Plan de negocio para la elaboración de una plataforma digital de ventas para la micro y pequeña empresa de ferreterías y mejoramiento para el hogar Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Gestión Empresarial por: Marco Antonio Giles Campos Pierre Abraham Quiroga Dávila Juana Patricia Quispe Astupiñan Programa de la Maestría en Gestión Empresarial 06 Lima, 03 de septiembre de 2021 ii Esta tesis Plan de negocio para la elaboración de una plataforma digital de ventas para la micro y pequeña empresa de ferreterías y mejoramiento para el hogar ha sido aprobada. .................................................................... Rubén Chumpitaz Cáceres (Jurado 1) .................................................................... Sergio Cuervo Guzmán (Jurado 2) …………………………………………….. Christian Aste León (Asesor) Universidad ESAN 2021 iii DEDICATORIA A mi madre por ser mi motivo de superación día a día. A mi hermano Juan Pablo, que desde el cielo estará orgulloso. A mi hermano Carlos, que siempre me ayuda a tomar las mejores decisiones. Marco Antonio Giles Campos A Dios por siempre ser el motor inmóvil que dinamiza mi ser. A mi querida madre que desde el lado transcendente siempre me fortalece y acompaña. A mi querido padre por apoyarme incondicionalmente e impulsarme a seguir en el camino de la vida. A mi hermana por todos sus consejos y apoyo. A mi pareja por comprenderme y valorar mi esfuerzo. Pierre Abraham Quiroga Dávila A Dios por su amor brindado en cada etapa de mi vida. A mis padres por su paciencia y apoyo incondicional. Y a mis hermanos y sobrinitas por su compresión y ánimos durante cada ciclo de estudios. Juana Patricia Quispe Astupiñan iv ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ........................................................................ 4 1.1. Tema de tesis ............................................................................................ 4 1.2. Objetivos de la tesis (general y específicos) ............................................... 4 1.2.1. Objetivo general ........................................................................................ 4 1.2.2. Objetivos específicos .................................................................................. 4 1.3. Planteamiento del problema, justificación y alcance................................. 5 1.3.1. Planteamiento del problema ...................................................................... 5 1.3.2. Justificación ............................................................................................. 6 1.3.3. Alcances ................................................................................................... 7 CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL ............................................................ 8 2.1. Las mypes ................................................................................................ 8 2.2. El rubro ferretero y su crecimiento en el mercado peruano ....................10 2.3. El comercio electrónico y su crecimiento frente a la pandemia ................12 CAPÍTULO 3. IDEA DEL NEGOCIO ................................................................12 3.1. Segmento de clientes................................................................................13 3.2. Problema .................................................................................................13 3.3. Propuesta de valor ..................................................................................14 3.4. Canales....................................................................................................15 3.4.1. Canales para las micro y pequeñas empresas ............................................15 3.4.2. Canales para los clientes finales (usuarios que navegan en la plataforma) .15 3.5. Relación con clientes ...............................................................................16 3.6. Recursos clave .........................................................................................16 3.7. Actividades clave .....................................................................................17 3.8. Asociaciones clave ...................................................................................18 3.8.1. Hosting y Dominio ...................................................................................18 3.8.2. Diseño y programación web ......................................................................18 3.8.3. Logística ..................................................................................................19 3.8.4. Estructura de costos .................................................................................19 3.9. Fuentes de ingresos .................................................................................19 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .......................................................20 4.1. Análisis externo estratégico .....................................................................20 4.1.1. Análisis PESTEL .....................................................................................20 v 4.1.2. Las 5 fuerzas de Porter .............................................................................24 4.2. Matriz EFE .............................................................................................27 4.3. Visión ......................................................................................................29 4.4. Misión .....................................................................................................29 4.5. Estrategia ................................................................................................29 4.6. Valores ....................................................................................................29 4.7. Propuesta de Valor..................................................................................30 4.8. Conclusiones ...........................................................................................31 CAPÍTULO 5. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................32 5.1. Objetivo de la investigación .....................................................................32 5.2. Diseño de la investigación ........................................................................32 5.3. Fuentes secundarias ................................................................................33 5.3.1. Objetivos de investigación mediante fuentes secundarias ...........................33 5.3.2. Metodología para las fuentes secundarias .................................................33 5.4. Fuentes primarias ...................................................................................34 5.4.1. Investigación cualitativa ...........................................................................34 5.4.2. Investigación cuantitativa .........................................................................37 5.5. Definición de perfiles ...............................................................................39 5.5.1. Ficha técnica del perfil del experto ...........................................................39 5.5.2. Cálculo del tamaño de la muestra .............................................................39 5.5.3. Ficha técnica del cliente final ...................................................................40 5.6. Resultados de la investigación .................................................................41 5.6.1. Resultados de la investigación cuantitativa................................................41 5.6.2. Resultados de las entrevistas a los empresarios ferreteros ..........................53 CAPÍTULO 6. PLAN DE MARKETING ............................................................55 6.1. Objetivo general ......................................................................................56 6.2. Segmentación de mercado .......................................................................56 6.2.1. Segmentación demográfica .......................................................................56 6.2.2. Segmentación geográfica..........................................................................58 6.2.3. Segmentación psicográfica .......................................................................58 6.3. Público objetivo.......................................................................................60 6.3.1. Clientes ....................................................................................................60 6.3.2. Micro y pequeñas empresas ......................................................................61 6.4. Mercado ..................................................................................................61 vi 6.4.1. Mercado potencial ....................................................................................61 6.4.2. Mercado objetivo ......................................................................................62 6.5. Estrategia de posicionamiento .................................................................63 6.5.1. Branding..................................................................................................64 6.5.2. Naming ....................................................................................................65 6.5.3. Identidad de la marca ...............................................................................65 6.5.4. Personalidad de la marca .........................................................................65 6.5.5. Atributos de la marca ...............................................................................66 6.5.6. Logo ........................................................................................................66 6.5.7. Slogan .....................................................................................................67 6.6. Mezcla de marketing ...............................................................................67 6.6.1. Producto-Servicio .....................................................................................67 6.6.2. Precio ......................................................................................................74 6.6.3. Plaza........................................................................................................78 6.6.4. Promoción ...............................................................................................80 6.6.5. Personas ..................................................................................................85 6.6.6. Prueba física ............................................................................................87 6.6.7. Procesos...................................................................................................89 6.7. Presupuesto de marketing .......................................................................93 6.8. Conclusiones del capítulo ........................................................................93 CAPÍTULO 7. PLAN DE OPERACIONES.........................................................95 7.1. Objetivos .................................................................................................95 7.2. Especificaciones del servicio ....................................................................95 7.3. Políticas operacionales ............................................................................96 7.3.1. Políticas de calidad...................................................................................96 7.3.2. Políticas del proceso de venta....................................................................98 7.3.3. Políticas de planificación ..........................................................................99 7.3.4. Políticas de inventarios ........................................................................... 