9 UNIVERSIDAD ESAN Diagnóstico y Propuesta de Mejora de los Procesos de la Cadena de Suministro de los Restaurantes del Centro Naval del Perú. Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de magister en Supply Chain Management por: Razuri Ramírez, Cesar Augusto Montero Ortega, Carlos Alberto Pinto Nicho, Bruno Programa de la Maestría en Supply Chain Management – ESIC 2016 -II Lima, 30 de abril de 2019 10 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN Desde hace más de una década nuestro país atraviesa por una primavera gastronómica; en este contexto, en el 2017 el Perú fue galardonado como el mejor destino culinario del planeta, habiendo sido producto de décadas de investigación de insumos, mezclas, migraciones, innovación de propuestas y excelencia de productos nativos. En tal sentido, nuestra gastronomía actualmente necesita de un soporte logístico y de excelente gestión de los procesos de la cadena de suministro, con la finalidad de satisfacer la demanda generada y promover de manera permanente nuestra variedad culinaria a los nuestros clientes frecuentes y potenciales, logrando de esta manera incrementar nuestros ingresos. 1.1. Objetivos 1.1.1. Objetivo General: Evaluar la rentabilidad de la propuesta de mejora de los procesos de la cadena de suministro de los restaurantes del Centro Naval del Perú. 1.1.2. Objetivo específico:  Describir la situación actual de la gestión de la cadena de suministro de los restaurantes del Centro Naval del Perú.  Plantear propuestas de mejora de procesos de la cadena de abastecimiento en el negocio de restaurantes.  Estimar el impacto económico financiero de la implementación de las mejoras. 1.2. Justificación El Centro Naval del Perú cuenta con restaurantes de administración propia en sus diferentes sedes y alineado a su misión que es “atender las necesidades de sus asociados proporcionándoles instalaciones y servicios de calidad”; con el objeto de generar mejoras en los procesos de su cadena de suministro y en la gestión de los 11 mismos, para que sean negocios de rentabilidad sostenida y mantengan una calidad de servicio acorde con la política establecida por el Concejo Directivo. Sin embargo, como detallaremos más adelante en el diagnóstico, estos restaurantes presentan problemas y perdidas en algunos de los procesos de la cadena de suministro; como por ejemplo, que los restaurantes del Centro Naval cuentan con diferentes proveedores para los mismos insumos, con alto porcentaje de mermas y los tiempos de espera de los comensales, tanto para acceder a una mesa, como para la atención en la misma. Por consiguiente, fue necesario presentar una propuesta de mejora, a fin de que logre reducir las pérdidas de insumos y agilizar los cuellos de botella que mostraremos más adelante. 1.3. Alcance y Limitaciones El presente estudio abarcó el análisis sistémico e integral de los procesos de la cadena de suministro, asimismo, proponer las mejoras en los restaurantes “El Monitor” (San Borja), “El Mirador” (La Punta) y “La Corbeta” (Callao), propios del Centro Naval del Perú. Como principal limitación no se cuenta con una referencia de un negocio similar, debido a que los clubes de esparcimiento similares al Centro Naval del Perú (Regatas Lima, Yacht Club, Country Club, etc.), actualmente optan por entregar sus espacios destinados a restaurantes a una concesión o cadena de restaurantes para que brinden este servicio, teniendo así un ingreso fijo mensual. 1.4. Contribución La presente investigación contribuirá en realizar propuestas en los procesos de la cadena de suministro de los restaurantes del Centro Naval del Perú, que ayuden a realizar un planeamiento de la demanda, minimizar los costos de operación y de insumos; además, predecir pérdidas o fuga de capital, y promover una mayor 12 concurrencia de asociados, invitados y clientes potenciales a los restaurantes del Centro Naval del Perú. 1.5. Metodología Con la finalidad de determinar con la mayor precisión posible las propuestas de mejora de los procesos de la cadena de abastecimiento, conclusiones y recomendaciones para los restaurantes del Centro Naval del Perú, se utilizó la metodología presentada en el siguiente gráfico: Grafico 1.1 Metodología de la Investigación Aplicada Fuente: Elaboración propia I Analisis Estrategico •Diagnostico estrategico •Vision / Mision •Objetivos Estrategicos •Resultado: Matriz EFE / EFI II Diagnostico Situacion Actual •Encuesta Modelo SCOR •Herramientas de calidad •Mejoras practicas de manufactura •Metricas •Procesos •Tecnologia •Metodologia alternativa TOC III Analisis de Resultados •Resultados encuesta SCOR •Resultados eficiencia / utilizacion / capacidad instalada •Resultados margen de contribucion •Resultados BPM •KPI - Nivel I IV Propuesta de Mejora de Resultado •Propuesta del diseño / desarrollo del Sales and Operations Planning •Evaluacion economica / financiera •Relacion costo / beneficio 13 En el grafico anterior, observamos que se ha dividido la metodología de investigación en 4 fases; la fase de análisis estratégico, donde se analiza los problemas generales de los restaurantes, entrevistas a los chefs ejecutivos y el mapeo de los procesos, teniendo como resultados las matrices de evaluación de factores externos e internos. En la fase diagnóstico de la situación actual se realizó la aplicación del modelo SCOR, herramientas de calidad y mejores prácticas de manufactura; también, se evaluó las métricas de la información levantada, los procesos de la cadena de abastecimiento y la tecnología aplicada, teniendo como una metodología alternativa de diagnóstico la teoría de las restricciones. En la fase de análisis de resultados, se evaluó los resultados obtenidos de la aplicación del Modelo SCOR, así como, los resultados de eficiencia, utilización y capacidad instalada; de igual forma, se analiza los resultados de margen de contribución y de buenas prácticas de manufactura, obteniendo KPIs de nivel I. Finalmente estos resultados están plasmados en un diagrama de Ishikawa. En la fase de Propuesta de Mejora, expondremos la propuesta de diseño e implementación de la herramienta Sales and Operation Planning (S&OP), y finalmente realizaremos una evaluación costo beneficio. 14 CAPÍTULO II: ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.1. Análisis SEPTE 2.1.1. Análisis Social En este factor se detalla información como el presupuesto destinado a obras de cultura en un país, nivel de estabilidad socio cultural, cantidad de conflictos internos, desastres naturales, entre otros. Por ejemplo, podemos citar que en el año 2016 se declara el estado de emergencia en la Provincia Constitucional del Callao por temas de seguridad, el cual se prolongó por varios meses. Por consiguiente, generó que la asistencia de asociados y clientes de los restaurantes del Centro Naval del Perú, que se encuentran en el Callao, disminuyera considerablemente, además, se restringió el transito del personal que labora en esas instalaciones. El Gerente General de Arellano Marketing, Rolando Arellano, opina que las seis mayores preferencias que percibe en el consumidor peruano (elcomercio.pe, 2016): 1. La consolidación de la nueva clase media actual. La velocidad del desarrollo durante el “boom” de los minerales hizo creer de que el crecimiento de la clase media era un fenómeno frágil, que podría extinguirse. “No ha sido así. La nueva clase media no es endeble sino que se ha consolidado”. El crecimiento de esta clase media se ha fortalecido y, con datos hacia agosto del 2016, en Arellano Marketing muestran que “en Lima el 42% de la población está en el segmento C. Pero que también es un fenómeno de nuestras provincias”. “La nueva clase media está presente en más lugares, en todo el país; y en Lima, no solo en la periferia de la ciudad sino en los distritos tradicionales”. 15 2. Gracias a la educación y el empoderamiento, las mujeres han visto la consolidación de su independencia. Esta predisposición se ha visto fortalecida por el menor número de integrantes de las familias y debido a que hay un aumento significativo del consumo fuera de casa. 3. La juventud peruana sigue siendo la principal fuerza motora del pais. “Tenemos un bono demográfico y lo seguiremos teniendo por lo menos hasta el 2030. Son trece años que se deben aprovechar”, indica Arellano. “El que un gran porcentaje de la población sea joven significa que habrá mayores ingresos para cubrir las exigencias de menos personas”. Arellano recomienda observar que en Lima, viene desarrollándose la cuarta generación de jóvenes de familias que migraron del interior del país, por lo que se auto identifican como limeños, y esperan que la ciudad atienda sus necesidades. De igual forma, también señala que otro punto a tener en cuenta es que, de manera inédita “en el Perú, entre los más jóvenes hay más trabajadores dependientes que independientes, lo que quiere decir que tienen más solvencia económica que las generaciones que los han precedido”. 4. El resurgimiento de las provincias. “En el interior del país una de las características más importantes es el acercamiento de las ciudades, debido a la mayor calidad y cantidad de las carreteras y al mayor número de vuelos”, recalca Arellano. “Esta intercomunicación también ha mejorado hacia la zona rural, porque hay una mejor relación económica y conexión entre las zonas rural y urbana de cada provincia del país” indica. De igual forma, los ingresos de las personas se incrementan en las provincias más que en Lima; y Arellano dice que “se fortalecen los cuatro (4) Perú, con polos y particularidades importantes, y diversificadas en el norte, sur, centro y oriente del país”. 16 5. La interconectividad de las redes es fuerte. “El Perú aún tiene cierto retraso en conectividad a nivel país”, Arellano nos muestra que, “entre los jóvenes, el 86% está conectado; y que no llamaría la atención que haya sectores en que las empresas que se dirigen a jóvenes que encuentren que el 100% de sus clientes está conectado”. 6. Los nuevos ricos. La sexta tendencia que Arellano nos señala “que es el surgimiento de los nuevos ricos. El número de peruanos ricos continua en incremento y son un público objetivo cada vez más importante (lo que explica que varias marcas de lujo abran locales en el país), y por ello Arellano recomienda fijarse en sus costumbres, y muestra que la mayor parte de ellos no son del tipo cosmopolita, la mitad de estos nuevos ricos se ven a sí mismos como la clase media, el 65% del total son mestizos y en general son conscientes de que sus ingresos crecen cada año”. La mejora del incremento de los niveles socio económicos ofrece muchas oportunidades en el mercado, de manera que al mejorar nuestros ingresos, exigimos servicios y productos de mayor calidad. Por otra parte, el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) señala que “en el 2018 la actividad de restaurantes, que incluye servicios de alimentos y bebidas, creció en 5.33% y acumuló 20 meses de resultados positivos. De igual forma, informo que según la Encuesta Mensual de Restaurantes, que abarco una muestra de 1,082 empresas entre enero a noviembre de 2018 se registró un incremento de 3.49%”. Además, “el grupo de restaurantes creció 3.63% impulsado por la recuperación en los negocios de pollerías, comidas rápidas, chifas, restaurantes turísticos, restaurantes y heladerías, producto del incremento de la demanda de consumidores nacionales y extranjeros”. (Gestión.pe, 2018). 