Plan de Negocio para la Implementación de una Empresa que Brinde Servicios de Procurement a través de una Plataforma Web B2B Las Compras, una Solución Tecnológica Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magister en Dirección de Tecnologías de Información Benavente Quesquén, Jorge Enrique Flores Rodas, Jorge Leonaldo Junchaya Pachas, José Alberto Vizcarra Costa, Rafael Fernando Programa de Maestría en Dirección de Tecnologías de Información MADTI 2018 - I Lima, 11 de Noviembre del 2020 ii Esta tesis: Plan de Negocio para la Implementación de una Empresa que Brinde Servicios de Procurement a través de una Plataforma Web B2B Las Compras, una Solución Tecnológica Ha sido aprobada. Universidad ESAN 2020 iii DEDICATORIA A mis padres, por todas las enseñanzas recibidas que guían mi camino. A mi esposa e hijos que son el motor de mi vida y principal motivo para seguir superándome, gracias por su amor, paciencia e incondicional apoyo de siempre. Benavente Quesquen, Jorge E. A Jorge, Noemi y Jhonatan; mis padres y hermano, la familia que Dios me regaló para que sean mi soporte en esta vida y a Grecia que ya forma parte especial de ese grupo de personas que siempre van a querer lo mejor para mi. A todos ustedes les dedico la consecución de este logro académico. Flores Rodas, Jorge L. A mis Padres que hasta la fecha me siguen apoyando en mis decisiones, a mi novia por el ímpetu en el avance y progreso satisfactorio de este gran paso. Junchaya Pachas, José A. A mis padres, mi esposa y mi hijo que me apoyaron para lograr este nuevo paso en mi carrera profesional y personal. Vizcarra Costa, Rafael F. iv ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1 1.1. Antecedentes. 1 1.2. Planteamiento del Problema. 2 1.2.1. Pregunta General. 3 1.2.2. Preguntas Específicas. 3 1.3. Marco Conceptual. 4 1.3.1. Objetivo General. 4 1.3.2. Objetivos Específicos 4 1.4. Justificación 4 1.5. Limitaciones 5 1.6. Alcance 5 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 7 2.1. Introducción. 7 2.2. Conceptos Generales. 7 2.2.1. Las Compras. 7 2.2.2. Bienes. 8 2.2.3. Proveedores. 9 2.2.4. Gestión de almacenes. 10 2.2.5. Inventarios 10 2.2.6. Homologación de proveedores. 10 2.2.7. Cadena de Suministro. 11 2.2.8. Clasificación de Proveedores. 11 2.2.9. Cotización. 12 2.3. Procesos de Oferta y Demanda. 13 2.3.1. La demanda. 13 2.3.2. Curva de la demanda. 13 2.3.3. La oferta. 14 2.3.4. Curva de la oferta. 15 2.3.5. Mercados. 16 2.4. Estrategia de Compras. 17 2.4.1. Procesos de compras. 17 2.4.2. Conocimiento de la empresa. 18 2.4.3. Identificación de las necesidades. 18 v 2.4.4. Preparación de la cita o entrevista 19 2.4.5. Definición de la compra. 19 2.4.6. Codificación de productos. 19 2.4.7. Colocación de pedidos. 20 2.4.8. Seguimiento de la rotación. 20 2.4.9. Retroalimentación al proveedor. 20 2.4.10. Control. 21 2.5. Tecnología en el proceso de compra. 22 2.5.1. E-Procurement. 22 2.5.2. Tendencias tecnológicas como apoyo al proceso de compras. 23 2.5.2.1. Inteligencia artificial. 24 2.5.2.2. Chatbot. 25 2.5.2.3. Bigdata. 26 2.5.2.4. Analytics. 27 2.5.3. Cloud Computing. 27 2.5.3.1. Características del Cloud Computing. 28 2.5.3.2. Modelos de Servicio del Cloud Computing. 29 2.5.3.3. Principales “Nubes”. 30 2.5.4. Software Adicional. 35 2.5.4.1. PHP. 35 2.5.4.2. MySQL. 35 CAPÍTULO III: MARCO CONTEXTUAL 37 3.1. Introducción. 37 3.2. Marco Global. 37 3.2.1. E-Commerce en el Mundo. 37 3.2.1.1. Amazon. 37 3.2.1.2. Google Shopping. 38 3.2.1.3. Alibaba. 39 3.2.1.4. Ariba SAP. 40 3.2.1.5. Oracle SCM. 40 3.2.1.6. JDA Software SCM. 41 3.3. Marco Regional. 42 3.3.1. E-Commerce en Latinoamérica. 42 3.3.1.1. Mercado Libre. 43 3.3.1.2. E Buyplace. 44 3.3.1.3. B2W. 45 vi 3.4. Marco Local. 45 3.4.1. E-Commerce en el Perú. 45 3.4.1.1 Tenderbill.com. 45 3.4.1.2 Ebiz Latin. 45 3.4.1.2 Información general 46 3.5. Conclusiones. 47 CAPÍTULO IV: LEAN CANVAS 49 4.1. Modelo Lean Canvas – Introducción. 49 4.1.1. Segmentos de Clientes. 49 4.1.2. Problemas. 49 4.1.3. Propuesta de Valor. 50 4.1.4. Solución. 50 4.1.5. Canales. 51 4.1.6. Modelo de Ingresos. 51 4.1.7. Estructura de Costos. 52 4.1.8. Métricas. 52 4.1.9. Ventaja Diferencial. 53 CAPÍTULO V: METODOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTRATEGICO 55 5.1. Metodología. 55 5.2. Análisis Cualitativo. 55 5.3. Entrevista a expertos. 56 5.4. Encuestas. 57 5.4.1. Base de la encuesta para empresas del perfil de CONSUMIDOR. 57 5.4.2. Base de la encuesta para empresas del perfil de PROVEEDOR. 58 5.4.3. Análisis de los resultados. 59 5.5. Análisis Estratégico. 61 5.5.1. Análisis externo. 61 5.5.1.1. Oportunidades. 61 5.5.1.2. Amenazas. 61 5.5.2. Identificar y analizar principales competidores. 62 5.5.2.1. Tenderbill.com. 62 5.5.2.2. Ebiz Latin. 63 5.6. Análisis PESTEL. 63 5.6.1. Factores Sociales. 63 5.6.2. Factores Económicos 65 5.6.3. Factores Políticos. 65 vii 5.6.4. Factores Tecnológicos 66 5.6.5. Factores Ecológicos 68 5.7. Conclusiones. 69 CAPÍTULO VI: ESTUDIO DE MERCADO 70 6.1. Objetivos. 70 6.2. Estudio de mercado. 70 6.3. Mercado Objetivo. 74 6.4. Descripción de los Clientes. 76 6.5. Riesgos del Mercado. 76 6.6. Establecimiento de Precios. 77 6.6.1. Suscripción a la plataforma tecnológica. 77 6.6.2. Variable por concepto de volumen de transacciones y ahorro obtenido. 78 6.6.3. Freemium para grandes empresas. 78 6.6.4. Desarrollo de software por integraciones a las plataformas de software existentes en los clientes. 79 6.7. Conclusiones. 80 CAPÍTULO VII: PLAN DE MARKETING 81 7.1. Objetivos del plan de Marketing. 81 7.1.1. Objetivos Cualitativos. 81 7.2. Estrategias de marketing 81 7.2.1. Estrategia de Segmento del mercado 81 7.2.1.1. Mercado objetivo. 82 7.2.2. Estrategia de posicionamiento. 82 7.3. Mix de Marketing. 83 7.3.1. Producto 83 7.3.1.1. Logotipo 84 7.3.1.2. Marca 84 7.3.1.3. Slogan 84 7.3.1.4. Precio 84 7.3.2. Plaza 85 7.3.3. Comunicación. 86 7.3.4. Personas. 86 7.4. Presupuesto de Marketing. 87 7.5. Conclusiones. 87 CAPÍTULO VIII: PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RRHH 88 8.1. Objetivos del plan organizacional. 88 viii 8.2. Formalización de la empresa. 88 8.2.1. Constitución de la empresa. 88 8.2.1.1. Búsqueda y reserva de nombre. 89 8.2.1.2. Elaboración del Acto Constitutivo (Minuta). 89 8.2.1.3. Abono de capital y bienes. 89 8.2.1.4. Elaboración de Escritura Pública. 90 8.2.1.5. Inscripción en Registros Públicos. 90 8.2.1.6. Inscripción al RUC para Persona Jurídica. 90 8.3. Estructura de la organización. 91 8.3.1. Objetivos del plan de recursos humanos. 91 8.3.2. Organigrama. 91 8.4. Puestos de los colaboradores. 92 8.4.1. Directorio. 92 8.4.2. Gerente General. 92 8.4.3. Jefe de Administración. 93 8.4.4. Analista de Administración. 93 8.4.5. Jefe de Operaciones. 93 8.4.6. Jefe de Proyectos. 93 8.4.7. Jefe de Marketing. 93 8.4.8. Analista Senior de Desarrollo. 94 8.4.9. Analista de Plataforma. 94 8.4.10. Analista de Desarrollo. 94 8.5. Perfil de los colaboradores. 94 8.6. Presupuesto. 95 8.6.1. Gastos Administrativos. 95 8.6.1.1. Sueldos y Salarios. 95 8.6.2. Gastos preoperativos. 96 8.7. Conclusiones. 97 CAPÍTULO IX: PLAN DE OPERACIONES 98 9.1. Estrategia de operaciones. 98 9.2. Objetivos del plan de operaciones. 98 9.4. Proceso de clientes. 99 9.5. Proceso de empresa. 99 9.5.1. Plataforma WEB de gestión de compras y abastecimiento – Buy2Buyers. 99 9.5.2. Aspectos técnicos. 100 ix 9.5.3. Estructura operativa de la plataforma BUY2BUYERS 102 9.5.4 Implementación de una Política de Compliance. 104 9.6. Costos Operativos. 106 9.6.1. Gastos Administrativos. 106 9.6.2. Cuadro de Gastos Fijos y Variables. 107 9.7. Herramientas y activo fijo necesario. 107 9.7.1. Gastos Preoperativos y Activos Fijos. 107 9.7.1.2. Activos Fijos. 107 9.7.1.2. Activos Intangibles. 107 CAPITULO X: PLAN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 108 10.1. Necesidades de información. 108 10.2. Plataforma tecnológica – Buy2Buyers. 108 10.2.1. Infraestructura Tecnológica. 108 10.2.1.1. Infraestructura de Servidores. 108 10.2.1.2. Requerimientos Adicionales. 112 10.2.2 Ciberseguridad 112 10.2.2.1. Ciberseguridad para nuestros clientes 112 10.2.2.2. Factores a considerar en la Ciberseguridad 113 10.2.3. Arquitectura de la aplicación. 114 10.2.4. La Aplicación Web. 117 10.2.4.1. Desarrollo de la Aplicación. 117 10.2.4.2. Soporte y mantenimiento. 118 10.2.4.3. Entrega Continua de Software. 118 10.2.4.4. Tercerización de desarrollo de software. 119 10.4. Plan de implementación. 119 10.5. Conclusiones. 120 CAPÍTULO XI: PLAN FINANCIERO 121 11.1. Objetivos. 121 11.2. Ingresos. 121 11.3. Tasa de descuento. 122 11.4. Supuestos para el análisis financiero. 123 11.5. Ventas proyectadas. 123 11.6. Inversión inicial. 123 11.7. Proyección de los Flujos de Caja. 126 11.8. Evaluación Económica. 128 11.9. Análisis de escenarios. 129 x 11.9.1. Escenario Pesimista. 129 11.9.2. Escenario Esperado. 130 11.10. Análisis de punto muerto. 132 11.11. Análisis de Sensibilidad. 132 11.12. Conclusiones. 133 CAPÍTULO XII: CONCLUSIONES 134 ANEXO I 137 ANEXO II 140 ANEXO III 142 ANEXO IV 145 ANEXO V 147 ANEXO VI 149 ANEXO VII 159 ANEXO VIII 167 ANEXO IX 175 BIBLIOGRAFÍA 196 xi LISTA DE TABLAS Tabla 2.1: Cuadro Comparativo de la Funcionalidades de Cloud Platform por Proveedor. .... 34 Tabla 3.1: Cuadro comparativo de plataformas de compas. .................................................... 47 Tabla 5.1: Cuadro Resumen – Encuestas para el perfil CONSUMIDOR. ............................... 59 Tabla 5.2: Cuadro Resumen – Encuestas para el perfil PROVEEDOR. .................................. 60 Tabla 5.4: Pronóstico de ingresos del servicio de nube pública mundial. ............................... 67 Tabla 6.1: Lima Metropolitana: Número de empresas, según segmento empresarial, 2017-18. ................................................................................................................................................. 71 Tabla 6.2: Lima Metropolitana: Empresas por segmento empresarial, según área interdistrital. ................................................................................................................................................. 72 Tabla 6.3: Lima Metropolitana: Empresas por segmento empresarial, según actividad económica, 2018. ..................................................................................................................... 72 Tabla 6.4: Lima Metropolitana: Altas de empresas, según organización jurídica, 2018-19. ... 74 Tabla 6.5: Estimación de clientes del mercado objetivo. ......................................................... 75 Tabla 6.6: Establecimiento de precios. .................................................................................... 79 Tabla 7.1: Cuadro comparativo de plataformas de compas. .................................................... 87 Tabla 8.1: Perfil de colaboradores. .......................................................................................... 94 Tabla 8.2: Gastos Administrativos. .......................................................................................... 96 Tabla 8.3: Gastos Operativos. .................................................................................................. 96 Tabla 10.1: Cotización de Servidores en Plataforma Tradicional. ......................................... 111 Tabla 11.1: Lista de Precios de los Servicios. ........................................................................ 122 Tabla 11.2: Proyección de Ventas. ......................................................................................... 123 Tabla 11.3: Inversiones en Activos Fijos e Intangibles. ........................................................ 124 Tabla 11.4: Gastos Preoperativos. .......................................................................................... 124 Tabla 11.5: Planilla de Sueldos inversión. ............................................................................. 124 Tabla 11.6: Gastos Fijos......................................................................................................... 