i PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y EXPORTACIÓN DE UVA DE MESA VARIEDAD SWEET GLOBE DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. A ESTADOS UNIDOS. PROPUESTA DE AMPLIACIÓN DE LÍNEA PRODUCTIVA EN UN TERRENO AGRÍCOLA EN PIURA. Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Administración Presentada por: Apellidos y Nombres Mención Código Firma Patiño Alayo Walter John Dir. de Proyectos 1613871 Paz Garcia Julissa Maribel Dir. de Proyectos 1613980 Rodriguez Juarez Jorge Luis Dir. de Proyectos 1514295 Maestría en Administración a Tiempo Parcial Piura 08 Lima, 24 de Setiembre de 2019 ii Esta tesis PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y EXPORTACIÓN DE UVA DE MESA VARIEDAD SWEET GLOBE DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. A ESTADOS UNIDOS. PROPUESTA DE AMPLIACIÓN DE LÍNEA PRODUCTIVA EN UN TERRENO AGRÍCOLA EN PIURA. ha sido aprobada. .............................................................. René Cornejo (Jurado) .............................................................. Eduardo McBride (Jurado) .............................................................. Alfredo Mendiola (Asesor) .............................................................. Carlos Aguirre (Asesor) Universidad ESAN 2019 iii DEDICATORIAS A mi familia que siempre me han apoyado en mis objetivos y desarrollo profesional, especialmente a mis padres Santos y Brigette por los ánimos y esfuerzos para no decaer y ser ante todo una mejor persona. Siempre les estaré muy agradecido por todos estos años a mi lado, les dedico toda mi gratitud y espero seguir compartiendo los mejores mementos junto a ellos. John Patiño A mi esposo Jimmy y mi hijo Sebastián, que comprendieron mis deseos de superación y estuvieron conmigo apoyándome y haciéndome sentir que todo este sacrificio valía la pena, gracias por su apoyo incondicional y por todo su amor; a mis padres Antonia y Manuel, y a mi hermana Sayda que estuvieron conmigo desde el inicio de esta travesía para apoyarme y para compartir conmigo el fruto del sacrificio. A toda mi hermosa familia, infinitas gracias. Julissa Paz A mi esposa Ana María Briceño y mis dos hijas Ana Luisa y Andrea Katherine, Rodríguez Briceño, que comprendieron mis deseos de superación y estuvieron conmigo apoyándome y haciéndome sentir que todo este sacrificio valía la pena, gracias por su apoyo incondicional y por todo su amor; a mi madre Ana Juárez Lazo, y a mis hermanos Olga, Cecilia, José, Gerardo que comparten este logro como suyo, y finalmente aunque ya no están en este mundo, a mi padre Gerardo Rodríguez Romero y mi querida hermana Jesús, sé que desde donde estén comparten conmigo el fruto de este sacrificio. A toda mi hermosa familia, infinitas gracias. Jorge Rodríguez iv CURRICULUM VITAE JOHN PATIÑO Estudios & Colegiatura Ingeniero Agrónomo, Universidad Nacional de Piura. CIP 174155 Cursos Simposium Internacional de Uva Tropical SIUT de los años 2012 - 2018 realizada en la ciudad de Piura SIAGRO NORTE de los años 2017 - 2019, realizada en la ciudad de Piura Idiomas Dominio del inglés nivel Intermedio. Computación y Project Management MS Office 2016, MS Project, ERP SAP y Nisira, y otras herramientas. Antecedentes laborales • Vivero Los Viñedos Sede Piura Oct. 2019 – actualidad Jefe de Producción - Operaciones • North Fruits Peru SAC May. 2019 – actualidad Gerente General • Agrícola San José SA Jun. 2017 – Abr. 2019 Jefe de Fundo • Complejo Agroindustrial Beta SA – Sede Piura Feb. 2012 – May. 2017 Jefe de Fundo • Fundo Valdez May. 2011 – Ene. 2012 Jefe de Fundo v JULISSA PAZ Estudios & Colegiatura Contador Público, Universidad Nacional de Piura. CPC 2200 Cursos Programa de Especialización en Tributación (Mayo 2019) Idiomas Ingles nivel Intermedio. Computación MS Office 2017. ERPFRUSYS. Antecedentes laborales • Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. Set.-2014 – actualidad Contador General • Industrial Exportadora San Miguel S.A. Oct. 2011 – Jul. 2014. Contador • Inversiones Marinas Sechura S.A.C. Dic. 2010 – Set. 2011. Contador • Friomar S.A.C. Set. 2008 – Oct. 2010. Encargada del Área de Costos vi JORGE RODRIGUEZ Estudios & Colegiatura Ingeniero mecánico, Universidad Nacional de Trujillo. CIP 59245. Cursos Diplomado de Proyectos bajo el enfoque del PMI. UDEP (Mayo 2010). Diplomado de Mantenimiento. UDEP (Mayo 2010). Análisis causa raíz (ACR) - (2004). Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) - (2004). Idiomas Ingles nivel Intermedio. Computación MS Office 2017. CIA MINERA ANTAMINA S.A. Antecedentes laborales • Cia. Minera Antamina S.A. Abr.2015 – actualidad. Ingeniero de Confiabilidad. • Petróleos del Peru S.A. Oct. 2011 – Abr. 2014. Ingeniero de Integridad. • LATINTECNA PERU Ingeniería S.A. Dic 2010 – Set 2011. Jefe de Ingeniería. • INTEROIL PERU S.A. Ene. 2007 – Nov. 2010. Superintendente de Proyectos y Mantenimiento. vii INDICE GENERAL DEDICATORIAS ……………………………………………………………… iii CURRICULUM VITAE ………………………………………………………. iv INDICE GENERAL …………………………………………………………… vii RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………. xiv CAPITULO I: INTRODUCCION 1.1. Antecedentes…………………………………………………………. 1 1.2. Idea de Negocio………………………………………………………. 2 1.3. Objetivos 1.3.1. General…………………………………………………………… 2 1.3.2. Específicos……………………………………………………….. 3 1.4. Justificación y contribución…………………………………………… 3 1.5. Alcances y Limitaciones……………………………………………… 4 1.6. Conclusiones…………………………………………………………… 4 CAPITULO II: METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIOS 2.1. Estructura del trabajo…………………………………………………… 6 2.2. Fuentes de información 2.2.1. Fuentes primarias…………………………………………………… 7 2.2.2. Fuentes secundarias………………………………………………… 7 2.3. Herramientas a utilizar 2.3.1. Análisis PESTE…………………………………………………….. 7 2.3.2. Cinco fuerzas de Porter…………………………………………….. 7 2.3.3. Cadena de valor……………………………………………………. 8 2.3.4. Modelo CANVAS…………………………………………………. 8 2.3.5. Cursograma………………………………………………………… 10 2.3.6. Diagrama de Gantt…………………………………………………. 