Plan de negocios para implementar una empresa comercializadora de carne de alpaca, mercado sierra sur Perú Trabajo de Investigación presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magister en Administración por: Carlos Ramirez Mosqueira Hugo Gamaniel Ochoa Sahuaraura Briht Jacqueline Loayza Paucar Maestría en Administración a Tiempo Parcial Cusco 06_2020_1 Cusco, 10 de abril del 2023 II III Este trabajo de investigación Plan de negocios para implementar una empresa comercializadora de carne de alpaca, mercado sierra sur Perú Ha sido aprobada. IV DEDICATORIA A mi SEÑOR DIOS, por permitirme alcanzar este anhelo, puesto en mi corazón y a mi esposa Rosana e hijos Jean Carlo, Katherine, Gerald y Reinhard, por su amor y apoyo incondicional, y a mis padres Arturo y Doris por su ejemplo, apoyo, sabiduría y constante ayuda Carlos Ramirez Mosqueira A mi esposa Jacqueline y a mi Hija Halana por su amor y apoyo durante todo este caminar académico. Hugo Gamaniel Ochoa Sahuaraura A mi esposo Hugo por su amor y apoyo incondicional, y a mis Padres Juan y Eva por su ejemplo y apoyo constante. Briht Jacqueline Loayza Paucar V CARLOS RAMIREZ MOSQUEIRA Ing. Industrial de profesión, con más de 20 años de experiencia, en labores de formulación y evaluación de proyectos de inversión; Director, Supervisor, Administrador y Asesor en entidades financieras; Conductor de Empresas de Producción y Servicios, con amplia capacidad para el logro de metas y objetivos EXPERIENCIA PROFESIONAL GOBIERNO REGIONAL CUSCO PLAN COPESCO - CORDINACION DE ESTUDIOS DE PRE INVERSION – CEPI COORDINADOR DE ESTUDIOS DE PRE INVERSIÓN – CEPI (08/03/2021 AL 31/12/2022)  Dirección y Gestión de los diferentes Proyectos de Inversión y Programas, para el desarrollo del sector turismo en la Región Cusco  Coordinación con Actores e Involucrados (Gobiernos Locales, Gobiernos Regionales y Población afectada y Beneficiada) para la Formulación y Evaluación de los diferentes Proyectos de Inversión en Cartera  Labores Administrativas correspondientes a la Coordinación de Estudios de Pre Inversión, Gestión y Dirección de Acciones y Actividades para la consecución de Objetivos con Profesionales multisectoriales GOBIERNO REGIONAL CUSCO PLAN COPESCO - CORDINACION DE ESTUDIOS DE PRE INVERSION – CEPI FORMULADOR Y EVALUADOR DE PROYECTOS DE INVERSIÓN (01/03/2019 AL 31/12/2020)  Formulador y Evaluador de Proyectos de inversión pública en el entorno del INVIERTE.PE  Operador del banco de inversiones del ministerio de economía y finanzas  Elaboración de Ideas de Proyectos, Planes de Trabajo, Términos de Referencia, modelador económico en HDM IV (Proyectos Viales) GOBIERNO REGIONAL CUSCO GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO ÁREA DE FORMULACIÓN, ESTUDIOS Y PROYECTOS (AFEP) FORMULADOR Y EVALUADOR DE PROYECTOS DE INVERSION PÚBLICA (01/11/2015 AL 31/12/2018)  Formulador y Evaluador de Proyectos de inversión pública en el entorno del INVIERTE.PE  Operador del banco de inversiones del ministerio de economía y finanzas  Elaboración de Ideas de Proyectos, Planes de Trabajo, Términos de Referencia, modelador económico en HDM IV (Proyectos Viales) GOBIERNO REGIONAL CUSCO TECNICO ESPECIALISTA – GESTIÓN DEL PROYECTO: MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE DEMARCACIÓN TERRITORIAL DEL ÁMBITO REGIONAL CUSCO - SUB GERENCIA DE ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL (EDZ Y SOT), ESTUDIO DIAGNOSTICO Y ZONIFICACION, INSTRUMENTALIZACION Y PLANIFICACION DE OPERACIONES SUB GERENCIA DE ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL (01/03/2015 AL 30/10/2015)  Incorporación de los principios de la Guía PMBOK 5ta Edición, (buscando eficiencia en sus diferentes Acciones). en la Gestión del Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Demarcación Territorial del Ámbito Regional Cusco - Sub Gerencia de Acondicionamiento Territorial (EDZ y SOT: Estudio, Diagnostico y Zonificación – Saneamiento y Ordenamiento Territorial),  Optimización de las Actividades de la Subgerencia de Acondicionamiento Territorial - Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Demarcación Territorial del Ámbito Regional Cusco - Sub Gerencia de Acondicionamiento Territorial (EDZ y SOT), aplicando herramientas Microsoft Project  Instrumentalización de las Operaciones del Proyecto de Mejoramiento de los Servicios de Demarcación Territorial del Ámbito Regional Cusco - Sub Gerencia de Acondicionamiento Territorial EDZ y SOT, Utilizando Herramientas Ms Excel, incorporando Actividades, Recursos, Hitos, Control de Calidad.  Identificación de posibles oportunidades de mejora en las diferentes Actividades de la Sub Gerencia de Acondicionamiento Territorial, generando su posible aplicación para optimizar los procesos involucrados por medio del Análisis y Diagnóstico del Proyecto de Mejoramiento de los servicios de Demarcación Territorial del Ámbito Regional Cusco, bajo los principios de Cultura Organizacional GERENTE: EMPRESA DE SERVICIOS - CARAMO VI ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA Y TRANSPORTE DE PASAJEROS INTERPROVINCIAL (01/03/2012 AL 31/12/2014)  Planificación y Control de las diferentes actividades de soporte a las operaciones y Avance de obras Físicas, como movimiento de Tierras, allanamientos de terreno, apertura De caminos, tareas de minería, entre otros.  Monitoreo y Control operativo de las tareas a realizar, en coordinación con personal a cargo (Operadores de maquinaria y personal de planta), buscando calidad en el servicio.  Control de Costos, Gastos e Ingresos, priorizando costos operativos  Control de mantenimientos Operativos y Preventivos para asegurar un servicio continuo en las labores de trabajo físico. ADMINISTRADOR AG CUSCO – EDPYME NUEVA VISION (01/01/2010 AL 24/02/2012)  Cumplimiento de metas y objetivos, basados en Saldos de cartera, control de mora, colocaciones, recuperaciones, nuero de clientes, entre otros  Incursión de Productos adecuados a la zona  Mayor Cobertura de mercados en la Provincia del Cusco SUPERVISOR – JEFE DE OFICINAS CONVENIO BANCO DE LA NACION – FINANCIERA EDYFICAR (18/03/2008 AL 31/12/2009) Planifique, Organice, Ejecute, Dirigí y Evalué diferentes actividades para el logro de las metas y objetivos planteados para el sector, bajo parámetros, lineamientos, políticas y reglamentos de la Institución, buscando encontrar bajo la dirección y capacitación del personal a mi cargo eficientes resultados en las siguientes agencias a mi cargo:  Ag Curahuasi  Ag Urubamba  Ag Urcos  Ag Combapata  Ag Pomacanchis  Ag Espinar ASESOR DE NEGOCIOS - MI BANCO (02/11/2,006 AL 30/11/2,007)  Asesor de Negocios en la ciudad del Cusco: Agencia Cusco Sur  Área de Atención Dist. San Sebastián a Sicuani  Forme cartera de clientes MES y PYMES, en número de 343 en menos de 09 meses, las mismas que forme, administre y gestione, bajo normas de calidad y fidelización de clientes.  Colocaciones por S/. 2,410,000 en 8 meses  Mora mensual, con rango superior de 3,8 % e inferior de 0,28 %  Record de colocaciones tarjetas de crédito en agencia Cusco Sur.  Encargado de asuntos sociales y deportivos  Encargado de reporte de créditos comerciales  Jefe de grupo – actividades de promoción, comité de créditos, cobranzas  Gestiones la apertura de mercados: Huancarani – Paucartambo /Ocongate–Quispicanchis ANALISTA DE CRÉDITOS Y COORDINADOR DEL AREA DE RECUPERACIONES CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO CUSCO (08/2004 – 06/2006) ANALISTA DE CRÉDITOS AGENCIAS CUSCO – CENTRAL (CERCADO DEL CUSCO)  Maneje cartera de CRÉDITOS AUTOMÁTICO - PYMES promedio 650 clientes  Cartera de créditos de s/ 4,800,000 con Mora promedio de 2,3 % mensual AGENCIA WANCHAC (DISTRITO WANCHAC)  Maneje cartera de CREDITOS MES de 450 clientes  Cartera de créditos de s/. 3,500,000 con Mora promedio mensual de 3,1 % AGENCIA JULIACA  Maneje Cartera de CREDITOS MES de 485 clientes  Cartera de créditos de S/ 3,850,00 con mora promedio de 3.2 % AGENCIA URUBAMBA VII  Maneje Cartera de CREDITOS MES de 380 Clientes  Cartera de créditos de S/ 3,200,000 con mora promedio de 2.8 %  Entre los tres primeros analistas de créditos, ranking general de todas las agencias de la CMAC-C 05/2,006 FORMACIÓN ACADEMICA UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Doctorado en Administración (CONCLUIDO Y EGRESADO, 04/2016 – 09/2018) UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Maestría en Economía - Mención Proyectos de Inversión Publica Y Privada (CONCLUIDO Y EGRESADO, 03/2014 – 01/2016) UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Maestría en Economía - Mención Gestión Pública Y Desarrollo Regional (CONCLUIDO Y EGRESADO, 03/2020 – 01/2022) UNIVERSIDAD PARTICULAR ANDINA - CUSCO. Ingeniero Industrial (2021) UNIVERSIDAD PARTICULAR ANDINA - CUSCO. Bachiller en Ingeniería Industrial (1992 – 1996) CORPORACIÓN FINANCIERA DE DESARROLLO (COFIDE) Diplomado Especializado en Gestión Financiera (22/03/2002 al 6/12/2002) ESCUELA NACIONAL DE POLÍTICAS PÚBLICAS – ENPP Diplomado de Especialización en GESTIÓN DE LA INVERSIÓN PÚBLICA BAJO EL SISTEMA INVIERTE.PE UNIVERSIDAD CATOLICA SEDES SAPIENTIAE Diplomado en Gestión De La Inversión Y Su Articulación A Los Sistemas Administrativos (17/01/2020 al 25/04/2020) UNIVERSIDAD CATOLICA SEDES SAPIENTIAE Diplomado en Gestión Y Modernización Del Proceso De Contrataciones Públicas (30/05/2020 al 12/07/2020) SENATI- SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL  OPERADOR WIN OFFICE PROFESIONAL - 29/04/2002 – 04/09/2002  SEGURIDAD EN REDES E INTERNET – 10/07/2002 – 13/07/2002 COLEGIATURA: Miembro Ordinario de la Orden de Ingeniería, Inscrito con Registro Nro. 171307 en Cumplimiento de la Ley 28858 el 10/04/2015 DIRECTOR: Miembro de Consejo de Administración de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán SRLTDA Periodo: 2017 – 2020 VIII HUGO GAMANIEL OCHOA SAHUARAURA Profesional con más de 10 años de experiencia en áreas de Sistemas de Información Georreferenciada, Operaciones de Sistemas Eléctrico y Mantenimiento de Sistemas Eléctricos de Distribución. Generando valor en la gestión de Sistemas Eléctricos de Distribución. Experiencia en Georreferenciación de Redes Eléctricas en sistemas GIS, administración de Bases de Datos e imágenes satelitales; Gestión de la Operación y Mantenimiento de Redes Eléctricas bajo estándares nacionales; Administración y supervisión de Contratos de Servicios. Nivel intermedio de inglés. EXPERIENCIA PROFESIONAL Electro Sur Este S.A.A. Región Apurímac Electro Sur Este S.A.A. es una sociedad anónima abierta, concesionaria de la distribución de energía eléctrica. Supervisor Operación y Mantenimiento – Gerencia Setiembre 2018 - 2023 Estoy a cargo de gestionar la operación de los Sistemas Eléctricos, Abancay, Abancay Rural, Chuquibambilla y Chacapuente, gestionar el cumplimiento del mantenimiento de las redes Eléctricas de distribución en media tensión, baja tensión y alumbrado público de los sistemas eléctricos en Abancay, Abancay Rural, Chuquibambilla y Chacapuente.  Atender los procedimientos Osinergmin: 094-2017,074- 2004, 078-2007, 228-2009 MT, 228-2009 BT, 014- 2022.  Logré obtener los indicadores con mejor performance a nivel empresarial, referentes al SAIDI y SAIFI en Sistemas de Distribución Electrica.  Logré obtener altos niveles de calificación 100% en cumplimiento del Plan Operativo Interno.  Formé parte del equipo elaboración de planes de mantenimiento a nivel empresarial.  Diseño de mejora continua de procesos de Operaciones y Mantenimiento. Electro Sur Este S.A.A. Región Apurímac Electro Sur Este S.A.A. es una sociedad anónima abierta, concesionaria de la distribución de energía eléctrica. Especialista SID - Gerencia Regional Apurímac Octubre 2015 - agosto 2018 Estuve a cargo de gestionar la BD GIS Apurímac Actualizar en la BD GIS la infraestructura Eléctrica con información de Comercial, Distribución y Obras. Y elaborar informes de Gestión para la Gerencia Regional Apurímac.  