción (4.1%), agropecuario (4.1%), estos rubros solo representan en conjunto el 12.8% del PBI. (Retail, PBI del Perú no crecería 3.7%, sino sólo 3.2% en el 2019, 2019) Según el Instituto de Estudios Económicos y Sociales (IEES), de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) “[e]l mercado de las bebidas gaseosas sufrió una reducción del 13.7% durante el 2018 y lo que va del año 2019 no se recupera, entre otros factores por el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) aplicado a las bebidas” (IEES, 2019) En el gráfico 3.2. muestra la tendencia de crecimiento del sector de bebidas gaseosas alcohólicas en el Perú. 21 Gráfico 3.2. Tasa de crecimiento del sector de bebidas gaseosas - Perú Fuente: PRODUCE-BCRP Elaboración: Autores de la tesis Para AJE, la reducción se dio en menor medida entre el 2018 y 2017 cayendo -4.4% en comparación a la industria, por otro lado, lo que va de enero a julio del 2019 comparado contra el mismo periodo del año 2018, está creciendo en 1.6% C. Factor Sociocultural En la actualidad se ha intensificado la preocupación por la preservación del medio ambiente, por lo que muchos consumidores modernos optan por comprar productos eco- amigables. Como ya hemos explicado en el factor político, se están tomando fuertes medidas en cuanto a las bebidas carbonatadas y azucaradas, esto a su vez está empezando a generar un cambio en los hábitos de los consumidores ya que cada vez son más las personas que revisan y están atentas a que lo que hay en el mercado de alimentos y bebidas esté de la mano con lo que se denomina una alimentación saludable. En los últimos años, dentro de las categorías de bebidas, la que más ha crecido es la categoría agua (+52.3% de crecimiento en las ventas), los peruanos pasaron de consumir 16.3 Litros per cápita en 2012 a 23.3 Litros en 2017 (+43%) y a pesar de que existe una tendencia de caída en la categoría de las carbonatadas (+16% de crecimiento en las ventas), los peruanos ha pasado de consumir 47.7 Litros en 2012 a 51.5 Litros en 2017 (+9%) por lo que su crecimiento no se ha detenido, sólo lo ha ralentizado. (El Comercio, 2018) 22 AJE es la empresa líder en la categoría de aguas con la marca Cielo, que tiene el 44% de participación en la categoría y cuenta con un crecimiento de 17.2% en lo que va de enero a julio del 2019 en comparación al mismo periodo del año anterior, mientras que en la categoría de gaseosas actualmente contamos con 15% de participación y un crecimiento de 1.6%. D. Factor Tecnológico La tecnología ha influido en el comportamiento de los consumidores, estos cada vez realizan más compras en línea, pasan más tiempo en aplicaciones móviles y piden mediante aplicaciones que los alimentos sean entregando en sus casas, lo que podría estar afectando de cierta manera varias de las industrias que su mercado principal se encuentra en el tradicional (bodegas). Sin embargo, podemos usar a favor la tecnología en desarrollar una posible distribución de vehículos autónomos (con probable positivo impacto en los costos), incluso el funcionamiento del internet de las cosas podría ayudar a la reposición automática de productos. Otro aporte importante está en social media, la información que se puede obtener de las redes sociales y el comportamiento de las personas en la forma como interactúan con las marcas, esto ayuda a segmentar que tipos de anuncios van para ciertos internautas. AJE en Junio del 2019 lanzó “Aje en casa” mediante la plataforma PrimeClub donde se muestran la mayoría de productos del portafolio y estos pueden ser solicitados por la web y determinar si desean la entrega inmediata (la cual tiene de tiempo de entrega promedio entre 45 minutos a 1 hora) o programar el envío en alguna fecha específica E. Factor Ecológico La ley de plásticos aprobado por el Congreso de la República del Perú, en diciembre del 2018 promueve el uso de un mínimo de 15% de PET reciclado en sus envases de bebidas hechas a base de PET, esto incentiva el reciclaje en el mercado de bebidas gaseosas en el Perú. Según Elmer Huerta, “[e]sto se debe a que el plástico es no biodegradable, si bien se desintegrando en pequeños pedazos, no desaparece su uso en promedio es de 15 minutos y si vida de 500 años, y a pesar de haber facilitado la vida al ser humano, sólo 23 el 9% ha sido reciclado, el 12 % incinerado y el 79% ha terminado en el mar o en la tierra” (Huerta, 2019) AJE, en mayo del 2019, inició la campaña con la marca Pulp y los pitillos biodegradables, luego en junio del 2019 hizo el lanzamiento de su primer producto con envase 100% reciclado bajo la marca Cielo Alcalina, sin embargo, aún no hay iniciativas que comprometan las marcas de gaseosas