10 2.3.7. Marketing MIX…………………………………………………….. 10 2.3.8. Presupuesto………………………………………………………… 11 2.3.9. Flujo de Caja……………………………………………………….. 11 2.3.10. Valor Actual Neto (VAN)…………………………………………. 12 2.3.11. Tasa Interna de Retorno (TIR)…………………………………….. 12 CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL 3.1. Situación general………………………………………………………… 13 3.2. Características específicas……………………………………………….. 14 3.3. Autoridades competentes y certificaciones de calidad para exportar uva de mesa …………………………………………………………………………… 15 3.4. Procesos para instalación de uva de mesa 3.4.1. Selección del clima y suelo………………………………………….. 16 3.4.2. Preparación del terreno……………………………………………… 16 3.4.3. Selección de patrón y variedad……………………………………… 17 3.4.4. Manejo de plantaciones……………………………………………… 17 3.4.5. Densidad de plantaciones……………………………………………. 17 3.4.6. Plantado……………………………………………………………… 17 3.4.7. Manejo del Cultivo………………………………………………….. 17 3.4.8. Manejo y control de plagas y enfermedades………………………… 18 3.5. Cadena de comercialización de la uva de mesa 3.5.1. Transformación……………………………………………………… 19 viii 3.5.2. Transporte a Puerto…………………………………………………. 19 3.5.3. Transporte naviero………………………………………………….. 19 3.5.4. Importadores………………………………………………………… 19 3.5.5. Recibidores……………………………………………………….. 19 3.5.6. Mayorista…………………………………………………………… 19 3.5.7. Cadena de supermercados…………………………………………… 19 3.6. Conclusiones………………………………………………………… 20 CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL 4.1. Participación y precio de uva de mesa exportada en el mundo………….. 21 4.2. Volúmenes de uva de mesa importada por Estados Unidos…………….. 24 4.3. Participación de los principales exportadores de uva de mesa peruana…. 24 4.4. Precio de la uva de mesa variedad SWEET GLOBE en comparación con las otras variedades blancas sin semilla (White Seedless)…………………. 29 4.5. Principales países de destino de la empresa SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C…………………………………………………………………… 30 4.6. Perspectivas para la uva de mesa peruana 4.6.1. Potencial de exportación hacia el mercado mundial………………. 31 4.6.2. Potencial de exportación hacia el mercado de Estados Unidos……. 31 4.7. Conclusiones……………………………………………………………. 32 CAPÍTULO V: ANÁLISIS INTERNO Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C. 5.1. Misión…………………………………………………………………… 33 5.2. Visión…………………………………………………………………… 33 5.3. Análisis Funcional 5.3.1. Administración y Finanzas…………………………………………. 34 5.3.2. Producción………………………………………………………….. 39 5.3.3. Gerencia Técnica……………………………………………………. 41 5.3.4. Planta……………………………………………………………….. 41 5.3.5. Órganos de apoyo y asesoría……………………………………….. 41 5.3.6. Marketing…………………………………………………………… 42 5.4. Principales procesos de la empresa SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C. …………………………………………………………………………… 44 5.5. Estados Financieros……………………………………………………… 51 5.6. Cadena de valor de la empresa SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C. 59 5.7. Procesos críticos de la cadena de valor…………………………………. 64 5.8. Conclusiones……………………………………………………………. 65 CAPÍTULO VI: ANÁLISIS ESTRATEGICO 6.1. Análisis PESTE 6.1.1. Factores Políticos…………………………………………………… 67 6.1.2. Factores Económicos……………………………………………….. 71 6.1.3. Factores Sociales…………………………………………………… 72 6.1.4. Factores Tecnológicos……………………………………………… 72 6.2. Las cinco Fuerzas de Porter 6.2.1. Amenaza de los sustitutos………………………………………….. 76 6.2.2. Rivalidad de los competidores……………………………………… 76 6.2.3. Amenaza de los entrantes………………………………………….. 77 6.2.4. Poder de negociación de los proveedores…………………………. 77 6.2.5. Poder de negociación de los compradores…………………………. 77 6.3. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)……………………… 78 ix 6.4. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)……………………….. 80 6.5. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)….. 81 6.6. Acciones Estratégicas…………………………………………………… 83 6.7. Modelo CANVAS………………………………………………………. 84 6.8. Conclusiones……………………………………………………………. 87 CAPÍTULO VII: PLAN DE MARKETING 7.1. Marketing Mix…………………………………………………………… 88 7.2. Presupuesto de promoción y publicidad…………………………………. 98 7.3. Conclusiones…………………………………………………………….. 98 CAPÍTULO VIII: PLAN OPERATIVO 8.1. Estrategia de operaciones………………………………………………… 99 8.2. Alcance del diseño operacional………………………………………….. 99 8.2.1. Diseño operacional………………………………………………… 99 8.2.2. Actividades que realizará la empresa……………………………… 100 8.2.3. Alianzas en el diseño operacional…………………………………. 100 8.3. Puesta en marcha………………………………………………………… 101 8.3.1. Ciclo productivo comercial……………………………………….. 101 8.3.2. Plan de implementación…………………………………………… 103 8.4. Cronograma de implementación………………………………………… 104 8.5. Tecnología de Información……………………………………………… 104 8.6. Conclusiones…………………………………………………………….. 105 CAPÍTULO IX: PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO 9.1. Parámetros considerados………………………………………………… 106 9.2. Régimen Tributario……………………………………………………… 107 9.3. Recuperación anticipada del IGV……………………………………….. 108 9.4. Proyección de tasa inflacionaria y tipo de cambio……………………… 109 9.5. Proyección de rendimientos de producción…………………………….. 110 9.6. Inversiones……………………………………………………………… 111 9.7. Proyección de ventas…………………………………………………… 114 9.8. Proyección de costos…………………………………………………… 115 9.9. Proyección de gastos…………………………………………………… 115 9.10. Proyección de IGV……………………………………………………… 116 9.11. Restitución de Derechos Arancelarios (Drawback)…………………….. 116 9.12. Flujo de Caja Económico (FCE)……………………………………….. 116 9.13. Flujo de Caja Financiero (FCF)………………………………………… 119 9.14. Valor Presente Ajustado (APV)……………………………………….. 122 9.15. Análisis de Riesgos 9.15.1. Punto Muerto…………………………………………………… 122 9.15.2. Análisis de sensibilidad Unidimensional………………………. 123 9.15.3. Análisis de Escenarios…………………………………………. 124 9.16. Conclusiones…………………………………………………………… 126 CAPÍTULO X: ANÁLISIS DE RIESGOS 10.1. Riesgos de implementación 10.1.1. Riesgos tecnológicos…………………………………………… 127 10.1.2. Riesgos asociados a los costos…………………………………. 