Logré obtener altos niveles de calificación 100% en cumplimiento del Plan Operativo Interno.  Implementación de procedimientos de reingresos de materiales a almacén de Obras y trabajos de mantenimiento a almacén de segunda y baja, para su posterior venta. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2020 - 2023 MBA en Administración de Empresas UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO 2016 - 2018 Maestría en Sistemas de Distribución UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO– CUSCO 2006 - 2012 Ingeniero Electricista OTROS ESTUDIOS CISE: 111 curso Internacional de Seguridad Eléctrica 2018 Osinergmin: 11 seminario procedimiento de Atención de Denuncias y Procedimiento de facturación 2017 ELECTRIC POWER SYSTEM TRAI NING: Curso de Protección de Sistemas de Distribución 2017 ELECTRIC POWER SYSTEM TRAI NING: Curso de Análisis y Simulación de Sistemas de Potencia 2017 UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU: Taller en Técnicas de Atención al Cliente 2017 MAXIMO NIVEL: INGLÉS INTERMEDIO 2021 - 2023 IX BRIHT JACQUELINE LOAYZA PAUCAR Profesional con más de 7 años de experiencia en áreas de supervisión de almacenes farmacéuticos, farmacias del sector público y privado, generando valor en la administración de los servicios que se brinda a través de ellos para la atención oportuna en el sector salud. Nivel intermedio de inglés. EXPERIENCIA PROFESIONAL Diversos establecimientos del área farmacéutica Farmacias, boticas, droguerías. Asesorar en asuntos regulatorios del área farmacéutica enero 2016 - Actualidad Estoy a cargo de asesorar la gestión de calidad de establecimientos farmacéuticos, gestionar actividades regulatorias para droguerías y laboratorios, asesorar en temas de regulación sanitaria de productos farmacéuticos dispositivos médicos y productos sanitarios, registro de cosméticos, alimentos y bebidas. ALBIS SAC Organización productora, comercializadora y distribuidora de productos farmacéuticos y material médico de alta calidad, con más de 55 años en el medio. Supervisora de almacén octubre 2017 – mayo 2022 Me encargue de supervisar el ingreso y salida de todo material médico y medicamentos. • Formé parte del equipo capacitación al personal técnico. Droguería San Pedro S.A.C Es una organización dedicada a la distribución de productos farmacéuticos en general. Director Técnico área asuntos regulatorios abril 2018 – diciembre 2021  Actualizar, tramitar documentación en el área de asuntos regulatorios  Realice la implementación de procedimientos estándares para el adecuado tramite de documentación ante DIGEMID, logrando que todo el personal este actualizado. Hospital municipal de los olivos Hospital auto sostenible, eje del sistema municipal de salud, con atención preferentemente especializada y que con docencia, investigación y desarrollo tecnológico contribuye al mejoramiento de la calidad de vida y desarrollo humano de la comunidad del distrito de los Olivos de la ciudad de Lima. Químico farmacéutico en laboratorio de microbiología abril 2014 - setiembre 2017 Responsable de todos los controles microbiológicos a las muestras de los pacientes. • Realice capacitaciones a todo el personal de laboratorio clínico • Encargada de realizar todos los controles de calidad a las diferentes áreas del laboratorio FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2020 - 2023 MBA en Administración de Empresas COLEGIO QUIMICO FARMACEUTICO DEL PERU 2019 Certificación culminada UNIVERSIAD SAN MARCOS 2018 - 2019 Diplomado en asuntos regulatorios UNIVERSIDAD CAYETANO HEREDIA 2015 - 2016 Diplomado en farmacia clínica UNIVERSIDAD PRIVADA DEL VALLE 2007 - 2013 Bioquímico Farmacéutico OTROS ESTUDIOS MAXIMO NIVEL: Ingles intermedio 2021 – 2023 X ÍNDICE GENERAL 1 CAPÍTULO I: INTRODUCCION .......................................................................................... 1 1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................................................... 1 1.2 OBJETIVO DE LA TESIS ............................................................................................................... 1 1.3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 2 1.4 ALCANCE ............................................................................................................................... 3 1.4.1 Alcance Geográfico ......................................................................................................... 3 1.4.2 Alcance Demográfico ...................................................................................................... 4 1.4.3 Alcance temporal ............................................................................................................ 7 1.5 LIMITACIONES ......................................................................................................................... 7 1.6 CONTRIBUCIÓN ....................................................................................................................... 8 1.6.1 Contribución de Negocio ................................................................................................. 8 1.6.2 Contribución Social ......................................................................................................... 9 1.6.3 Contribución Académica ................................................................................................. 9 1.7 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 10 2 CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 10 2.1. ESTRATEGIA .......................................................................................................................... 10 2.1.1. Estrategia basada en recursos ..................................................................................... 11 2.1.2. Modelo de gestión ....................................................................................................... 12 2.1.3. Alineamiento Estratégico ............................................................................................. 13 2.2. TOMA DE DECISIONES ............................................................................................................. 14 2.2.1. El Modelo Racional ...................................................................................................... 14 2.2.2. El Modelo Burocrático.................................................................................................. 15 2.2.3. El Modelo Político ........................................................................................................ 16 2.3. MARCO MACRO ADMINISTRATIVO DEL ESTADO............................................................................. 17 2.4. MARCO LEGAL ...................................................................................................................... 19 2.4.1. Mandato Constitucional............................................................................................... 19 Descentralización y Gobiernos Regionales en el Perú ................................................................. 20 2.5. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 21 3. CAPÍTULO III: MARCO CONTEXTUAL ............................................................................. 21 3.1. ANÁLISIS MACRO ENTORNO ..................................................................................................... 22 3.1.1 Análisis Económico ....................................................................................................... 22 3.1.2 Análisis Político ............................................................................................................. 32 3.1.3 Análisis Legal ................................................................................................................ 36 3.1.4 Análisis Ecológico ......................................................................................................... 37 3.1.5 Análisis Tecnológico ...................................................................................................... 40 3.1.6 Análisis Socio Cultural ................................................................................................... 41 3.2. ANÁLISIS DE MICRO ENTORNO .................................................................................................. 43 3.2.1. Nuevos Competidores .................................................................................................. 43 3.2.2. Poder de los Proveedores ............................................................................................. 46 3.2.3. Poder de los Clientes .................................................................................................... 49 3.2.4. Productos Sustitutos .................................................................................................... 49 3.2.5. Rivalidad entre Competidores ...................................................................................... 50 3.3. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 53 4 CAPÍTULO IV: MODELO DE NEGOCIO ............................................................................ 53 4.1 PROBLEMA ........................................................................................................................... 53 4.2 SOLUCIÓN ............................................................................................................................ 54 4.3 SEGMENTO DE CLIENTES .......................................................................................................... 54 4.3.1 Clientes Consumidores .................................................................................................. 54 4.3.2 Clientes Proveedores ..................................................................................................... 54 4.4 SOCIOS CLAVES ..................................................................................................................... 55 4.5 PROPUESTA DE VALOR ............................................................................................................. 55 XI 4.5.1 Propuesta de Valor para el Cliente Consumidor ............................................................. 55 4.5.2 Propuesta de Valor para el Cliente Proveedor ................................................................ 55 4.6 CANALES ............................................................................................................................. 56 4.6.1 Canal de Comunicación ................................................................................................. 56 4.6.2 Canal de Distribución .................................................................................................... 56 4.7 ESTRUCTURA DE COSTOS .......................................................................................................... 56 4.7.1 Inversión de capital ....................................................................................................... 56 4.7.2 Gastos y Costos ............................................................................................................ 56 4.7.3 Fuentes de ingreso ........................................................................................................ 57 4.7.4 Métricas claves ............................................................................................................. 57 4.7.5 Metodología CANVAS ................................................................................................... 60 4.8 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 61 6 CAPÍTULO V. ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................... 61 5.1 CONSIDERACIONES TÉCNICAS .................................................................................................... 