125 Tabla 11.7: Otros Gastos. ....................................................................................................... 126 Tabla 11.8: Flujo de Caja de Inversiones. .............................................................................. 127 Tabla 11.9: Flujo de Caja Operativo. ..................................................................................... 128 Tabla 11.10: Van y TIR. ........................................................................................................ 128 Tabla 11.11: Flujo de Caja Operativo del Escenario Pesimista. ............................................ 130 Tabla 11.12: Flujo de Caja Operativo del Escenario Optimista. ............................................ 131 Tabla 11.13: Análisis de Escenarios. ..................................................................................... 132 Tabla 11.14: Análisis Bidimensional. .................................................................................... 133 Tabla 11.15: Análisis Bidimensional. .................................................................................... 133 xii LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 2.1: Curva de la Demanda. .......................................................................................... 14 Gráfico 2.2: Curva de la Oferta. ............................................................................................... 15 Gráfico 7.1: Logotipo. .............................................................................................................. 84 Gráfico 10.1: Diagrama Topológico de la Plataforma tecnológica Buy2Buyers ................... 110 Gráfico 10.2: Cotización de Servidores Tradicionales en la Nube (IaaS).............................. 111 Gráfico 10.3: Cotización de Servidores en la Nube bajo la Arquitectura de Servicios (SaaS) ............................................................................................................................................... 111 Gráfico 10.4: Costo Total de Servidores en la Nube de Google (GCP). ................................ 112 Gráfico 10.5: Arquitectura GCP para la plataforma Buy2Buyers. ........................................ 114 Gráfico 11.1: Tasa de descuento del método CAPM. ............................................................ 122 xiii RESUMEN EJECUTIVO Grado: Magister en Dirección de Tecnologías de la Información Título de la Tesis: Plan de Negocio para la Implementación de una Empresa que Brinde Servicios de Procurement a través de una Plataforma Web B2B - Las Compras, una Solución Tecnológica Autores: Benavente Quesquen, Jorge Enrique Flores Rodas, Jorge Leonaldo Junchaya Pachas, José Alberto Vizcarra Costa, Rafael Fernando Resumen En la actualidad la humanidad está viviendo una amenaza jamás antes conocida, el responsable de esto es un virus llamado SARS-cov-2 o también conocido como COVID-19, este virus ha generado una pandemia mundial la cual ha originado que los principales países en los cinco continentes se vean obligados a mantener en cuarentena a sus habitantes durante al menos 3 meses. Las consecuencias de la confinación han provocado que muchas empresas a nivel mundial cierren sus operaciones y ha obligado que otras se reinventen en su intento de mantener sus operaciones. No es casualidad poder escuchar que la aceleración de la transformación digital del país ha sido provocada por la pandemia generada por el virus. Ante la imposibilidad de transitar libremente por las calles y la necesidad de operación de las empresas que podrían mantenerse operando a pesar de las circunstancias, estas requieren abastecerse, por lo que contar con plataformas tecnológicas de gestión de compras y ventas se hacen necesarias. El plan de negocios que se presenta en el documento plantea la creación de la empresa BUY2BUYERS, la cual consiste en una plataforma tecnológica de compras y ventas que conectará a empresas consumidoras con proveedoras; es decir, es una plataforma de tipo Business to Business (B2B). De tal manera que las empresas xiv consumidoras podrán cotizar en la plataforma los productos que necesitan para mantener la normal operación de sus actividades y a la vez en la misma plataforma podrán encontrar a los proveedores que atenderán los pedidos y culminarán la transacción estableciendo su propia forma de pago y la coordinación en la entrega de los productos requeridos. La finalidad de la plataforma es la gestión de las compras corporativas, entre sus principales funciones están la generación del pedido de cotización, elaboración de cuadros comparativos automáticos, generación de pedidos de compra, recordatorios de compras recurrentes, notificaciones e integraciones con software propietarios para obtener una interacción con la realidad de la compañía que mediante herramientas de tendencia tecnológica le brindaran la proactividad necesaria para comprar bien. Hemos utilizado la herramienta Lean Canvas para conceptualizar el modelo de negocio propuesto. Esta herramienta es la recomendada para empresas digitales o startup tecnológicas donde abarcamos 4 grandes áreas como son Clientes, Oferta, Infraestructura y Viabilidad económica. El plan de marketing considera las herramientas Mix y que al ser un producto digital encuentra a las plataformas de difusión vía internet la mejor alternativa de promocionar a nuestro producto, empleando motores de búsquedas SEM y SEO, redes sociales, revistas de tecnología y banners en páginas web para buscar una buena posición y generar la expectativa en el mercado objetivo. Estamos considerando obtener ingresos mediante la suscripción a los servicios de nuestra plataforma, además de generar ingresos por personalizaciones a la plataforma producto de integraciones requeridas a sistemas propietarios, los que a decisión del cliente se pueden aprovechar para generar la mejor toma de decisiones producto de tableros de decisión visual y/o análisis de datos producto de las herramientas consideradas en la integración. Si bien es cierto que el análisis de mercado que hemos considerado corresponde al año 2018 donde se identifica un total de 69,633 empresas activas entre pequeñas, medianas y grandes en Lima metropolitana y provincia constitucional del callao, esta cantidad de empresas representa el 6.33% de todas las empresas activas del Perú; Además, se puede observar que durante el año 2019 se ha xv visto un crecimiento sostenido en la inscripción de nuevas empresas en Lima metropolitana y Callao. Consideramos una obtención del mercado bastante conservadora siendo el 1%, la cual seguida de un crecimiento sostenido de 0.5% año a año podremos generar la rentabilidad deseada en un periodo de evaluación de 5 años. En la evaluación financiera realizada hemos calculado una inversión de US$ 203,430.30 Dólares americanos donde la mayoría de la inversión está dada en la construcción de la plataforma tecnológica, la cual deberá estar en producción en un plazo máximo de 6 meses. El periodo de evaluación financiera es a 5 años con ingresos sostenidos dependientes de la tasa de crecimiento de mercado y del costo de suscripción a la plataforma, resultando una rentabilidad esperada VAN de US$ 529,783.58 Dólares americanos y TIR de 74.08%. Debemos ser conscientes que la forma de vida de la humanidad ha cambiado a raíz de la aparición del virus y que la principal forma de protegerse es el aislamiento social, por lo que muchas empresas han optado por enviar a sus empleados a realizar trabajo desde casa; Esta forma de vida obliga a las personas y las empresas a reinventarse en su necesidad de generar ingresos. En esta etapa los negocios digitales toman gran impulso, donde los productos que antes se adquirían en vitrina ahora se ofertan en alguna plataforma de marketplace, pero esto debe estar acompañado de un proceso de entrega por delivery guardando los mayores cuidados de protección personal. En este sentido presentamos a nuestra plataforma tecnológica que conectará a las empresas consumidoras con proveedoras para que puedan realizar transacciones comerciales que cubran sus necesidades operativas utilizando la internet como sistema de comunicación, brindando la facilidad a las personas responsables de la gestión de compras poder ejecutar su trabajo desde casa u oficina, alineada a la necesidad mundial. Resumen elaborado por los autores 1 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes. El auge creciente de las tecnologías emergentes ha traído consigo grandes beneficios para los seres humanos y ha marcado un cambio a bien en muchos aspectos de la vida cotidiana, reduciendo enormemente el tiempo que antes se invertía en hacer actividades engorrosas, devolviéndonos así tiempo valioso para poderlo invertir en actividades que sean de mayor provecho; a su vez la tecnología ha marcado cambios considerables en la realización de actividades al optimizarlas para poder obtener así un mayor beneficio de ellas. De la misma manera la llegada de dichas tecnologías al mundo de los negocios era inminente, trajo consigo grandes cambios y modernizaciones en las empresas; a su vez, la aparición de estas nuevas tecnologías también trajo consigo la aparición de nuevos y más aguerridos competidores haciendo de los mercados una lucha constante por hacerse de una mejor posición; lo que obliga a las empresas a cultivar la imperiosa necesidad de actualizar y modernizar sus operaciones a fin de poder lograr mayores eficiencias. Por todo lo expuesto anteriormente las compras y el proceso que involucra el relacionamiento entre comprador y vendedor vienen adquiriendo gran relevancia en las organizaciones modernas ya que, como bien cita el conocido proverbio de abastecimiento “El que compra bien, vende bien” hace referencia a la importancia del saber “comprar bien”. En este primer capítulo detallamos nuestro plan de negocios para una plataforma tecnológica que explota esta oportunidad, al brindar a las grandes empresas de Lima Metropolitana y el Callao, en especial a aquellas tienen un relacionamiento con un gran número de proveedores; un medio tecnológico que respeta los procesos modernos de compras a fin de poder garantizar la mejor adquisición posible para las organizaciones. Además, se detallan los objetivos del plan de negocio, el alcance del mismo y su justificación. 2 1.2. Planteamiento del Problema. En el mundo de los negocios existe un proverbio logístico muy conocido que dice: “El que compra bien, vende bien”; haciendo referencia a uno de los procesos más importantes y cruciales para las organizaciones, “el proceso de compras”; y lo relaciona no sólo con el hecho de “hacerlo”, sino que le da un valor agregado al “saber hacerlo”, como elemento diferenciador de las empresas que son más eficientes y rentables de las que no llegan a serlo. De ahí la importancia de saber comprar bien. Alberto Montoya Palacio, en su libro “Administración de compras”, menciona las características que deben acompañar a las compras exitosas dentro de una organización exitosa, las describe como: “el precio, las condiciones de compra, la cantidad y calidad de los productos que se compran, la relación y la claridad en las negociaciones con los proveedores, la garantía, el servicio y las ventas, son algunos de los elementos que debe manejar el jefe de compras y que determinan el éxito o fracaso de una gestión comercial y muchas veces el futuro de las empresas”.1 En el mismo libro; Alberto Montoya, menciona que existen 8 pasos para el proceso de compras; a) Conocimiento de la Empresa, b) Identificación de las Necesidades, c) Preparación de la Cita o Entrevista, d) Definición de la Compra, e) Codificación de Productos, f) Colocación de Pedidos, g) Seguimiento de la Rotación, y; h) Retroalimentar al Proveedor. Haciendo énfasis en que las compras exitosas deben responder a un proceso estándar y a ciertas características que deben acompañar a la compra. Si bien es cierto, las empresas en general tienen particulares formas de abastecimiento; todas sienten la necesidad de querer comprar bien, pero ¿Realmente están comprando bien? Los procesos de compra con los cuales vienen trabajando ¿Son los indicados para comprar bien? Los tipos de compras (planificadas, de urgencia, por reposición, etc.) que se realizan en las organizaciones ¿Tienen un tratamiento particular o general? Este tratamiento ¿Me ayuda a comprar bien? Como organización ¿Estoy provechando las tecnologías emergentes en el proceso de compras de mi empresa? 