17 2.1.2. Análisis Económico “En la última década el Perú ha destacado como una de las economías de más rápido crecimiento en la región con una tasa de crecimiento anual promedio de 4,4%, estimando el Banco Central de Reserva en el último año un valor superior a US$ 215,000 millones. Asimismo las estimaciones oficiales publicadas son de 4,0 y 4,2% para los años 2018 y 2019. De este modo la economía peruana viene acumulando 18 años de consecutivo crecimiento, a tasas superiores al promedio de la región latinoamericana” (Pro inversión, 2019). Grafico 2.1 PBI 2009 - 2019 Como se puede apreciar en el cuadro anterior, el índice del producto bruto interno en nuestro país viene manteniéndose en los últimos 2 años, lo que genera una estabilidad relativa de estas cifras, sin embargo no se ha podido repetir los índices del periodo 2010 – 2013. Seguidamente se muestran indicadores económicos que influyen en este análisis: 18 PBI (Producto Bruto Interno).- Cuando la economía de un país presenta una inclinación desfavorable, lo más seguro es que las personas estén pensando más en ahorrar que en gastar. El Banco Central de Reserva (BCR) espera un crecimiento del 4%, mientras que el Ministerio de Economía estima un 4,1%. No obstante, el Banco Mundial es más cauto en sus pronósticos, producto de que el entorno internacional seria menos propicio. Según el último informe “Perspectivas económicas mundiales” de la entidad, la economía peruana se expandiría 3,8% este y el próximo año, y 3,7% en el bicentenario (El Comercio, 2019). Si bien, dicho ritmo está acorde con el crecimiento potencial de país, resulta insuficiente para dotar de empleo a las personas que se insertan cada año en el mercado laboral. Grafico 2.2 Crecimiento estimado para la economía 2018 (Fuente: El Comercio, 2019) En este caso, este indicador es favorable para el 2019 para las empresas, debido a que se daría un incremento de la actividad económica, una disminución del desempleo y un aumento de la renta per cápita. 19 Ingresos Per Cápita.- Es el promedio del producto bruto entre la cantidad de habitantes de la economía de un país, de manera que si las personas no tienen el nivel adecuado de ingresos, no tendrán la cantidad suficiente para gastar. “El Producto Bruto Interno del Perú hasta finales del 2018 es de US$ 214,000 millones, con un crecimiento de un 2,5%; su PBI per cápita llega a US$ 6,600; su población es de 31,3 millones de personas; la relación entre deuda pública y Producto Bruto Interno es de 25%; y el desempleo representa el 6,9% y la inflación llega al 6,2%”. (Gestión, 2019). Según la Revista Forbes, “el Perú junto a Chile y Uruguay, ocupa el 3er lugar de los mejores países de Sudamérica para hacer negocios; por delante de países como Brasil, Colombia y Argentina”. Grafico 2.3 PBI per cápita. Tomada de CEO Staff. Fuente: Revista Forbes. Tasa de Desempleo.- “El desempleo en la ciudad de Lima se ubicó en 6,1% en el trimestre móvil junio-julio-agosto del 2018, la tasa más baja de ese año”, de acuerdo a lo señalado en un reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Ahora bien, en materia de cifras absolutas, el INEI estimó que existen 318,800 personas que buscan activamente empleo en Lima Metropolitana, 20 siendo el 40,9% (130,400 personas) hombres y 59,1% (188,400 personas) mujeres. Grafico 2.4 Población con empleo adecuado en Lima Metropolitana Fuente: INEI 2019 La tasa de desempleo en el siguiente cuadro, nos muestra que la tasa de desempleo se viene encontrando estable durante los ultimos años. Esto nos indica que no debemos tener problemas de acceso a mano de obra para los restaurantes, sin embargo es importante tener en cuenta que la mano de obra para ciertos cargos debe ser calificada y tener las competencias necesarias. Grafico 2.5 Evolución de la tasa de desempleo según trimestres móviles 2012-2017 en Lima Metropolitana. Fuente: INEI 21 Inflación.- “En el año 2018 los precios de los principales productos y servicios en Lima se elevaron 2,19%”, según el último reporte del Instituto nacional de Estadística e Informática (INEI). Además, dicha tasa es mayor que la del 2017 (1,36%), pero menor a los resultados del 2016 (3,23%) y del 2015 (4,40%). Asimismo, el resultado del 2018 coincide con la última proyección del Banco Central de Reserva, que esperaba una tasa del 2,1% que se mantenga dentro del rango meta y que es una de las más bajas de la región. Grafico 2.6 Variación del Porcentaje Anual de IPC en Lima Metropolitana 2015 - 2018 Cabe resaltar, de acuerdo al INEI, el resultado del 2018 fue empujado por los rubros de esparcimiento, diversión, servicios culturales y de enseñanza; que fueron los que más subieron ese año. También, dentro del rubro de esparcimiento se contemplan los negocios de restaurantes, los cuales son materia del presente estudio. 22 En alimentos, se experimentó el alza del 1,95% y los tubérculos fueron los que más subieron debido a una menor oferta y efectos climáticos. Hubo incrementos en la papa en sus variedades amarilla (41,6%), huayro (23,8%), blanca (21,3%) y rosada (15,9%); lo que evidencia lo variable que puede ser este insumo (Gestión, 2018). En el rubro de transportes también se vio un alza del 2,43%, básicamente en el precio de los automóviles e influenciados por el tipo de cambio y la inclusión del Impuesto Selectivo al Consumo. Asimismo subió el precio de los combustibles para vehículos como el petróleo diésel (22,3%), gasohol (6,9%), GLP vehicular (2,8%) y gas natural vehicular (1,9%). (La República, 2019). Tasa de Interés.- El Banco Central de Reserva (BCR) “ha acordado mantener la tasa de interés de referencia en 2,74%”, teniendo en cuenta los siguientes factores: Durante el mes de enero la tasa interanual de inflación y los indicadores de tendencia inflacionaria se ubican dentro del rango meta. Las expectativas de inflación a 12 meses se ubica en 2,48% en enero. Los indicadores de la actividad económica continúan mostrando signos de permanente variación, aunque la producción se mantiene por debajo de su potencial. Continúan manteniéndose los riesgos respecto a la actividad económica mundial asociados a las tensiones comerciales, aunque se ha venido observado una menor variabilidad en los mercados financieros internacionales (Gestión, 2019). 2.1.3. Análisis Político 23 El estado de la situación política del Perú está permanentemente marcado por los actos de corrupción que afronta; sin embargo, el Perú tiene un clima de cierta estabilidad política en su gobierno, lo cual permite tener una economía que se gestiona con moderación. A continuación, se detalla algunas variables políticas que influyen en este análisis: Régimen Tributario.- La SUNAT es la institución gubernamental que determina los pagos de impuestos nacionales. Su involucramiento se da a través del incremento o disminución del Impuesto General a las Ventas y el Impuesto a la Renta. Simplificación Administrativa.- Tiene como objeto eliminar impedimentos o costos innecesarios para las personas. La simplificación administrativa, afectaría en el sentido de contingencias burocráticas para la ampliación, implementación y constitución de nuevas empresas. Salud Ambiental.- la Dirección General de Salud Ambiental “es el organismo técnico encargado de formular políticas, regular y fiscalizar las intervenciones en salud ambiental, ejerciendo la rectoría a nivel nacional con calidad y eficiencia a través de la vigilancia, prevención y control de los factores de riesgos ambientales, que afectan a la salud y bienestar de la población, contribuyendo a mejorar la salud individual y colectiva de los ciudadanos”. (DIGESA, 2016). INDECI.- Es la institución estatal encargada de supervisar la seguridad estructural de las edificaciones a nivel nacional. Seguridad Ciudadana.- De acuerdo a una encuesta realizada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática en coordinación con el Ministerio de Economía y Finanzas, “la seguridad ciudadana continua siendo una tarea pendiente para los gobiernos de turno, debido a que en más del 85% de los 24 casos, los peruanos mayores de 15 años se sienten inseguros al realizar cualquier actividad”. (INEI, 2018). La presente encuesta abarca geográficamente el área urbana a nivel nacional, con una dimensión de muestra anual de 27 mil viviendas particulares, siendo los resultados los presentados en el siguiente cuadro: Grafico 2.7 Principales Indicadores de Seguridad Ciudadana 2018 25 2.1.4. Análisis Tecnológico 26 La tecnología representa múltiples e importantes beneficios y riesgos, que se toman en consideración al diseñar estrategias. Las innovaciones tecnológicas pueden afectar de manera significativa los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de fabricación, los planes de marketing y la posición competitiva de las organizaciones. De igual manera, se encuentran en la capacidad de crear nuevos mercados, lo cual se obtiene como resultado el nacimiento de nuevos y mejores productos, el cambio de las posiciones relativas de costos competitivos en una industria y volver productos en desuso y servicios existentes. Innovación Tecnológica (I+D).- La inexistencia de tecnología apropiada para el desarrollo y funcionamiento de un negocio puede tener consecuencias considerables en nivel de servicio que se brinda. Podemos tomar como muestra: el uso de internet de banda ancha, toma de pedidos en línea, seguridad de las instalaciones, seguridad de la información, publicidad online, control de procesos logísticos, automatización de procesos internos, etc. En la siguiente figura, se muestra una pantalla básica que se usa actualmente en los restaurantes que cuentan con un software de gestión de restaurantes. Esta pantalla es de uso del personal de salón para realizar los pedidos de los comensales, por lo general debe ser una pantalla didáctica y con un lenguaje simple, que permita realizar cambios solicitados por los clientes como los cambios de guarniciones o advertencias sobre alergias o alimentos no deseados. 27 Grafico 2.8 Imagen de panel de pedidos Fuente: estudiolegaspi.com.ar Para el jefe de salón o maître existen otras herramientas que este software ofrecen para el control de las mesas durante el servicio, esta pantalla permite brindar tiempos estimados de ocupación de la mesa, así como la visualización de mesas libres o que estén pendientes de “setear”. En la figura siguiente se puede apreciar las mesas con un formato semáforo, que nos indica las mesas ocupadas en color verde, las mesas por “setear” en color ámbar y las mesas libres en color rojo. Grafico 2.9 Imagen de panel de ubicación de mesas Fuente: estudiolegaspi.com.ar El personal que labora en cocina, cuenta con otro modulo donde se puede visualizar el proceso de pedido realizado por el mozo y el tiempo que tomara 28 la elaboración del plato. En esta pantalla se puede visualizar el proceso en que se encuentra el pedido y también con la modalidad del control por señales de semáforo, siendo verde cuando la elaboración del plato se encuentra dentro del tiempo estimado (12 minutos), ámbar cuando la elaboración del plato ya ha sobrepasado el tiempo estimado de elaboración y color rojo cuando la elaboración del plato se encuentra demorada y requiere la mayor atención del personal de cocina y del chef. Grafico 2.10 Imagen de panel de estado de comandas Fuente: estudiolegaspi.com.ar 2.1.5. Análisis Ecológico Actualmente el ámbito ecológico viene tomando vital importancia y de manera transversal en la vida diaria en general, esto debido a la preservación de nuestro planeta y evitar la contaminación de los espacios en que habitamos y desarrollamos nuestras actividades. Por tal motivo, tanto el estado como organizaciones internacionales vienes dictando leyes y normas para disminuir de manera significativa la contaminación del medio ambiente y contrarrestar el efecto invernadero. En tal sentido, las empresas principalmente privadas vienen midiendo la huella de carbono a cada actividad que realizan y el efecto que ello produce, 29 informando al cliente por ejemplo que el imprimir un boleto de avión produce un porcentaje de carbono en el medio ambiente, sugiriendo que este mismo proceso se puede realizar de manera digital, evitando la impresión del boleto, el gasto de papel, y todos los procesos que ellos conlleva. 