100 7.4. Diseño de las instalaciones ..................................................................... 100 7.4.1. Localización de las instalaciones ............................................................ 101 7.4.2. Capacidad de las instalaciones................................................................ 103 7.4.3. Distribución de las instalaciones ............................................................. 104 7.5. Descripción de procesos......................................................................... 104 7.5.1. Proceso de venta..................................................................................... 104 7.5.2. Proceso de servicio técnico ..................................................................... 109 vii 7.5.3. Proceso de atención al cliente ................................................................. 110 7.5.4. Proceso de transporte de productos ......................................................... 112 7.6. Bienes de la empresa ............................................................................. 114 7.6.1. Bienes tangibles ..................................................................................... 114 7.6.2. Bienes intangibles .................................................................................. 115 7.7. Capital de trabajo ................................................................................. 118 7.8. Costos operativos .................................................................................. 120 7.9. Conclusiones del capítulo ...................................................................... 121 CAPÍTULO 8. PLAN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ...................... 121 8.1. Objetivos ............................................................................................... 121 8.2. Modelo tecnológico ................................................................................ 122 8.3. Infraestructura...................................................................................... 122 8.3.1. Hardware ............................................................................................... 122 8.3.2. Software................................................................................................. 123 8.4. Página web ............................................................................................ 124 8.4.1. Almacenamiento y hosting...................................................................... 124 8.4.2. Dominio ................................................................................................. 125 8.4.3. Elección de proveedor ............................................................................ 125 8.4.4. Estructura de la página web ................................................................... 128 8.5. Conclusiones del capítulo ...................................................................... 131 CAPÍTULO 9. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 132 9.1. Objetivos del plan de recursos humanos................................................ 132 9.2. Modelo organizacional .......................................................................... 132 9.3. Descripción de los puestos de trabajo .................................................... 133 9.4. Outsourcing .......................................................................................... 134 9.5. Cultura organizacional.......................................................................... 135 9.5.1. Valores corporativos ............................................................................... 135 9.5.2. Políticas de recursos humanos ................................................................ 135 9.5.3. Plan de incentivos .................................................................................. 136 9.6. Procesos clave........................................................................................ 136 9.6.1. Proceso de reclutamiento ........................................................................ 137 9.6.2. Proceso de selección y contratación ........................................................ 137 9.6.3. Proceso de capacitación.......................................................................... 138 9.7. Evaluación de desempeño ...................................................................... 139 9.8. Presupuesto ........................................................................................... 140 viii 9.9. Conclusiones ................................................... ¡Error! Marcador no definido. CAPÍTULO 10. PLAN FINANCIERO .............................................................. 142 10.1. Objetivos financieros ............................................................................. 142 10.2. Supuestos .............................................................................................. 142 10.3. Inversión inicial..................................................................................... 143 10.4. Capital de trabajo ................................................................................. 145 10.5. Proyección de ingresos .......................................................................... 146 10.6. Proyección de costos de operación ......................................................... 148 10.7. Costos de ventas .................................................................................... 150 10.7.1. Comisión Niubiz..................................................................................... 150 10.7.2. Delivery ................................................................................................. 150 10.7.3. Empaque................................................................................................ 151 10.8. Gastos administrativos .......................................................................... 152 10.9. Gastos de promoción ............................................................................. 152 10.10. Gastos de ventas .................................................................................... 153 10.11. Depreciación y amortización ................................................................. 153 10.12. Gastos financieros ................................................................................. 154 10.13. Estado de ganancias y pérdidas ............................................................. 154 10.13.1. Proyección de costo de venta ............................................................... 156 10.14. Flujo de caja.......................................................................................... 156 10.15. Análisis de sensibilidad.......................................................................... 159 10.16. Conclusiones ......................................................................................... 159 CAPÍTULO 11. CONCLUSIONES ................................................................... 160 CAPÍTULO 12. RECOMENDACIONES .......................................................... 162 ANEXOS................................................................................................................ 163 GLOSARIO ........................................................................................................... 169 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 173 ix ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1. Clasificación de tipos de empresas por su nivel de ventas ........................... 8 Tabla 2.2. Tasas de interés activas del sistema financiero ............................................. 9 Tabla 4.1 Matriz de evaluación de factores externos ................................................... 28 Tabla 5.1. Matriz de operacionalización de las variables ............................................ 36 Tabla 5.2. Niveles socioeconómicos de Lima Metropolitana ...................................... 41 Tabla 6.1. Criterios de segmentación demográfica ...................................................... 57 Tabla 6.2. Criterios de segmentación geográfica ......................................................... 58 Tabla 6.3. Criterios de segmentación psicográfica ...................................................... 59 Tabla 6.4. Criterios de segmentación demográfica ...................................................... 60 Tabla 6.5. Cálculo del mercado potencial .................................................................... 62 Tabla 6.6. Cálculo del mercado objetivo ..................................................................... 63 Tabla 6.7. Presupuesto por el diseño y elaboración de una plataforma digital ............ 71 Tabla 6.8. Cálculo del porcentaje de comisión ............................................................ 76 Tabla 6.9. Cálculo del costo del delivery ..................................................................... 76 Tabla 6.10. Cálculo del costo total campaña primera compra ..................................... 77 Tabla 6.11. Costo total anual de promoción en redes sociales .................................... 81 Tabla 6.12. Cálculo del volumen de ventas finales...................................................... 81 Tabla 6.13. Costo total anual de promoción con influencers ....................................... 82 Tabla 6.14. Costo total anual de promoción con merchandising ................................. 83 Tabla 6.15. Gastos de promoción................................................................................. 83 Tabla 6.16. Ventas de Sodimac.................................................................................... 84 Tabla 6.17. Crecimiento esperado de Ferreline ........................................................... 84 Tabla 6.18. Capacitaciones y charlas para el personal................................................. 87 Tabla 6.19. Presupuesto de marketing ......................................................................... 93 Tabla 7.1. Tabla de ponderación factores de riesgo para macro localización ........... 101 Tabla 7.2. Tabla de ponderación factores de riesgo para Micro localización ............ 102 Tabla 7.3. Costo del servicio de fotografía ................................................................ 105 Tabla 7.4. Costo de maquinarias ................................................................................ 115 Tabla 7.5. Costo de mobiliarios ................................................................................. 115 Tabla 7.6. Costo de licencias ..................................................................................... 117 Tabla 7.7. Costo de legalización ................................................................................ 117 Tabla 7.8. Costo de trámites en Indecopi ................................................................... 118 Tabla 7.9. Costo de capital de trabajo ........................................................................ 119 Tabla 7.10. Costos operativos .................................................................................... 120 Tabla 8.1. Costo de equipos de hardware .................................................................. 123 Tabla 8.2. Costo de software...................................................................................... 124 Tabla 8.3. Costo hosting ............................................................................................ 125 Tabla 8.4. Costo de dominio ...................................................................................... 125 Tabla 8.5. Criterios para la elección del proveedor ................................................... 127 Tabla 8.6. Costo diseño página web .......................................................................... 128 Tabla 9.1. Capacitaciones y charlas para el personal................................................. 