1 Montoya Palacio, A. (2010) Administración de compras quien compra bien, vende bien. Ecoe Ediciones. Recuperado de: http://cf3fr6yu4f.search.serialssolutions.com/log?L=CF3FR6YU4F&D=1XV&J=TC0001018371&P=EJP&PT=EZProxy&H=23e a58f29c&U=https%3A%2F%2Fesan.idm.oclc.org%2Flogin%3Furl%3Dhttp%3A%2F%2Fvlex.com%2Faccount%2Flogin_ip%3 Ffuente_id%3D7660 3 La llegada de la tecnología a las organizaciones ha traído consigo grandes cambios en los procesos operativos de las mismas, haciéndolas más eficientes; sin embargo, aún hay organizaciones que no las han adoptado, haciéndolas caer en las deficiencias de trabajar con procesos obsoletos. Las tecnologías también han traído consigo nuevos competidores y con ellos nuevas formas de competir, basadas principalmente en la eficiencia de sus procesos y por ende la optimización de recursos las que los convierten en aguerridos competidores. 1.2.1. Pregunta General. ¿Hasta qué punto la Plataforma Tecnológica brinda las herramientas necesarias a las personas que ejecutan los procesos de compra para garantizar la forma correcta de compra? 1.2.2. Preguntas Específicas. ⮚ ¿Existe demanda adecuada en el mercado para la plataforma tecnológica que ofrecemos? ⮚ ¿Cuál es el modelo de negocio que mejor se ajuste a la propuesta planteada? ⮚ ¿Cuál es la arquitectura tecnológica correcta para la plataforma? ⮚ ¿Es esta la plataforma de compras que mejor se ajusta a las necesidades de compra de las empresas? ⮚ ¿En cuánto tiempo la plataforma tecnológica resultaría rentable para su implementación? 4 1.3. Marco Conceptual. 1.3.1. Objetivo General. Mostrar la viabilidad para la implementación de una “Plataforma Tecnológica de Compras” que brinde las herramientas necesarias para los ejecutivos encargados de los procesos de compra. 1.3.2. Objetivos Específicos ⮚ Realizar una investigación de mercado en Lima Metropolitana que nos permita conocer la demanda real. ⮚ Elaborar un modelo de negocio que soporte la propuesta planteada. ⮚ Identificar y seleccionar las herramientas tecnológicas de tendencia actual que mejor apoyen a la correcta gestión de compras en las empresas. ⮚ Realizar un prototipo de la solución planteada e iterar contra el mercado. ⮚ Realizar una evaluación financiera que permita conocer la viabilidad económica del plan de negocio. 1.4. Justificación El proceso de compras en las organizaciones viene cambiando a medida que la tecnología viene tomando mayor influencia en los procesos operativos de las empresas. Los cambios enriquecen sobre todo al conocimiento de los proveedores y por ende a las decisiones que se tomen sobre las compras. Podemos mencionar que el crecimiento favorable de la economía peruana reflejada en el indicador de PBI; acompañado de la tasa positiva de la demografía empresarial del Perú, especialmente en Lima Metropolitana y el Callao; sumado al índice positivo del comercio electrónico que sitúa al Perú como un jugador importante a nivel latinoamericano; y teniendo en cuenta que la modernización de los procesos de compra tienen a las tecnologías como una pieza fundamental de su revolución, encontramos que 5 nuestra propuesta tiene un mercado objetivo expectante y basados en las entrevistas realizadas podemos asegurar que existe demanda para su implementación. En un rápido muestreo de entrevistas a personas del área de logística y responsables del abastecimiento de diferentes empresas, pudimos obtener información real de la necesidad de mejorar el proceso de abastecimiento en la optimización de tiempos desde el pedido de cotización hasta la elección de los artículos a adquirir, además que la propuesta de los módulos de subasta y subasta inversa les proporciona una herramienta que utilizarían para brindarles un recupero de la inversión realizada en activos y la subasta inversa genera un valor agregado a la negociación. La plataforma tecnológica que proponemos en nuestro plan de negocios está orientada a mejorar el proceso de compras en las empresas, en este sentido proponemos mejoras personalizadas a la plataforma mediante el desarrollo de módulos adicionales e integraciones a plataformas de software existentes, además de aprovechar las herramientas de tendencia tecnológica con el fin de explotar la información existente en el negocio para la toma de decisiones. 1.5. Limitaciones Nuestro plan de negocios está orientado a poder trabajar con empresas para lo cual el análisis cuantitativo a través de encuestas se presenta como una limitante ya que el acceso a las organizaciones para recolectar la información sería mínimo en comparación con la población. 1.6. Alcance La propuesta de negocio está dirigida a las empresas que se encuentran en actividad de Lima Metropolitana y la provincia constitucional del Callao, en especial a aquellas que tienen un relacionamiento con un gran número de proveedores; que además tengan contratado un servicio de internet, que tengan en cuenta el uso de modernas herramientas de procesos de compra, así como que requieran ejercer un mayor control 6 sobre los procesos que abarcan el abastecimiento y tener la seguridad que la adquisición que están realizando es la mejor para su organización. 7 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Introducción. En el presente capítulo describiremos los conceptos involucrados en los procesos de compra que las empresas utilizan comúnmente, además de conceptos de tecnologías emergentes los cuales permiten a las empresas mejorar sus procesos, además de generar valor y mayor competitividad frente a otros. Se involucra al proceso de compra con herramientas tecnológicas, las cuales son aplicables para los negocios y empresas. 2.2. Conceptos Generales. 2.2.1. Las Compras. ¿Qué es comprar? Lo podemos definir como la acción de adquirir algo, normalmente a cambio de dinero. Entonces, llevando este concepto a las empresas, diremos que las compras son una función logística que provee a una empresa de los suministros necesarios para su funcionamiento. También se le conoce como abastecimiento, aprovisionamiento, provisión o suministro. Las compras deben cumplir con unas características especiales dentro del área, las cuales se pueden resumir en las siguientes: ⮚ Deben ser oportunas; es decir, deben realizarse en el momento correcto. ⮚ Las cantidades económicas son importantes, ya que se debe tener en cuenta si existen descuentos por volumen, plazos y duración de los inventarios. ⮚ De acuerdo con el tipo de negocio se debe tener proveedores y marcas suficientes. ⮚ Los productos que se van a adquirir deben ser acordes con la imagen de la empresa. ⮚ Considerar que se pueden correr algunos riesgos cuando no es posible conseguir algunas concesiones para el manejo de productos. ⮚ La asesoría de los proveedores puede ser aceptada, pero con inteligencia. 8 ⮚ Debe de haber una constante renovación del surtido. ⮚ La información durante la negociación es muy importante. ⮚ Se debe tener el conocimiento de las necesidades del cliente interno o del usuario. ⮚ Las compras deben ser objetivas e imparciales. ⮚ Las compras deben realizarse de acuerdo con las necesidades de la empresa, en base a un análisis consciente y no en base al gusto personal del comprador. Las compras, así como otras actividades de las empresas, tienen un objetivo general y otros específicos. Se podría decir que el objetivo general de las compras es el de adquirir los recursos que necesita la empresa, al mejor precio y de la mejor calidad. Según el autor Alberto Sangri Coral2, podemos considerar como objetivos específicos los siguientes: ⮚ Reducción de Costos. ⮚ Comprar al mínimo precio. ⮚ Servicio. ⮚ Responsabilidad directa sobre precios de compra, proveedores, pedidos. ⮚ Controlar convenios. ⮚ Control de los tratados comerciales con los proveedores. 2.2.2. Bienes. Los bienes son todo aquello tangible o intangible, que tenga alguna utilidad para el ser humano y que de manera directa o indirecta, satisfaga algún deseo o necesidad que contribuya al bienestar de los individuos. Desde el aspecto económico, los bienes son objetos inmateriales y materiales que tienen un valor. Si vamos al campo jurídico, podemos decir que son objetos merecedores de protección por parte del derecho o sistema jurídico (vida, salud, familia, patrimonio, etc.), susceptibles de apropiación particular. 2 Sangri Coral, A. (2014). Administración de Compras, Adquisiciones y Abastecimiento. Grupo Editorial Patria 9 Podemos diferenciarlos según su carácter, como bienes libres aquellos que no tienen ningún costo y bienes económicos aquellos que pueden ser transformados por el hombre, a su vez los bienes económicos pueden ser complementarios, sustitutivos e independientes aquellos que estudia la economía. También se pueden diferenciar a los bienes por su naturaleza, en esta clasificación se encuentran los bienes de capital, que son aquellos bienes necesarios para la generación de otros bienes; y los bienes de consumo, que son los bienes que cumplen la función de satisfacer la necesidad del usuario final, a su vez, éstos se pueden clasificar en base al tiempo de duración (duraderos y no duraderos). Si nos centramos en su función podemos clasificarlos en bienes intermedios y bienes finales. La diferencia básica es que los bienes intermedios son aquellos que necesitan de un proceso adicional para convertirse en bienes finales. Desde el punto de vista de propiedad, podemos encontrar los bienes privados y públicos. La diferencia radica en que los bienes públicos pertenecen al gobierno mientras que los otros no. 2.2.3. Proveedores. En la gestión logística un proveedor es una empresa o persona que abastece a empresas o personas con servicios, materiales, bienes o artículos los cuales serán utilizados por las empresas para sus operaciones según el giro del negocio o actividad económica a cambio de una contraprestación. Por la importancia que tienen los proveedores para las empresas, podrían ser considerados como un “socio de negocio”. El comprador debe entender que cuando se reúne con un proveedor (potencial o actual), existe una potencial oportunidad para generar utilidades para su compañía. Dado que un proveedor será considerado como un socio para la empresa, resulta necesario hacer una buena evaluación para seleccionar aquellos proveedores que realmente aporten valor a la empresa. Según lo recomendado por Alberto Montoya, en 10 su libro “Administración de Compras” 3, se deben considerar 20 criterios para seleccionar a los proveedores. 2.2.4. Gestión de almacenes. La gestión de almacenes es parte del proceso logístico cuyas actividades están dadas por la recepción de los artículos, el almacenamiento y movimiento de los artículos desde el local de almacén hasta el consumidor final, también se considera toda la información generada a consecuencia de estas actividades. 2.2.5. Inventarios Los inventarios son bienes tangibles que se encuentran almacenados pudiendo ser materias primas, suministros o materiales necesarios para transformación, productos en proceso, productos terminados, los cuales serán destinados a alguna operación propia del negocio de la empresa; Las operaciones del negocio sobre los bienes del almacén pueden ser el propio uso, la compra, venta, alquiler o transformación en alguna línea de producción; Por cualquiera que sea la operación, necesariamente deberán ser registrados contablemente. 