2.1.6. Impacto en Clientes / Proveedores de cada una de las variables del entorno Tabla 2.11 El impacto de las variables externas en los clientes y proveedores Nota: Elaboración propia a partir del análisis externo, 2019 2.1.7. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno Socios/clientes Proveedores SOCIAL Incremento de la clase media Incremento capacidad adquisitiva Incremento de la demanda de productos y servicios Campañas de ingreso de socios civiles Mayor captación e ingresos Aumento de potenciales clientes Campañas, promociones y ofertas para asociados Aumento del volumen de ingresos Mayor flujo de insumos para los restaurantes ECONOMICO Crecimiento del PBI Indicador positivo para el consumo Indicador positivo para mayor inversión Inflación controlada Mejora de precios de productos y servicios Mejora de oferta Mejor ingreso per cápita Predisposición de la compra y gasto Predisposición a negociar mejores ofertas Tasa de interés Mayor acceso al crédito y mayor liquidez Mejora de oferta POLITICA Hechos de corrupción en los que está involucrado el Estado Peruano Imagen afectada indirectamente Imagen afectada indirectamente La inseguridad ciudadana Poca afluencia de socios Disminución del abastecimiento TECNOLOGICO Mayor uso de tecnologías de la información (redes sociales, internet, páginas web, banca, etc.) Mayor información de nuestros servicios, productos y ofertas Comunicación constante con la empresa y clientes Mayor inversión en herramientas tecnológicas que permitan el desarrollo eficiente en los procesos logísticos y administrativos Mejora de costos y recorte en el tiempo de atención Mayor y mejor coordinación con la empresa ECOLOGICO Aprovechar la gestión para reciclar, reducir y reutilizar Mejora de costos Reducir compras TENDENCIA IMPACTO 30 La situación económica que presenta el país hoy en día, da la sensación de tener alguna estabilidad a las empresas para realizar el planeamiento de sus actividades al corto y mediano plazo. Actualmente, los gastos por entretenimiento de parte de los peruanos es superior que el realizado en educación, salud, transporte, cuidado personal o ahorro, este nivel de gasto es un fenómeno mundial sumado al crecimiento de la clase media y la reducción de la pobreza en el Perú en los últimos años, favorecen al crecimiento para la población. Cabe resaltar, que los beneficios que actualmente nos otorga la tecnología nos permite optimizar procesos principalmente con la finalidad de reducir costos y tiempos, para lo cual el Centro Naval del Perú deberá contar con sistemas modernos para lograr sus objetivos. Del mismo modo, es muy importante realizar una gestión que promueva el reciclaje, reducir y reutilizar, lo que aportara en la economía de las empresas y la conservación del medio ambiente. Tabla 2.12 Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno 31 Nota: Elaboración propia a partir del análisis externo, 2019 2.2. Fuerzas Competitivas de Porter Las fuerzas competitivas de Porter son un modelo estratégico que determina un escenario para examinar la competitividad dentro del mercado y así poder perfeccionar las estrategias en los negocios. SOCIAL Crecimiento de la clase media Mayor número de potenciales clientes o asociados Oportunidad Campañas de ingreso de socios civiles Aumento en los ingresos Oportunidad Campañas, promociones y ofertas para asociados Generación de gastos con esperanza de aumento de los ingresos Oportunidad / Amenaza ECONOMICO Proyección de crecimiento del PBI Condiciones positivas para el crecimiento y la expansión Oportunidad Inflación controlada Mantener y mejorar precios Oportunidad Mejor ingreso per cápita Predisposición a la compra y gasto Oportunidad Tasa de interés Mayor acceso al crédito y mayor liquidez Oportunidad POLITICA Hechos de corrupción en los que está involucrado el Estado Peruano Deterioro de la Imagen Institucional de la MGP Amenaza La inseguridad ciudadana Poca afluencia de socios Amenaza TECNOLOGICO Mayor uso de tecnologías de la información (redes sociales, internet, páginas web, banca, etc.) Mejora comunicación y marketing para futuros socios Oportunidades Mayor inversión en herramientas tecnológicas que permitan el desarrollo eficiente en los procesos logísticos y administrativos Optimización y mejora de procesos internos Oportunidades ECOLOGICO Aprovechar la gestión para reciclar, reducir y reutilizar Optimización y mejora de costos Oportunidad TENDENCIA Impacto Empresa Oportunidad / Amenaza 32 El presente análisis es el resultado de la estructuración de las cinco (5) fuerzas que establecen la intensidad de competitividad en el mercado, obteniendo resultantes de que tan atrayente es este mercado en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad. Entre las fuerzas de Porter se encuentran tres (3) fuerzas de competencia horizontal que son las siguientes: amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos competidores y rivalidad entre competidores; y dos (2) fuerzas de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. 2.2.1. Competidores del sector Porter establece que esta fuerza es la más significativa en una industria debido a que contribuye a que la empresa tome las precauciones para salvaguardar su posición en la industria, en desmedro de sus rivales. Además, Porter nos factores más importantes de la rivalidad son: Del mismo modo, la competencia del Restaurante “El Mirador” son principalmente los restaurantes ubicados en el distrito de La Punta, teniendo -        Crecimiento de la industria -        Costos fijos -        Exceso de intermitente de capacidad -        Diferencias de productos -        Identidad de marca -        Costos cambiantes -        Concentración y equilibrio -        Complejidad informativa -        Diversidad de competidores -        Intereses corporativos -        Barreras contra la salida 33 entre los más importantes a los restaurantes concesionados de los clubes náuticos de la zona como son: - Club Regatas Lima - Yacht Club - Club Regatas Unión - Club Universitario de Regatas (La Rana Verde) - Circolo Canotieri Italiano (Buffet) - Taller Razzeto 2.2.2. Entrada de empresas nuevas El atractivo potencial de un mercado, varía de acuerdo al nivel de las barreras de entrada y de salida. Un mercado más atractivo es aquel en el que las barreras de entrada son altas y las de salida son bajas, de modo que pocas empresas pueden ingresar; sin embargo, si no cuentan con una buena performance pueden salir de manera fácil. De acuerdo a Porter “las barreras de entrada serán muy útiles si se aprenden a usar”, estas son: Benzaquen, Devoto, Alfageme, Fernández, Gamarra (2009), realizaron el siguiente análisis, basado en el planeamiento y diseño de un nuevo concepto de restaurante: -       Economías de escala -       Diferenciación de productos -       Requerimientos de capital -       Costos fluctuantes -       Acceso a los canales de distribución -       Política gubernamental 34 Economías de escala: - En relación con el sector cadenas de restaurantes, las cadenas con un mayor número de locales o que logran una mayor expansión tienen una ventaja considerable en reducción de costos. Esta reducción es provocada por la experiencia adquirida o aprendizaje y por el aumento del volumen del servicio. Las economías de escala representan una barrera de entrada elevada para los posibles nuevos participantes. Diferenciación del producto: - La diferenciación se aprecia esencialmente por el tipo de producto que se ofrece en las cadenas de restaurantes, la calidad del producto, imagen, publicidad, diseño de la infraestructura y limpieza, precios, servicio, servicios conexos, velocidad en la atención al cliente. - Por los motivos anteriormente expuestos, podemos señalar que existe diferenciación considerable en los productos ofrecidos. Requerimientos de capital: - Para implementar y poner en marcha un restaurante se requiere una gran inversión, por concepto de infraestructura, insumos, capacitación del personal o pagos de franquicias; sin embargo, los restaurantes del Centro Naval del Perú son auto sostenidos y en caso requerir de ingresos mayores para la inversión por la adquisición de algún equipamiento o remodelación de algún área, el Concejo Directivo asume ese costo. - Adicionalmente, los costos que tienen que afrontar se consideran los productos utilizados en la elaboración de los platos, el almacenamiento de los mismos, el empaque y el transporte de estos productos a los restaurantes (flete). Otros serían las mermas, comida de empleados, salsas y condimentos que se otorgan, mano de obra incluyendo las obligaciones sociales, la publicidad que se difunde de acuerdo a los ingresos, mantenimiento y servicios de luz, agua, gas y teléfono, así como el costo de la vigilancia y seguros, no siendo este el caso de las sedes del Centro Naval del Perú. 35 - La inversión en la compra o reposición en mobiliario comprende el equipo de cocina, muebles y sillas, decoración del local. El costo depende del área del local y de la clasificación del restaurante. - Por los motivos anteriormente expuestos, podemos señalar que los requisitos de capital son considerables. Costos fluctuantes: - En el mercado de restaurantes, los insumos y productos tienen una gran variedad de abastecedores para cada uno de ellos, lo que dispone una elasticidad en el aprovisionamiento, salvo para insumos muy especializados. - Los costos fluctuantes de los proveedores son diferentes de acuerdo al tamaño del restaurante. Dichos costos incluyen la capacitación del personal, los nuevos de un equipo, el costo y tiempo para calificar y evaluar a un posible abastecedor. - “Este factor es de gran consideración y debe ser observado en términos relativos en el mercado de cadenas de restaurantes; de esta forma, el costo de cambio será bajo” (Battersby). Así es posible definir este factor como bajo. Acceso a los canales de distribución: - Igualmente, los canales de distribución de los restaurantes son los locales de venta de cada una de ellas. Por ello, para hacer entrega de sus insumos, no es necesario buscar otros canales de distribución. Generalmente, este canal no requiere mayores intermediarios, por lo que es bastante corto. De acuerdo a lo expuesto esta barrera es baja. Desventajas en costos independientes de las economías de escalas: - Las ventajas más críticas en este tipo de industrias son: curva de aprendizaje o experiencia, ubicación favorable y acceso favorable a las 36 materias primas. Los posibles nuevos competidores deben hacer frente a obstáculos en costos en las que no se puede hacer economías de escala. Política Gubernamental: - En el Perú, todo establecimiento de restaurante y servicios afines deberá observar y cumplir la normativa vigente sobre la calidad sanitaria, así como tramitar la obtención de permisos y licencias de funcionamiento establecidas en el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) de la municipalidad respectiva. - La Autoridad Sanitaria Municipal es encargada de vigilar el cumplimiento de: “Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de consumo humano en las diferentes etapas de la cadena alimentaria, establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prácticas de manipulación que deben cumplir los responsables y los manipuladores de alimentos que laboran en los restaurantes y servicios afines y establecer las condiciones higiénicas sanitarias y de infraestructura mínimas que deben cumplir los restaurantes y servicios afines”. De acuerdo con esta información, podemos deducir que las barreras de entrada serian moderadas (p. 29-34). 