139 Tabla 9.2. Presupuesto de personal ............................................................................ 141 Tabla 10.1. Inversión ................................................................................................. 144 Tabla 10.2. Ingresos, costos y gastos ......................................................................... 145 Tabla 10.3. Capital de trabajo .................................................................................... 146 x Tabla 10.4. Proyección de Ingresos ........................................................................... 146 Tabla 10.5. Ingresos por comisión de ventas ............................................................. 147 Tabla 10.6. Cálculo de cantidad de pedidos............................................................... 148 Tabla 10.7. Costo de operaciones .............................................................................. 149 Tabla 10.8. Comisión Niubiz ..................................................................................... 150 Tabla 10.9. Proyección de comisión Niubiz .............................................................. 150 Tabla 10.10. Costo del delivery ................................................................................. 151 Tabla 10.11. Costo del empaque ................................................................................ 151 Tabla 10.12. Gastos administrativos .......................................................................... 152 Tabla 10.13. Gastos de promoción............................................................................. 152 Tabla 10.14. Gastos de ventas.................................................................................... 153 Tabla 10.15. Depreciación y amortización ................................................................ 153 Tabla 10.16. Financiamiento...................................................................................... 154 Tabla 10.17. Estado de ganancias y pérdidas............................................................. 155 Tabla 10.18. Proyección de costo de ventas .............................................................. 156 Tabla 10.19. Flujo de caja .......................................................................................... 157 Tabla 10.20. VAN y TIR ........................................................................................... 158 Tabla 10.21. Escenarios de posibles resultados para el VAN.................................... 159 xi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1. Ferreterías existentes en la ciudad de Lima ............................................... 11 Figura 4.1. Usuarios de celulares ................................................................................. 23 Figura 5.1. Género ....................................................................................................... 41 Figura 5.2. Edad de los encuestados ............................................................................ 42 Figura 5.3. Distrito de residencia ................................................................................. 43 Figura 5.4. Frecuencia de compras por internet ........................................................... 44 Figura 5.5. Compra de productos de ferretería por internet ......................................... 45 Figura 5.6. Monto promedio de compras ..................................................................... 46 Figura 5.7. Tiempo dedicado a las compras de productos de ferretería....................... 46 Figura 5.8. Productos de ferretería más comprados. .................................................... 47 Figura 5.9. Tiempo que toma comprar en ferreterías................................................... 48 Figura 5.10. Dificultades al realizar compras por internet........................................... 48 Figura 5.11. Percepción de la propuesta ...................................................................... 49 Figura 5.12. Predisposición a comprar por el nuevo comercio electrónico ................. 50 Figura 5.13. Diversidad de productos .......................................................................... 50 Figura 5.14. Precio del delivery ................................................................................... 51 Figura 5.15. Turno de recepción del delivery .............................................................. 51 Figura 5.16. Atributos más importantes para el cliente ............................................... 52 Figura 5.17. Distrito de recepción de pedidos ............................................................. 53 Figura 6.1. Composición del sector retail en Perú ....................................................... 62 Figura 6.2. Factores diferenciales de la propuesta de valor ......................................... 64 Figura 6.3. Logo de la marca ....................................................................................... 66 Figura 6.4. Propuesta de diseño de página web ........................................................... 70 Figura 6.5. Producto eléctrico ...................................................................................... 71 Figura 6.6. Bolsas para productos pequeños ................................................................ 72 Figura 6.7. Stickers ...................................................................................................... 72 Figura 6.8. Barra de búsqueda de marcas .................................................................... 73 Figura 6.9. Catálogo virtual Stanley ............................................................................ 73 Figura 6.10. Estrategias de precios .............................................................................. 75 Figura 6.11. Libretas ecológicas .................................................................................. 82 Figura 6.12. Ubicación de la oficina de Ferreline ........................................................ 88 Figura 6.13. Oficina ..................................................................................................... 89 Figura 7.1. Mapa de la ubicación de la oficina de Ferreline. ..................................... 103 Figura 7.2. Gráfico de procesos del área de ventas para clientes............................... 107 Figura 7.3. Gráfico de procesos del área de ventas para mypes ................................ 108 Figura 7.4. Gráfico de procesos del área de servicio técnico para las MYPES y clientes ....................................................................................................................... 110 Figura 7.5. Gráfico de procesos del área de atención al cliente ................................. 112 Figura 7.6. Gráfico de procesos de transporte de productos ...................................... 113 Figura 8.1. Propuesta de diseño de página web ......................................................... 128 Figura 8.2. Propuesta de diseño de página web ......................................................... 129 Figura 8.3. Propuesta de diseño de página web ......................................................... 129 Figura 8.4. Propuesta de diseño de página web ......................................................... 130 Figura 8.5. Propuesta de diseño de página web ......................................................... 130 Figura 8.6. Propuesta de diseño de página web ......................................................... 131 xii Figura 8.7. Propuesta de diseño de página web ......................................................... 131 Figura 9.1. Organigrama de Ferreline ........................................................................ 133 ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. (Capítulo 5: Investigación de Mercado) - Encuesta ............................................ 163 Anexo 2. (Capítulo 5: Investigación de Mercado) - Entrevista a profundidad ..................... 168 xiii MARCO ANTONIO GILES CAMPOS Profesional con más de 5 años de experiencia en el sector educativo desempeñándome como responsable del área comercial contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales. Experiencia en comercio internacional y en gestión de plataformas e-commerce. EXPERIENCIA PROFESIONAL ALLO VELO S.A.C. Empresa comercializadora de bicicletas y accesorios. Administrador febrero 2021 - Actualidad Funciones:  Estructuración de costos, precios de venta y márgenes de utilidad.  Gestionar todo el proceso de importación, coordinar con los proveedores internacionales y solicitar medidas, pesos, etc. Para luego transmitir la información a la agencia de transporte y programar el recojo.  Realizar y brindar la documentación necesaria para el proceso de nacionalizac ión: traducción de facturas, comprobantes de pagos, invoice, bl, etc.  Impulsar la venta B2B, elaborando estrategias comerciales Logros:  Reducir los tiempos de atención a incidencias  Posicionamiento de la marca a nivel nacional EUROMATEX S.A.C. Gerente Comercial junio 2020 – febrero 2021 Funciones:  Liderar y supervisar el área comercial y de ventas xiv  Liderar proyectos de innovación tecnológicas Logros:  Implementación de Página web y tienda virtual.  Reducir tiempos de atención y mejora en la experiencia del cliente. Asistente de Gerencia Comercial febrero 2018 – mayo 2020 Funciones:  Definir y liderar las estrategias de marketing offline y online; así como medir sus resultados y efectividad  Organizar, controlar y supervisar los canales de Ventas B2B, B2C y Marketing. Logros  Lidere las campañas publicitarias a través de redes sociales.  Lidere el proyecto de migración a un sistema ERP. FORMACION PROFESIONAL Universidad de San Martin de Porres  Administrador 2013 – 2018 Bachiller Universidad ESAN  Maestría Gestión Empresarial 2019 – Al presente xv PIERRE ABRAHAM QUIROGA DÁVILA Profesional con más de 3 años de experiencia trabajando en las áreas de atención al cliente, recursos humanos y gestión social de empresas privadas. Responsable, proactivo, analítico, resolutivo, flexible para adecuarme a los cambios del entorno, orientado a los resultados y trabajo en equipo. EXPERIENCIA PROFESIONAL OROCOM SAC Empresa de telecomunicaciones encargada de los proyectos de banda ancha en las regiones de Puno, Junín, Moquegua y Tacna. Analista de Gestión Social mayo 2019 - Actualidad Funciones:  Monitorea y supervisa las actividades de sensibilización de manera integral de 1 región (propuestas, lineamientos de contenido, avance y evaluación de resultados, así como sus respectivas actividades de difusión), adicionalmente de las incidencias del proyecto que se puedan presentar.  Aportar en la construcción de lineamientos para la ejecución de la sensibilización.  Capacitar al personal de sensibilización de la contratista.  Evaluar la experiencia de los facilitadores que proponga el proveedor.  Dar seguimiento al avance y cumplimiento de la sensibilización conforme lo estipulado en las bases del proyecto.  Evaluar, analizar, elaborar la propuesta de carta y gestionar las incidencias con las áreas competentes.  Monitorear al personal encargado de apoyar con la validación de los estudios de campo y documentos sustentatorios de las incidencias. xvi  Dar seguimiento al avance de los entregables de las actividades de sensibilización (expedientes), controlando la revisión de los mismos.  Dar seguimiento a las actividades de difusión y actualización de las respectivas matrices. Logros:  Logré reducir el tiempo de procesos de datos del área de gestión social.  Logré establecer lineamientos y validarlos para las actividades de sensibilización del área de gestión social. BINNACORP - TGESTIONA Empresa líder en servicios de Facility Management Revisor de formatos diciembre 2018 – enero 2019 Funciones:  Recopilar, ordenar y revisar los formatos de los talleres de sensibilización para el proyecto de Banda Ancha en las regiones de Puno, Junín, Moquegua y Tacna.  