61 5.2 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA .................................................................................................... 63 5.2.1 Entrevistas a Comercializadores. ................................................................................... 64 5.2.2 Entrevistas a Proveedores ............................................................................................. 70 5.2.3 Conclusiones Generales de Análisis Cualitativo .............................................................. 73 5.3 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA .................................................................................................. 74 5.3.1 Mercado Disponible. ..................................................................................................... 75 5.3.2 Mercado Segmentado................................................................................................... 76 5.3.3 Mercado Potencial ........................................................................................................ 83 5.3.4 Mercado Meta o Efectivo .............................................................................................. 93 5.3.5 Cálculo del Factor Frecuencia de Compras ..................................................................... 94 5.4 CONCLUSIONES DE LA ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ....................................................................... 98 6. CAPITULO VI: PLAN ESTRATÉGICO ................................................................................ 98 6.1 VISIÓN, MISIÓN ..................................................................................................................... 98 6.1.1 Visión ........................................................................................................................... 98 6.1.2 Misión .......................................................................................................................... 99 6.2 VALORES ............................................................................................................................. 99 6.2.1 Calidad ......................................................................................................................... 99 6.2.2 Honestidad ................................................................................................................... 99 6.2.3 Competitividad ............................................................................................................. 99 6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................................ 99 6.4 ESTRATEGIA GENÉRICA .......................................................................................................... 100 6.4.1 Las 5 fuerzas de la competencia del Sector Industrial .................................................. 100 6.5 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ................................................................................................... 102 6.6 ANÁLISIS EFE (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) ................................................... 103 6.7 ANÁLISIS EFI (MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) ..................................................... 104 6.8 MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL ........................................................................................... 105 6.9 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 105 7 CAPÍTULO VII: PLAN DE MARKETING .......................................................................... 105 7.1. DEFINICIÓN DE PRODUCTO ..................................................................................................... 105 7.2 OBJETIVOS DE MARKETING ..................................................................................................... 106 7.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING .................................................................................................. 108 7.3.1 Segmentación ............................................................................................................. 108 7.3.2 Posicionamiento ......................................................................................................... 108 7.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX ........................................................................................... 108 7.4.1 Estrategia de Producto ............................................................................................... 109 7.4.2 Estrategia de Precio .................................................................................................... 110 7.4.3 Estrategia de Plaza ..................................................................................................... 110 7.4.4 Estrategia de Promoción ............................................................................................. 111 7.5 ESTRATEGIA COMERCIAL ........................................................................................................ 112 XII 7.5.1 Fase de pre lanzamiento ............................................................................................. 112 7.5.2 Fase de lanzamiento ................................................................................................... 113 7.5.3 Fase de crecimiento .................................................................................................... 114 7.6 PRESUPUESTO DE MARKETING ................................................................................................ 115 7.7 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 115 8. CAPITULO VIII: PLAN DE OPERACIONES ...................................................................... 116 8.1 PLAN DE OPERACIONES .......................................................................................................... 116 8.2 LOCALIZACIÓN..................................................................................................................... 116 8.3 PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA OBTENCIÓN DE CARNE DE ALPACA ENVASADA AL VACÍO .................... 118 8.3.1 Descripción del proceso .............................................................................................. 118 8.4 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN PARA LA OBTENCIÓN DE CARNE DE ALPACA ENVASADA AL VACÍO.................... 124 8.5 CARACTERÍSTICAS DE LAS INSTALACIONES Y EQUIPO....................................................................... 125 8.6 CAPACIDAD INSTALADA ......................................................................................................... 130 8.5.1 Cálculo de la capacidad instalada ............................................................................... 130 8.5.2 Cálculo del tiempo total disponible.............................................................................. 130 8.7 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 130 8.6.1 Estructura Organizacional ........................................................................................... 131 8.6.2 Plan de Recursos Humanos ......................................................................................... 132 8.6.3 Incorporación de Recursos Humanos ........................................................................... 132 8.6.4 Gestión de los Recursos Humanos ............................................................................... 133 8.8 CONCLUSIÓN ...................................................................................................................... 135 9. CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN ECONÓMICA ................................................................... 136 9.1 INVERSIONES ...................................................................................................................... 136 9.2 ESTIMACIÓN DE LAS INVERSIONES DE LARGO PLAZO (TANGIBLES E INTANGIBLES) ................................... 136 9.2.1 Inversión fija tangible ................................................................................................. 136 9.2.2 Inversión fija intangible............................................................................................... 138 9.3 ESTIMACIÓN DE LAS INVERSIONES DE CORTO PLAZO (CAPITAL DE TRABAJO) ......................................... 139 9.4 COSTOS DE PRODUCCIÓN ....................................................................................................... 140 9.4.1 Costos de las materias primas ..................................................................................... 140 9.4.2 Costo de la mano de obra directa ................................................................................ 140 9.4.3 Costo directo de Procesamiento .................................................................................. 141 9.5 PRESUPUESTOS OPERATIVOS................................................................................................... 143 9.5.1 Presupuesto de ingreso por ventas .............................................................................. 143 9.5.2 Presupuesto operativo de costos ................................................................................. 143 9.5.3 Presupuesto operativo de gastos................................................................................. 145 9.6 PRESUPUESTOS FINANCIEROS .................................................................................................. 146 9.6.1 Presupuesto de Servicio de Deuda ............................................................................... 146 9.6.2 Presupuesto de Estado Resultados .............................................................................. 146 9.6.3 Presupuesto de Estado de Situación Financiera ............................................................ 147 9.7 FLUJO DE CAJA DE CORTO PLAZO .............................................................................................. 148 9.8 Costo de Capital ........................................................................................................... 149 9.9 EVALUACIÓN ECONÓMICA: VAN, TIR, B/C, PR .......................................................................... 149 9.10 Analisis de Sensibilidad del proyecto .......................................................................... 150 9.11 ANÁLISIS DE RIESGOS DE PUNTOS CRITICO Y PUNTOS MUERTOS .................................................................. 151 9.12 CONCLUSIÓN ...................................................................................................................... 153 10. CAPÍTULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 153 10.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 153 10.2. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 157 11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 160 13. APÉNDICES ................................................................................................................. 166 XIII ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Puno .......................................... 5 Tabla 2 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Cusco ........................................ 5 Tabla 3 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Apurímac .................................. 6 Tabla 4 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Ayacucho ................................. 6 Tabla 5 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Huancavelica ........................... 7 Tabla 6 Valor agregado bruto 2020 - valores a precios constantes 2007 (Miles de S/) - Puno ...... 