2.2.3. Empresas que crean productos También conocida como productos sustitutos, los cuales “son pares de bienes que pueden usarse uno en lugar del otro” (Mankiw, 2013). Según Porter, los “determinantes de la amenaza de sustitución” son los siguientes: Desempeño relativo de los sustitutos en el precio: - El precio de los alimentos de acuerdo con la categoría del abastecimiento, que vara según el lugar donde se sitúe, la comodidad de sus instalaciones y la calidad de su servicio. La comida casera, por lo general, es más económica que la adquirida en un restaurante; sin embargo, los 37 restaurantes pueden ofrecer un grado de diferenciación que agregue valor para el cliente y como resultado esté dispuesto a pagar un precio elevado. Se puede determinar que el poder de los sustitutos, en relación con el precio, es moderado. Costos fluctuantes: - Este aspecto no es considerable, dado que existe una variedad de sustitutos, con diferentes rangos promedio de precio (por consumo). Propensión de los compradores a sustituir: - Estaría influenciada por el precio, deseo de mejor calidad o mayor diferenciación en el producto, nuevas tendencias, como por ejemplo el consumo de alimentos considerados más sanos. - De acuerdo al análisis realizado, podemos determinar que existe un poder medio-alto de los productos sustitutos. Teniendo en cuenta que el Restaurante “El Mirador” es un restaurante que ofrece principalmente platos relacionados con pescados y mariscos, es necesario resaltar que todos los restaurantes mencionados como competidores en el distrito de La Punta son de ese tipo, salvo excepciones. Por tal motivo, es muy importante mantener el nivel de servicio, ofrecer y renovar las ofertas a los clientes, así como ofrecer paquetes corporativos para las empresas. 2.2.4. Poder de negociación con proveedores Los proveedores son un actor gravitante en el posicionamiento de un restaurante en ese segmento, debido a que nos proveen los insumos para la producción de nuestro producto final y va a generar dependencia de su poder de negociación para que nos abastezcan de sus productos; entonces mientras con más proveedores se cuente, menor es su capacidad de negociación debido a que podemos escoger otras ofertas, entonces ellos tienden a disminuir el precio de sus insumos lo cual es conveniente para nuestro negocio. 38 Cabe señalar, los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores: Concentración de proveedores: - Un proveedor tendrá mayor poder de negociación siempre que pertenezca a una industria más concentrada que a la que vende. - Sobre el particular, cabe señalar que en el sector de alimentos, referido a materias primas para la elaboración de comidas en restaurantes, estamos ante una industria bastante fragmentada, por lo que el poder de negociación de los proveedores tendera a ser menor que el de sus clientes. Ese poder dependerá en algunos casos del tamaño de la cadena a la que abastezcan. En este punto, el poder de negociación es bajo. Importancia del volumen para los proveedores: - Cuanto más grande sea el volumen de insumos que provee el proveedor al restaurante, mayor será el poder de negociación que tenga. Este podrá ser reducido en caso que el proveedor comparta esta actividad con otros proveedores. Por ello, el poder de negociación en este punto es moderado y dependerá del tipo de relación que tengan con el cliente. Diferenciación de los insumos: - En el caso particular de proveedores de restaurantes, dado el mayor poder de negociación de estos últimos, es muy probables encontrar que la diferenciación es impuesta es impuesta por administración del restaurantes, exigiendo estándares muy distintos a los de otros clientes. En términos generales, el poder de este punto es bajo. Costos fluctuantes: - En relación al costo de cambio, este no tiene poder al momento de seleccionar nuevos proveedores, estos pueden ser elegidos de un gran número de empresas del rubro. Esto se explica a que la etapa de innovación dentro de los proveedores es muy corto y presentan una alta competencia, lo cual se produce en una veloz asimilación de la innovación de parte de 39 los proveedores restantes. En términos generales, el poder de este punto es bajo. Disponibilidad de insumos sustitutos: - Para el caso de insumos básicos, no existen sustitutos que puedan reemplazar los requeridos para la elaboración de una comida en particular. Sin embargo para el caso de los insumos secundarios, es posible afirmar que existen sustitutos que incluso favorecen a la innovación de nuevos platos. En este punto se concluye que el poder de negociación es mediano. El Restaurante “El Mirador” no tiene exclusividad con ningún proveedor, sin embargo se trata de integrar la mayor cantidad de insumos a un proveedor con la finalidad de tener menores costos por volumen. Los principales proveedores del Restaurante “El Mirador” son: - (Pescados) - 4J (carnes, pollo y huevos) - Don Limón (limones) - Almerndariz (licores en general) - (abarrotes) - Corporación Lindley 2.2.5. Clientes Considerando que las afiliaciones de nuevos socios marinos y de socios civiles se mantiene cada año, la clase media en aumento que se transforma en un nuevo público objetivo y debido a que obtienen una mejor posición económica en lapsos más pequeños que logra alcanzar más gente joven, esto está exige a los negocios de comida a crear mejores e innovadoras propuestas para competir. En ese sentido, Porter nos indica que “los determinantes del poder de los clientes o compradores” son: 40 Los principales clientes del Centro Naval del Perú y de sus restaurantes son los propios asociados, sus invitados y las empresas corporativas que realizan sus actividades institucionales, siendo las más frecuentes: - SUNAT - Aduanas - Ministerio Público - DP World - APM Terminals En el caso del poder de negociación de los clientes corporativos, el Restaurante “El Mirador” ofrece paquetes corporativos de menús ejecutivos y personalizados, por lo que se puede determinar que el poder de negociación del restaurante es alto. En tal sentido, el poder de negociación de los clientes y asociados del Centro Naval del Perú y a su vez del Restaurante “El Mirador”, es alto ya que al ser un restaurante abierto al público en general, el trato es igual al de un -       Apalancamiento de negociación:   Concentración de compradores frente a concentración de empresas   Volumen de los compradores   Costos cambiantes de los compradores en relación con los de las empresas   Información de los compradores   Capacidad de integrar hacia atrás -       Sensibilidad al precio:   Precio / compras totales   Diferencias de producto   Identidad de marca   Impacto de la calidad / desempeño   Utilidades del comprador   Incentivos a los decisores 41 asociado. Sin embargo, los asociados tienen cierta prioridad para realizar reservas de mesas. Grafico 2.11 Ubicación Geográfica de asociados en Lima Metropolitana Fuente: Centro Naval del Perú 2018 2.3. Oportunidades y Amenazas 2.3.1. Oportunidades 42 - La economía peruana se encuentra en una estabilidad relativa con algunas alteraciones en el PBI, el mercado económico y la inflación son estables a diferencia de otros países de Sudamérica. - El incremento del poder adquisitivo de las personas, producto del despegue de algunos sectores económicos del país, han aumentado y mejorado la cantidad de puestos de trabajo. - La inclinación a la automatización de la información para su obtener data actualizada, es una gran oportunidad a explotar, mejorando los procesos internos dentro de los restaurantes del Centro Naval del Perú, tanto en tiempos de respuesta y en disminución de costos. - Del apogeo tecnológico actual y la tendencia hacia los medios digitales, aparecen en el mercado múltiples propuestas y empresas que permiten hacer uso de estos medios para la diseminación de las comunicaciones de manera rápida y colectiva. - El incremento de asociación a centro de esparcimiento del tipo del Centro Naval del Perú, en un rango del 15% al 20% anual, información a nivel macro y sobre todo en el Perú, debido a que el consumo en entretenimiento se incrementa cada día, inclusive en mayor dimensión del que se incurre en educación, salud o transporte. - El mejoramiento de la imagen y el aumento de inclusión de las personas para con las empresas que le dan importancia al medio ambiente reciclando, reduciendo y reutilizando, nos permitirá fortalecer la imagen institucional del Centro Naval del Perú y a su vez de sus restaurantes, además de generar un ahorro contribuyendo con la ecología y el medio ambiente. 2.3.2. Amenazas: 43 - Robustecimiento de los competidores y el incremento de nuevos actores, con la innovación de nuevos productos y servicios en el mercado de restaurantes. - Los sucesos de corrupción que dañan la decaída imagen de las entidades públicas, entre ellas la Marina de Guerra del Perú. - Tentativa fuga de talentos o de personas con funciones clave, por mejores ofertas y condiciones económicas y laborales ofrecidas por la competencia. - Inestabilidad del tipo de cambio, el incremento del precio de la moneda extranjera provocaría un incremento en los precios de algunos insumos. 2.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE) 44 Esta matriz permite resumir y evaluar información macro económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica competitiva. Tabla 2.13 Oportunidades y Amenazas De acuerdo a los resultados de la suma de los pesos ponderados de la matriz de factores externos anterior, el resultado 2,76 nos da un balance positivo. Por tal motivo, podemos interpretar que las fuerzas externas son favorables para la organización; sin embargo, se debe tener en cuenta uno de los puntos más altos dentro Ponderación Valoración Total 1 Clase media consolidada y que cuenta con capacidad adquisitiva 0,05 3 0,15 2 Normatividad Legal por parte de los organismos reguladores y gobiernos locales que 0,08 3 0,24 3 Cultura de manejo de residuos y desechos para promover una política ecológica y de 0,12 3 0,36 4 Mayor uso de la competencia en el uso de las TIC en el servicio al cliente y en la gestión 0,12 4 0,48 5 Perú capital de turismo gastronómico en el mundo 0,06 3 0,18 6 El consumo privado crecerá similar al 2018 y seguirá liderado por el gasto de las familias de ingresos medios y altos 0,04 2 0,08 7 En el 2019 el PBI del sector restaurant crecerá en un 4% 0,06 1 0,06 Ponderación Valoración Total 1 Mercado altamente competitivo 0,06 2 0,12 2 Alza de Precios de los insumos por cuestiones climáticas e incremento en los precios de los 0,07 4 0,28 3 Mediana inestabilidad política producto de la corrupción en la sociedad peruana 0,04 2 0,08 4 Inseguridad ciudadana y esto impacta en el temor de la gente en acudir a ciertos 0,12 3 0,36 5 Compras corporativas de insumos por parte de las cadenas de restaurant 0,06 2 0,12 6 Integración hacia atrás por parte de las cadenas de restaurant 0,05 3 0,15 7 El costo de los créditos en soles y dólares subirá muy ligeramente 0,03 2 0,06 8 Cambio climático 0,04 1 0,04 Total 1 2,76 AMENAZAS OPORTUNIDADES 45 de las amenazas, como son la inseguridad ciudadana y el precio de los insumos que puede variar por condiciones climáticas que azotan regularmente en nuestro país. CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 46 3.1. Descripción Osterwalder y Pigneur (2011) señalan que: “Un modelo de negocios describe la lógica de como una organización crea, entrega y captura valor”, de tal forma se explica el modelo de negocio en función al modelo CANVAS del Centro Naval del Perú, basándose en las siguientes 9 actividades: A. Propuesta de Valor Los restaurantes del Centro Naval del Perú, del que hacen uso sus asociados, invitados y público en general, tienen instalaciones con una buena infraestructura y excelente nivel de servicio. Los servicios que se ofrecen en el Centro Naval del Perú son de alta calidad, acordes a los precios con el mercado y estratégicamente bien ubicados, contando con una larga satisfacción por calidad, seguridad y bienestar a sus asociados. Los proveedores de insumos para los restaurantes son grandes, medianas y pequeñas empresas del sector de alimentos y bebidas, los cuales han contribuido al crecimiento la institución. Cuadro con lista de principales proveedores: - Macro - Umi Foods A.       