Verificar información de los formatos mediante comunicación con autoridades regionales y locales. Logros:  Logré reducir el tiempo de revisión de los formatos. TLMARK Es una empresa trasnacional de capital europeo, con amplia trayectoria en el sector de los contact centers, y con presencia en Latinoamérica y Europa. Asesor de ventas abril 2018 – noviembre 2018 xvii Funciones:  Monitorear y asesorar en las llamadas telefónicas ofreciendo planes de la empresa Movistar.  Verificar y validar información del cliente. Logros:  Logré obtener resultados óptimos en ventas. FORMACIÓN PROFESIONAL Universidad ESAN 2019 - Actualidad Maestría en Gestión Empresarial Universidad Antonio Ruiz de Montoya 2013 – 2017 Bachiller en Filosofía OTROS ESTUDIOS Universidad Politécnica de Valencia 2021 Introducción a la Gestión de Proyectos Universidad ESAN 2021 Seminario online: ¿Cómo hacer que tu empresa crezca de manera exponencial? El modelo ExO Business School del Tecnológico de Monterrey 2021 Seminario internacional: Branding personal y liderazgo Massachusetts Institute of Technology 2020 Evaluación de impacto de programas sociales Asociación Cultural Peruano Británica 2018 – 2020 Inglés avanzado. xviii JUANA PATRICIA QUISPE ASTUPIÑAN Ingeniero Electricista con más de 3 años de experiencia en el área comercial y compras en empresas estatales y privadas. Innovadora, con facilidad de comunicación, analítica y que gusta por el trabajo en equipo y con buenas relaciones interpersonales. EXPERIENCIA PROFESIONAL ELECTRO FERRO CENTRO S.A.C Empresa peruana con cincuenta años en el mercado y líder en la gestión de abastecimiento de suministros industriales. Es socia estratégica de las principales empresas y proyectos del país en los sectores minero, construcción, petróleo, gas y energía, telecomunicaciones, pesca y agroindustria. Analista de Compras Senior agosto 2021 - Actualidad Funciones:  Efectuar el proceso de compras consolidadas, atendiendo las solicitudes de bienes y servicios de las Unidades Mineras Cerro Verde y Yanacocha.  Evaluar y negociar las condiciones comerciales con los proveedores a nivel local.  Controlar toda la gestión documental que acompaña a cada proceso de compra.  Ejecutar contratos tipo marco y licitaciones abiertas, realizar las bases para el concurso de compras y realizar el análisis comparativo para otorgar la Buena Pro. OPERACIONES LOGISTICAS W & P S.A.C Empresa dedicada a brindar los servicios de alquiler de maquinarias, venta de productos eléctricos, venta de agregados de construcción, servicio de demolición y movimiento de tierras para las empresas del rubro de la construcción. xix Analista Comercial y de Compras Senior agosto 2020 – Actualidad Funciones:  Elaborar las estrategias de ventas e informes para análisis de la gerencia comercial.  Contratar y formar al personal de ventas y compras acorde a los valores organizacionales de la empresa.  Establecer los objetivos de venta que debe alcanzar el equipo de ventas.  Ampliar y diversificar la base de proveedores ferretería eléctrica, maquinarias y servicios.  Generar subastas y concursos semestrales, para la compra de materiales de ferretería eléctrica, manual y equipos de protección personal.  Controlar el seguimiento del proceso de pago de facturas a proveedores. Logros:  Sistematizar el proceso de las compras locales de herramientas manuales y eléctricas, logrando optimizar los recursos humanos y económicos. TECSUR S.A. Empresa que brinda soluciones integrales del rubro eléctrico en diseño, suministro, construcción, montaje y puesta en servicio de proyectos electromecánicos de líneas, redes y subestaciones en media y alta tensión. Analista de Compras febrero 2018 – agosto 2020 Funciones:  Analizar y efectuar el proceso de compras, atendiendo las solicitudes de pedidos de compra de bienes y contratación de servicios de las distintas Unidades Organizativas.  Buscar permanentemente proveedores, a fin de obtener precios competitivos y optimizar los tiempos de entrega.  Evaluar y negociar las condiciones comerciales con los proveedores a nivel local e internacional. xx Logros:  Lograr un ahorro de 500 mil soles en la compra semestral de cables y accesorios eléctricos. FORMACIÓN PROFESIONAL Universidad ESAN Maestría en Gestión Empresarial 2019 - Actualidad Universidad Nacional Mayor de San Marcos Bachiller en Ingeniería Eléctrica 2017 1 RESUMEN EJECUTIVO Grado: Magister en Gestión Empresarial Título de la tesis: Plan de negocio para la elaboración de una plataforma digital de ventas para la micro y pequeña empresa de ferreterías y mejoramiento para el hogar Autores: Giles Campos, Marco Antonio Quiroga Dávila, Pierre Abraham Quispe Astupiñan, Juana Patricia Resumen: El Perú se encuentra en estado de emergencia nacional debido a la emergencia sanitaria causada por la pandemia Covid-19. Durante el primer semestre del 2020 el impacto económico nacional fue negativo ocasionado por la inmovilización social obligatoria que prohibía las compras presenciales. Frente a este contexto, algunas empresas tuvieron la mayor flexibilidad ante los cambios y se adaptaron a las nuevas reglas y protocolos exigidos por el gobierno; sin embargo, otras como las micro y pequeñas empresas no lograron adaptarse y, por consiguiente, fueron las más afectadas. La pandemia Covid-19 ha ocasionado que las MYPES tengan que adaptarse e innovar en el nuevo contexto de negocio donde se ha priorizado el comercio por internet. Sin embargo, muchas MYPES, en particular del rubro ferretero, no han tenido experiencia sobre esta modalidad. Lo anteriormente explicado permite diagramar la necesidad de las MYPES del rubro ferretero para vender sus productos por internet. La solución que plantea la presente tesis pretende cubrir la necesidad expuesta en el párrafo anterior. Se propone una plataforma digital de ventas para la micro y pequeña empresa de ferreterías y mejoramiento para el hogar, en el cual se les ofrecerán ventajas para que las MYPES del rubro ferretero puedan incursionar en el e-commerce y, de esa manera, incrementar sus ventas. Para tal efecto se plantea como objetivo general determinar la viabilidad económica, financiera, tecnológica y comercial del plan de 2 negocio para la elaboración de una plataforma digital de ventas para la micro y pequeña empresa de ferreterías y mejoramiento para el hogar en Lima Moderna, dicho objetivo será alcanzado logrando los siguientes objetivos específicos:  Identificar y analizar la idea del negocio  Elaborar el plan estratégico empresarial para establecer los lineamientos básicos.  Elaborar una investigación de mercado y evaluar la oferta y demanda del servicio propuesto.  Determinar el plan de marketing.  Elaborar el plan de operaciones.  Elaborar el plan de recursos humanos.  Evaluar y determinar la viabilidad económica y la rentabilidad de la oportunidad de negocio a través del servicio. En ese sentido, al identificar la idea del negocio se considera que la economía colaborativa es fundamental para el presente plan de negocios debido a que se tienen dos segmentos, las MYPES y los clientes finales. El porcentaje de comisión establecido es del 15% del precio de venta de los productos de las MYPES. La propuesta de valor se basa en ofrecer ventajas a las micro y pequeñas empresas para que puedan incursionar en el e-commerce con un costo de inversión cero, teniendo así la posibilidad de incrementar sus ventas y hacer crecer su negocio. Se utilizó la matriz Canvas como una herramienta estratégica para desarrollar el modelo de negocio de una manera amplia considerando los diferentes actores y factores que tienen influencia sobre el mismo. Las encuestas realizadas a los clientes finales dieron a conocer las características de los compradores de productos de ferretería y mejoramiento para el hogar, así como los atributos que más buscan en las plataformas digitales. Asimismo, mediante las entrevistas a los empresarios de las MYPES del rubro ferretero, se descubrió más del negocio como el tipo de clientes, su operatividad, entre otros. En base a la información recopilada se pudo elaborar una propuesta de valor con beneficios para todos. Para diseñar la propuesta de marketing se utilizó la estrategia de las 7p´s, teniendo como resultado principal la importancia de las iniciativas de promoción a través de las redes sociales, influencers, campañas y merchandising para el reconocimiento de la marca. Además, con la 3 estrategia del cobro de comisión del 15% de las ventas a través de la plataforma digital, se garantiza un crecimiento continuo y considerable del volumen de las ventas durante los cinco primeros años de operación. Para iniciar con las operaciones de la empresa se contratarán seis personas, quienes se encargarán de las labores de dirección, selección de personal, atención al cliente, y coordinación del outsourcing para el mantenimiento y mejoras de la plataforma. Al no ser una empresa especialista en desarrollo de software se tercerizará tanto la implementación de la plataforma como el mantenimiento del mismo. Finalmente, se tiene como objetivo penetrar el 0.99% del mercado objetivo en el primer año lo que se logrará con la promoción a través de las redes sociales. Asimismo, se elaboró un análisis de sensibilidad determinando como factores más relevantes para el negocio: la penetración del mercado y la comisión de ventas. Como resultado del análisis financiero se obtuvo un VAN de S/. 23,794 y una TIR de 24.66%, lo cual refleja que el modelo de negocio es financieramente viable. 4 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Ante el impacto negativo de la economía nacional producido por la inmovilización social obligatoria generada por la pandemia Covid-19 las empresas tienen la necesidad de adaptarse a este nuevo contexto. Dicha realidad no es ajena para las MYPES del rubro ferretero, más aún al ser un rubro que no es de primera necesidad, se identifica que requieren adaptarse a alguna alternativa para ofrecer y vender sus productos de manera no presencial. Ello representa la oportunidad de crear un servicio que les permita acceder al comercio por internet. La propuesta de la presente tesis es analizar la viabilidad de un plan de negocio que ofrezca dicha alternativa. 1.1. Tema de tesis “Plan de negocio para la elaboración de una plataforma digital de ventas para la micro y pequeña empresa de ferreterías y mejoramiento para el hogar”. 1.2. Objetivos de la tesis (general y específicos) A continuación, se presentarán los objetivos generales y específicos del plan de negocio propuesto para la tesis. 1.2.1. Objetivo general Determinar la viabilidad económica, financiera, tecnológica y comercial del plan de negocio para la elaboración de una plataforma digital de ventas para la micro y pequeña empresa de ferreterías y mejoramiento para el hogar en Lima Moderna. 1.2.2. Objetivos específicos  Identificar y analizar la idea del negocio  Elaborar el plan estratégico empresarial para establecer los lineamientos básicos.  Elaborar una investigación de mercado y evaluar la oferta y demanda del servicio propuesto. 5  Determinar el plan de marketing.  Elaborar el plan de operaciones.  Elaborar el plan de recursos humanos.  Evaluar y determinar la viabilidad económica y la rentabilidad de la oportunidad de negocio a través del servicio. 