24 Tabla 7 Valor agregado bruto 2020 - valores a precios constantes del 2007 (Miles de S/) – Cusco ....................................................................................................................................................................................... 25 Tabla 8 Valor agregado bruto 2020 - Valor a precios constantes del 2007 (Miles S/) - Apurímac . 26 Tabla 9 Valor agregado bruto 2020 - valor a precios constantes del 2007 (Miles S/) - Ayacucho . 27 Tabla 10 Valor agregado bruto 2020 - valores a precios constantes del 2007 (Miles de Soles) - Huancavelica................................................................................................................................................ 30 Tabla 11 Comparativo nutricional de carnes de diferentes especies (%) ......................................... 45 Tabla 12 Comparativo de precios de carnes de diferentes especies (S/) .......................................... 45 Tabla 13 Relación de entrevista a expertos - sector comercial - venta de carnes ........................... 64 Tabla 14 Relación de proveedores - Asoc de criadores de alpaca ..................................................... 70 Tabla 15 Población proyectada - habitantes de 25 años a más – Dpto. de Puno ............................ 77 Tabla 16 Población proyectada - habitantes de 25 años a más – Dpto. de Cusco ....................... 778 Tabla 17 Población proyectada - habitantes de 25 años a más – Dpto. de Apurímac..................... 78 Tabla 18 Población proyectada - habitantes de 25 años a más - Dpto. de Ayacucho ..................... 79 Tabla 19 Población proyectada - habitantes de 25 años a más - Dpto. de Huancavelica ............... 79 Tabla 20 Población de 25 años a más, pertenecientes a los NSE B y C – Dpto. de Puno .............. 80 Tabla 21 Población de 25 años a más, pertenecientes a los NSE B y C - Dpto. del Cusco ............ 81 Tabla 22 Población de 25 años a más, pertenecientes a los NSE B y C - Dpto. de Apurímac ....... 81 Tabla 23 Población de 25 años a más, pertenecientes a los NSE B y C - Dpto. de Ayacucho ...... 82 Tabla 24 Población de 25 años a más, pertenecientes a los NSE B y C - Dpto. de Huancavelica 82 Tabla 25 Distribución de la muestra por provincias - Dpto. de Puno................................................. 84 Tabla 26 Distribución de la muestra por provincias - Dpto. de Cusco .............................................. 85 Tabla 27 Distribución de la muestra por provincias - Dpto. de Apurímac......................................... 85 Tabla 28 Distribución de la muestra por provincias - Dpto. de Ayacucho ........................................ 86 Tabla 29 Distribución de la muestra por provincias - Dpto. de Huancavelica .................................. 86 Tabla 30 Conclusiones por objetivo cuantitativo – población que consume y no consume carne en sus diferentes presentaciones y tipos ............................................................................................... 90 Tabla 31 Conclusiones por objetivo cuantitativo – población que consume carne en sus diferentes presentaciones y tipos ............................................................................................................ 90 Tabla 32 Mercado potencial ...................................................................................................................... 92 Tabla 33 Estructura del mercado potencial ............................................................................................ 92 Tabla 34 Mercado meta .............................................................................................................................. 93 Tabla 35 Cantidad de carne consumida .................................................................................................. 94 Tabla 36 Conformación de frecuencia de consumo.............................................................................. 95 Tabla 37 Consumo per cápita ................................................................................................................... 95 Tabla 38 Proyección de escenarios en el mercado de la sierra sur del Perú ................................... 96 Tabla 39 Ponderaciones de escenarios .................................................................................................. 96 Tabla 40 Proyección de consumidores de carne de alpaca ................................................................ 96 Tabla 41 Proyección de consumo de carne de alpaca ......................................................................... 97 Tabla 42 Proyección de alpacas necesarias para atención de demanda .......................................... 97 Tabla 43 Importancia de las cinco fuerzas de Michael Porter ........................................................... 102 Tabla 44 Matriz EFE .................................................................................................................................. 103 Tabla 45 Matriz EFI .................................................................................................................................... 104 Tabla 46 Acciones y consideraciones a desarrollar en el plan de Marketing ................................. 107 XIV Tabla 47 Impacto de las estrategias y acciones en el negocio ......................................................... 111 Tabla 48 Costos de promoción ............................................................................................................... 113 Tabla 49 Costo anual de actividades relacionadas a la inversión de lanzamiento ........................ 113 Tabla 50 Actividades de promoción ...................................................................................................... 114 Tabla 51 Presupuesto de Marketing ...................................................................................................... 115 Tabla 52 Valores de PH en la carne de alpaca ..................................................................................... 115 Tabla 53 Tecnicas de inspeccion post morten..................................................................................... 115 Tabla 54 Distribución de kilogramos de carne por mes en las 5 ciudades a trabajar. .................. 125 Tabla 55 Inversión total ............................................................................................................................ 136 Tabla 56 Inversión fija tangible ............................................................................................................... 137 Tabla 57 Cantidad de costo de maquinaria .......................................................................................... 137 Tabla 58 Inversión fija tangible ............................................................................................................... 138 Tabla 59 Capital de trabajo ...................................................................................................................... 139 Tabla 60 Especificaciones de materia prima y otros materiales ....................................................... 140 Tabla 61 Costos de mano de obra directa ............................................................................................ 141 Tabla 62 Costos de energía eléctrica..................................................................................................... 141 Tabla 63 Costo de agua............................................................................................................................ 142 Tabla 64 Costo de mano de obra Indirecta y personal administrativo ............................................ 142 Tabla 65 Costo de mano de obra directa y personal administrativo (2) .......................................... 142 Tabla 66 Presupuesto de ingreso por ventas ....................................................................................... 143 Tabla 67 Presupuesto de depreciación de tangibles y amortización de intangibles .................... 144 Tabla 68 Presupuesto de costos de producción ................................................................................. 145 Tabla 69 Presupuesto de gastos generales (administración y ventas) ........................................... 145 Tabla 70 Presupuesto de gastos financieros ....................................................................................... 146 Tabla 71 Estado de resultados ............................................................................................................... 146 Tabla 72 Balance general ......................................................................................................................... 147 Tabla 73 Flujo de caja económico .......................................................................................................... 148 Tabla 74 Flujo de caja financiero ............................................................................................................ 149 Tabla 75 Costo de Capital ........................................................................................................................ 149 Tabla 76 Evaluación económica ............................................................................................................. 150 Tabla 77 Variable de escenarios ............................................................................................................ 150 Tabla 78 VAN y TIR por escenario .......................................................................................................... 150 Tabla 79 valores de punto muerto .......................................................................................................... 150 Tabla 80 Analisis de sensibilidad unidimencional ............................................................................ 151 Tabla 81 Analisis de sensibilidad bidimencional .............................................................................. 153 XV ÍNDICE DE GRAFICOS Gráfico 1 Estructura lienzo modelo CANVAS ........................................................................................ 59 Gráfico 2 Modelo CANVAS para empresa comercializadora de carne de alpaca PAKUCHA ........ 60 Gráfico 3 Clasificación de mercados ....................................................................................................... 74 Gráfico 4 Las cinco fuerzas de M. Porter .............................................................................................. 100 Gráfico 5 Modelo de carne de alpaca empacada al vacío .................................................................. 106 Gráfico 6 Modelo de etiqueta .................................................................................................................. 106 Gráfico 7 Modelo de etiqueta al reverso de la presentación ............................................................. 106 Gráfico 8 Cortes primarios de alpaca .................................................................................................... 120 Gráfico 9 Diagrama de flujo para obtener la carne de alpaca embolsado al vacío ........................ 123 Gráfico 10 Ruta de distribución del Camión 1 ..................................................................................... 124 Gráfico 11 Ruta de distribución del Camión 2 ..................................................................................... 124 Gráfico 12 Ficha descriptiva de maquinaria y equipo ........................................................................ 126 Gráfico 13 Organigrama de la empresa comercializadora de carne de alpaca "PAKUCHA" ....... 132 Gráfico 14 Analisis de sensibilidad unidimensional ........................................................................... 