Propuesta de valor B.        Servicios ofertados C.       Relaciones con clientes D.       Canales de distribución E.        Asociaciones claves F.        Recursos claves G.       Actividades Claves H.       Fuentes de ingresos I.          Estructura de costos 47 - Sea Foods - Minka - Inversiones Misky - 4J - Tempano SAC Una de las características principales del Centro Naval del Perú es la ubicación de sus sedes sede San Borja, sede Callao, sede Remanso (Chosica), sede Balneario (Ancón), sede Club Náutico (La Punta) y en las ultimas semana se inauguró la sede Zorritos; teniendo en cuenta que las sedes que cuentan con restaurantes de administración propia son los siguientes: sede San Borja, sede Callao y sede Club Náutico. B. Servicios Ofertados El Centro Naval del Perú tiene una amplia gama de servicios que ofrece a sus asociados y clientes, sin embargo para el motivo de esta investigación solo tocaremos los restaurantes de administración propia. Además, la sede San Borja cuenta con un restaurante de nombre “El Monitor”, el cual es un comedor grande de uso diario, cuenta con un aforo de 150 personas, trabajando de lunes a domingo de forma alternada de 12:00 a 16:00 y de 19:00 a 23:00 horas. 48 Restaurant “El Monitor” (San Borja) También, la sede Callao cuenta con 2 restaurantes de nombre “La Fragata” con un aforo de 100 comensales y “La Corbeta” con un aforo de 60 comensales, los cuales son de uso diario de lunes a domingo y un horario de atención de 12:30 a 16:30 horas. En estos restaurantes trabajan un a totalidad de 16 personas. Restaurant “La Fragata” (Callao) 49 Restaurante “La Corbeta” (Callao) Asimismo, la sede Club Náutico en La Punta cuenta con un restaurante de nombre “El Mirador” con un aforo de 170 personas, el cual es de uso diario de lunes a domingo y un horario de atención de 12:00 a 17:00 horas. En este restaurante laboran 35 personas. Restaurante “El Mirador” (La Punta) 50 C. Relaciones con los clientes Descripción y segmentación de clientes: Los principales clientes del Centro Naval del Perú son sus asociados, invitados y clientes en general, y en adición existen empresas que realizan actividades institucionales y sociales en nuestras instalaciones. Relación con los clientes: Los asociados, invitados y clientes en general del Centro Naval del Perú, reciben en todas sus sedes e instalaciones un trato personalizado, acorde las políticas de servicio establecidas por el Concejo Directivo, logrando de esta manera, la plena satisfacción de los asistentes a los diversos servicios que se ofrecen. D. Canales de Distribución En el caso de los restaurantes de administración propia del Centro Naval del Perú, el canal de distribución para sus asociados, invitados y clientes en general que hacen uso de sus instalaciones es el directo, esto debido a que la totalidad de productos y servicios que se ofertan son efectuados en sus instalaciones. Asimismo, el Restaurante “El Monitor” ubicado en la sede San Borja, posee la mayor participación en ventas con el 38% de los ingresos anuales, del total de los ingresos de la sede durante el año 2018. También, los Restaurantes “La Fragata” y “La Corbeta” ubicados en la sede Callao poseen el 39% de los ingresos de la totalidad de unidades de negocio de la sede durante el año 2017. Además, el Restaurante “El Mirador” ubicado en la sede Club Náutico en La Punta posee el 83% de los ingresos de la totalidad de unidades de negocio de la sede durante el año 2018. E. Asociaciones Claves 51 Las alianzas estratégicas que el Centro Naval del Perú ha podido establecer se refieren a los proveedores de insumos para restaurantes, los cuales abastecen principalmente: - Sea Food Gourmet Perú – Provee pescados y mariscos - 4J – Provee cárnicos (pollo, carne de res) - Armendáriz – provee licores en general - Backus – provee bebidas en general Los proveedores del Centro Naval del Perú no tienen exclusividad, lo cual favorece a conseguir insumos de calidad de manera oportuna, precisa a un precio competitivo en el mercado, asimismo permite contar con una cadena de suministro flexible que permita cambiar de proveedor ante cualquier contingencia, además de poder escoger mejores precios, dando prioridad a la calidad de los insumos. F. Recursos Claves: El Centro Naval del Perú trabaja con capital propio generado por los ingresos de sus unidades de negocio, no se realiza financiamiento de ningún tipo debido a que no es necesario. El capital humano con el que cuenta la institución es minuciosamente seleccionado en procesos realizados por la oficina corporativa encargada, considerando que es el recurso más importante con el que cualquier institución puede contar. G. Actividades Claves: Se pueden mencionar las siguientes actividades clave para el funcionamiento del Centro Naval del Perú: 52 H. Fuentes de Ingresos Los ingresos del Centro Naval del Perú, se dividen en dos (2) partes: la primera es el ingreso por el pago de cuotas mensuales de los asociados y nuevas afiliaciones de tanto socios marinos como socios activos; estos ingresos son destinados para gastos de inversión como infraestructura. El segundo ingreso importante se genera por las unidades de negocio, como son los restaurantes, alquileres de salones o espacios sociales, academias, gimnasios y demás actividades que se ofrecen; este ingreso sirve para el mantenimiento operativo, la reinversión y la generación de rentabilidad permanente. Tabla 3.1 Ingresos por años de los restaurantes CUADRO DE INGRESOS POR AÑOS DE LOS RESTAURANTES Restaurante 2016 2017 2018 El Monitor (San Borja) S/ 2.829.390,24 S/ 2.542.236,22 S/ 1.893.034,23 La Fragata (Callao) S/ 282.350,21 S/ 294.754,00 S/ 69.030,00 La Corbeta (Callao) S/ 318.468,29 S/ 184.941,00 S/ 165.428,70 El Mirador (La Punta) S/ 1.754.996,00 S/ 2.102.247,00 S/ 2.344.412,47 Fuente: Elaboración propia con data del Centro Naval del Perú, 2018 3.2. Organización / Visión / Misión / Valores Estructura Organizacional actual de la empresa: Se presenta el organigrama formal del Centro Naval del Perú que se encuentra en el Estatuto Titulo III, Capítulo I, Art. 63 -       Marketing acerca de las ofertas que ofrecen los restaurantes de cada sede. -       El mantenimiento de todas las áreas de los restaurantes de todas las sedes. -       La logística para el abastecimiento oportuno de los insumos. -       La seguridad de las instalaciones de la sede. -       La gestión administrativa de cada sede. 53 Grafico 3.1 Organigrama del Centro Naval del Perú Fuente: Estatuto del Centro Naval del Perú 54 - Visión: Actualmente el Centro Naval del Perú tiene la siguiente Visión de acuerdo a su página web: “Consolidarnos como la asociación líder y de mayor prestigio del Perú, proporcionar un trato de calidad y compromiso a sus asociados y a nuestro personal, generar una rentabilidad sostenida y brindar una contribución positiva a la sociedad”. - Misión: De acuerdo al Estatuto del centro Naval del Perú, su misión actualmente se describe: “Atender las necesidades de nuestros asociados proporcionándoles instalaciones y servicios de calidad; sociales, culturales, artísticas y deportivas; que mantengan el espíritu de cuerpo entre nuestros miembros contribuyendo a su bienestar, respetando nuestra historia y tradición naval”. - Valores: Los valores son la base de apoyo de cada institución para lograr los objetivos propuestos, trazados y marcan la conducta de sus colaboradores en todas sus actividades dentro y fuera de la misma, asimismo “una declaración clara de misión describe los valores y prioridades de una organización”. (David, 2013). La permanente revisión de la Misión, Visión y Valores en todas las instituciones es primordial y de ser necesario deberán ser reorientados de manera periódica, debiendo ir en sintonía con el tipo de institución así como con el desarrollo de la misma. Una institución de valores bien estructurados y aprendidos por todos sus colaboradores y puesto en práctica por la gran mayoría de ellos tendrá una ventaja competitiva sobre las instituciones o empresas rivales. Los valores actuales del Centro Naval del Perú son los siguientes: 55 3.3. Diagnóstico de la Cadena de Suministro 3.3.1. Definición de la cadena de abastecimiento Para el presente estudio se utilizó como muestra los datos del Restaurante “El Mirador”, del cual se tienen mayores y más exactos datos de todos los procesos de la cadena de suministro. Del resultado del análisis de estos datos, se plantea la propuesta de mejora para que sea replicada en las otras sedes que cuentan con restaurantes de administración propia del Centro Naval. Asimismo, en el Restaurante “El Mirador” se encontró que de manera general el flujo de información y recursos en la cadena de abastecimiento se da de manera muy similar a la mayoría de restaurantes, siendo así que primero inician con una etapa de compras y transporte de insumos, luego proceden a su almacenamiento, preparación para cocina (porcionamiento), elaboración de platos en cocina, y servicio en mesa a los clientes. De esta forma, se ha definido la cadena de suministro del Restaurante “El Mirador” de la siguiente manera: -       Honestidad -       Servicio -       Puntualidad -       Comunicación -       Trabajo en equipo 56 Grafico 3.2 Cadena de Suministro Actual del Restaurante Fuente: Elaboración propia 3.3.2. Análisis de la cadena de suministro: - Compras: La oficina de logística de la sede Club Náutico es la encargada de realizar las adquisiciones de los insumos mediante los proveedores que en algunos casos se acercan a la sede a hacer entrega de los insumos y en otros casos el personal comprador sale de la sede a realizar las compras en diferentes centros de abastos. También, se cuenta con personal asignado a esta área con suficientes recursos para llevar a cabo sus funciones. Se identificó que siguen un protocolo de adquisiciones con circuito de aprobaciones establecido. Grafico 3.3 Diagrama de Flujo del Proceso de Compras COMPRAS TRANSPORTE ALMACENAMIENTO ELABORACION EN COCINA ATENCION AL CLIENTE LIMPIEZA DE AREAS Y UTENSILIOS 57 58 - Transporte: Como se mencionó en el punto anterior, el Restaurante “El Mirador” cuenta con proveedores de diferentes tipos de insumos, en algunos casos estos traen los insumos a la sede, cargando de esta manera el costo del transporte al insumo, y en el caso de otros insumos, el comprador sale de la sede a realizar las compras en los diferentes centros de abastos cercanos. Se evidencia gran variedad de proveedores los cuales se encuentran distribuidos por diferentes puntos de la ciudad. En algunos casos el personal del restaurant se moviliza directamente a los mercados para abastecerse de algunos insumos siendo que esta práctica puntual les resulta más beneficiosa económicamente. - Almacenamiento: Actualmente, en el Centro Naval se utilizan