1.3. Planteamiento del problema, justificación y alcance 1.3.1. Planteamiento del problema El estado de emergencia nacional decretado por el gobierno peruano en el marco de la emergencia sanitaria causado por la pandemia Covid-19 ha ocasionado que las empresas enfrenten contextos muy dinámicos, donde es necesario tener la mayor flexibilidad ante los cambios y una adaptación rápida a las nuevas reglas y protocolos exigidos por el gobierno. Asimismo, durante el primer semestre del 2020 se ha observado un impacto negativo en la economía nacional producido por la inmovilización social obligatoria, siendo las más afectadas las micro y pequeñas empresas. Las mypes tienen un rol central en el desarrollo de la economía nacional. Según los datos oficiales, componen más del 99% de las organizaciones en el Perú, generan alrededor del 85% del total de puestos de trabajo y crean aproximadamente el 40% del producto bruto interno (El Peruano, 2020). Sin embargo, el 41% de microempresas tuvieron que cerrar su negocio debido a la pandemia (RPP, 2021). Por ello, el gobierno peruano lanzó medidas económicas para salvar a las mypes a través de los programas Reactiva Perú y el Fondo de Apoyo Empresarial a la micro y pequeña empresa (Ministerio de Economía y Finanzas, 2020). Además del apoyo financiero, las mypes necesitan adaptarse a la nueva modalidad e-commerce frente a un contexto donde las ventas presenciales ya no son tan viables cambiando hacia las ventas a través de las plataformas digitales. De acuerdo con lo indicado por Ipsos en su estudio “Compradores por internet” (Ipsos, 2020), siete de cada 10 compradores en línea realizaron compras durante la cuarentena. Los principales productos que compraron fueron alimentos (65%), moda (36%) y equipamiento del 6 hogar (34%). Por lo tanto, se evidencia que el consumo mediante e-commerce en el Perú es una oportunidad de negocio en donde las mypes pueden incursionar dado el alto porcentaje de consumidores que compran por ese medio. Asimismo, las mypes del sector ferretero tradicional aún no cuentan con tiendas virtuales o páginas web, muchas continúan trabajando de manera presencial orientados exclusivamente al público ubicado cerca de su zona geográfica. Al no tener acceso a la modalidad virtual, no acceden a más clientes y tampoco pueden competir con cadenas más grandes como Sodimac o Maestro Home Center que si tienen la modalidad de e- commerce. Por otro lado, es necesario considerar que, frente al actual contexto de la pandemia, la población peruana está dedicando mayor tiempo a los temas laborales y de estudio, lo que ocasiona la preocupación por atender otros temas personales como compartir tiempo con la familia y amigos, el cuidado personal y las compras de artículos de primera necesidad. Por consiguiente, tienen menos tiempo y oportunidades para realizar otro tipo de compras como es lo relacionado a la ferretería y mejoramiento para el hogar. Con todo lo expuesto, se tiene la oportunidad de crear un servicio mediante una plataforma digital que brinde un canal de ventas para las ferreterías de mypes en Lima moderna; en este contexto, se propone un plan de negocio que ofrezca este servicio beneficiando a las personas al optimizar su tiempo en realizar compras de productos ferreteros por internet de una manera rápida, segura y confiable. 1.3.2. Justificación La pandemia Covid-19 ha ocasionado que las mypes tengan que adaptarse e innovar en el nuevo contexto de negocio donde prioriza el comercio por internet. Sin embargo, muchas mypes, en particular del rubro ferretero, no han tenido experiencia ni tienen acceso a esta modalidad. Por ello, mediante la plataforma digital, se les ofrecerá ventajas para que puedan incursionar en el e-commerce y, de esa manera, incrementar sus ventas. Con el objetivo de evaluar la aceptación que tendría una plataforma digital de ventas en este rubro se realizará un estudio de mercado. 7 Para la elaboración de esta plataforma digital se considera que las mypes del rubro ferretero requieren el servicio para aumentar sus ventas y adaptarse a la nueva modalidad de negocio, ello debido a que la población ha optado por realizar sus compras de manera virtual a causa del actual contexto de la pandemia. Cabe señalar que, según información de Mercado Libre Perú (Gestión, 2018) la venta de productos de ferretería en el año 2018 creció en un 128% respecto al 2017, es importante mencionar que el ticket promedio de los productos adquiridos por medio de esa plataforma e-commerce van desde los S/599 hasta los S/929; el mismo informe afirma que en promedio se venden entre 2500 y 4000 artículos mensuales. Estos datos son relevantes y denotan una oportunidad de negocio en un rubro que está en constante crecimiento. El presente plan de negocios pretende atender la necesidad de las mypes del rubro ferretero con el servicio de una plataforma digital dirigida al mercado de Lima Metropolitana considerando que la venta de ferretería por internet es una oportunidad de negocio para que puedan captar clientes donde los usuarios no tienen acceso a una ferretería física cercana, modalidad que viene desarrollándose y tiene expectativas de crecimiento. 1.3.3. Alcances La propuesta de negocio abarca la elaboración de una plataforma digital de ventas para las mypes de ferreterías y mejoramiento para el hogar con clientes residentes en el Perú, en la ciudad de Lima. El mercado objetivo abarcará a una segmentación de consumidores vía e-commerce entre hombres y mujeres de 25 a 55 años pertenecientes a los niveles socioeconómicos A, B y C de Lima Metropolitana en el 2021. Los resultados mostrados en la presente tesis son válidos para Lima Metropolitana y para el año 2021, lo cual restringe la posibilidad de afirmar su validez en otro tiempo y en otras regiones geográficas. 8 CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL En el presente capítulo se desarrollará el contexto en el cual se desarrollará el plan de negocios. 2.1. Las mypes Según el artículo 2 de la Ley Nº28015 dado por el Congreso de la República del Perú, la micro y pequeña empresa es la unidad económica establecida por una persona natural o jurídica que tiene una organización o gestión empresarial. Asimismo, tiene como objetivo desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios (El Peruano, 2003). La clasificación referente al tamaño de una empresa va a depender de distintas características como el técnico (nivel tecnológico), el patrimonial (bienes, derechos y obligaciones de la empresa) y el organizativo (número de trabajadores y su organización), sin embargo, el criterio principal, para el plan de negocio, será el criterio económico (nivel de ventas) debido a que, con esa información será posible delimitar la cantidad de Mypes, en particular las del rubro ferretero, ubicadas en Lima moderna. Asimismo, la clasificación propuesta por el Estado Peruano, según la Ley N°30056, clasifica a las empresas de la siguiente manera, mostrada en la tabla 2.1. Tabla 2.1. Clasificación de tipos de empresas por su nivel de ventas SEGMENTACIÓN DE EMPRESAS VENTAS ANUALES MICROEMPRESA Ventas anuales hasta 150 Unidades Impositivas Tributarias PEQUEÑA EMPRESA Ventas superiores a 150 UIT hasta un monto máximo de 1700 UIT Fuente: Ley N°30056 (El Peruano, 2013). Las mypes adquieren mucha importancia, tanto para el Estado como para la economía de un país debido a que son un medio para reducir las diferencias de ingresos y se crean nuevos contingentes de trabajadores calificados y semi- calificados. (Sánchez, 2005). 9 Además, las mypes favorecen el crecimiento de una economía más variable y el fomento emprendedor para muchas personas que inician su negocio. Las mypes propician relaciones económicas y humanas que ayudan a fomentar los vínculos entre las personas que conforman una comunidad operativa, con sus acciones e interacciones (Sánchez, 2005). Las características más importantes de las mypes son: en primer lugar, la flexibilidad y adaptación ante el entorno externo e interno debido a su horizontalidad ; en segundo lugar, limitado acceso al crédito con los bancos debido a la solicitud de excesivas garantías por parte de las empresas financieras ante el riesgo de financiar nuevos proyectos; lo cual es una desventaja ante las grandes empresas, quienes tienen mayores facilidades de crédito con los bancos (ver Tabla 2.2). Tabla 2.2. Tasas de interés activas del sistema financiero Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, 2017. Por último, la mano de obra no remunerada debido a que la mayor fuerza laboral que tienen las mypes es por el apoyo de familiares. En el 2019, según los resultados de la ENAHO (Encuesta Nacional de Hogares), las micro y pequeñas empresas representaron el 95% de las empresas peruanas y 10 utilizaron el 47.7% de la PEA, lo que refleja un crecimiento del 4% en el empleo. Además, las MYPES registran ventas anuales del 19.3% del PBI mostrando un crecimiento constante durante los últimos años, a excepción del 2020, periodo en el que el PBI peruano cayó 11.12% debido a la pandemia ocasionada por el COVID-19. (ComexPerú, 2020). En resumen, la mype es una unidad económica importante del país debido a que es una gran fuente de trabajo, producción de bienes y servicios y un medio para reducir las diferencias de ingresos promoviendo a los emprendedores. 2.2. El rubro ferretero y su crecimiento en el mercado peruano Se estima que el comercio del sector ferretero formal es de US$6,000 millones, impulsado por políticas públicas (programa de viviendas de interés social, licitaciones y concesiones) y por la inversión privada, tanto nacional como extranjera. Asimismo, este rubro ha impulsado mayor dinamismo a través de la construcción de obras de interés social, edificios de apartamentos y oficinas mediante concursos públicos y concesiones privadas, entre otros. Sin embargo, dicha cifra es bastante referencial, debido a la gran presencia del comercio informal. Se estima que existe un mercado informal que representa un 40% adicional del mercado formal (Gestión, 2015). En la década de los ochenta el rubro ferretero no estaba definido en el país debido a que no había cadenas por departamento, existían pequeños competidores, bastante informalidad, fuerte contrabando y gran cantidad de productos falsos. Además, el Estado no promocionaba programas sociales que promuevan el acceso a viviendas y acompañado de la crisis económica, el nivel de construcción era muy bajo. Durante la década de los noventa el gobierno peruano implementó el programa “Mi Vivienda” generándose mayor demanda de productos en ferretería y, posteriormente, se fueron implementando nuevos programas como “Techo Propio” y el aumento del sector construcción. A continuación, se muestra un mapa con las ferreterías existentes en la ciudad de Lima, en el cual se indica la cantidad de ferreterías en cada uno de los círculos azules donde se muestran las concentraciones, las ferreterías están señaladas como puntos rojos (INEI, 2019). 11 Figura 2.1. Ferreterías existentes en la ciudad de Lima Fuente: INEI, 2019. Al respecto, Jorge Pareja (2015) ilustra la situación del mercado ferretero peruano describiendo particularidades y cifras: Existen más de 2.500 ferreterías en Lima y superan este número las existentes en provincias (existen más de 6.000 negocios de ferretería registrados al 2014), dentro de la distribución de consumo masivo ferretero, tenemos un cluster donde se han concentrado los campos feriales como son las calles de Lampa, de Paruro y de Pachitea, en el centro de la ciudad de Lima. Asimismo, el mercado ferretero tradicional cuenta con suministro local de muy alta calidad para productos tales como cables y conductores, abrasivos, químicos industriales, accesorios de embellecimiento del hogar, cemento, fierros de construcción, pinturas y otros, que ya han alcanzado un grado de industrialización con calidad de exportación inclusive. (Pareja, 2015). En resumen, el rubro ferretero ha ido creciendo gradualmente desde la década de los ochenta hasta la actualidad, logrando consolidarse y formar parte importante en el desarrollo de la economía del país. 12 El comercio electrónico y su crecimiento frente a la pandemia En el 2020, el comercio electrónico o e-commerce aumentó en el Perú debido a la pandemia del Covid-19 y hubo un crecimiento sin precedentes de los canales digitales de compra (BlackSip, 2020). Asimismo, el comercio electrónico creció 50% durante el año 2020, moviendo US$ 6000 millones, según reveló un estudio del Observatorio Ecommerce Perú de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE, 2021). El comercio electrónico ganó una participación de 35% en 2020, en el consumo con tarjetas; en contraste con el periodo anterior a la pandemia (enero-marzo), donde esta industria solo representaba el 12.5%. Así mismo, antes de la pandemia, el 1.5% (65.800) de comercios vendían a través del canal e-commerce en el Perú y posteriormente a la pandemia, el número de empresas que ingresaron al comercio electrónico se cuadruplicó, siendo para el cierre del 2020, el 5% de empresas peruanas (más de 260 000) que realizan ventas por internet (Niubiz Intelligence, 2021). El crecimiento del comercio electrónico ha sido tan fuerte que se prevé una participación del 35% y 40%, aun cuando se abran los centros comerciales y las compras presenciales. El consumo online que más creció fue el de restaurantes (10,190%), panaderías (2683%) y moda (4451%), que rápidamente desarrollaron el sistema de entrega a domicilio o delivery (Niubiz Intelligence, 2021). CAPÍTULO 3. IDEA DEL NEGOCIO En el presente capítulo se desarrollará la idea de negocio utilizando el modelo CANVAS. Modelo de Negocio (Modelo Canvas): La matriz Canvas es una herramienta estratégica que permite ver el modelo de negocio de una manera amplia considerando los diferentes actores y factores que tienen influencia sobre el mismo, estos se detallan a continuación. 