2.2.6. Homologación de proveedores. El proceso de homologación de proveedores consiste en actividades que se realizan para determinar si un proveedor es válido para el cumplimiento de entrega de un servicio o producto, conforme a una serie de requerimientos particulares de cada organización. Este proceso de homologación genera una lista de proveedores habilitados para la organización y cualquiera de ellos garantiza el cumplimiento de lo requerido. 3 Montoya Palacio, A. (2010) Administración de compras quien compra bien, vende bien. Ecoe Ediciones. 11 2.2.7. Cadena de Suministro. Según Oscar Alberto Vargas Moreno (Colombia) 2013: Gestión de compras eficientes y sostenibles: modelo para la gestión de la cadena de suministro y para romper paradigmas. podemos indicar que, dentro del Marco regional, considerando a los países de Latinoamérica, específicamente de nuestro país hermano de Colombia, la gestión de la cadena de suministros podría llegar a representar entre el 45% a 50% de los costos de una empresa, los modelos de compras en las empresas colombianas se basan en las negociaciones del precio y del plazo de pago, unido a otros factores como la calidad, capacidad financiera del proveedor, cumplimientos de entrega, etc. Por lo que se requiere implementar un modelo de compras eficiente y sostenible el cual tendría un efecto directo sobre las finanzas de la empresa considerando ser un factor de competitividad. Se ha identificado que las principales causas de fraude en las empresas colombianas se deben a la ausencia de controles internos y a una débil cultura ética. Acorde la página KPMG4: “Las áreas internas de las empresas que son más vulnerables a los delitos son operaciones y producción, ventas y atención al cliente, alta gerencia, tesorería, compras y bodega.” 2.2.8. Clasificación de Proveedores. Es importante conocer el tipo de proveedor5 que existen en el mercado y cuales se ajustan a nuestra plataforma tecnológica, el cual lo obtendrá mediante suscripciones. Existen 3 clasificaciones de Proveedores: ⮚ Proveedores de Bienes o Productos: Son proveedores que realizan la comercialización de algún tipo de producto como por ejemplo Lapiceros, impresoras, etc. 4 Texto de Referencia: Falta de controles internos y debilidad en la cultura ética, principales causas de fraude en las empresas. (ver: https://home.kpmg/co/es/home/media/Notas%20de%20prensa/2018/08/fraude-en-las-empresas.html) 5 Texto de Referencia: Tipos de Proveedores. (ver: https://www.emprendepyme.net/tipos-de-proveedores.html) 12 ⮚ Proveedores de Servicios: Ofrecen servicios de agua, luz, Telefonía, transporte de mercaderías, servicios profesionales, etc. ⮚ Proveedores de Recursos: Tiene como finalidad satisfacer las necesidades de recursos tipo económicos a las organizaciones. Como por ejemplo los Bancos, financieras, cajas, etc. Nuestra plataforma Tecnológica tendrá proveedores de Productos, los cuales otros proveedores. 2.2.9. Cotización. El concepto de Cotización6 proviene del latino “quotus” que significa “cuanto” que hace mención a pactar un precio, pagar una cuota o estimar algo. Una cotización es un documento no editable para quien lo recibe, donde se informa el costo de un producto o servicio, este por lo general tiene una validez entre 15 a 30 días, quien lo establece el proveedor. Entre los principales datos que puede tener una cotización son los siguientes: ⮚ Nombre del cliente ⮚ Nombre de la empresa proveedora ⮚ Fecha y lugar de expedición ⮚ Cantidad y descripción de los productos/servicios ⮚ Costo y tiempo de entrega ⮚ Forma de pago y ⮚ Vigencia de la cotización 6 Texto de Referencia: Definición de Cotización. (ver: https://www.economiasimple.net/glosario/cotizacion) 13 2.3. Procesos de Oferta y Demanda. 2.3.1. La demanda. La demanda refleja lo que los consumidores desean adquirir o comprar, es aquello lo que los clientes están dispuestos a comprar. La demanda por lo general refleja una intención. Tomando como referencia el libro “Segmentación de Mercados”, de Ricardo Fernández, podemos definir que la demanda es la cantidad de Producto (Q) que un mercado requerirá en un determinado tiempo y a un determinado precio7. Un factor importante para determinar la demanda, son las preferencias del consumidor; estos factores no son estáticos, pueden cambiar a través del tiempo o en momentos determinados. 2.3.2. Curva de la demanda. Como ya hemos tratado anteriormente, la demanda tiene una estrecha relación entre el precio de un bien y la cantidad que se requiere de este bien. La demanda se grafica usando la llamada Curva de Demanda y con el Plan de Demanda. El concepto de cantidad demandada corresponde a un lugar específico ubicado en la curva de demanda, es decir, se representa por la relación entre la cantidad demandada a un precio en particular. Un Plan de Demanda es simplemente una tabla en la que se listan las cantidades demandadas a cada precio, siempre y cuando, los otros factores que afectan que influyen en los planes de compra de los consumidores, permanezcan sin cambio. Este plan de Demanda es graficado como una curva de Demanda. En el Gráfico 2.1. “Curva de la demanda” podemos ver la representación del plan en donde el eje X representa la cantidad demandada y el eje Y es el precio. A la curva de la demanda también podemos darle otra interpretación y es como una curva de Disposición y Capacidad de Pago. Citando a M. Parking podríamos afirmar que “La disposición y la capacidad de pago son una medida del beneficio marginal” 7 Fernández Valiñas, R. (2009). Segmentación de Mercados. Capítulo 1: Definición de Mercados, página 2. 14 Analizando la curva podemos determinar que cuanto menor es la cantidad disponible de un producto o bien, el precio que un consumidor está dispuesto a pagar por otro bien adicional es más alto, sin embargo, a medida que la cantidad disponible de este bien aumenta, el beneficio marginal por un bien adicional disminuye por lo tanto el precio que un consumidor estaría dispuesto a pagar también disminuye a lo largo de la curva de la demanda. Gráfico 2.1: Curva de la Demanda. Cuando alguno de los factores que influyen en la decisión de compra varía (sin considerar el precio), se dice que hay una variación de la demanda. Cuando esto ocurre, la curva de demanda se desplaza hacia la derecha y por lo tanto la cantidad demandada por cada precio también será mayor. 2.3.3. La oferta. En principio la oferta relaciona las formas de cómo las empresas producen y venden sus productos; es decir, ofertar es la intención de vender. 15 Es factible la producción de muchas cosas que las empresas están dispuestas a producir, pero solo se generan aquellas que le son rentables o aquellas que le generarán valor al ofertarse al mercado. “Ley de la oferta: Si todos los demás factores permanecen sin cambio, cuanto más alto sea el precio de un bien, mayor será la cantidad ofrecida por este; y cuanto menor sea el precio de un bien, menor será la cantidad ofrecida.” 2.3.4. Curva de la oferta. En el Gráfico 2.2. “Curva de la Oferta”, se muestra la relación entre el precio ofrecido y la cantidad que se desea vender. Dado un precio, la curva nos muestra la relación de la cantidad que se desea vender en relación al precio establecido. Gráfico 2.2: Curva de la Oferta. 16 2.3.5. Mercados. Cuando hablamos de la compra y venta de productos y/o servicios, nos damos cuenta que existe una gran cantidad de actividades que se ven involucrada, las mismas que podemos agruparlas de la siguiente manera: ⮚ Actividades relacionadas con el producto ⮚ Actividades relacionadas con el consumidor y ⮚ Actividades relacionadas con el mercado Para que exista la venta de un producto o servicio se requiere que estos 3 componentes estén sincronizados; ya que, para la venta del producto, debe existir un comprador interesado así como un ambiente en donde se pueda realizar la compra del mismo al que llamamos mercado o medio, este lugar tiene que tener las capacidades para poder brindar la comodidad de poder realizar las transacciones que sean necesarias para asegurar la compra del mismo. La definición de Mercados puede variar de acuerdo a la perspectiva desde la que se quiera analizar, entonces, usando los conceptos mencionados por Ricardo Fernández en su libro “Segmentación de Mercados” 8, podemos clasificar a los mercados en 4 grandes grupos; influencia geográfica, tipo de consumo, tipo de producto y tipo de demanda. Para el presente trabajo de investigación vamos a enfocarnos en la clasificación de mercado de acuerdo al tipo de demanda, que a su vez se subdivide en cuatro clasificaciones adicionales; mercado disponible, mercado real, mercado potencial y mercado meta. Nuestro enfoque responde a que la demanda es uno de los factores que más influyen en el mercado. Como ya mencionamos anteriormente, podemos definir la demanda como la cantidad de producto (Q) que un mercado requerirá en un determinado tiempo (T) y a un determinado Precio (P). Entonces tomando esto como base, definimos a la demanda de mercado como la cantidad de productos que los consumidores están dispuestos a adquirir en un tiempo definido y bajo ciertas condiciones de precio, atención y servicio. 8 Fernández Valiñas, R. (2009). Segmentación de Mercados. Capítulo 1: Definición de Mercados, página 2. 17 Para clasificar al mercado podemos tomar como base lo dicho por Ricardo Fernández en su libro “Segmentación de Mercados” 9: ⮚ Mercado Disponible: Serán todos aquellos consumidores con alguna necesidad específica y que además de la necesidad, cumplen con las características definidas para consumir el producto. ⮚ Mercado Real: Es el grupo de consumidores dentro del mercado Disponible que compran un producto. ⮚ Mercado Potencial: Son aquellos consumidores que no se encuentran en el Mercado Real, pero sí pueden formar parte del mercado Disponible. Este grupo no tiene las características definidas para el segmento o consume otros productos. ⮚ Mercado Meta o Mercado Objetivo: Podría definirse como el grupo de consumidores que forman parte del Mercado Disponible, pero podrían formar parte del mercado Real y Potencial. Es a ese mercado que se orientarán todos los esfuerzos y acciones de marketing de las empresas, ya que es a ellos a quienes se quiere convertir en consumidores reales del producto. Dentro de este mercado podemos hacer la siguiente subdivisión: ▪ Primario: Incluye a todos aquellos consumidores directos, los que tienen una influencia directa sobre la decisión de compra y que además realizan la selección y evaluación del producto. ▪ Secundario: Incluye a aquellos consumidores que tienen contacto con el producto, pero no son los decisores de la compra y muchas veces tampoco participan de la evaluación. 2.4. Estrategia de Compras. 2.4.1. Procesos de compras. El proceso de compras es complejo y no solo comprende una negociación, con una buena gestión de compras las empresas consiguen ahorrar costos, tiempos y beneficios tangibles. 9 Fernández Valiñas, R. (2009). Segmentación de Mercados. Capítulo 1: Definición de Mercados, página 2, 3 y 4. 18 Según Alberto Montoya Palacio en su libro, administración de compras10, las actividades del proceso de compras cumplen 8 pasos; a) Conocimiento de la Empresa, b) Identificación de las Necesidades, c) Preparación de la Cita o Entrevista, d) Definición de la Compra, e) Codificación de Productos, f) Colocación de Pedidos, g) Seguimiento de la Rotación, y; h) Retroalimentar al Proveedor. 2.4.2. Conocimiento de la empresa. Para un comprador, el primer paso y uno de los más importantes dentro de la gestión de compras debe ser, sin duda, el conocimiento de la empresa para la cual hace la Gestión de Compras. A pesar de ser algo muy elemental, es muy importante tener claras las respuestas a las siguientes interrogantes: cuál es la actividad de la empresa, qué tipo de productos son los que deben ser adquiridos, cuál es el objetivo de posicionamiento que se quiere lograr con la compra, qué imagen se quiere proyectar con esa compra, qué capacidad de pago tiene la empresa para atender ese requerimiento, qué cantidad de existencias hay en el inventario, cantidad de la demanda en periodos determinados, qué pedidos tiene por recibir, cuánto espacio hay en el almacén, qué uso tendrá la mercancía que será comprada, ¿es posible comprar un sustituto?, cuánto es lo que está dispuesto a pagar, entre otras. Como vemos, se hace muy importante tener claro no solamente cual es el giro del negocio, sino que se debe conocer a profundidad cómo funciona la empresa, cómo son sus procesos en general. 