127 10.1.3. Riesgos asociados a la competencia……………………………. 127 10.1.4. Riesgos asociados a la oferta…………………………………… 127 10.1.5. Riesgos asociados a la demanda……………………………….. 128 10.2. Reducción y gestión de riesgos………………………………………… 128 x CAPÍTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 11.1. Conclusiones……………………………………………………………… 129 11.2. Recomendaciones………………………………………………………… 132 REFERENCIAS………………………………………………………………. 134 ANEXO N° I ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA RAPEL S.A.C………… 135 ANEXO N° II: ENTREVISTA A EXPERTOS………………………………… 136 ANEXO N° III: REPORTE DE INFOCORP DE SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C……………………………………………………………………………. 141 ANEXO N° IV APLICATIVO TURECIBO.COM…………………………….. 145 ANEXO N° V FECHA DE ENTREGA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS AÑO 2018………………………………………………………. 146 Anexo N° VI Comunicado sobre gimnasia laboral……………………………… 147 Anexo N° VII Producción por Campo y Variedad de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. …………………………………………………………………………………… 148 Anexo N° VIII Equipo Comercial – Grupo Verfrut…………………………….. 149 Anexo N° IX Calendario de frutas ofrecido por el grupo económico Verfrut…... 150 Anexo N° X Correos cruzados entre Rapel SAC y potenciales clientes de la variedad Sweet Globe……………………………………………………………………… 151 Anexo N° XI Estados Financieros de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. (2014 a 2018)……………………………………………………………………………. 153 Anexo N° XII Distribución de Fundos………………………………………….. 156 ANEXO N° XIII: CERTIFICACIONES DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL…………………………………………………………………………… 157 ANEXO XIV: FOTOS…………………………………………………………... 160 ANEXO XV: CONTROLES Y REPORTES DE PACKING…………………… 163 ANEXO XVI PROYECCIÓN DE TASA INFLACIONARIA Y TIPO DE CAMBIO……………………………………………………………………….. 169 ANEXO N° XVII: RENDIMIENTO POR HECTÁREA Y PROYECCIÓN DE VOLUMEN EXPORTABLE…………………………………………………… 171 ANEXO N° XVIII: INVERSIONES INICIALES EN ACTIVO FIJO………… 173 ANEXO N° XIX: CAPITAL DE TRABAJO REQUERIDO………………….. 174 ANEXO N° XX: DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS FIJOS 177 ANEXO XXI: PROYECCIÓN DE VENTAS………………………………….. 178 ANEXO XXII: PROYECCIÓN DE COSTOS…………………………………. 179 ANEXO N° XXIII: SUELDOS Y SERVICIOS BÁSICOS……………………. 184 ANEXO N° XXIV: PROYECCIONES Y DEVOLUCIONES DE IGV……….. 187 ANEXO N° XXV: PROYECCIONES DEL INGRESO POR RESTITUCIÓN DE DERECHOS ARANCELARIOS – DRAWBACK…………………………….. 189 ANEXO N° XXVI: EVALUACIÓN MODELO ECONÓMICO……………… 190 ANEXO XXVII: EVALUACIÓN MODELO FINANCIERO………………… 200 ANEXO N° XXVII: EVALUACIÓN CREDITICIA – BANCO INTERBANK.. 207 xi ÍNDICE DE CUADROS Cuadro N° 1.1. Características Uva Sweet globe ……………………………….. 2 Cuadro N° 2.1. Estructura del Plan de Negocio ……………………………….. 6 Cuadro N° 3.1. Ficha técnica – uva de mesa…………………………………… 14 Cuadro 4.1. Cantidad exportada de uva de mesa en el mundo (en toneladas)…. 21 Cuadro 4.2. Cantidad importada de uva de mesa en Estados Unidos (en toneladas)……………………………………………………………………….. 24 Cuadro 4.3. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa peruana. 25 Cuadro 4.4. Participación de las empresas peruanas exportadoras de uva de mesa (en kilogramos)………………………………………………………….. 27 Cuadro 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales empresas agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB)…………………………………….. 28 Cuadro 4.6. Evolución de los precios por kilo de las variedades blancas sin semilla peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado)………………………………………… 29 Cuadro N° 4.7. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos)………………………………………….. 30 Cuadro N° 4.8. Principales países con potencial para exportar uva de mesa al Mundo (en millones de dólares)………………………………………………………… 31 Cuadro 4.9. Principales países con potencial para exportar uva de mesa a Estados Unidos (en millones de dólares)……………………………………………….. 32 Cuadro 5.1. Resumen de Variedades sembradas en el año 2018- Rapel SAC… 39 Cuadro N° 5.2. Áreas de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., que muestran la preparación ante la ampliación de la línea productiva………………………… 43 Cuadro N° 5.3. Análisis Vertical del Estado de Situación Financiera 2014 a 2018……………………………………………………………………………. 52 Cuadro N° 5.4. Análisis Vertical del Estado de Resultados 2014 a 2018……… 53 Cuadro N° 5.5. Análisis Vertical del Estado de Flujo de Efectivo 2014 a 2018.. 53 Cuadro N° 5.6. Análisis Horizontal del Estado de Situación Financiera 2014 a 2018……………………………………………………………………………. 54 Cuadro N° 5.7. Análisis Horizontal del Estado de Resultados 2014 a 2018….. 55 Cuadro N° 5.8. Análisis Horizontal del Estado de Flujo de Efectivo 2014 a 2018…………………………………………………………………………… 56 Cuadro N° 5.9 Ratios de Liquidez……………………………………………. 57 Cuadro N° 5.10 ratios de administración de activos………………………….. 57 Cuadro N° 5.11 Ratios de endeudamiento de RAPEL SAC………………….. 58 Cuadro N° 5.12. Ratios de Rentabilidad………………………………………. 58 Cuadro N° 5.13. Resultado operativo de RAPEL SAC, del año 2015………… 60 Cuadro N° 5.14. Relación del costo de ventas con las actividades de la cadena de valor……………………………………………………………………………. 61 Cuadro N° 5.15. Relación de los gastos administrativos con las actividades de la cadena de valor………………………………………………………………………… 61 Cuadro N° 5.16. Relación de los gastos de ventas con las actividades de la cadena de valor…………………………………………………………………………. 61 Cuadro N° 5.17. Resumen de la cuantificación de las actividades de la cadena de Valor de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C…………………………………………… 62 Cuadro N° 5.18 Importancia en la generación de valor de los procesos de la cadena de valor de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C……………………………………… 64 Cuadro N° 6.1. Análisis de las Oportunidades y Amenazas de los Factores SEPTE…………………………………………………………………………. 74 xii CUADRO 6.2. MATRIZ MEFE……………………………………………….. 79 Cuadro 6.3. Matriz MEFI………………………………………………………. 