13 3.1. Segmento de clientes En el mercado nacional existe diversidad de empresas que se dedican a brindar una plataforma de ventas para personas naturales o empresas de distintos rubros, dentro de las más conocidas se pueden nombrar a Linio, Mercado Libre y Lumingo. El presente modelo de negocio está dirigido a las micro y pequeñas empresas dedicadas al rubro ferretero y de mejoramiento para el hogar que deseen incrementar sus ventas contando con una tienda virtual en la cual podrá ofrecer sus productos, no solo a las personas que vivan cerca de su negocio, sino también, a cualquier persona que resida en Lima Metropolitana, ya que la plataforma cuenta con el servicio de entrega a domicilio. Los criterios que se han utilizado para la segmentación son el tipo de empresa, escogiendo a las microempresas con ventas anuales que no exceden las 150 UIT y las pequeñas empresas con ventas anuales que no superen las 1700 UIT. Por otro lado, los clientes finales serán personas que busquen artículos de ferretería y mejoramiento para el hogar, que residan en Lima Metropolitana, dentro de este segmento están incluidos los maestros de obras que son los compradores más recurrentes en las ferreterías. 3.2. Problema La pandemia y las restricciones del gobierno significaron una paralización para muchos negocios, los cuales se vieron muy afectados al no poder desarrollar sus actividades por varios meses. El sector ferretero no fue la excepción, sin embargo, al haber vuelto a atender con normalidad respetando los protocolos de bioseguridad se ha presentado el problema de que la conducta de compra de los usuarios ha cambiado. Según informe en ecommercenews (Bravo, 2021) los consumidores peruanos están optando cada vez más por realizar compras online, esto se debe a varios factores, entre ellos, los precios y descuentos, la higiene y la salubridad. En tal sentido, se evidencia que el sector ferretero tradicional aún no cuenta con tiendas virtuales o páginas web, muchas continúan trabajando de manera presencial 14 orientados al público que tienen cerca de su zona geográfica. Esto hace que no puedan llegar a más clientes y no puedan competir con cadenas mucho más grandes como Sodimac o Maestro que si cuentan con la posibilidad de realizar compras online. 3.3. Propuesta de valor La presente idea de negocio busca ofrecer ventajas a las micro y pequeñas empresas en poder incursionar en el eCommerce con un costo de inversión cero, teniendo así la posibilidad de incrementar sus ventas y hacer crecer su negocio. El incremento de las ventas va de la mano con un trabajo de publicidad que se llevará a cabo por expertos garantizando una gran afluencia de posibles compradores a través de esta plataforma web, de este modo las diferentes ferreterías podrán tener un espacio dedicado donde expondrán la variedad de sus productos. Esta plataforma también permitirá a los empresarios ferreteros poder llevar el control de su stock en tiempo real, de esto modo, si antes llevaban el control en algún libro o tabla de Excel con registro manual, esta plataforma les facilitará la gestión de su negocio de manera automática. Con esta plataforma web se espera brindar una herramienta funcional para que las micro y pequeñas empresas se adapten al nuevo contexto y a la nueva modalidad de negocio en línea, orientado a personas que no tienen conocimiento previo sobre el eCommerce. En el Perú existen muchas micro y pequeñas empresas que no pueden acceder a esta modalidad de ventas a través de internet debido al poco conocimiento que se tiene al respecto y a la gran inversión que les puede representar, es por ello que la propuesta de valor es prestar un servicio que permita llegar a los clientes de manera virtual, vender con reparto a domicilio y tener controlado el stock de manera automática, además que el costo de inversión es bajo y el servicio incluye la publicidad que genera más contactos o visitas a los productos expuestos. 15 3.4. Canales Los canales son los medios por los cuales se plantea ejecutar la estrategia de comunicación y promoción. 3.4.1. Canales para las micro y pequeñas empresas Se busca contactar a los clientes objetivo mediante los siguientes canales: Redes sociales: Facebook e Instagram se han convertido en canales importantes de comunicación por los que se puede brindar información del servicio de esta plataforma web a las micro y pequeñas empresas. Correo electrónico: Canal disponible para atender las dudas, consultas y/o brindar asesoría a las micro y pequeñas empresas. Videos tutoriales: Como beneficio adicional se elaborarán videos tutoriales que brinden la información necesaria para la formalización de las empresas antes de poder inscribirse en esta plataforma de ventas. Instructivos: Instructivos descargables en formato PDF que ayudará paso a paso a utilizar la plataforma, y aprovechar los beneficios que ofrece. Central telefónica: Por esta central telefónica se buscará contactar a las empresas para explicarles el modelo de negocio, sus ventajas y el proceso de afiliación. 3.4.2. Canales para los clientes finales (usuarios que navegan en la plataforma) Redes sociales: Lanzar avisos publicitarios a través de Facebook e Instagram. Chatbot: Dentro de la plataforma planteada se ofrecerá un chatbot con las preguntas más frecuentes a fin de poder absolver las dudas en el menor tiempo posible. Chat directo con las micro y pequeñas empresas: Se ofrecerá un canal de comunicación directo entre las micro y pequeñas empresas con el cliente usuario final a fin de mejorar la experiencia de compra. 16 Este chat estará integrado en la plataforma y permitirá al usuario final poder coordinar diversos detalles con la ferretería, inclusive negociar el precio publicado en base a la cantidad de productos que compra, personalizar su pedido en cuanto al empaque o diseño, etc. 3.5. Relación con clientes Con esta plataforma se busca establecer una relación de asistencia, soporte y creación de un modelo de negocio e-commerce para las micro y pequeñas empresas de ferretería y mejoramiento del hogar. Con respecto a los usuarios finales de la plataforma se busca establecer una relación de confianza brindando un espacio donde puedan encontrar una gran variedad de productos para la mejor elección de compra. Así mismo, se brinda seguridad en su compra garantizando la entrega de su producto, mediante un sistema de transporte con geolocalización que permitirá al usuario final monitorear el trayecto de su pedido, desde el despacho hasta la llegada a su domicilio. 3.6. Recursos clave Los recursos clave para poder brindar esta propuesta de valor son:  Recursos intelectuales:  Crear una marca que logre posicionarse como una plataforma segura, fácil de usar y de alta afluencia en la compra y venta de productos de ferretería y mejoramiento para el hogar.  Manejo de bases de datos a fin de poder brindar estrategias de promoción de productos a clientes específicos.  Programar pasarelas de pagos, chatbot y centros de ayuda.  Recursos Humanos  Diseñadores y programadores de la plataforma  Atención al cliente  Fuerza de ventas  Personal administrativo 17  Personal encargado de realizar el recojo de los productos de la ferretería y realizar la entrega al usuario final.  Recursos Económicos  Inversión para la creación del portal web.  Inversión para la estrategia de comunicación  Inversión inicial para el inicio de las operaciones. 3.7. Actividades clave La propuesta de valor ofrece ventajas a las micro y pequeñas empresas en poder incursionar en el e-commerce con un costo bajo de inversión y brindando una constante asesoría que permita promover la venta de sus productos. Para poder desarrollar esta propuesta de valor es necesario diseñar un portal web que cubra las necesidades de las micro y pequeñas empresas.  Crear una tienda virtual  Promocionar sus productos  Vender a través de internet  Atender consultas, servicio postventa y mejorar la comunicación con los clientes. Una vez diseñada la plataforma es necesario realizar una estrategia de comunicación que transmita el mensaje de forma indicada al público objetivo. Esta estrategia se realizará a través de redes sociales y dará a conocer las ventajas de incursionar en el e-comerce así como también resaltar el bajo costo de inversión que representa para que los empresarios puedan analizar el costo beneficio de esta propuesta. La estrategia de comunicación también se tiene que dar para el público usuario a través de las redes sociales, resaltando el valor de poder encontrar una gran variedad de empresas ferreteras peruanas que ofrecen diversos productos. Se debe destacar la seguridad de compra y la comunicación directa que pueden tener entre comprador y vendedor. 18 El despacho de los productos es una actividad clave que garantizará la experiencia de compra positiva por parte del usuario final, para ello se contará con una flota compuesta por motos, autos y camiones, dependiendo del volumen de compra. El transportista podrá visualizar la tienda de donde debe recoger los productos y la dirección a la que tiene que hacer la entrega. Por último, se considera como una actividad clave la atención de los reclamos, los cuales deben ser atendidos en un plazo no mayor de 48 horas para asegurar de este modo poder dar solución de manera eficiente a todas las dificultades que puedan surgir en el proceso de compra de los usuarios finales. 3.8. Asociaciones clave Las asociaciones clave se realizan con empresas que contribuyen a la propuesta de valor ofrecida en la plataforma de ventas como las pasarelas de pagos, el delivery, diseño de la plataforma, entre otros. 3.8.1. Hosting y Dominio Es el lugar de almacenamiento de la información digital, así como también el nombre de la plataforma web. En este caso la empresa GoDaddy brinda ambos servicios y se destaca la participación de una empresa registradora de dominios más grande del mundo como proveedor de esta nueva plataforma web. 3.8.2. Diseño y programación web El diseño del portal web debe ser atractivo, fácil y sencillo de usar tanto para la interfaz de las empresas como la del cliente final, para ello, la empresa L105, contribuye con el diseño y programación de estas interfaces según la propuesta de valor planteada. Así mismo, ofrecen el servicio de marketing digital enfocado a los resultados esperados, esto es muy importante porque es uno de los beneficios que ofrece esta plataforma. Por otro lado, es importante mencionar la programación del chat bot para atención instantánea a los clientes, que permitirá brindar un mejor servicio y experiencia al usuario. 