2.4.3. Identificación de las necesidades. Las necesidades normalmente son identificadas por los compradores a través de la información que envían los almacenes, a través de los requerimientos de los usuarios. 10 Montoya Palacio, A. (2010) Administración de compras quien compra bien, vende bien. Ecoe Ediciones. Recuperado de: http://cf3fr6yu4f.search.serialssolutions.com/log?L=CF3FR6YU4F&D=1XV&J=TC0001018371&P=EJP&PT=EZProxy&H=23e a58f29c&U=https%3A%2F%2Fesan.idm.oclc.org%2Flogin%3Furl%3Dhttp%3A%2F%2Fvlex.com%2Faccount%2Flogin_ip%3 Ffuente_id%3D7660 19 es asimismo importante que el comprador realice un análisis sobre la competencia, que esté informado sobre soluciones que ofrezcan mayor productividad, etc. 2.4.4. Preparación de la cita o entrevista Cuando un comprador realiza la identificación de las necesidades, es probable que deba contactar o que sea contactado por posibles proveedores. La preparación que debe tener el comprador para esta reunión es clave para lograr una buena negociación. Tal como afirma Allan Schoonmaker, en su libro Negocie y gane: “En una negociación, la diferencia entre el éxito y el fracaso está en la preparación”. Como parte de la preparación para estas reuniones se debe considerar que el tiempo que se le dedicará a la reunión debe ser acotado, por lo tanto, se debe establecer un objetivo claro para la reunión, con temas que sean estratégicamente importantes. 2.4.5. Definición de la compra. Para definir la compra que se realizará, previamente el comprador debe de haber realizado un análisis comparativo con información acerca de los productos, variantes o sustitutos, calidad de los productos, precios, tiempos de entrega, servicios de post venta, condiciones de pago, entre otros datos que considere importantes. 2.4.6. Codificación de productos. Luego de que sea realizada la entrega de los productos, la empresa deberá decidir, según su tamaño o el desarrollo de sus procesos de almacenaje, por algún método de codificación, que podría ser por ejemplo el uso de PLU (Price Lookup Unit), códigos de barras o SKU (Stock Keeping Unit). 20 2.4.7. Colocación de pedidos. La labor del comprador en este aspecto es muy importante, ya que debe definir cuál es la cantidad justa y adecuada que cumplirá con las necesidades de la demanda, pero manteniendo “tranquilas” a las áreas financieras y de logística, y además debe satisfacer al cliente interno que realizó la solicitud. La labor del comprador será evaluada en base a los cumplimientos de estos retos. A pesar de que existen muchas fórmulas que pueden ayudar a definir el valor de compra o la cantidad adecuada que se debe solicitar, lo que finalmente ayudará al comprador a decidir debe ser una combinación de variables, como, por ejemplo: ¿cuánto vendo?,¿cuánto consumo?, ¿cuántas ordenes tengo pendientes por recibir?, entre otras. 2.4.8. Seguimiento de la rotación. En esta etapa del proceso de compras se considera la rotación de los productos con el fin de que su ciclo se repita de forma continua y genere liquidez a la empresa. Según Alberto Montoya Palacio en su libro, administración de compras11, se deben considerar cinco actividades para el seguimiento de la rotación. Todas ellas recaen sobre el comprador y la revisión constante de las existencias en los sistemas informáticos y la comunicación constante con las áreas de la organización. 2.4.9. Retroalimentación al proveedor. Para lograr mantener una relación duradera y de confianza con sus proveedores, el comprador debe compartir con sus proveedores información acerca de etapa anterior, recomendaciones o sugerencias sobre sus productos o propuestas. 11 Montoya Palacio, A. (2010) Administración de compras quien compra bien, vende bien. Ecoe Ediciones. Recuperado de: http://cf3fr6yu4f.search.serialssolutions.com/log?L=CF3FR6YU4F&D=1XV&J=TC0001018371&P=EJP&PT=EZProxy&H=23e a58f29c&U=https%3A%2F%2Fesan.idm.oclc.org%2Flogin%3Furl%3Dhttp%3A%2F%2Fvlex.com%2Faccount%2Flogin_ip%3 Ffuente_id%3D7660 21 Cuando por alguna razón es necesario cancelar una orden de compra, el comprador debe llegar a un acuerdo razonable con el proveedor. Tanto comprador como vendedor deben comprender la importancia de una relación de largo plazo. 2.4.10. Control. Control interno, es un proceso que se brinda en toda la organización e involucra sin excepción a todos los integrantes con la finalidad de proporcionar una seguridad para el logro de los objetivos. Debido a la criticidad del proceso de compras en las organizaciones se proponen realizar algunos controles en pos del cumplimiento de las políticas establecidas y de la transparencia de las operaciones que realicen los compradores, estos controles pueden ser: ⮚ Procedimientos de evaluación y aceptación de proveedores. ⮚ Procedimientos que filtren compras innecesarias. ⮚ Niveles de aprobación de compras. ⮚ Implementación de sistemas de información que automaticen los procesos y guarden registro de las transacciones realizadas. ⮚ Generación de solicitudes de requerimientos generadas por los usuarios. ⮚ Pedir como mínimo 3 propuestas económicas. ⮚ Evaluación de precios y calidad de los productos que se ofertan. ⮚ Verificaciones de los productos entregados en el almacén. ⮚ Registro contable de los productos ingresados en el almacén. ⮚ Rotaciones de actividades en el personal que ejecuta las compras. 22 2.5. Tecnología en el proceso de compra. 2.5.1. E-Procurement. El e-procurement12, puede ser definido de muchas maneras, como, por ejemplo, que pueden ser compras por Internet (a través de subastas) pasando por iniciativas de colaboración a través de reuniones virtuales. Van Weele (2010) considera que "la contratación electrónica incluye soluciones de compra basadas en tecnología web destinadas a simplificar las transacciones comerciales dentro y entre organizaciones y soluciones de tecnología de la información para sistemas de pedidos, logística y manejo, así como para sistemas de pago". De Boer, Harink, Heijboer (2002: 120) define la contratación electrónica como "uso de la tecnología de Internet en el proceso de compra". Algunas formas de e-procurement podrían ser las siguientes: E-ordering, Web- based ERP, E-sourcing, E-tendering, E-reverse auction, E-informing. ⮚ E-Ordering o pedido electrónico: se centra en las solicitudes de compra, la realización de pedidos y la recepción de los bienes y servicios solicitados mediante un sistema de software basado en tecnología de Internet. Todos los empleados de la organización utilizan un catálogo electrónico para ordenar los artículos necesarios. En el caso del pedido electrónico, los bienes y servicios solicitados no están relacionados con el producto (bienes y servicios indirectos). ⮚ Web-based ERP o ERP basado en la web: es similar al pedido electrónico, con la única diferencia de que, en el caso del ERP basado en la web, los bienes y servicios solicitados están relacionados con el producto. ⮚ E-sourcing: permite buscar y seleccionar nuevos proveedores en el mercado utilizando tecnologías de Internet. Los beneficios más importantes de E- sourcing es tener una mayor variedad de proveedores en la toma de decisiones y precios más bajos. ⮚ E-Tendering o licitación electrónica: es el proceso de enviar solicitudes de compra a proveedores y recibir cotizaciones utilizando tecnologías de Internet. 12 Corina, P. S. (2011). The Role of the E-Procurement in the Purchasing Process. Annals of the University of Oradea, Economic Science Series, 20(2), 687–691. Retrieved from https://search-ebscohost- com.esan.idm.oclc.org/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=71959499&lang=es&site=ehost-live 23 A menudo, la licitación electrónica está respaldada por un sistema de licitación electrónica que puede analizar las respuestas recibidas de los proveedores. ⮚ Reverse Auction o subasta inversa electrónica: permite a la organización compradora comprar los bienes y servicios necesarios del proveedor que tiene el precio más bajo o la combinación del precio más bajo y otras condiciones, así como el uso de tecnologías de Internet. ⮚ E-Informing o información electrónica: no implica transacciones, pero se encarga de recopilar y difundir información de compras tanto de las partes internas como externas. 2.5.2. Tendencias tecnológicas como apoyo al proceso de compras. La adopción de la tecnología para mejorar o innovar procesos en las empresas, también ha llegado a los procesos dentro de la Cadena de Suministro. Por otro lado, la tecnología también ha influenciado fuertemente al mercado o a los consumidores. Es indudable que el estado de “conexión” que vivimos actualmente las personas y organizaciones permiten una gran facilidad de acceso a la información a través del internet. El crecimiento que han tenido las Redes Sociales como Facebook, Twitter o Instagram han generado la necesidad de que las empresas estén presentes en ellas, influyendo incluso en la cadena de suministro debido principalmente al impacto que se genera sobre las demandas de los clientes y la rapidez con la que se genera información. Con toda esta información generada, muchas compañías han encontrado la oportunidad de explotar esa información usando Data Mining, Big Data, u otras tecnologías que permiten analizar la información de sus consumidores, para así poder mejorar sus pronósticos, procesos y sobre todo para tomar decisiones informadas. Como hemos podido ver, la tecnología se convierte en un medio de cambio; pero, sobre todo, la tecnología es un gran facilitador que nos permite conseguir una mejor eficiencia y efectividad. Citando a John Coyle, describe que “el enfoque necesario para implementar la tecnología consiste en analizar y luego ajustar o cambiar procesos, 24 educar a las personas involucradas y luego seleccionar e implementar la tecnología para facilitar los cambios en los procesos”. 13 Actualmente existe una gran variedad de tecnologías que pueden mejorar y optimizar todo tipo de procesos, y es por esa razón que, para lograr los resultados esperados, el análisis y la planeación deben ser considerados. 2.5.2.1. Inteligencia artificial. Para tener una aproximación más cercana a la definición de lo que es Inteligencia Artificial, comencemos citando la definición que hace la RAE sobre Inteligencia: “Capacidad de entender o comprender, Capacidad de resolver problemas. Conocimiento, comprensión, acto de entender”. Llevando estos conceptos al mundo de la “máquinas” podríamos inferir que la Inteligencia Artificial consiste en dotar a las “máquinas” de la capacidad de entender, de resolver problemas o de adquirir conocimiento, es decir, que realicen tareas como: razonar, planificar, aprender y entender el lenguaje. Profundizando un poco más allá de esta simple descripción, la cual nos da una primera idea de qué es IA, encontramos una interesante definición en el libro “Inteligencia Artificial y Computación Avanzada”, que nos dice: “La IA es la rama de la ciencia que se encarga del estudio de la inteligencia en elementos artificiales y, desde el punto de vista de la ingeniería, propone la creación de elementos que posean un comportamiento inteligente”. En otras palabras, con el uso de IA se pueden desarrollar sistemas que tengan un comportamiento inteligente para el desarrollo de tareas, tal como si las hiciera un humano. Esta potencialidad es lo que hace que el uso de IA se encuentre presente en diferentes entornos, tales como la Medicina, Psicología, Tecnologías de la Información, Física, Matemáticas, etc. Cuando la aplicamos en los procesos de los negocios, como, por ejemplo, dentro de la cadena de suministro, podemos conseguir muchas ventajas 13 Coyle, J. (2018). Administración de la cadena de suministro. (10a. ed.) Cengage. Recuperado de https://www-ebooks7-24- com.esan.idm.oclc.org/?il=4643 25 competitivas, llegando incluso a ayudar en la reducción de costos y facilitando la toma de decisiones. 