80 CUADRO 6.4. MATRIZ FODA………………………………………………. 82 CUADRO 6.5. CANVAS……………………………………………………… 85 Cuadro 7.1. Oferta de uva de mesa en EEUU entre las semanas 1 y 5 en kilogramos……………………………………………………………………... 89 Cuadro 7.2. Precios promedio por libra de uva de mesa convencional en los mercados minoristas de Estados Unidos (dólares/kilo) – Green Seedless………………… 92 Cuadro 9.1 Límites máximos de depreciación…………………………………. 114 Cuadro N° 9.2: Flujo de Caja Económico……………………………………… 118 Cuadro N° 9.3: Flujo de Caja Financiero………………………………………. 120 Cuadro N° 9.4 Puntos Muertos…………………………………………………. 122 Cuadro N° 9.5. Análisis de Sensibilidad Unidimensional VAN (Precio por kilo y % Volumen Exportable)………………………………………………………….. 123 Cuadro N° 9.6. Resumen del Análisis de Escenarios…………………………. 125 xiii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Uva de mesa variedad Sweet globe...…………………………….. 02 Figura 3.1. Ley de inocuidad de los alimentos ..…………………………….. 16 Figura 4.1. Precio promedio por kilo de uva de mesa de los principales países exportadores (US$ / Kilo) …………………………………………………… 22 Figura 4.2. Participación de los países exportadores de uva de mesa en el año 2018…………………………………………………………………………… 23 Figura 4.3. Precio promedio por kilo de uva de mesa peruana en los principales países destino (US$ / Kilo)…………………………………………………………… 26 Figura 4.4. Evolución de las principales empresas exportadoras de uva de mesa en el Perú (en kilogramos)…………………………………………………………… 27 Figura 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales empresas agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB)……………………………………. 28 Figura 4.6. Evolución de los precios de las principales variedades blancas sin semilla peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado)………………………………………… 29 Figura 4.7. Principales destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos)………………………………… 30 Figura 5.1. Procesos en la empresa Sociedad Agrícola RAPEL S.A.C…………. 51 Figura N° 5.2. Ubicación de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C……… 59 Figura N° 5.3. Vista panorámica de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., por fundos.59 Figura N° 5.4. Cadena de Valor de la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC... 63 Figura 6.1: “Puntuación de facilidad para hacer negocios-caso peru – doing business 2019”……………………………………………………………………………. 69 Figura 6.2: “Índice de percepción de la corrupción 2018 en el mundo”……….. 70 Figura 6.3: Interrelación Entre Las Cinco Fuerzas…………………………….. 76 Figura 7.1. Variedades de uva que el consumidor estadounidense prefiere comprar………………………………………………………………………… 90 Figura 7.2. Evolución de la participación en las importaciones estadounidenses de uvas frescas (en porcentaje)……………………………………………………. 90 Figura 7.3. Caja de cartón para uva de mesa…………………………………… 91 Figura 7.4. Caja de madera para uva de mesa………………………………….. 91 Figura 7.5. Caja de plástico para uva de mesa…………………………………. 91 Figura 7.6. Imagen de la página web Grupo Verfrut…………………………… 95 Figura 7.7. Detalle de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C en la página web Grupo Verfrut, sección Quiénes Somos……………………………………….. 96 Figura 8.1. Cronograma de actividades de implementación…………………… 104 Fig. 9.1: Determinación del SFMB…………………………………………….. 109 Fig. 9.2: Análisis de Sensibilidad Unidimensional VANE……………………. 124 xiv RESUMEN EJECUTIVO Grado: Maestro en Administración Título de la tesis: PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y EXPORTACIÓN DE UVA DE MESA VARIEDAD SWEET GLOBE DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. A ESTADOS UNIDOS. PROPUESTA DE AMPLIACIÓN DE LÍNEA PRODUCTIVA EN UN TERRENO AGRÍCOLA EN PIURA. Autor(es): Patiño Alayo, Walter John Paz Garcia, Julissa Maribel Rodriguez Juarez, Jorge Luis Resumen: A nivel mundial la demanda por el consumo de uva de mesa se está incrementando año tras año, sobre todo en los países desarrollados donde se brinda mayor importancia al cuidado de la salud aumentando el consumo de frutas. De acuerdo con esto los consumidores han incluido en su dieta diaria a la uva de mesa que contiene propiedades benéficas para la salud como antioxidantes que impiden los efectos del envejecimiento y la oxidación del colesterol. Es por ello que el objetivo de la presente tesis es evaluar la viabilidad comercial, operativa y económica para el plan de negocios que corresponde a la ampliación de 80 hectáreas de cultivo de uva de mesa de exportación variedad Sweet globe (uva seedless – sin semilla) en el departamento de Piura, Valle del medio Piura para la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC. De acuerdo con los estudios técnicos realizados, estas señalan que la producción uva de mesa se trata de un negocio de alta rentabilidad, lo que se confirma con la xv evaluación económica financiera: (i) valor presente ajustado (APV) de US$ 2.6 millones, (ii) una tasa interna de retorno financiera (TIRF) de 76%, y (iii) un margen positivo respecto al costo de capital (Koa) de 29.4%. Estos resultados se obtienen teniendo como condiciones esperadas que incluyen un precio de US$ 22.96 por caja exportable de 8.2 kilogramos (US$ 2.8 por kilogramo), un rendimiento de 27.92 toneladas por hectárea a partir del tercer año (2,233 toneladas totales al año), un porcentaje de producción exportable de 96% a parir del segundo año (2,144 toneladas exportables al año). Todo esto se requiere de una inversión de US$3.7, siendo financiados US$ 1,2 millones por los accionistas de la empresa. La producción de uva de mesa variedad Sweet globe de la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC tendrá como destino el mercado de Estados Unidos por las siguientes razones: (i) el crecimiento constante de la demanda de este producto en dicho país, (ii) la estabilidad del precio a comparación de las uvas seedless, (iii) la buena produccion y el bajo costo que genera producir esta variedad y (iv) las buenas relaciones comerciales que mantiene la empresa con este país ya que desde el 2017 es el principal país destino de su producto uva de mesa. Es así que Sociedad Agrícola Rapel SAC tiene el interés de producir uva de mesa variedad Sweet globe ampliando su portafolio de variedades de uva de mesa debido a que en Perú cuenta con ventajas comparativa, respecto a otros competidores nacionales e internacionales, por ser un país con características agrometeorológicas adecuadas para el cultivo y producción de uva de mesa todo el año, mientras que otros países y departamentos del Perú producen solo en algunos meses del año. Teniendo en cuenta esto, se recomienda invertir en esta idea de negocio debido al estudio realizado, donde se demuestra el aumento del consumo y demanda de uva de mesa en Estados Unidos y el interés de los clientes de Sociedad Agrícola Rapel SAC de adquirir la producción de estas 80 hectáreas de cultivo de uva de mesa variedad Sweet globe. 