19 3.8.3. Logística El tema de logística es uno de los pilares de la propuesta de valor que ofrece esta nueva plataforma de comercio electrónico, para ello, se contará con una flota de vehículos que, de acuerdo con el volumen del pedido, serán los encargados de recoger desde el almacén de los empresarios hasta la entrega al cliente final. 3.8.4. Estructura de costos Los costos en los que se incurrirá serán principalmente por el diseño de la plataforma de e-commerce, soporte y almacenamiento de la información de la plataforma. Campañas publicitarias a través de redes sociales que den a conocer las ventajas de esta nueva plataforma. Local que funcione como central de atención, personal de atención al cliente y soporte técnico. Adicional a ello, se debe considerar el costo de las comisiones por los medios de pago digitales y el costo de la logística que implica el recojo y entrega de los pedidos. 3.9. Fuentes de ingresos Los ingresos se generarán principalmente por las comisiones de ventas que realicen los empresarios, de este modo se garantiza a las empresas que se les cobrará únicamente cuando tengan ventas. Esta comisión está determinada en base a un análisis de las comisiones actuales que tienen otras plataformas web del mercado. 20 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO En el presente capítulo se analizará el entorno del mercado al cual se pretende ingresar. 4.1. Análisis externo estratégico Para el análisis externo se utilizará la herramienta PESTEL y las 5 fuerzas de Porter. 4.1.1. Análisis PESTEL La herramienta PESTEL mide los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que tienen repercusión en el país y en el sector ferretero y de mejoramiento para el hogar. 4.1.1.1 Factores políticos La actual coyuntura política del Perú es muy cuestionada por los ciudadanos peruanos dado que las últimas elecciones han sido muy polarizadas. Así mismo, la pandemia ha evidenciado las debilidades del Perú, principalmente en los sectores educación y salud. Una de las últimas encuestas de CPI indica que la población percibe alrededor del 90% de instituciones públicas como corruptas. Esto es un indicador de lo insatisfecha que está la población en cuanto a las gestiones que han tenido gobiernos anteriores en temas fundamentales para el desarrollo de una sociedad. Es importante mencionar que con la llegada al poder de un partido de izquierda extrema y con una propuesta de cambio de constitución ha generado especulaciones negativas por parte del mercado y de la inversión extranjera, esto repercute directamente en la economía peruana, teniendo como consecuencia más notoria la depreciación de la moneda Sol y por ende un incremento en los precios de los productos. 21 4.1.1.2 Factores económicos Hasta hace dos años el Perú venía teniendo un incremento de la productividad nacional, producto del empleo medido con el PBI sobre empleo, con una tasa de crecimiento anual promedio de 3.2% y comparando el año 2001 con el 2018, el crecimiento fue de 65.2% según datos recabados del INEI. Sin embargo, el Perú se ha visto fuertemente afectado por la pandemia generada por el COVID 19. Una serie de medidas restrictivas que adoptó el gobierno anterior referente a prohibir diversas actividades económicas, impactó directamente en el PBI, logrando así una disminución del 11.1% según el Banco Mundial (2021). En ese contexto el gobierno desarrollo y brindó un programa de apoyo económico a las empresas y personas vulnerables lo cual representó un valor equivalente al 20% del PBI. A pesar de ello, el índice de pobreza monetaria se incrementó alrededor de 6 puntos llevando a casi 2 millones de personas en esa categoría. De igual forma, el déficit público se incrementó a 8.9% en el 2020 en comparación con el 1.6% que se manejaba en el año 2019. Adicional a ello, es importante señalar que los ingresos se redujeron, propio de la reducción de la actividad económica, lo cual impactó directamente en el índice de deuda pública, el cual cerró el año 2020 con un 35% del PBI, este índice está por encima del límite legal, el cual es 30%. Según estimaciones de varias entidades importantes como el Banco Mundial y el BBVA, entre otras, consideran que el Perú podría retomar el crecimiento económico que tenía previo al inicio de la pandemia; sin embargo, dadas las nuevas circunstancias en la que un gobierno de izquierda radical llegó al poder, aún hay mucha especulación sobre lo que ocurrirá. Por lo pronto se ha decidido mantener autoridades importantes en el ámbito económico como por ejemplo, el presidente del Banco Central de Reserva, lo cual genera una mayor confianza al mercado. Dados los factores económicos señalados anteriormente el modelo de negocio va de la mano con el poder adquisitivo de las personas lo cual puede limitar las compras de este rubro. De igual manera al tener una depreciación del sol con respecto al dólar, 22 los precios de los productos importados pueden sufrir un incremento de precios lo cual se traduce en una contracción de la demanda. 4.1.1.3 Factores sociales Como se detalló en el punto anterior, el índice de pobreza ha crecido en gran medida, esto principalmente por la pérdida de empleo y el cierre de negocios que se vieron afectados por las restricciones adoptadas por el gobierno. Actualmente la población tiene dificultades para acceder a derechos básicos como educación salud u otros derechos como los laborales. Es importante señalar que, considerando las medidas de bioseguridad brindadas por el Ministerio de Salud, muchas empresas han optado por realizar el trabajo remoto. Este tipo de modalidad presenta algunas dificultades, como lo son el incremento de actividad laboral, no respetar el horario de trabajo, no contar con un ambiente adecuado para laborar entre otros. El quedarse en casa la mayor parte del tiempo ha generado que las personas realicen ciertas actividades recreativas en el interior de sus viviendas como remodelaciones, reparaciones, entre otros. En ese sentido la necesidad de contar con productos que puedan ayudar a realizar estas actividades es de suma importancia, más aún si estos se pueden adquirir por vía electrónica y contando con un servicio de delivery. Como se detalló, el incremento del índice de pobreza en el Perú coloca muchos productos como no esenciales para cierto grupo de personas. De igual manera las restricciones del gobierno respecto a limitar la salida de las personas generan una oportunidad de crecimiento para las empresas del rubro ferretero y mejoramiento del hogar, si los productos le llegan a domicilio. 4.1.1.4 Factores tecnológicos El uso de internet, computadoras y celulares inteligentes ya son una realidad global y permite que los ciudadanos puedan realizar muchas de sus labores esenciales de hoy en día como trabajar, estudiar, comprar y hasta tener chequeos médicos virtuales. 23 Según un estudio realizado por Hootsuite y We Are Social (Álvarez, 2021) uno de cada seis personas en el mundo está conectados a internet, de este universo de usuarios más del 53.6% utiliza redes sociales. Respecto al Perú, este país ya cuenta con 19.9 millones de personas utilizando internet, esto representa más del 50% de la población actual. Por su parte los teléfonos inteligentes, tienen un incremento importante desde el año 2014 en donde existían 1593,3 millones de usuarios, mientras que en el 2021 se registran 5.19 billones de usuarios (Álvarez, 2021). Figura 4.1. Usuarios de celulares Fuente: Álvarez, 2021. 4.1.1.5 Factores ecológicos Uno de los grandes problemas del Perú y principalmente en Lima es el tráfico de la ciudad, existen muchos vehículos de motor a combustión lo cual impacta directamente sobre el ecosistema por sus altas emisiones de CO2, así mismo el tráfico genera altos niveles de estrés y la movilización urbana toma mucho tiempo. Otro de los factores que impactan el aspecto ecológico del Perú son la minería ilegal y la tala de árboles en la Amazonía. Estos aspectos son recurrentes sin haber sido posible hasta ahora un control eficiente por parte de las autoridades. Es necesario que se 24 formulen leyes de protección y control de estas actividades, y un plan para mitigar el impacto negativo que tiene en el ecosistema. La contaminación del CO2 puede generar nuevas restricciones y regulaciones por parte del estado buscando controlar el deterioro del ambiente, esto podría ocasionar un incremento de precios en la distribución de productos. 4.1.1.6 Factores legales El Decreto Nº252/2017 que promulga la Ley de la micro y pequeña empresa regula el aspecto laboral, administrativo y tributario, esto contribuye al proceso de formalización de las empresas ya que facilita y elimina las barreras de tramitología que existían. Así mismo, es importante señalar que existen leyes para la promoción de investigaciones tecnológicas. Otro aspecto para considerar es la ley de protección de datos personales, la cual garantiza un adecuado uso de la información personal que los usuarios, trabajadores y proveedores confieren a las empresas, evitando cualquier uso ilícito de los mismos. Por su parte, la Ley de Comercio Electrónico establece los lineamientos por los cuales se realizarán las operaciones comerciales mediante la utilización de medios electrónicos que servirán para la voluntad de uso por parte de los usuarios. 4.1.2. Las 5 fuerzas de Porter A continuación, se detallará cada una de las fuerzas de Porter 4.1.2.1 Poder de negociación de los clientes Las empresas se deben a sus clientes, orientan sus esfuerzos para hacerlos crecer y de esta forma poder obtener mayor participación de mercado. Al tener más clientes, el poder de negociación que posee cada cliente, individualmente, se va reduciendo. Sin embargo, hoy en día gracias al poder de las redes sociales basta con un post acerca de una mala experiencia que padeció un cliente, para que se pueda convertir en tendencia y pueda alcanzar a millones de personas, es por ello por lo que las empresas ponen mucho cuidado en resolver los incidentes que pudieran tener con sus clientes. 25 La propuesta de negocio se basa en ofertar una amplia gama de productos de ferretería y mejoramiento para el hogar en una plataforma digital, en tal sentido, los clientes mypes de ferretería tienen un alto poder de negociación, ya que las ventas que se puedan dar en la plataforma dependerán de la cantidad de productos que puedan subir en la misma. Por su parte los clientes finales también poseen un alto poder de negociación ya que son los que navegarán por la plataforma y generarán un tráfico importante en la misma, este movimiento permitirá generar mayor confianza de los empresarios de ferreterías para que decidan apostar por estar presentes en la plataforma. 4.1.2.2 Poder de negociación de proveedores Al igual que en el caso de los clientes, conforme las empresas van creciendo el poder de negociación de los proveedores individualmente resulta ser menor, sin embargo, existe la posibilidad de que se constituyan agrupaciones de varios proveedores lo cual mejora en gran medida el poder de negociación con el que cuentan. Existen diversos casos en los cuales se ha visto este tipo de problemática, por ejemplo, la del caso Uber en España (Muñoz, 2019) 4.1.2.3 Competencia directa En el mercado peruano existen diversas plataformas de venta de productos diversos, entre ellos, los de ferretería y mejoramiento para el hogar. Muchos de estas plataformas ya cuentan con bastante experiencia en e-commerce, lo cual hace que sus operaciones fluyan de acuerdo con lo ofrecido al cliente y por consiguiente puedan brindar una buena experiencia de compra. Muchas de estas plataformas cuentan con millones de seguidores en redes sociales, lo cual hace que tengan un tráfico de publicidad alto, esto se traduce en que las promociones que lancen al mercado sean visualizadas por un número importante de personas. Así mismo, las asociaciones que tienen con diversas entidades financieras hacen que ofrezcan condiciones favorables a los clientes. 