2.5.2.2. Chatbot. Partiendo del concepto de que un “Bot” no es otra cosa que un programa diseñado para para realizar alguna tarea de manera automática, podríamos decir que un Chatbot no es otra cosa más que un programa de software diseñado para “chatear” con una persona de manera automática. En ese sentido, la función de un Chatbot no es otra que la de ayudar a un cliente o usuario, respondiendo o guiando a través de algún medio escrito (Canal de Chat, Redes Sociales, por ejemplo), de manera automática y autónoma. Un chatbot o Asistente Virtual, puede ser algo tan simple como un robot que interactúa presentando un menú de opciones para guiar al usuario. Los asistentes virtuales más desarrollados e interesantes son aquellos que utilizan Procesamiento de Lenguaje Natural e Inteligencia Artificial para mantener conversaciones más complejas y naturales. A pesar de los avances en el uso de estas tecnologías, un chatbot requiere de entrenamiento y aprendizaje por lo que aún sigue siendo limitado el diálogo que éste puede tener. A pesar de esas limitaciones, un Chatbot sigue teniendo muchas ventajas, como la posibilidad de “trabajar” atendiendo en horario corrido sin descanso (7x24), automatizar procesos de autoatención, mejorar los tiempos de respuesta, entre otros. Basados en el uso de Inteligencia Artificial es que podemos definir 2 tipos de Chatbots, aquellos que son Abiertos, es decir, los que usan IA para aprender e interactuar de una manera natural con los usuarios. Por otro lado, están aquellos Cerrados, que, al no usar IA, únicamente pueden interactuar con el usuario siguiendo un flujo predeterminado. Si por otro lado nos basamos en la experiencia del usuario, podemos clasificar a los chatbots como Dirigidos o Conversacionales. Los llamados Dirigidos son los que 26 muestran al usuario botones o un menú de opciones predeterminados. De esta forma la interacción es totalmente limitada y controlada. Un Chatbot Conversacional es aquel que interactúa con el usuario de una manera más natural, tal como su nombre lo dice, conversando de una manera más libre. Cuando se decide por el uso de este tipo de Chatbot, se debe tomar en cuenta que el desarrollo de la lógica de conversación deberá ser más complejo. 2.5.2.3. Bigdata. Actualmente, con la masificación del uso de internet, se está generando gran cantidad de información, entre datos estructurados y no estructurados. Esta gran cantidad de información no necesariamente es Big Data. En el año 2001 Gartner presentaba la siguiente definición: “Big Data son datos que contienen una mayor variedad y que se presentan en volúmenes crecientes y a una velocidad superior. Esto se conoce como las tres V"14 Tomando como base esta definición, Oracle define al Big Data como un conjunto de datos de mayor tamaño y con datos cada vez más complejos, lo que hace que el procesamiento de esta información sea muy difícil de gestionar. Complementando con la definición de IBM, se puede decir que el concepto de “Big Data aplica para toda aquella información que no puede ser procesada o analizada utilizando procesos o herramientas tradicionales”15. Toda esta información generada, debe ser aprovechada por las empresas, para eso se están empleando herramientas y medios tecnológicos basadas en BigData para que ayuden a los negocios a tomar mejores decisiones. 14 Oracle. ¿Qué es Big Data?, recuperado de: https://www.oracle.com/es/big-data/guide/what-is-big-data.html 15 Barranco Fragoso, R. (18-6-2012). ¿Qué es Big Data? Todos formamos parte de ese gran crecimiento de datos. Recuperado de: https://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/im/que-es-big-data/index.html 27 2.5.2.4. Analytics. El término Analytics como herramienta de tendencia tecnológica está referido al análisis de los datos obtenidos de alguna fuente, donde se emplean herramientas de tipo minería de datos, análisis predictivo, aprendizaje autónomo. La analítica combina diferentes tendencias como Bigdata y la inteligencia artificial para obtener resultados con información confiable que será aprovechada por quienes requieran tomar decisiones o también obtener la inteligencia necesaria para generar la automatización de algún proceso. Podemos concluir que para un negocio la analítica de datos le resulta provechosa debido a que consigue mejoras en eficiencias operativas de sus procesos internos, así como también mejorar y/o reformular sus modelos de negocio. Según la publicación “El valor de la gestión de los datos” de PowerData16 en donde hace referencia a la firma de investigación de mercado Gartner quien categoriza las herramientas de big data y analytics en cuatro categorías diferentes: ⮚ Análisis descriptivo. ⮚ Diagnóstico analítico. ⮚ Análisis predictivo. ⮚ Análisis prescriptivo. 2.5.3. Cloud Computing. En el cloud computing, como en otros conceptos, no se tiene una sola definición para la misma, por lo contrario, existen varias definiciones para un mismo concepto. Sultan en su artículo publicado en el 2011 titulada, “Alcanzar la "nube": cómo pueden gestionar las PYME” 17 hace alusión al Cloud Computing como: “grupos de ordenadores distribuidos que proporcionan recursos y servicios bajo demanda a través de una red”. 16 PowerData. El valor de la gestión de los datos - Qué es big data y analytics y por qué debes utilizarlo en tu empresa. Recuperado de: https://blog.powerdata.es/el-valor-de-la-gestion-de-datos/que-es-big-data-y-analytics-y-por-que-debes-utilizarlo- en-tu-empresa 17 Nabil Ahmed Sultan (2011). Reaching for the “Cloud”: How SMEs can manage. . Int. J. Inf. Manag. 31, 272–278 https://blog.powerdata.es/el-valor-de-la-gestion-de-datos/que-es-big-data-y-analytics-y-por-que-debes-utilizarlo-en-tu-empresa https://blog.powerdata.es/el-valor-de-la-gestion-de-datos/que-es-big-data-y-analytics-y-por-que-debes-utilizarlo-en-tu-empresa 28 Por su cuenta Accenture, en su libro “La tercera ola de las Tecnologías de Información”18 lo define como “una colección de servicios a través de la Red, accesibles desde cualquier parte”. Así mismo Vázquez, Montero y Llorente en su libro "Gestión elástica de servicios basados en clúster en la nube", el Cloud Computing es “un modelo o paradigma de cómputo distribuido para la prestación y consumo de servicios de TI”. De acuerdo con un artículo publicado por la consultora Deloitte en su página web, se describe como una gran ventaja para las empresas el hecho de poder sustituir una fuerte inversión en infraestructura por bajos y variables costos, con el beneficio adicional de que el servicio permite que esos recursos puedan crecer al mismo ritmo que el volumen de negocio de la empresa. Otro gran beneficio para los usuarios del servicio es que toda la responsabilidad del mantenimiento de la infraestructura contratada pasa a ser responsabilidad del proveedor de nube. Según la propia descripción de Microsoft, “el servicio de Cloud Computing a través de internet consiste en la prestación de servicios informáticos mediante un modelo de precios de pago por uso. Dicho de otro modo, es una manera de alquilar potencia de proceso y almacenamiento del centro de datos de otra persona”. 19 En resumen, se podría decir que el Cloud Computing tiene que ver con la disposición de recursos (hardware), aplicaciones y servicios que son ofrecidos a través de una red llamada internet. 2.5.3.1. Características del Cloud Computing. Las características principales que diferencian al Cloud Computing de un sistema de computación tradicional son los siguientes: ➢ Facturación por Uso: las soluciones de tipo Cloud tienen como característica principal la facturación dinámica acorde al uso de los 18 Fundación de la Innovación Bankinter (2010). Cloud Computing - La tercera ola de las Tecnologías de la Información (Fundación de la Innovación Bankinter - Accenture) 19 Texto de Referencia: ¿Qué es Azure? (ver: https://docs.microsoft.com/es-es/learn/modules/welcome-to-azure/2-what-is-azure) 29 recursos; es decir los pagos varían de acuerdo al uso de los recursos (hardware) consumidos dentro del ciclo. ➢ Abstracción: la abstracción es la capacidad que tienen las soluciones Cloud de poder ser aisladas de los recursos físicos del cliente y consigo la abstracción de las tareas de mantenimiento del hardware, actualización de software y demás tareas asociadas. ➢ Agilidad en la Escalabilidad: característica que permite aumentar o disminuir las capacidades ajustándose a las necesidades de los clientes. El ajuste no incurre en la realización de un contrato adicional o de penalidades resultantes ya que esto se apoya en la característica anterior “Facturación por Uso”. ➢ Autoservicio bajo Demanda: esta capacidad describe al servicio en la Nube como un autoservicio mediante el cual el usuario es capaz de poder acceder a todas sus capacidades contratadas sin necesidad de un contacto previo con su proveedor de servicios. ➢ Acceso sin Restricción: esta característica menciona que las soluciones Cloud permite a los usuarios el acceso a las características contratadas en cualquier lugar, momento y a través de cualquier dispositivo que tenga acceso a internet. 2.5.3.2. Modelos de Servicio del Cloud Computing. Dentro de los modelos de servicio de Cloud Computing más conocidos y reconocidos por el mercado encontramos los siguientes: ➢ Infraestructura como Servicio (IaaS) Como lo menciona la “Fundación Innovación Bakinter” en su publicación Cloud Computing1, al referirse a la IaaS la describe como “la externalización de las máquinas de procesamiento de datos. Como se mencionaba al principio de este capítulo, ya no existe la necesidad de mantener los centros dentro de la empresa, sino que, gracias a la virtualización, es decir, a la separación física entre la infraestructura y el lugar donde transcurren las operaciones, se puede pagar por el consumo de recursos.” 30 Por lo que podemos decir que la IaaS, incluye bloques de servicios básicos para la TI basado en la nube. Proveen acceso a características de conexión en red, equipos virtuales y espacio de almacenamiento de datos. ➢ Plataforma como Servicio (PaaS) Por su lado y para este concepto Bakinter en la misma publicación del 2010 se refiere a la PaaS como “la función que abarca todas las actividades relacionadas con el desarrollo y la implantación de aplicaciones desde Internet. Para que sea exitosa, debe facilitar al desarrollador su trabajo, proporcionándole acceso a cuantos usuarios necesiten sus aplicaciones, manteniendo la seguridad y escalabilidad del sistema y utilizando estándares para que sus aplicaciones puedan ser operativas en otras «nubes».” Por lo que podemos decir que el PaaS, elimina la necesidad de gestionar infraestructuras de hardware y sistemas Operativos, para solo centrarse en la implementación y administración de aplicaciones. ➢ Software como Servicio (SaaS) Bankiter se refiere al SaaS como “permite disponer de las mejores prácticas en software sin realizar una cuantiosa inversión de capital, sino tan sólo un desembolso proporcional a su uso. El ejemplo por excelencia es Salesforce, un servicio de Customer Relationship Management (CRM) a través de Internet con un sistema de pago en función del uso.” Por lo que diríamos que el SaaS, proporciona un producto complementario que el proveedor de servicio ejecuta y administra. Esto conlleva a no pensar en cómo mantener el servicio, ni en cómo administrar la infraestructura, sino, solamente en cómo utilizar el software. 2.5.3.3. Principales “Nubes”. Antes de definir a los principales proveedores de servicios Cloud y su oferta, vamos a definir lo que es un servicio de Cloud Computing. 