132 file:///F:/TESIS%20COMERCIALIZACION%20DE%20LA%20CARNE%20DE%20ALPACA/TESIS%20-%20PLAN%20DE%20NEGOCIOS%20-%20VTA%20CARNE%20DE%20ALPACA(4).docx%23_Toc132382633 XVI INDICE DE APÉNDICES Apéndice A. Ficha de encuesta – consumo y demanda de la carne de alpaca .............................. 166 Apéndice B. Información para el plan de marketing .......................................................................... 170 Apéndice C Validación de las Encuestas ............................................................................................ 171 Apéndice D. Resultados de Entrevistas a Comercializadores de la Carne – Sector Comercial . 176 Apéndice E. Resultados de Encuesta Aplicadas a Poblaciones de la Sierra Sur del Perú ......... 189 Apéndice F. Análisis de ratios de Liquidez, solvencia y rentabilidad del plan de negocio ....... 207 Apéndice G. Proceso de validación de encuestas a la población potencial ................................. 207 Apéndice H. Ingreso promedio de mercado objetivo, según NSE ................................................. 356 Apéndice I Producción de carne de alpaca - región sur del Perú (enero - diciembre - 2022) ..... 357 XVII RESUMEN EJECUTIVO La Carne de Alpaca, es una carne magra, con menor cantidad de grasas que otras carnes (2.1+-0.9 %); contiene alto porcentaje de proteínas (22.7+-1.7 %), hierro (2.69+-1.0) mg/100g, Zinc (4.44+-2.1) mg/100g y con 51.1+-2.0 (mg/100g) de colesterol (Cristofanelli, et. al. 2004 – Salva, et. al. 2009) (SCIELO.PERU, 2014), dotándola de una ventaja comparativa y competitiva que se pueden aprovechar, para mejorar la calidad alimentaria de la Población y prevenir Problemas de Salud, concentrados en la Sierra Sur del Perú, conformado por los departamentos de Puno, Cusco, Apurímac, Ayacucho y Huancavelica, donde a nivel nacional, se concentran los más altos indicadores de anemia y desnutrición. La Comercialización de la Carne de Alpaca, en su estado natural, como alimento orgánico, mediante el uso de un empaque al vacío que, prolongue su almacenamiento y uso, promocionado bajo un Plan de Marketing que fomente su consumo, por medio de la difusión de información de sus características nutritivas, benéficas para la salud del hombre, garantizando su higiene y sanidad, por certificación de SENASA; será de vital importancia para contribuir con la calidad alimentaria de la Población de la Sierra Sur del Perú, mediante un modelo del negocio escalable, cuyo VAN y TIR han demostrado la Factibilidad y Viabilidad de la puesta en marcha del presente Plan de Negocios de la Empresa “PAKUCHA”, cuyo objetivo es la comercialización de la Carne de Alpaca en el Mercado de la Sierra Sur, buscando contribuir con la Calidad Alimentaria de la Población, Previniendo Problemas de Salud, beneficiando de forma complementaria a los proveedores de materia Prima (Alpaqueros), incrementando sus ingresos en un proceso de compra continua. Según el estudio de mercado aplicado al segmento de la población de la Sierra Sur del Perú, estaría conformado por aquellas personas con edad de 25 años a más de los NSE B y C. Nuestra estrategia está basada en las características nutricionales que presenta la carne de alpaca (alto contenido Proteico y bajo contenido de grasas y colesterol) el cual marca una diferencia competitiva frente a las demás carnes. Por último, en la evaluación económica y financiera se aprecia que el plan de negocios de comercialización de carne de alpaca al vacío en el Mercado Sierra Sur del Perú es viables en vista q el VAN > 0 (804,863.4) y el TIR igual a 93%, asegurando la recuperación de la inversión. Resumen elaborado por los autores 1 1 CAPÍTULO I: INTRODUCCION 1.1 Antecedentes El Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MIDAGRI) informo que, Perú conto con más de 4,3 millones de alpacas para agosto de 2022, entre razas Suri y Huacaya, convirtiéndolo en el país con la mayor población de alpacas del mundo (87% de ejemplares). Según las estimaciones, el 95% de ellas se encuentran principalmente en el Sur de Perú, siendo los departamentos de Puno, Cusco, Arequipa, Huancavelica, Ayacucho y Apurímac los que, cuentan con el mayor número de alpacas (CENAGRO 2012, Prospección ENA 2022). Con la expansión del Imperio Incaico, el consumo de la Carne de Alpaca, también se expandió, a raíz de su dominio sobre otras culturas conquistadas. La Carne de Alpaca, desde tiempos remotos ha formado parte de la dieta básica de los habitantes de la Cultura pre inca, inca y colonial, así como de algunas de las actuales familias rurales y citadinas ubicadas en zonas Alto Andinas del Perú; su comercialización, tiene origen en las ferias ganaderas del ande en el Sur del Perú, donde los intermediarios adquieren las Alpacas para luego comercializarlas en los mercados de abastos y mercadillos dominicales de la ciudad, a donde la población conocedora de sus características proteicas y contenidos mínimos de grasa, acuden a adquirirlas, por razones de salud, estado post operatorio, como alimento cotidiano o como medida preventiva de desnutrición que podría derivar en enfermedades no transmisibles. Esta población consumidora, en los últimos años ha ido incrementándose, sin embargo, su crecimiento no es considerable, debido a la falta de difusión de sus características organolépticas, benéficas para el ser humano; a pesar de ello, empresas como Alpaquel Perú SAC, Carnes J. Mendoza entre otras, vienen comercializando este producto, bajo parámetros de calidad y control sanitario, para el mercado limeño y con menor intensidad en mercados del interior del país, con resultados favorables; hechos que deberían llamar la atención del sector académico, desarrollando estudios dirigidos a la comercialización del producto para consumo humano, muy escasos a la fecha. 1.2 Objetivo de la Tesis Objetivo General: Evaluar la Factibilidad y Viabilidad, Económica, Operativa y Comercial, para desarrollar una Empresa comercializadora de Carne de Alpaca empacada al vacío, en el Mercado Sierra Sur del Perú. 2 Objetivos Específicos: Desarrollar el Estudio de Mercado, para demostrar la existencia del mercado meta a ser atendido, desarrollar el Plan Estratégico, el Plan de Operaciones y el Plan de Marketing, para demostrar la factibilidad Operativa y Comercial del Plan de Negocio y Desarrollar la Evaluación Económica Financiera, para demostrar la Viabilidad del Plan de Negocio. 1.3 Justificación Desde tiempos remotos, la población peruana, viene siendo afectada por una Deficiente Calidad Alimentaria, generando Problemas en la salud de sus integrantes, reflejados en los altos índices de desnutrición, anemia y obesidad (Según datos de la FAO - Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, Perú tendría 4,1 millones de adultos obesos, 1,8 millones de mujeres anémicas de entre 15 y 49 años y 2,7 millones de desnutridos en el 2022). A través del tiempo, estos índices no han mostrado disminución, a pesar de ser el Perú, un país con amplio número de recursos naturales que, bien podrían solucionar el problema, aplicando estrategias documentadas sobre los objetivos y planes de una empresa (Planes de Negocio) nacional o privada que, permita promocionar y difundir, las potenciales características nutricionales que poseen, sobre todo los productos alto andinos como la Carne de Alpaca. Contradictoriamente, el mercado nacional, se ve copado de productos industrializados (Ojopublico, 2019), con altos contenidos de grasas saturadas, e insumos dañinos para la salud (Gob.pe, 2019), respaldados por inversiones millonarias en marketing, que generan una alta demanda de estos productos, deteriorando la salud de los peruanos (Iris Paho, 2022), cuyo mayor perjuicio se observa en los Departamentos de: Apurímac, Puno, Ayacucho, Cusco y Huancavelica (Sierra Sur del Perú). Este hecho nos obliga y genera la necesidad de, plantear con suma urgencia un Plan de Negocios que, contribuya a mejorar la alimentación del poblador peruano, ubicado en la Sierra Sur del país, previniendo Problemas de Salud, mediante el consumo de la Carne de Alpaca, producto de origen natural, con altos niveles de proteínas (21%) y contenidos mínimos de colesterol (0.5%), ofertados a nivel la Sierra Sur del Perú, en una presentación de embolsado al vacío y comercializado por la Empresa “PAKUCHA”, buscando beneficiar complementariamente, a los proveedores de materia Prima (Familias Alpaqueras), incrementando sus ingresos en un proceso de compra continua, bajo un modelo de negocio que considera un crecimiento escalonado de la Empresa, contemplando reinversiones acordes al incremento de sus ventas, por efecto de sus propiedades escalables. 3 1.4 Alcance Está determinado por la necesidad de su consumo y por la presencia de materia prima. Considerando las características alimenticias de la Carne de Alpaca, el Plan de Negocios, está enfocado a aquellas poblaciones que, presentan mayor necesidad de su consumo, al mostrar problemas de salud, ocasionados por una deficiente alimentación o presentan conductas de una alimentación sana (Consumo de Productos naturales). Según información del Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI – 2020, dentro de los departamentos que, mostraron los niveles más altos de anemia, están: Puno (69,4%), Cusco (53,7%), y Apurímac (49,9%), así mismo dentro de los departamentos que presentaron los niveles más altos de desnutrición crónica se encuentran: Huancavelica (31,5%) y Ayacucho (18,1%). Cabe destacar que, estos indicadores, también se ven en poblaciones infantiles, producto de la deficiente alimentación de sus padres Así mismo, son los departamentos de Puno y Cusco los que, concentran la mayor producción de alpacas en el Perú, con 1’459.903 (Puno) y 545.454 (Cusco) – Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego - CENAGRO 2012, ocupando un cuarto, quinto y sexto lugar, los departamentos de Huancavelica, Ayacucho y Apurímac. Bajo este argumento, el alcance del Plan de Negocios, está orientado a los departamentos que conforman la Sierra Sur del país: Puno, Cusco, Apurímac, Ayacucho y Huancavelica. 1.4.1 Alcance Geográfico Conformado por los Departamentos de: Puno, con su 13 Provincias: Puno, Carabaya, Azángaro, Huancané, Chuchito, San Román, El Collao, Melgar, San Antonio de Putina, Lampa, Moho, Sandia y Yunguyo. Cusco, con sus 13 provincias: Cusco, Calca, La Convención, Urubamba, Canchis, Quispicanchis, Anta, Chumbivilcas, Espinar, Paucartambo, Canas, Paruro, y Acomayo. Apurímac y sus 7 provincias: Abancay, Chincheros, Andahuaylas, Aymaraes, Antabamba, Cotabambas y Grau. Ayacucho con sus 11 provincias: La Mar, Huamanga, Cangallo, Huanta, Lucanas, Vilcas Huamán, Parinacochas, Víctor Fajardo, Sucre, Paucar del Sara Sara y Huanca Sancos. Huancavelica y sus 7 provincias: Huancavelica, Tayacaja, Angaraes, Acobamba, Churcampa, Huaytara 4 y Castrovirreyna. 