Big, Oro, Perú Cola e Isaac Kola. F. Factor Legal En el país, las empresas están reguladas por INDECOPI, DIGESA, y SUNAT. También está ASPEC, institución sin fines de lucro que busca defender los derechos de los consumidores y usuarios. Lo que más afecta legalmente en la industria, es la reglamentación a la que están sometidos todos los alimentos industrializados. A partir del 17 de junio del 2019, todos los productos industrializados que se encuentren por encima de los límites permitidos de sodio, azúcar, grasas saturadas o alimentos que contengan grasas trans, deben llevar en sus etiquetas o envases en la zona superior derecha de la cara frontal los octógonos de advertencia. En la tabla 3.2. se muestra los parámetros a superar para incluir en la información del producto los octógonos. Tabla 3.2. Parámetros técnicos y entrada en vigor de octógonos de advertencia. Fuente: Artículo 4 del Decreto Supremo N°17-2017-SA. Elaboración: Autores de la tesis Como se mencionó en el factor político, AJE realizó ajustes en las formulaciones de la mayoría de sus productos con la finalidad de cumplir con las regulaciones legislativas que conlleva a cumplir también con los impactos legales. 24 Figura 3.5. Advertencia publicitaria de octógonos Fuente: Minsa Elaboración: Autores de la tesis 3.2.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter Para detallar los factores externos, pero no controlables por la empresa pero que pueden generar impacto en las ventas nos basaremos en las cinco fuerzas de Porter. A. Poder de negociación con los clientes AJE cuenta con una participación del 15% dentro de la industria de gaseosas, siendo el segundo detrás de Arca Continental. A pesar de existir una alta competencia en la industria, AJE se ha logrado posicionar en los segmentos C, D y E, gracias a su bajo costo, reforzando la misión de la empresa “democratizar el consumo de bebidas”. Considerando que aún se tiene mercado por capturar o participación de mercado por competir y teniendo productos de marcas líderes que pueden servir como palanca de introducción o enganche en el punto de venta, además podemos considerar que el precio es un factor de decisión importante al momento de concreta una compra, se considera que AJE tiene un poder de negociación media con los clientes. B. Poder de negociación de los proveedores Se considera que AJE tiene un alto poder de negociación con sus proveedores por dos motivos, el primero debido a que varios de sus proveedores de insumos pertenecen al Grupo AJE como lo son los proveedores de bases y pulpas (El Álamo y Ajeprocesos) 25 lo que hace que se aseguren con contar con la materia prima en tiempo y forma, también esto les ayuda tener un mejor manejo de inventarios (baja cobertura de inventario en planta debido a que el plazo de entrega es corto), el segundo es debido a que la mayoría de los insumos básicos son manejados por todas las compañías de la industria los que consideramos como proveedores exclusivos siendo el caso de ISM para las preformas y tapas, Owens Illinois para las botellas de vidrio, IFF y Giuvaudan con esencias (cada proveedor tiene diferentes marcas por atender), por tanto, el poder de negociación sobre la fijación de precios es baja. C. Amenaza de entrada de nuevos competidores Existen diversas barreras de entrada para que un nuevo competidor ingrese a la industria de consumo masivo de bebidas gaseosas. El primero es el alto nivel de competencia de la industria como ya lo comentamos en el capítulo I, existen 45 marcas de gaseosas en Perú. El segundo es el alto capital requerido para el inicio de operaciones, pues no solo debe implementar una planta, sino de invertir en la cadena de suministro para poder ingresar con un precio competitivo (economía de escala). Finalmente, tanto Arca Continental como AJE han invertido en el desarrollo de la cadena de suministro, para asegurar un alto nivel de servicio y mantenerse como líderes en el mercado. Por los motivos mencionados líneas arriba, no se considera una amenaza la entrada de nuevos competidores. D. Rivalidad entre competidores Actualmente el mercado cuenta con 45 marcas de gaseosas. Se considera que existe una alta rivalidad entre los competidores, pues desean aumentar su cuota del mercado. Entre Arca Continental y AJE cuentan con un 75% de participación del mercado, siendo los principales competidores; sin embargo, estas empresas se dirigen a distintos segmentos de mercado y cuentan con estrategias diferentes. Adicional, tenemos a CBC que ha empezado a competir desde setiembre del 2018 con sus envases PET retornables en el formato familiar de 1.5L en sus dos sabores principales que son cola y lima limón. Aquí