26 Por su parte también está el canal tradicional de ferreterías el cual tiene una participación importante en el mercado, pero que dado el contexto actual de pandemia y las nuevas modalidades de compra que han adquirido muchos usuarios, tienen menores posibilidades de hacer conocido su negocio y por consiguiente incrementar sus ventas. 4.1.2.4 Amenaza de nuevos entrantes La amenaza de nuevos competidores siempre está presente, sin embargo, es importante señalar que para el ingreso de estos deben tener en cuenta diversos aspectos como conocimiento de la industria, tecnológico, económico, logística, administración, entre otros. Como primer punto el ingreso de nuevos competidores hace referencia a que estos tengan los conocimientos necesarios de la industria lo cual conlleva un tiempo de búsqueda y análisis de los datos, estimaciones de consumo, entre otros. Así mismo al tratarse de un startup de tecnología y gestión, esto implica conocimientos fundamentale s que servirán para el desarrollo de sus actividades, tales como, diseño web, gestión e- commerce, manejo de bases de datos, entre otros. De igual manera, el conocimiento de los aspectos detallados anteriormente va acompañado de infraestructura y maquinas necesarias para cumplir estas labores, lo cual requiere una inversión, esta se puede financiar en una entidad bancaria la cual toma sus tiempos de gestión y otorgamiento del crédito. Adicional a ello, es necesario una gestión comercial que garantice proveedores de calidad en las plataformas e-commerce del rubro de ferreterías y mejoramiento para el hogar, así como también, un programa de capacitaciones que permita a estos empresarios realizar la gestión eficiente de la plataforma. Como posibles nuevos competidores, puede ser las distintas plataformas de e- commerce que se encuentran en países de la región como Tul ferretero. 27 4.1.2.5 Amenaza de servicios sustitutos Como servicios sustitutos se han identificado las plataformas e-commerce que se encuentran posicionadas en el mercado en distintos rubros, pero no en el de ferretería y de mejoramiento para el hogar. Es posible que, dado el crecimiento importante que tiene este rubro, estas plataformas amplíen su cartera de productos. Tales plataformas cuentan con gran número de usuarios y pueden convertirse en servicios sustitutos para la venta de los productos de ferretería y mejoramiento para el hogar. De igual manera se puede considerar como servicio sustituto un servicio de delivery propio por parte de las pequeñas ferreterías, las cuales en un intento de incrementar sus ventas busquen alternativas de diferenciación en el mercado. 4.2. Matriz EFE Con la matriz EFE se determinan cuáles son las principales oportunidades que podrían beneficiar al modelo de negocio y así́ como las amenazas que debe evitar, con lo cual el objetivo principal es identificar cuáles son las variables más importantes que afectan a la empresa, que permitirá evaluar la información y poder cuantificar resultados en relación a las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. 28 Tabla 4.1 Matriz de evaluación de factores externos . Factores Peso Valor Ponderación Oportunidades 1. Mercados de compras online en crecimiento; en el año 2009 el e-commerce en Perú era de un 1,27% versus un 5% en el 2019; frente al contexto actual del Covid-19 el crecimiento comercio electrónico se muestra como una medida para combatir la pandemia. Por lo que muchas microempresas y pequeñas empresas requerirán de este medio para subsistir en el mercado. El crecimiento de Sodimac como líder del rubro de ventas de productos de ferretería y mejoramiento del hogar mediante el comercio electrónico ha tenido una curva ascendente en los últimos 4 años, principalmente en el año 2019,sin embargo, debido a la pandemia Covid-19 estas decrecieron un 17% en el año 2020. 25% 4 1,0 2. Acceso a nuevas tecnologías, actualmente más personas a nivel mundial tienen acceso a un dispositivo móvil como medio de comunicación. 20% 3 0,6 3. Globalización de la información; la consolidación de las redes sociales y la posibilidad de contactar en tiempo real con cualquier persona, hacen que el proceso de compra sea dinámico y sirva para impulsar las ventas. 20% 3 0,6 Subtotal 65 % 2,2 Amenazas 4. Mala utilización de la herramienta (estafas), dada la coyuntura actual ha habido un incremento de denuncias sobre fraude informático, registrándose 1117 denuncias entre los meses de marzo y julio a través de la PNP, según fuente del Comercio. 10% 2 0,2 5. Entradas de nuevos competidores, al haberse incrementado el e-commerce en el Perú, existe la tendencia de que diferentes emprendedores opten por negocios similares. 20% 3 0,6 6. Reducción de la capacidad adquisitiva de las familias; al incrementarse el índice de desempleo debido a la recesión económica que ha sufrido el país y el mundo en general producto del Covid 19; esto ha generado menos poder adquisitivo de la población. 15% 2 0,3 Subtotal 35% 1,1 Total 100% 3,3 Nota. Valor: 4=responde muy bien, 3=responde bien, 2=responde promedio, 1=responde mal. Elaboración: Autores de esta tesis. 29 Se identifica que la principal oportunidad es el mercado de compras online en crecimiento, debido al incremento de las compras vía online en los últimos años en Perú y a su vez la necesidad suscitada por la coyuntura actual producto de la pandemia Covid19. Mientras que la amenaza más importante para el plan de negocios es la entrada de nuevos competidores. 4.3. Visión Ser la referente y principal plataforma más visitada por los usuarios del rubro ferretero, posicionándonos y siendo reconocidos como líder en Lima Metropolitana en un horizonte no mayor a cinco años. 4.4. Misión Orientar a nuestros usuarios para identificar el producto que estén necesitando, brindándole información específica, útil y actualizada; de esta manera satisfacer al cliente respondiendo sus principales necesidades. 4.5. Estrategia Se implementará una estrategia de diferenciación y excelencia operativa teniendo una gran oferta asociando la plataforma a diversos negocios de ferretería y mejoramiento para el hogar para que los clientes puedan encontrar sus productos en un solo lugar. Esta plataforma permitirá que los negocios de ferreterías lleguen al mercado objetivo a través de la propuesta de valor, esta comprende, cotizaciones en la plataforma, interacción directa a través de mensajería entre el cliente y la ferretería de su preferencia, contar con un servicio de delivery, etc., esto permitirá optimizar los tiempos de atención satisfaciendo las necesidades y brindando una excelente experiencia de compra. 4.6. Valores Credibilidad: Es muy relevante este valor ya que la credibilidad brindará confianza a los empresarios ferreteros que busquen ofrecer sus productos en la plataforma y también a que los usuarios finales puedan navegar considerando que hay productos de calidad y que los productos le llegarán a su domicilio. 30 Diversidad: La diversidad plantea contar con una gran oferta de productos de ferretería y mejoramiento para el hogar, en tal sentido debe aliarse con varios ofertantes de estos productos para que la plataforma pueda contar con una gran variedad de categorías y productos. Diferenciación: Actualmente es una plataforma que no existe en el Perú, en tal sentido debe contar con muchas particularidades que brinden una mejor experiencia de compra al usuario y también al empresario en cuanto a la gestión de su negocio. 4.7. Propuesta de Valor a) Valor Emocional: Para el empresario: Entrega una experiencia de gestión de su negocio simple, sencilla y a su alcance que servirá para incrementar las ventas de su negocio. Los conectará con la emoción gratificante de poder difundir sus productos de una manera muy profesional. Para el cliente final: Los clientes que naveguen por la plataforma podrán encontrar los productos que necesitan de una manera muy intuitiva utilizando un buscador y encontrando varios ofertantes. Así mismo, podrá encontrar con gran detalle las características y funcionalidades del producto que busca. Adicional a ello podrá realizar el pago en línea y contar con un servicio de delivery lo cual minimizará su tiempo de compra y mejorará su experiencia. b) Valor Funcional: La plataforma brinda en un solo lugar la interacción entre ofertantes y demandantes de productos de ferretería y mejoramiento para el hogar. Es una vitrina para aquellos pequeños negocios que necesitan mostrar sus productos en un mundo digitalizado y además es una solución para las personas que buscan este tipo de productos y no conocen mucho del tema. c) Valor Económico: La plataforma busca crecer de la mano con los negocios de ferretería y mejoramiento para el hogar buscando una difusión mucho más organizada lo cual busca conseguir nuevos clientes. 31 4.8. Conclusiones El análisis PESTEL indica que el Perú ha sido un país con un histórico de crecimiento económico, pero dada la crisis de pandemia se ha visto afectado incrementando los índices de pobreza. Sin embargo, varias fuentes de prestigio indican que el Perú tiene potencial de crecimiento y se espera una recuperación económica progresiva. El análisis de las fuerzas de Porter, indican que el poder de negociación de los clientes es alto, y más aún cuando se trata de un comercio electrónico en donde se utiliza las redes sociales como un canal muy importante para la comunicación con los clientes. Así mismo, con respecto a la entrada de nuevos competidores, existe una serie de conocimientos técnicos como profesionales necesarios para incursionar en el rubro, lo cual hace que se reduzca el universo de posibles nuevos competidores. En cuanto a los servicios sustitutos, se analizó la posibilidad que las ferreterías implementen sus propios sistemas de delivery, lo cual resulta un poco difícil y complejo para ellos debido al alto grado de inversión y de complejidad en la implementación. La visión y misión están orientados a brindar una excelente experiencia de compra para los usuarios que naveguen por la plataforma, esto va de la mano con la estrategia general del plan de negocios que es diferenciación y excelencia operativa minimizando los tiempos de atención y automatizando muchos procesos. Los valores de la plataforma están orientados a ofrecer un espacio especializado y funcional para empresarios y usuarios satisfaciendo las necesidades de cada uno, de igual manera, la propuesta de valor busca diferenciarse de las demás plataformas de e- commerce brindando un valor especial a todos los agentes que participarán en la operatividad de la misma. 32 CAPÍTULO 5. INVESTIGACIÓN DE MERCADO En el presente capítulo se desarrollará la información introductoria de la investigación, el problema a investigar, la delimitación del alcance como es la población objetivo, la zona geográfica, el espacio temporal y la información que se necesitará para llevar a cabo dicha investigación. Para recopilar la información necesaria para la presente investigación se hizo uso de las fuentes secundarias nacionales correspondientes al rubro de ferretería. Asimismo, para ampliar el conocimiento del rubro en investigación se hizo uso de las fuentes de información primarias como entrevistas a profundidad y encuestas. 5.1. Objetivo de la investigación Para el desarrollo de la investigación sobre la viabilidad de la plataforma e- commerce se establecieron los siguientes objetivos:  Determinar la aceptación de la propuesta de negocio para el público objetivo  Determinar las particularidades positivas de la propuesta de negocio para el público objetivo – usuario.  Evidenciar la conformidad de la propuesta de negocio por parte de los micro y pequeños empresarios ferreteros. 5.2. Diseño de la investigación La presente investigación contará con dos apartados: en el primero se realizó la recolección de información de fuentes secundarias externas y en el segundo, la recolección de información por medio de fuentes primarias (entrevistas a p