1 CAPITULO I: INTRODUCCION 1.1. Antecedentes La uva de mesa es una variedad que se consume mientras está fresca, a diferencia de las uvas que se cultivan para vinos, mosto o secas como para hacer pasas. Las uvas de mesa, en general, tienen un contenido menor de azúcar que las uvas de vino y son más sabrosas al ser comidas. Sus sabores, sin embargo, no sobreviven a la fermentación por su bajo contenido de azúcar de ser usadas para vino éste será débil, insípido y de fácil deterioro. Según datos de Provid, el cultivo de uva de mesa en el Perú se ha incrementado a una tasa promedio anual del 19% desde el año 1990. Piura creció 32% en área plantada las dos últimas campañas (2016-2017). Las principales zonas productoras son Ica, Piura, Lambayeque, Trujillo, Ancash y Arequipa, en ese orden de importancia. Al 2017, Ica tiene 7798 Has, Piura 6573, Lambayeque 1668; teniendo un total de 17683 Has de uva en todo el país. En comparación con Ica, es Piura la que reúne las mejores condiciones climatológicas, gracias a su clima tropical seco, lo que le permite programar su producción ofreciendo una ventana de producción exportable en los meses de Octubre y Noviembre, algo que en condiciones naturales es imposible para las otras zonas del país y del mundo. Como consecuencia de lo anterior, Piura presenta uno de los mejores retornos en cuanto a precios en ese tiempo. Según el Ministerio de Agricultura, los principales países importadores de uva de mesa peruana son Estados Unidos con un 29%, Holanda 13%, Hon Kong 11%, China 10%. Durante la campaña 2016-2017 las exportaciones a Estados Unidos se incrementaron en un 32%. En la actualidad existen programas genéticos que generan nuevas variedades patentadas que tienen: 1) una alta demanda en el mercado internacional, sobre todo en Estados Unidos; 2) un costo de producción bajo; 3) un precio de venta internacional elevado. Por lo tanto, la utilidad es mayor en comparación de las otras variedades, lo que representa un atractivo para los productores para incursionar en esta nueva alternativa que genera mayor rentabilidad a los mismos. Dentro de estos nuevos programas genéticos destaca la variedad Sweet Globe que reúne ventajas competitivas y comparativas: es muy productiva (presenta alta fertilidad), requiere bajo costo de producción y presenta buena vida post cosecha. 2 FIGURA 1.1. Uva de mesa variedad Sweet globe. Fuente: http://www.masterstouch.com/grapes Cuadro N° 1.1. Características Uva Sweet globe Fuente: https://uvasdoce.com/sweet-globe/ Elaboración: propia Por otro lado, otro antecedente de interés que motiva esta propuesta de plan de negocio está relacionado a la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., en adelante RAPEL S.A.C., que inició sus operaciones en Piura, distrito de Castilla, en el año 2011 con un campo de 109 Has, incrementando a 952 has para el año 2015, terminando con 1640 has para el año 2018, expansión que responde a la rentabilidad del negocio y a sus aliados estratégicos a nivel mundial. En el año 2012 la empresa inició la exportación de uva de mesa, teniendo como principales importadores, al año 2018, Estados Unidos (25%) y China (18%). En los últimos años RAPEL SAC se ha consolidado como el primer productor exportador de uva de mesa a nivel nacional. RAPEL SAC está considerando ampliar su línea productiva a una nueva variedad que genere mayor rentabilidad y logre satisfacer las nuevas exigencias del mercado. Por lo indicado anteriormente, consideramos que existe una buena oportunidad de negocio, en tanto es factible incrementar una nueva línea productiva, que le permita alinearse a las nuevas exigencias del mercado a nivel mundial. TIPO Blanca sin semillas. CALIBRE 18mm. SABOR Dulce. BRIX ÓPTIMOS 17º. COLOR Blanca. TEXTURA Muy crujiente. TIEMPO DE COSECHA Media estación. CONSERVACIÓN EN CÁMARA Excelente. 3 1.2. Idea de Negocio Sembrar, cosechar y comercializar uva de mesa, de la variedad (SWEET GLOBE), en presentaciones de caja de 8.2 Kgs, en el distrito de Castilla, provincia y departamento de Piura, en la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. El producto deberá cumplir con las especificaciones de exportación exigidas por el mercado de Estados Unidos. La variedad Sweet Globe responde a las nuevas necesidades del mercado: alta calidad, uva sin semilla y buena presentación en calibre de uva. El producto está dirigido al mercado norteamericano aprovechando la oportunidad que se tiene con la ventana exportable. El producto se venderá en precio FOB (Libre a bordo), los riesgos se transfieren en el puerto de embarque. 1.3. Objetivos 1.3.1. General Evaluar la viabilidad comercial, operativa y económica para la producción en el departamento de Piura, de uva de mesa – Variedad Swet Globe para el mercado de Estados Unidos. 