es donde podemos asegurar que la rivalidad entre competidores no solo se lleva a cabo entre las estrategias de venta y marketing que puede tener cada compañía, sino también es vital asegurar un alto nivel de servicio en toda la cadena de suministro para finalmente llegar al consumidor en tiempo, cantidad y asegurando la calidad del 26 producto y no perder ocasión de venta en caso nuestro producto sea el de su elección, o capturar un consumo como producto sustituto. Por lo tanto, se puede determinar que la rivalidad entre competidores es alta. E. Amenaza de productos sustitutos Considerando la coyuntura actual, no solo se debe tener en cuenta a las bebidas azucaradas como productos sustitutos para las bebidas carbonatadas, sino a cualquier bebida no alcohólica, tales como jugos, bebidas naturales, agua, extractos, entre otros. En respuesta a ello, AJE ha desarrollado su portafolio de productos para poder satisfacer esta creciente demanda. También hay que considerar el crecimiento exponencial que se ha dado en las marcas blancas que vienen haciendo competencia directa en los autoservicios principalmente, debido a que los autoservicios tienen promociones o descuentos en sus propios productos siendo atractivo para el consumidor. “Entre enero y marzo del 2019 se incrementó la preferencia de consumo de marcas blancas o propias que pertenecen a supermercados o mayoristas, estas crecieron en valor 13% mientras que las marcas consideradas económicas crecieron 7%”. (Retail, 2019) AJE, ha invertido en la innovación de productos y desarrollo de productos alternativos con la finalidad de captar una mayor cuota de mercado. Figura 3.6. Comportamiento de consumo de hogares por tipos de marca Fuente y Elaboración: Kantar wolrdpanel Perú 27 3.2.4 Análisis FODA 28 3.2.5 Matrices EFE y EFI Con la finalidad de diseñar estrategias afines al sector y a la empresa, es necesario realizar un análisis profundo de la situación y el contexto en el que se encuentra en la actualidad. Para ello, se emplean las matrices EFE y EFI que requieren los resultados obtenidos de la Matriz FODA como input. A. Matriz EFE En la Matriz FODA se definieron las oportunidades y amenazas que se analizarán en la Matriz EFE. Para desarrollar la Matriz EFE, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:  Definir el peso de cada uno de los factores, de acuerdo con el nivel de importancia.  Calificar cada factor de 1 a 4.  Determinar la calificación ponderada.  Calcular el valor ponderado total. La calificación obtenida en cada factor determina la importancia que le adjudica la empresa, multiplicando la calificación y el peso se obtiene el total ponderado. La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permitirá evaluar la información económica, cultural, política, demográfica y social. De acuerdo con la matriz, las características principales que considera la empresa como oportunidades son la presentación de las bebidas y la constante innovación de su cartera de productos, los cuales cuentan con la máxima calificación. Asimismo, las amenazas más importantes son la fuerte competencia del sector y el ingreso de marcas blancas, los cuales tienen una calificación de 1. 29 Tabla 3.3. Matriz EFE Elaboración: Autores de la tesis Como resultado final se obtiene un puntaje de 2.67, lo cual indica que la empresa AJE está desarrollando estrategias que potencien sus oportunidades, a la vez que neutralizan sus amenazas. Podemos concluir que el entorno externo es favorable para la empresa, enfocándonos en primer lugar en la innovación de productos y en segundo lugar en la presentación de las bebidas, definiendo el litraje de cada producto. Factores Críticos Peso Calificación Total Ponderado Presentación de las bebidas (litraje) 0.10 4 0.40 Expansión mundial 0.07 3 0.21 Innovación de productos 0.12 4 0.48 Consumo Per Capita de Lima es mayor al de provincias 0.07 3 0.21 Concentración del mercado 0.06 3 0.18 Liderazgo en precios 0.06 3 0.18 Posicionamiento en el mercado 0.06 3 0.18 Precio en los productos principal diferenciador 0.06 3 0.18 Competencia fuerte 0.10 1 0.10 Márgenes bajos 0.05 2 0.10 Marcas blancas 0.05 1 0.05 Productos en el mercado de caracteristicas similares 0.07 2 0.14 Guerra de precios 0.03 2 0.06 Limitado crecimiento del mercado 0.03 2 0.06 Regulaciones 0.04 2 0.08 Incremento en la carga tributaria 0.03 2 0.06 Total 1.00 2.67 Oportunidades Amenazas 30 B. Matriz EFI En la Matriz FODA se definieron las fortalezas y debilidades que se analizarán en la Matriz EFI. Para desarrollar la Matriz EFI, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:  Definir el peso de cada uno de los factores, de acuerdo con el nivel de importancia.  