1.4.2 Alcance Demográfico La aparición del COVID-19, ha provocado un replanteamiento, de las normas culturales relativas a la sostenibilidad y el medio ambiente. Al respecto, los ciudadanos peruanos, no son ajenos a estos cambios. Hoy en día, los consumidores eligen productos ecológicos que, además, son saludables. La economía circular y el cambio en el comportamiento de los consumidores, están reescribiendo las normas de toma de decisiones de los consumidores. Las generaciones más jóvenes, se preocupa más por la ecología y el medio ambiente. Seis de cada diez millennials (de 22 a 35 años), están dispuestos a gastar más en artículos ecológicos y sostenibles (según la encuesta de Global Webindex), seguidos del 58% de la Generación Z (de 16 a 21 años) y el 55% de la Generación X (de 36 a 54 años). Casi la mitad de los Baby Boomers (46%) está a favor de aumentar el gasto en artículos respetuosos con el medio ambiente. Para el presente estudio, dadas las condiciones laborales de empleo en nuestro país, hemos considerado, focalizar nuestro Plan, en aquel segmento cuya demanda y poder adquisitivo viabilice su adquisición. Por lo cual el alcance demográfico, cobertura los niveles socio económicos B y C de la Sierra Sur del Perú, por tener como característica, un ingreso promedio de S/ 7,020.00 para el NSE B, con un gasto mensual del 68% y el NSE C, con in ingreso mensual de S/ 3,970.00 con gastos mensuales que llegan al 75% (según IPSOS, ver Apéndice H); proveyéndoles de comodidades y dotándolos de una capacidad adquisitiva media alta. En estos Niveles Socioeconómicos, consideramos parte de la población de los milenial, (25 – 35) es decir de 25 a 35 años, por los formatos de empleo utilizados en el Perú, donde gran parte de esta población, es relegada a tener un ingreso, en su condición de recién egresado, sin experiencia laboral para poder acceder a un empleo, retrasando sus oportunidades laborales. A esta Población hemos sumado, la generación X (36 – 54), en su totalidad, por ser una población experimentada en el desempeño de sus funciones, con ingresos constantes y con una clara búsqueda del cuidado de su salud. Finalmente integramos aquella población mayor a 55 años, justamente por ser la que, más necesita de una alimentación baja en grasas y altos contenidos de proteínas, como es la Carne de Alpaca. Por lo expuesto, nuestro alcance demográfico, toma en cuenta aquellas poblaciones de la Sierra Sur del Perú, con edades desde los 25 años a más, comprendidas en los niveles socio económicos B y C. 5 A continuación, se muestra la composición de las poblaciones del área de estudio, segmentadas por edad y NSE, por Departamento y Provincia, proyectadas al año 2023: Tabla 1 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Puno Departamento Provincias Población Censo 2017 - INEI (Población, 25 a más años) Población Proyectada 2023 (Población, 25 a más años) Población NSE ( B ) 9% Población NSE ( C )28.5% Total Población Segmentada por Edad y NSE - 2023 Puno (13) Puno 130,198 124,072 11,166 35,361 46,527 Azangaro 60,154 57,324 5,159 16,337 21,496 Carabaya 38,757 36,933 3,324 10,526 13,850 Chucuito 54,258 51,705 4,653 14,736 19,389 El Collao 39,860 37,985 3,419 10,826 14,244 Huancané 36,035 34,340 3,091 9,787 12,877 Lampa 23,747 22,630 2,037 6,449 8,486 Melgar 37,252 35,499 3,195 10,117 13,312 Moho 13,036 12,423 1,118 3,540 4,658 San Antonio de Putina 21,486 20,475 1,843 5,835 7,678 San Román 165,749 157,950 14,216 45,016 59,231 Sandia 29,269 27,892 2,510 7,949 10,459 Yunguyo 23,818 22,697 2,043 6,469 8,512 TOTAL 673,619 641,925 57,773 182,949 240,722 Fuente: Elaboración Propia - INEI 2017 e IPSOS (NSE) Tabla 2 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Cusco Departamento Provincias Población Censo 2017 - INEI (Población, 25 a más años) Población Proyectada 2023 (Población, 25 a más años) Población NSE ( B ) 9% Población NSE ( C )28.5% Total Población Segmentada por Edad y NSE - 2023 Cusco (13) Cusco 253,498 258,095 23,229 73,557 96,786 La Convención 83,437 84,950 7,646 24,211 31,856 Canchis 52,342 53,291 4,796 15,188 19,984 Quispicanchis 43,130 43,912 3,952 12,515 16,467 Chumbivilcas 36,003 36,656 3,299 10,447 13,746 Calca 33,977 34,593 3,113 9,859 12,972 Urubamba 33,948 34,564 3,111 9,851 12,961 Espinar 31,982 32,562 2,931 9,280 12,211 Anta 31,209 31,775 2,860 9,056 11,916 Paucartambo 20,448 20,819 1,874 5,933 7,807 Canas 17,446 17,762 1,599 5,062 6,661 Paruro 14,656 14,922 1,343 4,253 5,596 Acomayo 12,206 12,427 1,118 3,542 4,660 6 TOTAL 673,619 641,925 57,773 182,949 240,722 Fuente: Elaboración Propia - INEI 2017 e IPSOS (NSE) Tabla 3 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Apurímac Departamento Provincias Población Censo 2017 - INEI (Población, 25 a más años) Población Proyectada 2023 (Población, 25 a más años) Población NSE ( B ) 9% Población NSE ( C )28.5% Total, Población Segmentada por Edad y NSE - 2023 Apurímac (7) Abancay 60,461 60,461 5,441 17,231 22,673 Andahuaylas 75,628 75,628 6,807 21,554 28,361 Antabamba 6,825 6,825 614 1,945 2,559 Aymaraes 14,834 14,834 1,335 4,228 5,563 Cotabambas 27,310 27,310 2,458 7,783 10,241 Chincheros 24,282 24,282 2,185 6,920 9,106 Grau 12,060 12,060 1,085 3,437 4,523 TOTAL 221,400 221,400 19,926 63,099 83,025 Fuente: Elaboración Propia - INEI 2017 e IPSOS (NSE) Tabla 4 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Ayacucho Departamento Provincias Población Censo 2017 - INEI (Población, 25 a más años) Población Proyectada 2023 (Población, 25 a más años) Población NSE ( B ) 9% Población NSE ( C )28.5% Total, Población Segmentada por Edad y NSE - 2023 Ayacucho (11) Huamanga 146,283 147,163 13,245 41,941 55,186 Huanta 44,438 44,705 4,023 12,741 16,764 La Mar 35,757 35,972 3,237 10,252 13,490 Lucanas 31,224 31,412 2,827 8,952 11,779 Cangallo 17,036 17,138 1,542 4,884 6,427 Parinacochas 15,690 15,784 1,421 4,499 5,919 Víctor Fajardo 12,479 12,554 1,130 3,578 4,708 Vilcas Huamán 10,116 10,177 916 2,900 3,816 Sucre 5,705 5,739 517 1,636 2,152 Páucar del Sara Sara 6,055 6,091 548 1,736 2,284 Huanca Sancos 4,999 5,029 453 1,433 1,886 TOTAL 329,782 331,766 29,859 94,553 124,412 Fuente: Elaboración Propia - INEI 2017 e IPSOS (NSE) 7 Tabla 5 Población segmentada por edad y NSE - departamento de Huancavelica Departamento Provincias Población Censo 2017 - INEI (Población, 25 a más años) Población Proyectada 2023 (Población, 25 a más años) Población NSE ( B ) 9% Población NSE ( C )28.5% Total Población Segmentada por Edad y NSE - 2023 Huancavelica (7) Huancavelica 58,788 49,885 4,490 14,217 18,707 Tayacaja 42,440 36,012 3,241 10,264 13,505 Angaraes 24,028 20,389 1,835 5,811 7,646 Acobamba 19,711 16,726 1,505 4,767 6,272 Churcampa 17,011 14,435 1,299 4,114 5,413 Huaytara 10,550 8,952 806 2,551 3,357 Castrovirreyna 7,976 6,768 609 1,929 2,538 TOTAL 180,504 153,167 13,785 43,652 57,437 Fuente: Elaboración Propia - INEI 2017 e IPSOS (NSE) 1.4.3 Alcance temporal El horizonte temporal propuesto, para el Plan de Negocio, es de cinco años, dentro del cual se obtiene el retorno de la inversión, tomando en cuenta, la tendencia de la demanda por el producto en el mercado de la Sierra Sur del Perú, demostrado por el estudio de mercado para el presente Plan de Negocios; demanda que será cobertura por el incremento de la población de alpacas, cuya crianza es la principal actividad pecuaria por encima de los 4,000 m.s.n.m., desarrollada en las zonas alto andinas de la Sierra Sur del Perú, conformado por los departamentos de: Cusco, Puno, Ayacucho, Apurímac y Huancavelica, en donde el 50 % de los ingresos económicos, es producto de la venta de fibra de alpaca, el 45 % producto de la venta de Carne de Alpaca y el 5% por otros, (Según MINAGRI – agosto del 2022), registrando una producción de Carne de Alpaca durante el 2022, de alrededor de 10.343 toneladas, cerca al 81.10% de la Producción nacional. (SIEA.MIDAGRI, 2023) (Ver Apéndice I) 1.5 Limitaciones Poca Información, correspondiente a estudios de investigación, escasos datos estadísticos, rechazo de la población a su consumo, debido a prejuicios y rechazo a lo andino o serrano como condicionante de la baja valoración de la carne de camélidos (Desco, 2019). En el caso de los pobladores de los Andes, sus patrones están 8 determinados, por aspectos de carácter cultural que identifican a la carne como un producto de "indios", y que sólo puede ser consumido por segmentos socioeconómicos de bajos ingresos (Ruíz de Castilla, 1994; MINAG, 2004). Aspectos que, la posicionan en un escenario de poca demanda en la Sierra Sur del Perú. El plan de Negocios, no constituye como argumentos la demostración de hipótesis, basada en pruebas experimentales que requieran de un sustento conceptual. Fundamenta las razones de demanda de la Carne de Alpaca, en UN estudio de mercado, utilizando como herramienta a la estadística descriptiva, aplicando el método aleatorio para la toma de la muestra, bajo un entorno altamente inseguro, debido a la etapa post COVID-19 y por los problemas socio políticos, generados en la sierra sur del Perú (segundo semestre del 2022 e inicios del 2023). 1.6 Contribución El Plan de Negocios, presenta una contribución de negocio, para todo aquel emprendedor que, desea construir una fuente de ingreso, basado en la comercialización de un producto altamente proteico, con contenido mínimo de grasa, alineando su contribución social al hecho de mejorar la alimentación de la sociedad, hoy en día dependiente de productos industrializados que, generan problemas en la salud, conformando una fuente de información académica, útil para el desarrollo de nuevas investigaciones que, fomenten el consumo de la Carne de Alpaca en la Sierra Sur del Perú y a nivel nacional. 1.6.1 Contribución de Negocio Basado en dos sectores de la población: 1er Sector: Establece una oportunidad, para todos aquellos emprendedores que, buscan encontrar una fuente de ingresos, basado en la comercialización de un producto orgánico (producto de la ingesta del Ichu de gran contenido proteico), proveniente de las zonas alto andinas del Perú, cuya importancia radica en sus características organolépticas, de alto contenido proteico y bajo en grasa. 2do Sector: De la misma forma, el Plan de Negocios, constituye una alternativa de negocio, para aquellas familias alpaqueras, dedicadas a la crianza de la Alpaca sobre los 4,000 m.s.n.m., cuyos ingresos provienen de la comercialización de fibra de alpaca, esporádicos en el año, e insuficientes para sostener esta actividad extensiva, convirtiéndose a la fecha en una actividad de sobrevivencia. 9 1.6.2 Contribución Social Debido a su alto contenido nutricional, con un (22.7+-1.7 %) de proteínas y un (2.1+-0.9 %) de grasa, (Mamani-Linares y Gallo, 2013a) (SCIELO.PERU, 2014), la carne de alpaca es una dieta nutritiva que, podría animar a la gente a elegir alimentos de mayor calidad en general. Además de producir algunas de las fibras más finas del mundo, las alpacas contribuyen a preservar el ecosistema altoandino y el delicado equilibrio medioambiental, tan vital para la supervivencia humana. Esto se debe a que, ayudan a proteger los pastos naturales, garantizando que los valles altoandinos tengan acceso al agua. Sus valores nutricionales, % y mg por cada 100 gramos (Cristofanelli, et. al. 2004 – Salva, et. al. 2009) son:  Humedad: 74.1+-1.6 %  Ceniza: 1.1+-0.1 %  Colesterol: 51.1+-2.0 mg  Magnesio: 33.8+-4.1 mg  Potasio: 419+-48 mg  Calcio: 4.44+-2.1 mg  Hierro: 2.69+-1.0 mg  Fósforo: 295+-30 mg Composición química que, la diferencia de otras carnes, al ser sus componentes benéficos para la salud del hombre, previniéndolo de enfermedades causadas por una deficiente alimentación que lo expone a desnutrición, anemia hipertensión u obesidad. Adicionalmente a estos componentes químicos, la carne de alpaca contiene ácidos grasos como Omega 6 y Omega 3, reductores de colesterol en la sangre, previniendo la formación del cáncer, al evitar la formación de células malignas (UNIVERSIDAD AGRARIA LA MOLINA, 2021). 