1.3.2. Específicos a) Determinar los factores claves para la producción de uva de mesa, variedad Sweet Globe en el departamento de Piura. b) Justificar las exportaciones de uva de mesa variedad Sweet Globe al mercado americano. c) Establecer las acciones estratégicas para desarrollar la producción y comercialización de uva de mesa, variedad Sweet Globe de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. al mercado americano. d) Desarrollar el plan comercial y de operaciones para llevar adelante la idea de negocio, en la empresa Sociedad Agrícola Rapel SAC. e) Verificar la viabilidad económica de la idea de negocio para la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. f) Examinar los riesgos de la idea de negocio para preparar un plan de gestión de contingencias para la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. 4 1.4. Justificación y contribución Este plan de negocio se propone por la oportunidad de expansión de 80 hectáreas de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C en el departamento de Piura, donde de acuerdo resultados propios y a la experiencia de la empresa, la producción de uva de mesa para exportación está dando resultados positivos y aceptables. El departamento de Piura cuenta con condiciones agrometeorológicas y propiedades de suelo óptimas para producir uva de mesa y otros frutales. Las exportaciones de uva de mesa peruana han venido creciendo en los últimos años, siendo Piura una de las regiones que lidera los envíos a nivel nacional. El total de exportaciones de frutas no tradicionales, dentro de ellos la uva de mesa, alcanzó en el 2018 la cifra de 3,202.2 millones de dólares, de los cuales el 25.5% correspondió a las uvas de mesa.1 Las empresas agroexportadores han sabido aprovechar la ventaja competitiva de Piura, las condiciones agrometereológicas de la región, para plantar, producir y exportar uva de mesa. Algunas empresas ya han adquirido la experiencia de la producción del cultivo y otras empresas están ingresando a producir uva de mesa en la región. Las propiedades de la uva de mesa se pueden mencionar una gran cantidad de beneficios del consumo de uva de mesa, además de ser muy rica en fitonutrientes, son ricas en antioxidantes, antiinflamatorias y desintoxicantes para el hígado. Estas propiedades son apreciadas por los consumidores de los mercados internacionales lo cual vienen aumentando la demanda de esta fruta.2 Es por ello, que se está presentando este plan de negocios, que tiene como objetivo contribuir en primer lugar al crecimiento agrícola y promover la producción de uva de mesa en la región. Este, además, traerá consigo nuevos puestos de trabajo, lo cual mejorará la calidad de vida de la población cercana y al mejoramiento del PBI nacional. 1.5. Alcances y Limitaciones El alcance de este Plan de Negocio es justificar la factibilidad de la exportación de uva de mesa, de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. hacia el mercado de Estados Unidos, en los meses de octubre a diciembre, ampliando la línea productiva a 1 https://agraria.pe/noticias/ica-y-piura-lideraron-las-exportaciones-de-uva-de-mesa-en-20-18799 2 https://www.lavanguardia.com/comer/materia-prima/20180713/45716664292/uvas-frutas- propiedades-beneficios.html 5 una nueva variedad (Sweet Globe), en el departamento de Piura. Nuestro proyecto contará con un plan de operaciones, plan de marketing, plan de inversión y financiamiento; y un Plan de Contingencia. La totalidad de nuestra producción será vendida a un importador, quien se encargará de colocar nuestro producto en el mercado norteamericano. Por otro lado, dado que las partidas arancelarias de la uva de mesa no han sido desagregadas por variedad se trabajará con datos promedios históricos relacionados a la uva de mesa. En cuanto a los estimados de producción, trabajaremos con datos óptimos promedios que se han obtenido con un buen manejo del cultivo. Este estudio es válido sólo para el departamento de Piura, por su clima Tropical seco. 1.6. Conclusiones • El plan de negocio es rentable debido a que genera un VANE mayor a cero, generando rentabilidad a la empresa cumpliendo las exigencias del costo de capital del directorio. • En los últimos años se ha podido verificar el crecimiento de la producción y exportación de uva de mesa en el país. Las exportaciones de uva de mesa peruana tienen como principales destinos Estados Unidos, Países Bajos, Hong Kong, Reino Unido y China. Se espera que las exportaciones incrementen gracias al aumento del consumo per cápita de la uva de mesa y al Tratado de libre comercio (TLC) que el Perú tiene con esos países. Además, existe una tendencia al consumo de uva de mesa a nivel mundial, sobre todo en los países desarrollados que incluyen esta fruta en su dieta debido a sus propiedades y beneficios para la salud. • Perú es uno de los países que encabeza las exportaciones de uva mesa en el mundo, por debajo de Chile, Italia, Estados Unidos, Países Bajos y Sudáfrica. Además. Piura, departamento donde se encuentra las operaciones de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C, cuenta con condiciones agrometeorológicas únicas en el mundo ya que se puede producir uva de mesa en cualquier época del año, aprovechando las ventanas comerciales donde otros países y regiones no pueden ofrecer uva de mesa, estas condiciones son consideradas una ventaja competitiva para la producción de uva de mesa. 6 CAPITULO II: METODOLOGÍA DEL PLAN DE NEGOCIOS 2.1. Estructura del trabajo En la Cuadro N° 2.1, se observa la estructura a desarrollar en el Plan de negocio. Cuadro N° 2.1. Estructura del Plan de Negocio CAPITULO TITULO OBJETIVO HERRAMIENTAS CAPITULO I INTRODUCCION Presentar como idea de negocio, la exportacion de la uva de mesa, de la variedad Sweet Globe. En este capitulo también se tratará los objetivos, el alcance y las limitaciones, asi como la justificación de la ejecución de esta idea. Fuentes Primarias Fuentes secundarias CAPITULO II METODOLOGIA DEL PLAN DE NEGOCIOS Tener una estructura definida que nos permita desarrollar el plan de negocios, haciendo uso de las mejores practicas y herramientas disponibles. Fuentes Primarias Fuentes secundarias CAPITULO III MARCO CONCEPTUAL Presentar los tipos de uvas existentes, resaltar la uva de mesa, sus caracteristicas y