en paralelo dos software: El Spring y el Inforest. Este último es más completo pero aún siguen ingresando y procesando datos en el Spring porque en este software es con el cual controlan el stock de productos. Se identifica una actividad previa en la producción que es el porcionamiento el cual es llevado a cabo por el área de Almacén en coordinación con los chef de cocina. Cuentan con tres tipos de almacenamiento: i) De insumos secos ii) De insumos frescos en frío iii) Menajes, ferretería, etc. Ejemplo del porcionamiento para el Lomo Saltado: 59 Como se puede apreciar en la imagen anterior, de esta manera se porciona para el lomo saltado en paquetes de 180 gramos. Este porcionamiento en congelados se realiza para los insumos cárnicos (pescados y mariscos, carne de res y pollo). - Elaboración en cocina: Se identificaron tres líneas operativas: a) Cocina b) Bar c) Pastelería Se aprecia que han implementado las herramientas para cocina con menaje hecho a base de metal quirúrgico. Aproximadamente se tiene un costo semanal por productos frescos (verduras, frutas, etc.) del mercado de 1,500 soles. En cocina se realiza en porcionamiento de los insumos que no son cárnicos, como verduras, víveres secos, salsas, etc. Se determinó que semanalmente se consumen (porcionan) aproximadamente: 60  70 kg de Charela, Corvina, Lenguados  140 kg de pesca del día (perico)  En total 210 kg/semana  El tiempo aproximado de porcionamiento es de 25 kg/hora incluyendo el embolsado final de las porciones separadas. - Atención al cliente: Aproximadamente los clientes esperan desde la solicitud de los platos hasta que llegan a su mesa un intervalo de tiempo que va desde los 12 a 20 minutos. Los ambientes gozan de muy buena iluminación, con perfecto orden y limpieza y con una vista espectacular de la playa y zona de balnearios. Es por esta razón que la época de mayor demanda se da durante los meses de mayor temperatura aproximadamente desde Octubre hasta Abril del siguiente año. - Limpieza de área y utensilios: Esta actividad se lleva a cabo todos los días a partir de las 04:00pm hasta las 05:00pm. Se identifican varias oportunidades de mejora debido a que actualmente sólo se reciclan las botellas de vidrio, sin embargo se deja de lado la reutilización de la mayor parte de las mermas de insumos que no se pueden aprovechar en la preparación de los platillos principales pero que representan una oportunidad de mejora económica importante. 61 3.3.3. Diagnóstico de las Operaciones del Restaurant Tabla 3.2 Matriz de diagnóstico de las operaciones del restaurante Ítem Diagnóstico Descripción Situación Actual Situación Deseada 1 Personas * Cuenta con personal administrativo sin mucha experiencia en Gestión de Restaurantes * Cuenta con personal directo contratado Personal directo medianamente capacitado para realizar sus funciones de manera óptima. * Capacitaciones programadas de acuerdo al perfil de cada puesto con certificaciones de instituciones acreditadas en temas gastronómicos. * Evaluaciones de desempeño periódicas. * Contrataciones de personal adicional de acuerdo a Proyecciones de demanda revisadas y aprobadas por la GG. 2 Procesos * Cuentan con algunos procesos elaborados mas no del total de procesos que desarrollan * Para el desarrollo de sus actividades cuentan con algunas normas, resoluciones y/o directivas. * Elaboración y aprobación de procedimientos formales de desarrollo de las principales actividades como: Compras de insumos, Almacenamiento, 62 Porcionamiento, Reutilización de insumos, etc. 3 Tecnología * Cuentan con dos software: Spring e Inforest * Ingresan y registran información en dos software de manera paralela. * Cuesta desprenderse de software antiguo y obsoleto, el Spring. * Pendiente explotar todas las funciones y alcances del nuevo software, el Inforest * Utilización de un solo software de control de inventarios y maximización de su utilización por parte de los usuarios. * Formalización de reportes diarios, semanales, quincenales y/o mensuales con utilización del procesamiento de información del software. 4 Infraestructura * Disponen del local para restaurant y eventos en la Base Naval del Callao * Cuentan con tres almacenes: de productos frescos (almacenados en frío), productos no perecibles y de menajes y ferretería. * Cuentan con equipos de refrigeración. * Contar con equipamiento que permita lograr una certificación de prestigio por parte de entidades acreditadas como CALTUR de tal forma que ayude a la buena imagen y publicidad del restaurant. 63 * Cuentan con un equipo de conservación del calor para los platos preparados con anticipación. * Contar con wifi para los clientes. * Renovar los utensilios y herramientas de cocina que tengas más de un año de antigüedad. Ítem Diagnóstico Descripción Situación Actual Situación Deseada 5 Costos * Principales costos son el personal e insumos. * El almacenamiento también representa un costo importante. * A diferencia de otros restaurantes no tienen costo de alquiler de local debido a que * Principales costos directos son el personal y los insumos. * Aún no hay una correlación entre los costos directos y la venta efectiva. * Considerable stock de licores que no rotan con frecuencia. * Implementación del Sales and Operation Planning para optimización de los costos directos e indirectos. * Evaluación de mercado actualizada para mejoramiento de los costos de insumos. * Implementación de la Logística Inversa para mejor aprovechamiento de los 64 éste pertenece a la Marina de Guerra del Perú residuos producto del servicio del restaurant. 6 Indicadores * Manejan de manera informal un indicador de porcentaje de costo directo vs venta * Se evidencia que cuentan con el indicador de Costo Directo, que es el resultado de dividir el Costo Directo total del mes entre la Venta total del mes calculado en términos porcentuales. * La meta para este indicador es que no sea mayor al 30%. * Diseño, implementación y utilización de más indicadores de gestión para mejor monitoreo del desempeño del restaurant. * Aprobación formal de los planes de acción a tomar en caso de incumplimiento de las metas de los indicadores, así como 65 * Sin embargo no se evidencia planes de acción ni medidas correctivas diseñadas o plasmadas en un documento formal donde se detalle las acciones a realizar en caso de incumplimiento de la meta de este indicador. establecimiento de los responsables de llevar a cabo estas acciones. 3.3.4 Análisis de ventas y compras (Pareto año 2017) Tabla 3.3 Análisis de ventas y compras año 2017 66 Fuente: Reporte del Inforest 2017 67 Como se puede observar en el gráfico, hay 28 platos que (21% de los 132 ofrecidos) fueron solicitados, en total 35,593 veces durante el año 2017, lo que a su vez significó una venta anual de 1’290,901.00 soles; lo que representa el 70% de la venta anual. También, tenemos que 38 platos (29% de los 132 ofrecidos) fueron pedidos en total 15,008 veces lo que significó una venta anual de 453,789.00 soles, que representa el 25% de la venta anual. Finalmente, tenemos los 66 platos restantes (50% de los 132 ofrecidos) que fueron solicitados en total 6,183 veces durante ese año lo que significó una venta anual de 89,607.00 soles que representa el 5% de la venta anual del año 2017 Tabla 3.4 Cuadro resumen del análisis de la demanda del año 2017 Clasificación ABC según venta anual # de platos ofrecidos % de platos ofrecidos # platos vendidos al año Venta anual % de incidencia según venta A 28 21% 35,593 1,290,901 70% B 38 29% 15,008 453,789 25% C 66 50% 6,183 89,607 5% Total general 132 100% 56,784 1,834,297 100% Fuente: Elaboración propia En resumen, el 21% de los platos ofrecidos fueron solicitados más de 35 mil veces y representaron el 70% de las ventas anuales. El 29% de los platos ofrecidos fueron solicitados poco más de 15 mil veces y representaron el 25% de la venta anual. Finalmente el 50% de los platos ofrecidos fueron solicitados poco más de seis mil veces y sólo representaron el 5% de las ventas del año 2017 por esta razón basaremos el análisis de los insumos de los dos primeros grupos, A y B debido a representan el 95% de las ventas y diseñaremos la propuesta de mejora de implementación del SOP en base al primer grupo asumiendo que los insumos que en éstos se proyecten también se utilizan en su mayoría en la elaboración de los platos del segundo grupo. 68 Tabla 3.5 Análisis de las compras de insumos (año 2017): Fuente: Reporte del Inforest 2017 69 Tenemos que 31 ítems de insumos representan poco más del 70% del costo directo por insumos, sin embargo hay que reparar en que de los primeros 31 ítems analizados cuatro pertenecen a Licores lo que no entra en el estudio de la presente tesis. Así tenemos el siguiente cuadro resumen: Tabla 3.6 Cuadro resumen del análisis de las compras de insumos del año 2017 Clasificación de las compras por grupos # de sku comprados % de sku por clasificación Monto de compra anual % de incidencia según compra anual Congelados 39 8% 472,867 55% Insumos 304 64% 285,566 33% Licores 107 22% 81,673 9% Bebidas 27 6% 22,423 3% Total general 477 100% 862,530 100% Fuente: Elaboración propia Como vemos el grupo de Congelados representa el 55% de las compras anuales seguido por los insumos (abarrotes, frutas, verduras, especias, etc.) que representan el 33% por lo que pasaremos analizar estos dos grandes grupos dejando de lado las bebidas y licores que no forman parte del estudio e investigación de la presente tesis. 70 Tabla 3.7 Análisis de las compras de Insumos y Congelados (año 2017): (Insumos A = representan el 79% del monto total) Fuente: Reporte del Inforest 2017 71 Tabla 3.8 Análisis de las compras de insumos (año 2017): (Insumos B = representan el 15% del monto total) Fuente: Reporte del Inforest 2017 72 Tabla 3.9 Clasificación ABC de las compras de insumos y congelados del año 2017 Clasificación ABC # de sku comprados % de sku por clasificación Monto de compra anual % de incidencia según compra anual A 32 9% 596,371 79% B 52 15% 116,548 15% C 259 76% 45,515 6% Total general 343 100% 758,433 100% Fuente: Elaboración propia Como vemos 32 ítems de insumos (9% de los 343 comprados) representan casi el 79% del costo directo por insumos y congelados estos, mientras que 52 ítems de insumos (15% de los 343 comprados) representan el 15%. Finalmente están los 259 ítems del último grupo, el C (76% de los 343 comprados) que representan sólo el seis por ciento del total de las compras de insumos y congelados del año 2017. De este análisis se obtienen los productos A y B a los que se les tendría que realizar un control y seguimiento tanto desde su planeamiento de compra hasta el almacenamiento y nivel stock por ser los de mayor incidencia respecto al costo. Además se entiende que de establecer alianzas estratégicas con los principales proveedores de estos artículos se podría obtener un beneficio que nos ayude a reducir el costo directo de manera considerable. 73 A continuación los resultados operativos según el indicador de Costo Directo que se obtuvo durante los años 2016, 2017 y 2018: Tabla 3.10 Resultados operativos del Restaurante El Mirador Fuente: Información brindada por el Restaurante “El Mirador” 74 Gráfico 3.4 Evolución del indicador de Costo Directo vs Venta durante los años 2016-2017-2018 Como podemos apreciar se evidencia una considerable mejora entre los años 2016 y 2017 lo cual se mejoró aún más durante las operaciones del año 2018. Sin embargo aún no se llega a lograr la meta propuesta de reducir el costo directo por insumos hasta el 30% del monto de la Venta de cada mes. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 0 2 4 6 8 10 12 14 2018 2017 2016 Meta del Indicador Costo Directo 75 Tabla 3.11 Resultados Operativos de la Sede San Borja: Fuente: Informes de Gestión del Restaurant de la Sede de San Borja 76 Gráfico 3.5 Evolución del indicador de Costo Directo vs Venta durante los años 2016-2017-2018 en el Restaurant Sede San Borja Como apreciamos los resultados del restaurant de la Sede San Borja no llegan a cumplir la meta de mantener el costo directo por debajo del 30% de los ingresos, incluso superan el 50% durante los meses de Febrero y Marzo del 2017. Se evidencia cierta mejora entre el año 2017 y el año 2018 en los cuales se redujo el costo directo promedio anual de 46% a 38%. 77 Tabla 3.12 Resultados Operativos de la Sede Callao: Fuente: Informes de Gestión de los Restaurantes de la Sede del Callao 78 Gráfico 3.6 Evolución del indicador de Costo Directo vs Venta durante los años 2016-2017-2018 de los Restaurantes de la Sede Callao Como apreciamos los resultados de los restaurantes de la Sede del Club del Callao tampoco llegan a cumplir la meta de mantener el costo directo por debajo del 30% de los ingresos. Se evidencia cierta mejora entre los años 2017 y 2018. La información del costo directo durante los meses de Abril a Julio del 2018 podría necesitar sincerarse. 79 PASO 2.- Explotar el cuello de botella: 3.4. Pasos del Mejoramiento Continuo a través de la Teoría de Restricciones Aplicar el TOC en sus cinco pasos del mejoramiento continuo: El elevado costo de la materia prima (insumos), utilizado para la producción la cual representa el 45% y 43% en los años 2017 y 2018. No existe estimación de costos de producción que ayude a determinar con precisión la materia prima (insumos) necesaria no crear desperdicios y mayor trabajo generando un alto costo. Se identificó que los costos de los insumos son altos por los siguientes motivos:  No se cuenta con un procedimiento de recepción de fichas técnicas de insumos, lo cual podría repercutir en la recepción de insumos con una inadecuada calidad.  Bajo nivel de negociación de con los proveedores debido a que algunos insumos son requeridos en cantidades pequeñas lo que impide tener un mejor precio de compra.  No se realizan exámenes microbiológicos para asegurar que se trabaja con agua de buena calidad, dicho elemento se utiliza en la cocina para preparación de los platillos y esto podría afectar directamente a su calidad.  Los alimentos cocidos y crudos se tienen juntos y al aire libre, no se cuenta con un separador que mitigue contaminación cruzada. Uno de los errores más comunes es intentar detener o bloquear el cuello de botella, por el contrario, debemos aprender a optimizarlo para evitar que la producción se detenga. 80 • No dejar que esta limitación pare el proceso, por el contrario emplear los insumos para preparar platillos de alta calidad. • Solicitar exclusividad de insumos con nuestros proveedores. • Promover estrategias de servicio para incrementar el consumo en el segmento de clase A de modo que aumentemos los ingresos. • Realizar una mejor planificación de compras dentro del restaurante.  Durante las temporadas altas, se aprovecharía al área de Gestión Comercial, y Planificación de la operación para el apoyo en el proceso de Compras y Logística, puesto que estos no tienen dificultad por tener más tiempos muertos.  Implantar un horario de descanso rotativo entre las áreas dentro del proceso: Prestación de Servicios y/o Operativos a fin de no minimizar el flujo de personal que atiende en el restaurant; contando siempre con empleados perenne en los diversos procesos.  Los precios de nuestros productos son relativamente considerados en un 52% alto, por lo cual debemos competir en calidad de nuestros platos para así aumentar en 10% la Satisfacción del Cliente.  Contratar personal especialista en planificación y mejora de procedimientos en cuanto a la recepción de insumos, a fin de verificar la calidad de materia prima por el cual se está pagando.  Poder de Negociación con los proveedores de Materia Prima (Insumos), solicitando exclusividad en productos que no son de temporada y/o con mayor demanda.  Invertir en un plan de Marketing el cual permita aumentar la publicidad puesto que las mayorías de empresas utilizan estrategias masivas a través de las Infraestructura y PASO 3. Subordinar todo a la decisión anterior PASO 4.- Elevar la capacidad del Cuello de Botella: 81 diseño de Local:  Implementar una sala de espera para temporadas altas y fechas festivas, de modo que el cliente tenga un espacio apropiado y cómodo mientras habilitan su mesa, ofreciéndoles también un aperitivo de bienvenida, logrando la afluencia de los comensales y generando más ingresos en un 20%.  Invertir en Tecnología, a través de monitores inteligentes el cliente tenga la opción a escoger su plato considerando que este software permitirá brindar información sobre el stock de la carta y/o alternativas.  Adicionar Tecnologías en las mesas, así minimizar los tiempos muertos de los clientes mientras esperan su cuenta pues los clientes estarían siempre haciendo algo, leyendo, jugando, hablando con amigos por el WhatsApp, además de poder cargar sus celulares. Se forma otro cuello de botella en cuanto al Tiempo de demora (30 – 45min) para acceder a una mesa en temporada alta:  En temporada de mayor demanda los clientes tienen que esperar se le habilite una mesa una vez que el comensal ha terminado de comer; el tiempo excede media hora, dando a lugar que busquen otras opciones en restaurantes.  Redes sociales y así se genera imagen de marca a mediano y largo plazo. Aplicar el TOC en sus cinco pasos del mejoramiento continuo Paso 1: Identificación del Cuello de Botella Con la información recabada en el diagnóstico se pudo establecer que la principal restricción del sistema es el “Tiempo de espera” que toma un cliente para poder acceder a una mesa en el horario de hora punta. Para tales efectos, se realizó un análisis de llegadas, distribuyéndose los resultados en la siguiente tabla: Tabla 3.13 Distribución de ocupabilidad PASO 5.- Volver al paso 1: 82 Se tiene que mencionar que, según la distribución realizada, en algunos momentos de la hora punta se ocuparán 41 mesas y en otros momentos, 50 mesas; debido al tipo de distribución presentada. Paso 2: Explotar el cuello de Botella Para explotar correctamente el cuello de botella se plantean las siguientes opciones: - Dado que no podernos darnos el lujo de tener clientes esperando mientras se cambia o limpia (Prepara) una mesa, se realizará un análisis de métodos y movimientos a fin de disminuir lo máximo posible el tiempo de cambio o preparación de una mesa posterior a su uso. Se debería aplicar la metodología SMED. - Rotar los turnos de trabajo a fin que en los tramos horarios en donde se presenta mayor afluencia de clientes (Tramos 2 y 3), trabajen más mozos. Paso 3: Subordinar todo a la decisión anterior Se plantean las siguientes opciones como subordinación: - Dado que el tambor que rige el sistema es el presente en los tramos 2 y 3, debemos subordinar los otros tramos a las necesidades de este, por lo que los Tipo Horario Criterio Ocupabilidad Cant mesas Mesas ocupada comensales Tramo horario 1 11:30 - 12:00 MEDIA 8.0% 50 4 12 Tramo horario 2 12:01 - 13:00 ALTA 81.0% 50 41 123 Tramo horario 3 13:01 - 14:00 ALTA 73.0% 50 37 111 Tramo horario 4 14:01 - 15:00 MEDIA 14.0% 50 7 21 Tramo horario 5 15:01 - 16:00 BAJA 11.0% 50 6 18 Tramo horario 6 16:01 - 17:00 BAJA 7.0% 50 4 12 Promedio 32% 83 demás procesos y actividades deberán a pasar a segundo plano y emplear solamente la cantidad necesaria de personal para cumplir con sus fines según la ocupabilidad promedio por tramo. Paso 4: Elevar la capacidad del cuello de botella Por temas de aforo, no será posible incrementar el número de mesas (Se tendrían que hacer costosas ampliaciones al local y la demanda actual no justificaría esta inversión). No obstante, al realizar un estudio de las necesidades y/o motivos por el que el cliente acude a almorzar en el restaurante, se determinó que casi todos los asistentes (Más de 90%), asisten acompañados y buscan entablar una buena conversación en un ambiente exclusivo y con excelente vista. Asimismo, y dado que las instalaciones del restaurante se encuentran dentro de las instalaciones del Club y que, en el horario de hora punta el club tiene su menor tasa de ocupación; se plantea emplear zonas del club, no como zona de restaurante sino como zona de esparcimiento y conversación. De esta manera, los clientes al conversar en un espacio apropiado para ello, se podrán concentrar en almorzar y lo harán reduciendo el tiempo que emplean actualmente para almorzar, en casi un 43%. De esta manera se logrará recuperar las mesas empleadas con un 43% más de velocidad, incrementando la velocidad de producción. Por otro lado, se podría implementar un proyecto comercial a fin de “desincentivar” el uso de las horas punta para almorzar. Este programa debería incluir premios, bonos, puntos y/o descuentos por realizar los almuerzos fuera de los tramos 2 y 3. Sin embargo, a pesar de todas estas mejoras o proyectos que se podrían implementar, hay que tener en cuenta que muy posiblemente la demanda no permita cubrir los % de ocupación. Paso 5: Volver al paso 1 84 Debido a que la restricción pasó de estar en los horarios de horas punta, ahora la nueva restricción es el mercado dado que la tasa de ocupación del restaurante no ha sido la esperada. Por tal motivo, se deberá iniciar nuevamente la metodología del TOC. Aplicar el TOC en sus cinco pasos del mejoramiento continuo: 1. Identificar el cuello de botella No existe planificación de la demanda. 2. Explotar el cuello de botella Empezar con la planeación utilizando un sistema en el cual se toma como referencia los mismos días de por lo menos 6 semanas anteriores, ya que nos basaremos en el principio de que, para cada día de la semana, la afluencia de clientes es diferente, y por lo tanto el consumo de platos. 3. Subordinar todo a la decisión anterior Una vez recolectados los datos, modificar la producción en función de los cambios de demanda por cada día. 4. Elevar la capacidad del cuello de botella Al promedio obtenido de la suma de todos los consumos de cada día, dividido entre el número de días registrados, multiplicar por 10% (factor de seguridad), para procurar una producción ligeramente mayor para este día. De este modo reduciremos el uso de insumos innecesarios y también los tiempos de preparación y por lo tanto el tiempo de espera del cliente. 85 3.5. Fortalezas y Debilidades 3.5.1. Fortalezas - Costos de inversión e infraestructura y ciertos gastos operativos asumidos por el Concejo Directivo del Centro Naval del Perú. - Precios más económicos que la competencia - Ubicación estratégica y servicios complementarios mejores que la competencia - Ambiente agradable y placentero que contribuye al bienestar de los clientes y asociados. - Mercado comprometido y cautivo por parte de los asociados para demandar los servicios de alimentación - Personal ejecutivo del Centro Naval del Perú comprometido con su organización. 3.5.2. Debilidades - Alto nivel de costos de insumos representados como porcentaje de los ingresos, que están por encima de lo establecida por el Concejo Directivo. - Falta de una cultura de planificación y programación de operaciones. - Falta de un Sistema de Gestión de Indicadores de Desempeño - Falta de un plan de Capacitación adecuado para los colaboradores - Falta de conocimiento de la Capacidad de Producción de la Cadena de Suministro - Falta de un Sistema Integrado entre la parte de planificación, operativa y administrativa - Falta de protocolos de atención, procedimientos operativos y administrativos actualizados - Falta de un Sistema de Compensación y Beneficios por parte del restaurant - Falta de un plan de Promociones y Merchandising - No contamos con Estados de Financieros y Sistema de Costeo por Actividades por Restaurant 86 - Falta de equipos de medición para un mejor porcionamiento - Falta de un mayor control en el gramaje de cada plato - Falta de una estrategia y capacidad de negociación con los proveedores - Falta de un estudio de mercado para identificar las necesidades gastronómicas de nuestros cliente y de esta manera segmentar a nuestro mercado potencial. 