1.6.3 Contribución Académica Académicamente el Plan de Negocios, se desarrolla dentro de un marco metodológico descriptivo y explicativo, de corte transversal, desarrollado en el mercado de la Sierra Sur del Perú, para el cual formula IX capítulos que, explican la importancia de la carne de alpaca, como un producto que, puede contribuir a mejorar la calidad alimentaria del ser humano en el área de estudio. Describe procesos, estrategias y formas de 10 comercialización en aplicación del resultado de un estudio de mercado que, explica la existencia de un mercado meta que, requiere del producto, para finalmente definir su factibilidad y viabilidad de su ejecución, mediante una evaluación económica financiera. Frente a ello, y a la falta de información, debido a la escasa elaboración de estudios para su comercialización, el presente Plan de Negocio, constituye una guía de consulta, donde se expone el real estado de producción y consumo de carne de alpaca en la Sierra Sur de Perú, donde se ha concentrado la mayor parte de la producción nacional de alpacas y donde contradictoriamente se ubican las poblaciones con mayor índice de anemia, desnutrición y problemas de salud a nivel nacional, constituyéndose una fuente bibliográfica para estudiantes y toda persona natural o jurídica que tenga el interés de establecer un negocio, contribuyendo a una buena alimentación en el Sur del Perú. 1.7 Conclusiones Los objetivos del Plan de Negocios, buscan demostrar la factibilidad económica, del Plan de Negocio cuyas acciones comerciales, se concentran en la venta de carne de alpaca en el mercado de la Sierra Sur del Perú, mercado que concentra los más altos porcentajes de desnutrición y anemia a nivel nacional, que contrariamente también concentra la mayor población de alpacas en el Perú. Su desarrollo se justifica en la importancia que, tienen estas acciones comerciales en beneficio de los pobladores del mercado de la Sierra Sur, sirviendo además, de una fuente de consulta para quienes deseen incursionar, comercialmente en esta área cárnica, contribuyendo con la solución a los problemas de salud, originados por una deficiente alimentación. 2 CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL El marco conceptual contempla cuatro elementos: Estrategia, toma de decisiones, marco macro administrativo y marco legislativo. 2.1. Estrategia La búsqueda de una mayor rentabilidad, expansión y ventaja competitiva, ha sido durante mucho tiempo, 11 la característica definitoria de la gestión estratégica. Para lograr este objetivo, era necesario identificar los mercados o necesidades que se debían abastecer, se debe determinar cómo competir y alcanzar las posiciones deseadas en esos mercados, y desarrollar estructuras y procesos administrativos para definir y coordinar las operaciones de la empresa. (Olavarrieta, 1995). Otros autores, como Romelt (1984), Wernerfelt (1984), Dierickx y Cool (1989), Barney (1986; 1991), Grant (1991)o Conner (1991), a diferencia de Porter, se centran en la heterogeneidad observada de las empresas, como variable causal, en un intento de explicar por qué, las distintas empresas de un sector concreto, presentan rendimientos sistemáticamente diferentes. Prahalad y Hamel (1990), Por otro lado, la estrategia de recursos y competencias promueve la concentración de la diversificación en campos relacionados con los objetivos de la organización que permitan la utilización de las competencias básicas de la organización. Demuestran que la estrategia de Porter (1985) es inadecuada para las empresas con conciencia social, centrado en la evaluación de las competencias del mercado, hecho que podría dificultar el propósito de nuestro Plan de Negocios, al considerar este una contribución social en temas de salud y alimentación complementarios al fin comercial. Se utiliza el marco conceptual de Prahalad y Hamel para identificar las fuentes de la ventaja competitiva sostenible. Para explicar la diversidad de resultados y estrategias empresariales, se considera que, las cualidades internas y únicas de la empresa superan a las perturbaciones externas, lo que le proporciona ventajas competitivas diferenciadas. Se considera que, la gestión de la cartera de recursos y competencias de una empresa, dan lugar a una ventaja competitiva. La capacidad de una empresa para integrar eficazmente determinados recursos en una actividad productiva, con el fin de alcanzar un propósito específico o una ventaja competitiva, está representada por sus capacidades. Las capacidades son una combinación de habilidades, conocimientos, procesos y otras características que, cuando se ponen en práctica, proporcionan a una empresa una ventaja competitiva. Si una empresa tiene una ventaja competitiva duradera, suele deberse a las imperfecciones del mercado para recursos escasos y difíciles de sustituir, como es el caso de la Carne de Alpaca. 2.1.1. Estrategia basada en recursos En esta sección se analiza por qué, el enfoque estratégico basado en los recursos, es adecuado para evaluar la estrategia de la Compañía Comercializadora de Carne de Alpaca en la Sierra Sur del Perú. 12 El objetivo de las empresas es maximizar la renta, según el primer principio de este enfoque. El objetivo de las empresas privadas es rentabilizar sus activos, y a menudo establecen objetivos anuales de renta o beneficio, buscando diferenciarse de la competentica por medio de factores y procedimientos que generen un valor agregado a sus productos o servicios, tratando de encontrar el camino o la fórmula para maximizar sus rentas y minimizar sus gastos, disponen sus recursos de la mejor forma posible. En segundo lugar, la concepción de las organizaciones o empresas como configuraciones diversas de recursos materiales y humanos. (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986, 1991). Las organizaciones se diferencian entre sí porque, cada una desarrolla sus propias características, que son las que definen una línea de actuación de otra. Esta colección de materiales está influida por las condiciones organizativas que existían en el momento de su creación. Analizando las tácticas utilizadas por las empresas de comercialización de carne y los procesos de toma de decisiones, podemos establecer los factores y características que han dado forma a estas organizaciones. A la luz de estas consideraciones, se ha establecido un marco conceptual conocido como "estrategia basada en los recursos". Se basa en un enfoque empresarial que parte de las capacidades propias de la empresa y se centra en las características particulares de todas ellas. (Mills, 2008). 2.1.2. Modelo de gestión El modelo de gestión, es un conjunto de directrices para analizar el entorno y los componentes básicos de una organización, con el fin de definir su estrategia y aplicarla combinando objetivos y planes con planes de acción, recursos y procedimientos de toma de decisiones. Dadas las complejas características de una empresa privada que, trabaja en mercados altamente competitivos en los que, las decisiones de los consumidores definen su papel, su dirección estratégica general, su organización funcional y su estructura organizativa, la fuerte rivalidad determina el destino de la empresa, la construcción de un modelo de gestión requiere una visión global y unificada que conecte las políticas, planes e instrumentos de varias áreas de interés. Así, se han identificado como relevantes los lugares que se indican a continuación:  Ámbito jurídico  Ámbito científico-tecnológico 13  Ámbito financiero  Ámbito administrativo Al mismo tiempo, el proceso de globalización repercute en la forma de estructurar la gestión privada, ya que la consecuencia de la estandarización de la gestión de las empresas privadas, dicta la naturaleza de dichas organizaciones. Toda empresa debe estandarizarse de acuerdo con un modelo global que, incluye cinco cualidades distintivas: el mimetismo organizativo de la empresa privada; el fomento a la competitividad mercantil; la incorporación del mercado y el reemplazo del cliente por el consumidor, asumiendo la modalidad racional técnica de servir. Una estrategia basada en los recursos, en la que los objetivos estratégicos se seleccionan en función de las necesidades de crecimiento de la empresa, es el estilo de gestión más adecuado en estas circunstancias. Si el objetivo es crear un modelo de gestión, hay que considerar cómo asignar los recursos a las operaciones de la empresa en respuesta a los objetivos de rentabilidad, permitiendo un alto grado de concentración de esfuerzos y resultados cuantificables. Los logros garantizarán la persistencia del enfoque de gestión. 2.1.3. Alineamiento Estratégico En el contexto del desarrollo, los planes empresariales que, deben realizarse vienen definidos en última instancia por los planes de acción, que a su vez vienen determinados por la estrategia. El concepto de planes estratégicos anteriores, establecidos durante un largo periodo de tiempo, inspiró la propuesta de alineación estratégica. Estos planes incluían un enorme número de operaciones que, debían llevarse a cabo de forma independiente y departamental, sin coordinación entre varias regiones (Kaplan y Norton, 2000). En las organizaciones privadas, los planes operativos son el producto final, y la eficacia de la gestión en relación con la rentabilidad viene determinada por la calidad de estos planes a lo largo de las fases de planificación, preparación y ejecución, es decir, el esfuerzo del equipo representado por los niveles de crecimiento y rentabilidad. Los recursos humanos y materiales deben coordinarse con este objetivo primordial (Kaplan y Norton, 2000). La alineación estratégica, es esencial para el desarrollo de una estrategia clara, a fin de traducir metas abstractas en objetivos específicos y medibles, facilitar la comunicación de la estrategia a los distintos departamentos o unidades organizativas y vincular los objetivos organizativos con los objetivos personales de las 14 principales partes interesadas. Este plan de negocios, considera la idea de alineamiento estratégico para integrar los esfuerzos organizacionales de la empresa comercializadora de carne de alpaca, lo que se evidencia en la coherencia de las actividades planificadas a través de las acciones de producción y marketing incluidas en el modelo de negocios. 2.2. Toma de decisiones Cada organización tiene un estilo de gestión, que define que el futuro de la organización depende de cada decisión que se tome dentro de ella. En varios niveles, desde la dirección hasta el nivel más bajo, se toman decisiones; cada una de estas decisiones afectará a su puesto de trabajo y a la organización. Hay que tomar una decisión, cuando existen diferencias entre lo que se desea y lo que se busca. Esto se conoce como "la diferencia entre el estado actual y el estado deseado", según Robbins (2004). Las decisiones son una condición perceptiva porque, quienes las toman están influidos por su entorno y su percepción. A continuación, se esbozan los modelos lógico, burocrático y político de toma de decisiones, que se utilizarán para analizar, cómo se tomaron las decisiones a lo largo del desarrollo y la implementación de la estrategia del Plan de Negocio. 2.2.1. El Modelo Racional En este paradigma, el responsable de la toma de decisiones, es plenamente consciente y sus acciones pretenden maximizar los valores subyacentes a sus decisiones. Una empresa debe tomar decisiones, para alcanzar un objetivo estratégico, para el que ha emprendido acciones. Según Robbins (2004), el modelo de toma de decisiones racional consta de las seis fases siguientes: 1) Definición del problema: Muchas decisiones incorrectas se toman cuando el problema está mal caracterizado. Según este enfoque, la descripción de la cuestión debe ser precisa e inequívoca, y se espera que los responsables de la toma de decisiones actúen sobre la base de una información exhaustiva. 2) Identificar los criterios de decisión: En esta fase intervienen los propios intereses, valores y preferencias del decisor; así, lo que es necesario para un individuo puede no ser esencial para otro. Hay que comunicar al decisor, las implicaciones potenciales de cada alternativa. 3) Distribuir ponderaciones a los criterios: La importancia de las opciones, viene determinada por la 15 ponderación de criterios predeterminados. Se considera que, lógicamente, los criterios y las alternativas pueden clasificarse y ponderarse en función de su relevancia relativa. 4) Desarrollar alternativas: El responsable de la toma de decisiones, debe producir opciones viables que puedan abordar eficazmente la situación. Cabe esperar que las ponderaciones atribuidas a cada criterio se mantengan estables a lo largo del tiempo. 