cualidades. Presentar las ventajas del cultivo de uva de mesa. Fuentes Primarias Fuentes secundarias CAPITULO IV MARCO CONTEXTUAL Presentar el contexto global del negocio de la uva de mesa. Presentar las ventajas especiales y unicas, que tiene Piura, como lugar de siembra, clima y tipo de suelo. Identificar los mercados disponibles y resaltar el mercado americano. Un breve analisis de los competidores. Fuentes Primarias Fuentes secundarias CAPITULO V ANALISIS EXTERNO Hacer un breve Diagnostico de las condiciones competitivas de la exportacion de uva de mesa. Analisis PESTE, Cinco fuerzas de PORTER CAPITULO VI ANALISIS INTERNO Identificar y diferenciar las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades que son de soporte. Cadena de Valor. CAPITULO VII ANALISIS ESTRATEGICO Determinar las acciones estratégicas para lograr los objetivos que permitan desarrollar el plan de negocios. Fuentes Primaria. Modelo CANVAS CAPITULO VIIIPLAN DE MARKETING Diseñar y estructurar un plan comercial de la uva de mesa, identificando las necesidades de sus principales clientes. Asi mismo se trata de establecer la relacion entre las partes que interactuan (empresa y los factores que impactan el negocio). Marketing MIX CAPITULO IX PLAN OPERATIVO Enumerar y describir las actividades que realiza la empresa, determinar la estrategia operativa que permita obtener una ventaja competitiva frente a los competidores. Flujograma. Diagrama de gantt. CAPITULO X PLAN DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO Evaluar la viabilidad financiera del plan de negocio, considerando la inversion en activos tangibles e intangibles, los costos de produccion y gastos administrativos. Presupuesto. Flujo de caja, VAN. TIR. CAPITULO XI ANALISIS DE RIESGO Identificar, analizar y minimizar todos aquellos riesgos inherentes al plan del negocio, a fin de tomar las medidas preventivas, correctivas y mitigar los riesgos. Fuentes Primarias Fuentes secundarias FIGURA N ° 2.1. FUENTE: ELABORACION PROPIA. 7 2.2. Fuentes de información 2.2.1. Fuentes primarias Las fuentes primarias la constituyen las publicaciones, las tesis de investigación, con temas similares, paper’s de internet, documentos o cualquier estudio, confiable, y las entrevistas realizadas a personas experimentadas que nos permita profundizar en el tema sin intermediarios. 2.2.2. Fuentes secundarias Es información que han sido elaboradas por algunas instituciones, muestran las estadísticas de libre acceso o se tiene acceso a ellas por suscripción. En muchos casos, se constituyen en fuentes únicas de información, para las tesis de investigación, más aún en temas como el de la uva de mesa. 2.3. Herramientas a utilizar 2.3.1. Análisis PESTE Esta herramienta nos permite identificar los aspectos externos de la empresa, esto es importante para planificar la estrategia que se utilizará, para el desenvolvimiento de la empresa. Este análisis se focaliza en el área de competición empresarial y los posibles factores de cambio en el mercado, aquellos que no dependen directamente de la empresa sino que dependen del contexto político-legal, económico, social, tecnológico y ecológico en el que se desarrollará la actividad de la empresa. El análisis PESTE se aplica en el desarrollo del plan de negocio, más aún por tratarse de un producto no tradicional y sujeto a estándares y legislación, de protección medioambiental. En este análisis hay que asegurar que el desarrollo del negocio, no tendrá objeciones por parte de las poblaciones colindantes con esta empresa. El sector social es uno de los factores más restrictivos para el desarrollo de las principales industrias, más aún en el sector agrícola. 2.3.2. Cinco fuerzas de Porter Esta herramienta sirve para analizar las principales fuerzas de presión en un mercado, así como para la evaluación de sus fortalezas y la importancia de cada una de ellas. 8 Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre los competidores e incluyen presiones que tiene su origen de cuatro fuentes coexistentes. Este modelo nos permitirá analizar el sector de la uva de mesa, identificar los factores que influyen en el grado de intervención de la industria, así como a conocer la competitividad de dicho sector. Las fuerzas son las siguientes: ( i ) Poder de negociación de los proveedores. ( ii ) Poder de negociación de los compradores. ( iii ) Amenazas de los sustitutos. ( iv ) Amenazas de los entrantes. ( v ) Rivalidad de los competidores. 2.3.3. Cadena de valor La cadena de valor es una herramienta que permite visualizar mejor las actividades primarias que generan valor en una empresa. Estas Actividades son: abastecimiento, producción, empaque, distribución y comercialización. Así mismo, se logran identificar las actividades de soporte o secundarias, tales como: infraestructura, innovación y desarrollo, recursos humanos y compras. Todas estas actividades se conectan para formar la cadena de valor. Esta herramienta permite identificar las actividades para evitar sobrecostos en el proceso de producción. 2.3.4. Modelo CANVAS El modelo canvas nos permite establecer una relación entre las diversas partes que interactúan en una empresa y los factores que impactan positiva o negativamente al éxito del negocio. El planeamiento se ejecuta en el lienzo, el cual considera la idea de negocio y las diferentes interacciones con otros factores para ponerlo en marcha. El lienzo cual rompecabezas, está compuesto por bloques que responden a preguntas, como se muestra a continuación: 9 1.-Segmento del cliente (¿Quién es el cliente?): Los Clientes son la base principal de la idea de negocio, por este motivo se debe definir el segmento o tipo de cliente al que está dirigido. En este caso son D personas de hábitos de consumo de frutas frescas. Se debe conocer el estilo de consumo de nuestro segmento, sus preferencias y necesidades. 2.