3.6. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) Esta matriz permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de la empresa: 87 Tabla 3.14 Matriz de Evaluación de Factores Internos FORTALEZAS Ponderación Valoración Total 1 Costos de inversión de infraestructura y ciertos gastos operativos asumidos por la Marina de Guerra del Perú y Centro Naval 0,1 3 0,3 2 Precios más económicos que la competencia 0,09 4 0,36 3 Ubicación estratégica y servicios complementarios mejores que la competencia 0,12 4 0,48 4 Ambiente agradable y placentero que contribuye al bienestar de los clientes 0,1 4 0,4 6 Mercado comprometido y cautivo por parte de los socios 0,1 3 0,3 DEBILIDADES Ponderación Valoración Total 1 Altos costos de insumos representados como porcentaje de los ingresos, que están por arriba de la meta establecida por la Alta Dirección 0,1 2 0,2 2 Falta de una cultura de planificación y programación de operaciones 0,07 2 0,14 3 Falta de un Sistema de Gestión de Indicadores de Desempeño 0,06 2 0,12 4 Ausencia de un Plan de Marketing y de Publicidad 0,07 2 0,14 5 Falta de una estrategia y capacidad de negociación con los proveedores 0,06 2 0,18 6 Menor nivel de servicio comparado con nuestra competencia 0,04 1 0,04 7 Falta de una tecnología adecuada a la orientada al servicio al cliente 0,04 2 0,08 8 Falta de un plan de Capacitación adecuado para los colaboradores 0,05 2 0,15 Total 1 2,89 De acuerdo a los resultados de la suma de los pesos ponderados de la matriz de factores internos anterior, el resultado 2,89 nos da un balance positivo. Por tal motivo, podemos interpretar que las fuerzas externas son favorables para la organización. 88 CAPÍTULO IV: EL MODELO SCOR 4.1. Marco Teórico del Modelo Scor Tabla 4.1 Esquema Metodológico del Modelo SCOR: Descripción del Modelo SCOR I II III IV Superior Configuración Elementos Implementación Atributos a) Rendimiento b) Fiabilidad c) Flexibilidad d) velocidad de atención e) costos o activo Configuración Tipo Proceso SCOR Proc. Cadena Suministro Métricas Planeamiento Planeamiento Planeamiento Fiabilidad Abastecimiento Abastecimiento Capacidad de respuesta Producción Producción Agilidad Ejecución Distribución Distribución Costos Devolución Devolución Gestión de activos Análisis 1) Encuesta SCOR 2) Buenas prácticas de manufactura 3) Métricas 4) Procesos - negocios 5) Tecnología 6) Benchmarking 7) Diagrama Ishikawa Resultados 1) Oportunidad de mejora 2) Priorización de proyectos 3) Nuevo Modelo Organizacional 4) Adecuar BPM a la organización 89 4.1.1. Concepto de Modelo de Referencia de Operaciones El Modelo SCOR “proporciona un marco único de referencia que une métricas del proceso de negocio, mejores prácticas y características y/o herramientas tecnológicas en una estructura unificada para mejorar o soportar la comunicación en todos los niveles de la cadena de suministro, así como con los socios de la cadena, y mejorar la eficacia de la gestión, así como las actividades relacionadas con la misma” (Gonzalez, 2012, p.1). En este sentido, “El modelo Supply Chain Operation Reference (SCOR) no sólo proporciona un diagnóstico de toda la cadena de suministros, ofreciendo una idea más amplia de la cadena productiva de la organización basada en indicadores, sino también pretende incorporar nuevas buenas prácticas a las actuales en la gestión de la cadena de suministro, bajo un enfoque estratégico operativo que permitan generar acciones preventivas y correctivas”. De esta forma, se ha tomado como referente el modelo SCOR, por lo que su metodología permite identificar características que permiten solucionar los problemas presentados en la esta investigación. Además, el modelo SCOR nos provee de una serie de indicadores de gestión denominados KPIs (Key performance indicators), los que proveen a los procesos, medidas de desempeño en los diferentes niveles contemplados en el mismo. Estos permitirán mostrar de manera didáctica, las mejoras que se obtendrán en la cadena de abastecimiento. 4.1.2. Modelo y estructura El Supply Chain Council (2006:2), define al SCOR como “un modelo desarrollado para describir todas las actividades que una empresa ejecuta mediante fases para satisfacer la demanda de los clientes. El modelo se organiza teniendo en cuenta los cinco procesos básicos que se llevan a cabo en la empresa: planeación, aprovisionamiento, producción, distribución y 90 devoluciones”. En su análisis Calderón y Lario (2005:2) concluyen que “el modelo es una herramienta de representación, análisis y configuración de cadenas de suministro que proporciona un marco único que relaciona los procesos de la empresa, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y la reingeniería en una red unificada para facilitar la comunicación entre las diferentes organizaciones y procesos que conforman la cadena”. 91 Grafico 4.1 Modelo de Referencia de Operaciones en la Cadena de Suministro Fuente: Calderón y Lario - 2005 92 4.2. Configuración del Modelo SCOR Esta configuración refleja las Categorías y los diferentes procesos por cada Nivel del Modelo Scor teórico general presentado. Grafico 4.2 Configuración del Modelo SCOR Fuente: Pires, S. y Carretero DL 2007 93 4.3. Niveles del Modelo SCOR De acuerdo a Huan (2004) l modelo está enfocado en tres niveles de proceso: “Nivel 1, el cual apunta a la gerencia y sirve para tomar decisiones sobre la estrategia de la cadena; Nivel 2, que apunta a la forma de gestionar y estructurar la cadena; Nivel 3, que pone foco en cada uno de los procesos desarrollados en la cadena (Supply Chain Council, 2010). Adicionalmente, existe un Nivel 4, que corresponde al nivel en el cual la empresa interioriza las lecciones aprendidas del resto de los niveles y comienza a aplicar prácticas y métricas específicamente diseñadas para su empresa. Este nivel está excluido del alcance del modelo SCOR por ser justamente una tarea individual de cada empresa”. Grafico 4.3 Niveles de procesos Fuente: Pires, S. y Carretero D.L. (2007) 94 4.3.1. Nivel Superior. Tipos de proceso “En el Nivel Superior se ven reflejados los procesos de Planeación P1 a lo largo de la cadena de suministro de la organización, Planeación P2 en la actividad de Abastecimiento -Source- relacionado con los proveedores, Planeación P3 en la actividad de Producción -Make- propia de la empresa, Planeación P4 en la actividad de Distribución – Despacho a las mesas y Delivery relacionada con los clientes y Planeación P5 en la actividad de Devolución de entregas de insumos defectuosos - Return y mermas de los productos frescos”. Extraído de la Revista Venezolana de Gerencia. Universidad del Zulia. Herrera Vidal German – Herrera Vega Juan Carlos. Modelo de referencia operacional aplicado a una empresa de servicios de mantenimiento. Año 21.No 75.2016. pág. 549 4.3.2. Nivel de configuración. Categorías de procesos Según Patiño (2008), “en el nivel de configuración o segundo nivel, cada proceso puede ser descrito teniendo en cuenta tres tipos: (i) Planificación, en el cual se ajustan los recursos esperados para satisfacer los requerimientos de la demanda esperada, e involucran diferentes características como el balance de la demanda agregada y la cadena, la consistencia en el horizonte de planeación y el tiempo de respuesta de la cadena de suministros. (ii) Ejecución, es un proceso desencadenado por la planificación o por la actual demanda que cambia el estado de material de bienes, generalmente implica secuenciación, transformación de producto y movimiento de producto al siguiente proceso. (iii) Apoyo, es un proceso que prepara, mantiene o maneja información de los que dependen los procesos de planificación y ejecución”. En el segundo nivel “se consideran 26 categorías procesos, que son las categorías principales que permiten configurar la cadena de prácticamente cualquier empresa, corresponden 5 a Plan, 3 a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a Distribución, 6 a Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 a Apoyo. Las cinco primeras son de tipo planificación, las 95 16 intermedias son de tipo ejecución y las 5 últimas son de tipo apoyo”. (Calderón y Lario, 2005:4). “Las tres categorías en las que se subdividen aprovisionamiento, manufactura y distribución son fabricación contra almacén (Make-to-Stock), fabricación bajo pedido (Make-to-Order) y diseño bajo pedido (Enginer-to- Order), en la cual para efectos del Restaurant aplica Fabricación bajo pedido, pero la distribución o entrega tiene una cuarta categoría que es producto de venta al por menor (Retail Produce). Devolución (Return) a su vez tiene tres categorías: producto defectuoso, producto para mantenimiento general y reparación, y producto en exceso”. (Patiño, 2008). En este nivel, “la cadena de suministro debe representarse usando las 26 categorías de procesos conforme a su estado actual (AS-IS), tanto geográficamente, como también con diagramas de hilos, para después establecer las especificaciones de diseño de su nueva cadena de suministros y poder reconfigurarla al estado deseado (TO BE) empleando nuevamente los dos tipos de gráficos mencionados”. (Calderón y Lario, 2005:5). “Los indicadores de nivel 2, de igual forma contemplan los atributos del modelo SCOR, como son: (i) Fiabilidad en el Cumplimiento, (ii) Capacidad de Res- puesta, (iii) Agilidad, (iv) Costos y (v) Manejo de activos. Permitiendo realizar un diagnóstico a las métricas del Nivel 1, ayudando a identificar errores o vacíos que se presenten en el nivel anterior”. Extraído de la Revista Venezolana de Gerencia. Universidad del Zulia. Herrera Vidal German – Herrera Vega Juan Carlos. Modelo de referencia operacional aplicado a una empresa de servicios de mantenimiento. Año 21.No 75.2016. pág. 549 4.3.3. Nivel de Elementos de Procesos – Descomposición de los Procesos En el tercer nivel “se representan los distintos procesos de la cadena de suministros de manera más detallada descomponiendo las categorías en elementos de procesos (Process elements). Es- tos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de información y materiales. Además, en el nivel 3 se evalúa el rendimiento de 96 cada proceso y elemento mediante índices (Process performance metrics), de manera que se encuentren las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la cadena de suministros”. (Calderón y Lario, 2005:5). 4.4. Aplicación del Modelo SCOR a la Gestión del Restaurante “El Mirador” De acuerdo al modelo SCOR y analizando la gestión del Restaurante se han definido cinco Macro Procesos: Planificación, Abastecimiento, Producción, Distribución y Devolución. De estos cinco macro procesos hemos determinado 21 micro procesos para los cuales diseñamos las preguntas respectivas que forman parte de la encuesta utilizada: Tabla 4.2 Macro procesos y procesos del modelo SCOR APLICACIÓN DEL ANÁLISIS SCOR AL RESTAURANTE EL MIRADOR 1. PLANIFICACIÓN 1.1 Planificación de la Cadena de Suministro 1.2. Alinealidad entre Abastecimiento y Demanda 1.3. Gestión de Inventarios 2. ABASTECIMIENTO 2.1 Abastecimiento Estratégico 2.2. Gestión Proveedores 2.3. Compras 2.4. Gestión de Materiales 3. PRODUCCION 3.1 Producto 3.2. Pr