5) Evaluar las alternativas: Como resultado del análisis y la comparación de cada alternativa con los criterios y ponderaciones establecidos en la segunda y tercera etapas, se ponen de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada opción. Suponiendo que no haya limitaciones de tiempo ni de costes, el responsable de la toma de decisiones, tiene acceso a toda la información sobre los criterios y las posibles alternativas. 6) Seleccionar la mejor alternativa: El responsable de la toma de decisiones, evalúa cada alternativa basándose en los criterios ponderados y selecciona la opción con la puntuación más alta. El decisor debe actuar racionalmente seleccionando la opción con el mayor valor percibido. En este enfoque, lo que necesita el responsable de la toma de decisiones es "creatividad", que le ayudará a comprender mejor la situación o a darse cuenta de algo que los demás no pueden. 2.2.2. El Modelo Burocrático La ejecución rutinaria o las técnicas de control definen este enfoque. Salvo en épocas de abundancia o escasez presupuestaria, estas operaciones se adhieren a normas y reglamentos o pautas de comportamiento muy formalizados, agrupan las tareas en departamentos funcionales, tienen una autoridad centralizada y jerárquica, poseen ámbitos de control limitados y son conocidas por su lentitud en los cambios. Entre las ventajas de este modelo destacan su capacidad para realizar tareas estandarizadas con eficacia, su rapidez en la toma de decisiones, su capacidad para generar economías de escala mediante la agrupación de especialidades similares en departamentos funcionales, Los procedimientos de normalización actúan como contrapeso a la mediocridad de la gestión, debido a su mínima duplicación de personas, equipos y trabajadores, y a su poder para ayudar a los directivos que carecen de competencia para trabajar. Las operaciones normalizadas proporcionan una toma de decisiones centralizada y una interpretación normativa uniforme. El hecho de que, la especialización provoque conflictos entre las subunidades y que los objetivos de la unidad puedan prevalecer sobre los de la organización son dos puntos débiles. También existe un interés personal 16 en cumplir las normas y, cuando surge algo inesperado, puede resultar complicado tomar decisiones porque es difícil reaccionar con rapidez ante los cambios. Además, cuando las decisiones están centralizadas, no es necesario que los individuos tomen nuevas decisiones, y si los miembros de la organización no comparten el sistema de valores de quien toma las decisiones, se organizan para cambiarlo. En conclusión, la burocracia se esfuerza por mejorar la eficacia a todos los niveles, sobre todo a nivel operativo, pero esto puede convertirse en un obstáculo en circunstancias cambiantes. 2.2.3. El Modelo Político El modelo político, describe el comportamiento de las personas y los grupos en un entorno organizativo. El conflicto, la asignación de poder y la forma en que los individuos utilizan el poder en su propio beneficio son los temas principales. La política es la búsqueda del poder: «... es crucial considerar cómo afectan las actuales estructuras organizativas y las oportunidades a la cantidad de poder a la que pueden acceder las personas…» (Tyson y Jackson, 1997). Las organizaciones están compuestas por personas y entidades con valores, propósitos e intereses diversos. Esto puede ser la raíz de una disputa por los recursos, ya que, si los recursos son pocos, se desarrollará una lucha, pero si son abundantes, todas las personas y grupos de la organización podrán perseguir sus propios objetivos. Cuando los trabajadores de una determinada organización, ponen su poder en acción, participan en política; las actividades políticas están diseñadas para ampliar el poder y, para ello, adoptan una serie de estrategias (Tyson y Jackson, 1997). Pueden dividirse en componentes estratégicos y de comportamiento. En el primero, las conexiones a largo plazo se manipulan para mejorar la posición propia o del grupo, pero en el segundo, pueden adquirirse ventajas tácticas a corto plazo percibiendo determinadas acciones, como un desarrollo individual. La conducta política ilustra cómo gestionar circunstancias en las que los miembros de una organización aportan diversos valores a su trabajo y, en consecuencia, no comparten los mismos significados. El objetivo de la acción política es afectar al contexto situacional para utilizar mejor la fuente de poder y aumentar la eficacia percibida del poder. 17 2.3. Marco Macro Administrativo del Estado El desarrollo económico no es idéntico al crecimiento económico, y mucho menos al desarrollo humano. En las dos décadas anteriores, las organizaciones internacionales han expresado regularmente su preocupación por los bajos índices de reducción de la pobreza y la malnutrición en países con resultados macroeconómicos sobresalientes, sobre todo en naciones latinoamericanas. Además del examen de las cifras macroeconómicas, el análisis de los indicadores sociales y sanitarios de Perú arroja resultados preocupantes, lo que hace necesaria una reevaluación de las políticas que incentiven la formación de empresas comerciales enfocadas en la alimentación saludable y promuevan la introducción de productos altoandinos al mercado nacional. Es importante darse cuenta de que, para hablar de desarrollo, no basta con unos buenos resultados macroeconómicos con cifras crecientes. Por el contrario, el crecimiento debe ser primero sostenido en el tiempo, o dicho de otro modo, debe convertirse en un bucle de retroalimentación positiva que promueva el crecimiento a largo plazo. La segunda es, convertir este proceso en desarrollo humano, lo que implica mejorar las condiciones de vida de la mayoría de la población, mediante el suministro de alimentos de calidad que, eviten el aumento de la anemia, la malnutrición y otros indicadores de enfermedades no transmisibles. Una vez establecidos los requisitos para el crecimiento económico y el desarrollo, es vital identificar los elementos fundamentales para lograr este círculo virtuoso. Según el criterio de los economistas Johnson, Ostry y Subramanian, una de estas características, si no la más significativa, es la fortaleza institucional de una nación. Los autores mencionan: “... la solidez de las instituciones económicas generales de una nación, como sus bancos centrales y sistemas jurídicos, que establecen las reglas del juego para las transacciones económicas, es importante para el éxito sostenible a largo plazo…” (2006). Esta conclusión, es de carácter preliminar y requiere más investigación sobre la importancia de un marco institucional estable y transparente para las transacciones comerciales y económicas en una comunidad. Es evidente que las naciones en desarrollo han alcanzado un nivel de crecimiento económico y desarrollo gracias a la apertura a la inversión privada en un entorno de leyes definidas, con el apoyo de instituciones reforzadas y un marco jurídico que salvaguarda la inversión. Esto es precisamente lo que falta en Perú, donde las políticas gubernamentales no promueven una clara competencia con las corporaciones internacionales, quienes, en lugar de vender artículos que degradan la calidad alimentaria de nuestro pueblo, se llevan grandes cantidades de dinero al precio de que nuestra salud se deteriore. Como consecuencia de producir peores productos escolares que otras 18 naciones emergentes, se han incrementado los índices de anemia, obesidad, desnutrición e hipertensión, entre otros. Los gobiernos tienen dificultades para sentar las bases del crecimiento económico y el desarrollo, lo que requiere un programa de transformación institucional y, a partir de ahí, factores adicionales como unos sólidos resultados macroeconómicos y políticas de fomento de la inversión, especialmente las dirigidas al sector microempresarial, motor del movimiento económico peruano, donde empresas como la de este plan de negocios requieren de la apertura de facilidades de financiamiento para su crecimiento. Con respecto a la competitividad, Porter (1999) afirma que la presencia de los llamados encadenamientos productivos, es una de las características que, definen a las naciones económicamente avanzadas, ya que sus niveles de desarrollo han sido posibles gracias a la existencia de estos encadenamientos. Para nuestra instancia, es de vital importancia resaltar que, la cadena productiva incluye al sector ganadero, es decir, a aquellos grupos de productores pecuarios dedicados a la producción de alpacas, sector olvidado por el Estado y que hasta la fecha viene realizando un intenso esfuerzo de sobrevivencia. Sin embargo, dentro de los parámetros de la actual estrategia empresarial, este sector es identificado como proveedor de materia prima, sin la cual la carne de alpaca no podría ser transportada a las zonas de mayor demanda (sierra sur del Perú.) La asociación se describe como un conjunto geográficamente denso de empresas e instituciones conectadas que pertenecen a un determinado sector, están unificadas por características compartidas y se complementan entre sí (Porter, 1999). Esta interacción entre instituciones, se produce en un ambiente competitivo, pero también cooperativo, que contribuye a su excepcional rendimiento competitivo. La conclusión de la investigación de Porter y su equipo es que, un planteamiento de asociación muestra, posibilidades de coordinarse y progresar mutuamente en áreas de interés compartido, sin poner en peligro ni distorsionar la competición ni disminuir la rivalidad en intensidad. Porter (1999) se refiere, a la noción de utilizar la asociación, como actividad esencial para el éxito de una industria o sector y la presenta como un foro constructivo y productivo de comunicación entre empresas comparables y sus proveedores. Por otra parte, es esencial destacar la importancia de la participación del Estado, ya que su efecto es sustancial y puede considerarse un elemento de asociatividad. La situación descrita es aún más pertinente, en los países en desarrollo, que se caracterizan por la débil formación de asociaciones, como consecuencia de una formación y capacitación profesional inadecuadas, la presencia de las barreras tecnológicas, la carencia de 19 capital, el escaso desarrollo institucional y la formación mediocre a la que se ha sometido a nuestras poblaciones, y donde el odio y los celos impiden la aplicación de estas mejores prácticas. Además, las normas gubernamentales suelen ir en contra de la formación de asociaciones. (Porter, 1999). Estas políticas incluyen límites a los asentamientos industriales, subvenciones que extienden artificialmente las empresas, planes de estudios que no abordan las exigencias de la asociatividad y la protección de las corporaciones que, adoptan comportamientos monopolísticos. La inestabilidad política y social de Perú, ha impedido que, continúen las medidas que, en su día fomentaron la formación y el crecimiento de estas organizaciones. 2.4. Marco Legal Dado que el análisis, se centra en los objetivos estratégicos, de la empresa PAKUCHA, dentro de la industria de la alpaca, específicamente para la actividad de comercialización de carne de alpaca, es necesario comprender, la fuente de legitimidad de la empresa, para realizar negocios y hacer valer una gobernabilidad adecuada, por parte de quienes ejercen el poder estatal en uso de su legítimo mandato político. En su forma más simple, un mandato político es la cantidad de tiempo, por la que una autoridad es elegida para gobernar a nivel municipal, regional o nacional. En su obra fundamental El contrato social, Jean- Jacques Rousseau ofrece una definición clara del mandato político: "... Sólo la voluntad general puede conducir a los poderes del Estado hacia los fines de la institución, que son el bien común..." [1762]. Esta noción se ha institucionalizado internacionalmente y cuenta con el apoyo de democracias contemporáneas como la peruana. 2.4.1. Mandato Constitucional En el artículo 44 de la Constitución Política del Perú de 1993, se establecen las r