31 ➢ Acerca de Amazon Web Services (AWS) AWS comenzó a proveer sus servicios de Cloud Computing a manera de servicios Web, desde el año 2006. Según la información obtenida desde la página oficial de Amazon Web Services20, actualmente esta plataforma proporciona infraestructura escalable, teniendo centros de datos en diferentes países como Estados Unidos, Europa, Brasil, Singapur, Japón y Australia. De acuerdo con AWS, su plataforma ofrece: - Bajo Costo - Agilidad y elasticidad instantánea - Accesibilidad y flexibilidad - Seguridad Las soluciones ofrecidas por AWS son las siguientes: - Alojamiento de Aplicaciones - Sitios Web - Backup y Almacenamiento - TI Empresarial - Entrega de Contenido - Bases de Datos ➢ Acerca de Azure En 2010, Microsoft anunciaba el lanzamiento de su plataforma de servicios informáticos en la nube llamada Windows Azure, la que en 2014 pasaría a llamarse Microsoft Azure. La igual que AWS, Azure se define como un grupo de servicios informáticos en la nube, en este caso, la nube de Microsoft. De acuerdo con lo indicado por Microsoft en la página oficial Azure, esta plataforma proporciona más de 100 servicios que permiten 20 Texto de Referencia: Acerca de AWS (ver: https://aws.amazon.com/es/about-aws/) 32 a los usuarios ir desde servicios como ejecutar aplicaciones en máquinas virtuales hasta explorar nuevos servicios como bots, inteligencia artificial y realidad mixta. 21 Los servicios que Azure ofrece se pueden dividir en las siguientes categorías: - Seguridad y Administración - Servicios de Plataforma o Multimedia y CDN o Integración o Compute Services o Plataforma de Aplicaciones o Servicios de Desarrollador o Datos o Inteligencia o Análisis e IoT - Servicios de Infraestructura o Computación o Almacenamiento o Redes - Nube Hibrida Las soluciones ofrecidas por Azure son principalmente: - Proceso - Redes - Almacenamiento - Móvil - Bases de datos - Web - Internet de las cosas - Datos de gran tamaño - Inteligencia artificial - DevOps 21 Texto de Referencia: ¿Qué es Azure? (ver: https://docs.microsoft.com/es-es/learn/modules/welcome-to-azure/2-what-is-azure) 33 ➢ Acerca de Google Cloud Platform De forma similar a los casos anteriores, Google Cloud Platform o GCP está formado por un conjunto de recursos físicos, que podrían ser servidores o discos duros, así como de recursos virtuales (Servidores Virtuales). Google tiene todos estos recursos distribuidos entre sus Datacenters a nivel mundial. Para esta distribución, Google hace la siguiente definición de regiones: Asia, Australia, Europa, América del Norte y América del Sur. Dentro de cada región existe una colección de zonas aisladas entre sí. En su página web oficial, Google afirma que esta distribución de los recursos entrega muchos beneficios, entre ellos la redundancia en caso de fallas, así como una menor latencia, dado que los datacenters se encuentran más cerca de sus usuarios. 22 La lista de Servicios ofrecidos por Google es la siguiente: - Computo ▪ Compute Engine ▪ Bare Metal ▪ App Engine ▪ GPU de Cloud ▪ Servidores Virtuales ▪ VMware engine - Almacenamiento ▪ Cloud Storage ▪ Persinstent Disk ▪ Filestore ▪ SSD Local - Bases de Datos ▪ Cloud Bigtable ▪ Memory Store ▪ Cloud Spanner ▪ Cloud SQL ▪ Firebase Realtime Database 22 Texto de Referencia: Descripción general de Google Cloud. (ver: https://cloud.google.com/docs/overview?hl=es-419) 34 - Herramientas de Redes ▪ Cloud Armor, CDN, Load Balancing, DNS, NAT, etc. - Herramientas para Desarrolladores - Estadísticas de Datos - IA y aprendizaje automático - Identidad y Seguridad - Nubes hibridas y Múltiples - Contenedores - IoT - Multimedia y Video Juegos A continuación, presentamos un cuadro comparativo entre algunas de las funcionalidades de cada una de los Proveedores Cloud mencionados: Tabla 2.1: Cuadro Comparativo de la Funcionalidades de Cloud Platform por Proveedor. Amazon: AWS Microsoft: AZURE Google: GCP IaaS - Despliegue, gestión y mantenimiento de servidores virtuales Elastic Compute Cloud (EC2) Azure Virtual Machines Compute Engine Platform-as-a-Service Elastic Beanstalk App Service Cloud Services App Engine Standard Environment App Engine Flexible Environment Servidores virtuales privados Lightsail Virtual Machine Images Google Compute Engine Servicio gestionado de contenedores EC2 Container Service (ECS) Azure Kubernetes Service (AKS) Google Kubernetes Engine/Borg System Servicio gestionado de Kubernetes Elastic Container Service para Kubernetes (EKS) Azure Kubernetes Service (AKS) Google Kubernetes Engine Registro de contenedores Docker EC2 Container Registry (ECR) Azure Container Registry Container Registry Contenedores serverless, sin tener que gestionar clústeres ni servidores. Fargate Container Instances Cloud Run Servicio gestionado para desplegar y orquestar aplicaciones basadas en microservicios Service Fabric App Engine Google App Engine Serverless Lambda Functions Cloud Functions Computación por lotes AWS Batch Azure Batch Dataproc, Dataflow Escalado automático de instancias AWS Auto Scaling Virtual Machine Scale Sets Instance Groups 35 App Service Scale Capability (PAAS) AutoScaling Infraestructura de la cloud en local AWS Outposts Azure Stack GKE On-Prem Cuadro elaborado con base en Google Docs23 y la Web especializada Paradigma Digital24 2.5.4. Software Adicional. 2.5.4.1. PHP. ¿Porque elegir PHP? PHP, es uno de los lenguajes de programación a nivel Web más usados a nivel Global. Según W3Techs, php es usado por más de 78% de todos los sitios web que utilizan un lenguaje de programación del lado del servidor. Para nuestra plataforma, usaremos como software base PHP 7.3. Si bien es cierto ya se dispone de la última versión PHP 7.4 recién publicada este este 14 de mayo del 2020, sin embargo, por temas de compatibilidad estaremos usando una versión anterior. 2.5.4.2. MySQL. MySQL, es un sistema para la gestión de Bases de Datos relacional, cuenta con una preferencia de uso bastante amplia. Por ejemplo, es usada por YouTube, Facebook, Wikipedia, Google, Flickr y Twitter. MySQL, actualmente tiene dos Licencias. Si bien cuenta con código abierto, pero por otro lado, tiene también una versión de pago, la que es gestionada por la compañía Oracle. Estas versiones Enterprise, están diseñadas para aquellas empresas que quieran incorporar productos o servicios adicionales como herramientas de monitorización y soporte técnico. Para nuestra propuesta de negocios hemos elegido la Base de Datos MySQL, debido a nativamente se integración con HP, eficiencia, fácil uso y bajo costo. 23 Texto de Referencia: Google Cloud para profesionales de AWS. (ver: https://cloud.google.com/docs/compare/aws?hl=es-419) 24 Texto de Referencia: AWS vs Azure vs GCP: todos los servicios cloud frente a frente. (ver: https://www.paradigmadigital.com/dev/comparativa-servicios-cloud-aws-azure-gcp/) 36 Características. MySQL, por ser de código abierto es muy accesible y escalable. Entre sus principales características tenemos: ⮚ Arquitectura Cliente y Servidor. ⮚ Compatibilidad con SQL ⮚ Procedimientos almacenados. ⮚ Desencadenantes. ⮚ Transacciones. 37 CAPÍTULO III: MARCO CONTEXTUAL 3.1. Introducción. El plan de negocios que presentamos a continuación está basado en una plataforma tecnológica de comercio de tipo Business to Business donde participan las empresas como clientes de tipo Consumidores y Proveedores quienes podrán realizar transacciones comerciales que les son necesarias para su normal operación diaria, la plataforma no les brindará un medio de pago electrónico, ni tampoco brindará el servicio de entrega de la mercadería por delivery; Consideramos que la plataforma será el mediador o el canal de comunicación seguro entre empresas, quienes acordarán la forma de pago y entrega de la mercadería prevaleciendo el vínculo comprador - vendedor que se debe mantener en todo el flujo del abastecimiento. Según la revista ecommercenews el comercio electrónico en Perú movió US$ 4mil millones de dólares americanos en el año 2019, esto representó un crecimiento del 31%, siendo las más altas de la región. Según Helmut Cáceda, CEO de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico CAPECE el Perú ocupa el sexto lugar en Latinoamérica en cuanto al volumen de Ecommerce. 25 En este capítulo vamos a describir algunas de las empresas de comercio electrónico que actualmente lideran en los diferentes mercados Global, Regional y Local. 3.2. Marco Global. 3.2.1. E-Commerce en el Mundo. 3.2.1.1. Amazon. Quizá una de las más antiguas, Amazon funcionaba en un garaje e inició vendiendo libros por internet. Siempre buscaron estar a la vanguardia, por lo que han realizado mucha investigación tecnológica. Como resultado de este proceso, cuentan con centros 25 Texto de Referencia: Comercio electrónico Perú: La Guía más completa del mercado (ver: https://www.ecommercenews.pe/ecommerce-insights/2020/crecimiento-del-comercio-electronico-en-peru.html) 38 logísticos que tienen solo un objetivo: reducir al máximo la complejidad en las tareas de sus empleados y aumentar la satisfacción del cliente 26. Amazon, en la actualidad, es la tienda de ecommerce más grande del mundo. Su mercado principal apunta al comercio electrónico junto a los servicios de computación en la nube. Con sede en Seattle, EEUU, Amazon ha alcanzado gran presencia a nivel mundial y ahora presta servicios en: Alemania, Austria, Francia, China, Japón, Estados Unidos, Reino Unido e Irlanda, Canadá, Australia, Italia, España, Países Bajos, Brasil, India y México 27. Amazon tiene una visión puesta en satisfacer y atender las necesidades de los clientes, por lo que diversifica su oferta de valor creando nuevos servicios y productos tales como música, software, videojuegos, electrónica, ropa, muebles, comida, libros, etc. Debido a ello adquiere empresas, algunas de ellas como Alexa internet, a9.com, shopbop, internet movie database (IMDb), zappos.com, DPreview.com, Twitch. El valor de la empresa AMAZON a diciembre del 2019 se calcula en aproximadamente 225,000 millones de dólares28. Las ganancias de AMAZON principalmente provienen de los porcentajes cobrados por la venta de los artículos que se ofrecen en su sitio web o Marketplace. 3.2.1.2. Google Shopping. Google Shopping a diferencia de otras plataformas de abastecimiento, este funciona como si fuera una tienda online de empresas registradas a esta plataforma, actualmente en Perú no se tiene disponibilidad, pero sí en algunos países de Latinoamérica. Si bien Google Shopping es solo una gran tienda para las empresas registradas, la gran ventaja que posee es la de integrarse con Google, de tal manera que, en función a la búsqueda sobre el navegador, se muestran los resultados de las empresas que 26 Texto de Referencia: Tecnología Avanzada (ver: https://www.aboutamazon.es/innovacion/tecnologia-avanzada) 27 Texto de Referencia: ¿Qué es amazon? (ver: https://www.actualidadecommerce.com/que-es-amazon/) 28 Texto de Referencia: Finanzas de Amazon Inc. según Yahoo Finance. (ver: https://finance.yahoo.com/quote/AMZN/balance- sheet?p=AMZN) https://finance.yahoo.com/quote/AMZN/balance-sheet?p=AMZN https://finance.yahoo.com/quote/AMZN/balance-sheet?p=AMZN 39 contrataron. Por otro lado, también cuenta con una página propia donde los consumidores pueden realizar búsquedas de productos personalizadas.29. Actualmente esta plataforma tiene presencia en los siguientes países: Alemania, Argentina, Australia, Austria, Bélgica, Brasil, Chile, Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Japón, Italia, México, Noruega, Países Bajos, Polonia, Reino Unido, Suecia, Suiza y Turquía. 3.2.1.3. Alibaba. Lanzado en 1999, Alibaba.com es la plataforma de comercio mayorista más grande del mundo. Cuenta con millones de usuarios que proveen y comprar productos en todo el mundo. En esta plataforma se ofertan productos agrupados en diferentes categorías, entre las que podemos resaltar las siguientes: ropa, maquinaria y electrónica de consumo. El alcance global de esta plataforma ha generado que diariamente existan miles de comunicaciones con los proveedores registrados. Esta plataforma de comercio es muy parecida a Amazon que se encarga de poder unir a consumidor con productores, la gran diferencia radica en que, a diferencia de Amazon, Alibaba no tiene inventario, ni participa en temas logísticos (envíos, abastecimiento y almacenamiento) y su ganancia radica en recibir comisiones por cada transacción además de cobrar suscripciones a los proveedores 30. Alibaba es considerada como el minorista más grande de China, el pasado 11 de Noviembre del 2019, según la publicación del diario la vanguardia31, Alibaba logró vender 34,700 Millones de Euros en tan solo 24 horas. Alibaba está valorizada en 965,000 Millones de dólares dato a diciembre del 201932. 