Calificar cada factor de 1 a 4.  Determinar la calificación ponderada.  Calcular el valor ponderado total. Esta matriz de evaluación de factores internos (EFI) permitirá formular estrategias tomando en consideración las principales fortalezas y debilidades de la organización. Según la matriz, las características más importantes de la empresa radican en la alianza con los distribuidores y los productos de calidad que ofrece a un precio competitivo, los cuales cuentan con una calificación de 4. Por otro lado, las debilidades de mayor relevancia son la falta de experiencia en el proceso de logística inversa y la baja participación en los sectores socioeconómicos A y B, ambos cuentan con una calificación de 1. Tabla 3.4. Matriz EFI Elaboración: Autores de la tesis Factores Críticos Peso Calificación Total Ponderado Alianzas con distribuidores 0.15 4 0.60 Productos posicionados en el mercado 0.09 3 0.27 Productos de calidad a bajo costo 0.15 4 0.60 Precios competitivos 0.07 3 0.21 Portafolio de productos diversificado 0.07 3 0.21 Diversidad de clientes 0.07 3 0.21 Baja participación en los segmentos A y B 0.06 1 0.06 Bajo nivel de negociación con Proveedores de insumos exclusivos 0.08 2 0.16 Falta de experiencia en logística inversa 0.12 1 0.12 Ventas concentradas en Agua 0.05 2 0.10 Estacionalidad de la demanda 0.05 2 0.10 Variación en los costos de producción 0.04 2 0.08 Total 1.00 2.72 Fortalezas Debilidades 31 Como resultado final se obtiene un puntaje de 2.72, lo cual indica que la empresa AJE está desarrollando sus fortalezas internas, a la vez que contrarresta sus debilidades. Podemos concluir que el entorno interno es favorable para la empresa; sin embargo, tenemos que considerar que la falta de experiencia en el área de logística inversa puede impedir el correcto desarrolló de la implementación de nuestra propuesta. 32 3.2.6 Matriz FODA cruzada Tabla 3.5. Matriz FODA Cruzada Elaboración: Autores de la tesis 33 CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Etapas de desarrollo de la investigación Es de suma importancia conocer cómo se encuentra la industria de bebidas gaseosas a nivel global, conocer cuánto ha crecido año a año y revisar como es que está siendo impactada por las legislaciones que se han ido estableciendo en los últimos años. En primera instancia se ha revisado la información de diversos países y que tipo de barreras han afrontado, entre ellas están el impuesto al azúcar en países de Europa, que aquí en el Perú se ha dado a través del impuesto selectivo al consumo, “[c]omo consecuencia de estudios referidos a la salud que asocian problemas como la obesidad con el consumo de bebidas azucaradas” (CO2Sustain, 2017), también existe una mayor conciencia en los consumidores de querer conocer de que están hechos los productos que consumen, y estos a su vez que tanto colaboran o afectan al medio ambiente. Ante estas situaciones, las empresas que conforman la industria han realizado varias labores a fin de seguir en la marcha como son el uso de sustitutos de azúcar asegurando la calidad de sabor de sus bebidas, la reducción de mermas o agentes contaminantes en sus procesos productivos, la revisión de alternativas para sus envases que en su mayoría ya están orientadas a temas de reciclaje y por supuesto sin dejar de lado la rentabilidad de sus negocios. Por medio de estos análisis es que se llega a la determinación que si bien, AJE cuenta con la mayoría de los puntos ya resueltos, aún tiene una gran oportunidad que combina rentabilidad, responsabilidad social y sostenibilidad de las marcas que se encuentra en la logística inversa. Actualmente en AJE, no existe un proceso de logística inversa, por lo tanto, para poder realizar la implementación, se ha determinado que se deben desarrollar manuales y procedimientos de logística inversa y manejo de residuos reciclables, pero también se debe realizar la implementación de una línea de producción y una inversión para la introducción de los envases de vidrio al mercado. La forma como se realizarán los cálculos de línea y compra de envases será en base a la estimación de demanda y se aplicarán los resultados obtenidos en la encuesta realizada. Finalmente se definirá la viabilidad mediante los análisis económicos y financieros. 34 4.2 Investigación cualitativa Mediante la investigación cualitativa se levantó información clave acerca de la preferencia de consumo, esta información será de utilidad para determinar cuáles son los formatos principales que consumirían las personas en envases de vidrio. A. Metodología Se realizó un focus group, basado en una dinámica de grupo con 8 personas con características homogéneas y fueron dirigidos