29 Texto de Referencia: ¡Descubre cómo funciona Google Shopping y cómo atrae tráfico a tu e-commerce! (ver: https://rockcontent.com/es/blog/google-shopping/) 30 Texto de Referencia: Qué es Alibaba y cómo funciona. (https://www.actualidadecommerce.com/como-hace-negocio-alibaba/) 31 Texto de Referencia: Alibaba bate récords con 34,700 millones de ventas en un solo día. (https://www.lavanguardia.com/economia/20191112/471540311514/alibaba-ventas-dia-soltero-china-record-millones.html) 32 Texto de Referencia: Alibaba bate récords con 34,700 millones de ventas en un solo día. (https://finance.yahoo.com/quote/BABA/balance-sheet?p=BABA) https://www.lavanguardia.com/economia/20191112/471540311514/alibaba-ventas-dia-soltero-china-record-millones.html https://finance.yahoo.com/quote/BABA/balance-sheet?p=BABA 40 3.2.1.4. Ariba SAP. Ariba fue fundada en 1996 y nació con la idea de facilitar y mejorar el proceso de abastecimiento de las compañías utilizando el internet. El éxito de la compañía los llevó a cotizar en el mercado bursátil en el año 1999. Durante muchos años, Ariba continuó su proceso de crecimiento adquiriendo otras empresas, lo que le permitió mejorar su producto. Otro hito importante se dio en el año de 2012, cuando fue adquirida por la empresa alemana SAP. Ariba SAP cuenta con una plataforma basada en nube, sobre la cual puede brindar diferentes servicios que ayudan a las empresas a mejorar su Cadena de Suministro. Cuenta con una presencia global, dando servicio a compradores y proveedores de empresas en más de 190 países. Para un mayor entendimiento sobre los módulos con los que cuenta SAP Ariba, véase el “Anexo 02: Módulos de SAP ARIBA”. 3.2.1.5. Oracle SCM. El nombre de Oracle proviene de un proyecto para la CIA en donde los fundadores estuvieron trabajando con la Corporación Ampex y este fue desarrollado en lenguaje C. La primera versión de Oracle fue lanzada en el 1979, con el nombre de Oracle 2 ya que pensaron que las personas tendrían más confianza comprando un producto que no pareciera recientemente lanzado 33. Oracle SCM es una solución de administración de la cadena de suministro de Oracle, esta solución brinda diferentes servicios que acompañan a las empresas por los diferentes eslabones de su cadena; para esta solución, Oracle también dispone de una versión en nube a fin de responder a los cambios constantes que presenta la revolución de la industria 4.0 34. Oracle SCM Cloud permite a las empresas, incluidos los fabricantes, administrar sus cadenas de suministro con la escala, seguridad, innovación y agilidad que requieren los mercados modernos. 33 Texto de Referencia: Historia del Software Oracle. (ver: https://hipertextual.com/archivo/2011/10/historia-del-software-oracle/) 34 Texto de Referencia: Gestión de la Cadena de Suministro Para el Futuro (ver:https://www.oracle.com/applications/supply- chain-management/) 41 Para un mayor entendimiento sobre los módulos con los que cuenta Oracle SCM, véase el “Anexo 03: Módulos de Oracle SCM”. Oracle, en la Actualidad viene realizando las siguientes actividades con miras a poder mejorar su software: Oracle compra los sistemas de gestión de almacenes en la nube de LogFire. Oracle no sólo ha comprado a Netsuite, Opower, sino también a LogFire quien es un proveedor mundial de Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS), basado en la nube, con la finalidad de robustecer su cadena de suministro en la Nube. “El fabricante de software para empresas Oracle, ubicado en Redwood Shores, California, señala que las aplicaciones de LogFire complementarán la funcionalidad logística de su gestión de cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés) en la nube, sumando capacidades en la gestión de almacenes.” 35 3.2.1.6. JDA Software SCM. JDA fue fundada en 1985 en Scottsdale, Arizona. Y cuenta con más de 30 años en el mercado lo que la ha llevado a, como lo menciona en su web institucional 36 “liderar en los cinco Cuadrantes Mágicos de Gartner enfocados en cadena de suministro y venta minorista. ¡Y también por eso más de 4 mil de los principales minoristas, fabricantes, compañías de logística y distribuidores de todo el mundo usan las soluciones de JDA!” JDA ha enfocado su herramienta en poder lograr una cadena de suministro verdaderamente autónoma (ASC), para ello ha utilizado tecnologías avanzadas como: la inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático (ML) y otras más para hacer posible la predicción de interrupciones, ofrecer orientación prescriptiva y autocorregirse en tiempo real. A través de algoritmos robustos y análisis predictivos, el ASC detecta interrupciones como escasez de material o un evento meteorológico con días o meses de anticipación. Corrige automáticamente el curso, en función de las predicciones en 35 Texto de Referencia: Oracle compra los sistemas de gestión de almacenes en la nube de LogFire. (ver: https://www.computerworld.es/negocio/oracle-compra-los-sistemas-de-gestion-de-almacenes-en-la-nube-de-logfire) 36 Texto de Referencia: Acerca de JDA (ver: https://spanish.jda.com/about/at-a-glance) 42 este momento, minimizando la interrupción y actualizando para proteger los márgenes de beneficio. Tal y como lo comenta en su web institucional 37. JDA Software SCM, cuenta con más de 4 mil clientes y se encuentran en más de 40 países y tiene 4 centros Globales: ⮚ Monterrey, México ⮚ Bangalore, India ⮚ Hyderabad, India ⮚ Varsovia, Polonia Para un mejor entendimiento sobre los módulos de JDA Software SCM, véase el “Anexo 04: Módulos de SAP ARIBA”. 3.3. Marco Regional. 3.3.1. E-Commerce en Latinoamérica. Según la plataforma de datos empresariales, Statista38 en su estudio de mercado, “Ventas minoristas de comercio electrónico en América Latina de 2017 a 2022”, coloca a Brasil como el líder de la región con ventas de más de 28,000 millones de dólares en comercio electrónico, el país que lo sigue en ventas es México con 18,000 millones de dólares, los siguen Argentina y Colombia con 11,000 y 6,000 millones de dólares, para el periodo del 2018. El mismo estudio de mercado menciona a los siguientes sitios de comercio electrónicos como los líderes (populares) de la región, MercadoLibre con 56,3 millones de visitantes únicos, seguido por Amazon con 22,4 millones, en tercer y cuarto lugar quedaron B2W y Alibaba con 16,1 y 11,8 millones dejando a Ebay con 9,5 millones en el quinto lugar. A continuación, pasaremos a repasar las plataformas más resaltantes en Latinoamérica: 37 Texto de Referencia: Acerca de JDA (ver: https://jda.com/platform/autonomous-supply-chain) 38 Texto de Referencia: Ventas minoristas de comercio electrónico en América Latina de 2017 a 2022. (ver: https://www.statista.com/statistics/445860/retail-e-commerce-sales-latam/) https://www.statista.com/statistics/445860/retail-e-commerce-sales-latam/ 43 3.3.1.1. Mercado Libre. MercadoLibre es el e-commerce más visitado en Latinoamérica. En sus inicios estuvo enfocado en el vendedor individual, que vendría a ser la persona que utilizaba la plataforma para poder vender un artículo del cual quería desprenderse; pero ahora, es el sitio web preferido para las pequeñas y medianas empresas, quienes ven en la plataforma un medio virtual para expandir su mercado. El sitio web funciona en base a aspectos muy sencillos, dentro de ellos podemos encontrar: ⮚ Sistema de Calificaciones; un medio muy sencillo en donde el comprador como el vendedor puede calificar su compra en base a una escala de colores (rojo, naranja, amarillo, verde claro y verde). ⮚ La Reputación; la reputación del comprador como del vendedor se calcula en base a aspectos sencillos como: ventas con reclamos del comprador, tiempo en entregar los productos, cancelaciones realizadas. Mercado Libre en la Actualidad. Argentina MercadoLibre Argentina a finales del 2018 lanzó un servicio de entregas que copia el formato de Amazon, se trata de la herramienta MercadoEnvios Flex, para los vendedores que desean entregar sus productos dentro de las 24 horas en Buenos Aires, en lugar de la opción de envío tradicional el cliente ahora puede optar por una empresa logística por fuera como el correo argentino o los correos habituales. Tal y como lo explica el portal tecnológico Info Technology39. Este servicio responde a la estrategia del gigante regional del e-commerce Mercado Libre. México Según el artículo publicado en el diario Fortuna40 de México el 15 de Noviembre del 2019, menciona que MercadoLibre prepara una nueva unidad de negocio que 39 Texto de Referencia: Mercado Libre Flex: Cómo funciona el nuevo servicio de envíos que copia el “Modelo Amazon”. (ver: https://www.infotechnology.com/negocios/Galperin-mas-cerca-de-Amazon-lanza-un-servicio-para-que-todo-te-llegue-super- rapido-20181106-0005.html) 40 Texto de Referencia: Mercado Libre lanza su supermercado online. (ver: https://fortuna.perfil.com/2019-11-15-207491-mercado-libre-lanza-su-supermercado-online/) 44 empezará a funcionar en el país (México) durante el primer trimestre del 2020, a través del cual busca incursionar en el segmento de consumo masivo por medio de su plataforma “Supermercados Libre”. En México el servido de entrega con el que trabajaría este nuevo servicio sería el Mercado Envíos Flex que en la actualidad responde a más del 50% de envíos en la plataforma local MercadoLibre. 3.3.1.2. E Buyplace. E-Buyplace, nace en el año 2001 antes de los softwares comerciales más conocidos del momento, fue concebida desde sus inicios como una empresa de servicios en internet, por lo que facilita la adopción de las empresas quienes sólo necesitan tener acceso a internet para poder utilizarla. Además, brinda la posibilidad de poder desarrollar customizaciones para la integración con los softwares ERP de las organizaciones. E-buyplace es una herramienta que permite mejorar la interacción con los proveedores, a través de la cual se puede participar de licitaciones, realizar precargas de remitos y facturas, entre otras cosas. Además, el servicio comprende toda la cadena de relación desde el requerimiento de cotización o licitación, hasta la comunicación del pago correspondiente, posibilitando una importante disminución de costos operacionales entre empresas. Permite también un completo control sobre las operaciones realizadas y la disponibilidad de la información necesaria en el momento oportuno41. Para garantizar la operación del software E-Buyplace brinda estándares de servicios como: ⮚ Seguridad de clase mundial ⮚ Arquitectura multiusuario ⮚ Escala probada ⮚ Alto rendimiento ⮚ Alta disponibilidad ⮚ Confianza y transparencia 41 Texto de Referencia: e-buyplace”. (ver: https://www.e-buyplace.net/downloadPDF.asp?download=si) 45 ⮚ Recuperación completa ante desastre 3.3.1.3. B2W. Es la principal de venta en línea de Brasil, opera principalmente a través de Submarino.com y Americanas.com. La empresa surge en 2006 a través de la fusión de Americanas.com, Submarino.com y Shoptime. Las acciones de la compañía se negocian por medio de BTOW3 de BOVESPA. B2W es líder en comercio electrónico operando por medio de una plataforma digital, con negocios con fuerte sinergia en un modelo único, multicanal, multimarca y multinegocios. Cuenta con más de 8,000 empleados y en el 2018 alcanzó una facturación de 15 mil millones de dólares lo que le sirvió para ser valorada en 17.3 mil millones de dólares en el 2019. 3.4. Marco Local. 3.4.1. E-Commerce en el Perú. 3.4.1.1 Tenderbill.com. Tenderbill42 es una empresa peruana Global Data Solution brinda diferentes servicios de logística y transporte, tales como: Servicios de Almacenes, Gestión integral de compras, Consultoría en Supply Cha