-Propuesta de valor (¿Qué ofrece a sus clientes en términos de productos y/o servicios?): Este es el valor agregado, que se obtiene por la capacidad del bien o servicio, de cubrir la necesidad del mercado. En otras palabras, es la razón por la que el cliente decide comprar el bien o servicio ofrecido. 3.-Relaciones con los clientes (¿Qué tipo de relaciones construye con sus clientes?): En las preguntas anteriores se hizo evidente la necesidad de entender la relación que se construye con el cliente y mantener una relación que permita tener una buena imagen y prestigio. 4.- Canales (¿Cuáles son los mecanismos que utiliza para dar a conocer su propuesta de valor?): Es importante tener claro los canales para entregar el producto y la propuesta de valor al cliente. 5.- Flujo de ingresos (¿Cuál es la estructura de sus ingresos?): Se debe tener definido la estructura de ingresos que haga posible desarrollar la propuesta de valor de manera sólida. 6.-Actividades claves (¿cuáles son las actividades y procesos clave en el modelo de negocio?): Se debe tener diseñadas las actividades que generan valor a la marca y conocer como impulsarlas. 10 7.-Recursos clave (¿Qué recursos requiere su propuesta de valor?) Se debe tener definido el recurso necesario según el momento en el que se encuentre el negocio, porque los recursos varían según los objetivos a corto, mediano o largo plazo. 8.- Alianzas claves (¿Cuáles alianzas ha creado la empresa para optimizar el modelo de negocios, ahorrar en recursos o reducir el riesgo?): Es necesario tener establecidas las alianzas que potencian la propuesta de valor y que como consecuencia dan mayor solidez y eficacia al modelo de negocio. 9.- Estructura de costos: Se debe operar con los tiempos óptimos y al menor coste, esto ocasionará que se genere el mayor valor agregado para los clientes y el máximo beneficio. 2.3.5. Cursograma Esta es una herramienta que representar gráficamente los procedimientos administrativos. Esta herramienta permitirá determinar si la descripción del procedimiento es completa. Así mismo permitirá detectar errores, omisiones, repeticiones o superposiciones de las tareas para que se puedan subsanar, originando procedimientos más eficientes. 2.3.6. Diagrama de Gantt Esta es una herramienta que muestra el tiempo de duración de las diferentes tareas, a lo largo del periodo de vida del proyecto. Esta herramienta nos permitirá realizar un seguimiento y control más riguroso de las tareas establecidas. 2.3.7. Marketing MIX Este es un marco conceptual que identifica los principales responsables de la toma de decisiones en la configuración de sus ofertas para satisfacer las necesidades de los consumidores. 11 El marketing identificará las necesidades de los consumidores; pero además cuales son los suministros de estos consumidores entre bienes y servicios de acuerdo a esas necesidades, para lo cual es necesario fabricar el producto de acuerdo con las necesidades de los consumidores, asignarle un precio razonable, ofrecerlo en lugares accesibles e informar sobre el producto a través de medios de comunicación accesibles. Estas son las cuatro áreas de decisión más importantes, para el éxito de un producto. Estas cuatro áreas están relacionadas entre sí, pues una decisión en un área afecta a la otra. Mediante esa herramienta se investigará las tendencias de los mercados de destino. Así mismo, permitirá conocer las principales características del producto, por ejemplo: ¿Qué representa la uva de mesa, en los mercados de destino identificados?, ¿Cuál es el precio que el consumidor está dispuesto a apagar?, ¿Qué canales de distribución son más efectivos ¿así mismo, se analizará si es recomendable el prescindir de los intermediarios? 2.3.8. Presupuesto Esta es una herramienta que comprende un plan de operaciones y de recursos necesarios para ejecutar una idea de negocio, en un periodo de tiempo. La presente idea de negocio comprende: los presupuestos de ventas, de producción, de materia prima, de mano de obra y otros gastos indirectos necesarios para lograr el producto (uva de mesa) y su venta, en el mercado extranjero. 2.3.9. Flujo de Caja “El flujo de caja es un informe financiero que presenta el detalle de los ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa, en un período determinado. A partir de este informe podemos conocer de manera rápida la liquidez de la empresa y tomar decisiones más certeras”3 La importancia de esta herramienta financiera, en nuestro proyecto radica en que a través de ésta conoceremos si la empresa requerirá de financiamiento externo, ejemplo 3 https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/que-es-el-flujo-de-caja-y-para- que-sirve-noticia-1056696 https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/que-es-el-flujo-de-caja-y-para-que-sirve-noticia-1056696 https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/que-es-el-flujo-de-caja-y-para-que-sirve-noticia-1056696 12 bancos, accionistas, proveedores, etc. para cubrir sus operaciones en un periodo de tiempo determinado. 2.3.10. Valor Actual Neto (VAN) “La meta fundamental de los negocios es obtener una utilidad” Contabilidad – Horngren – Harrison – Oliver Octava Edición, Página 760; en ese sentido utilizaremos la herramienta Valor Actual Neto para medir la rentabilidad que nos da nuestra idea de negocio. El Valor Actual Neto “va a determinar el costo o beneficio exacto de una decisión” Finanzas Corporativas 9ª edición Ross Westerfield Jaffe Página 89 considerando todos los beneficios (flujos de ingresos) y la inversión realizada (costo). Dado que con frecuencia los flujos de efectivo futuros son desconocidos o son estimaciones, es preciso considerar para esta herramienta, una tasa de descuento o costo de oportunidad; que, para un proyecto libre de riesgo, podría tomarse como referencia la tasa de interés que ofrecen algunos bancos. Para determinar la rentabilidad del proyecto, el valor actual neto debe ser igual o mayor a cero; de ser negativo, la inversión o idea del negocio no cumple con los requisitos mínimos de rentabilidad; por tanto, no se recomendaría. En este proyecto estamos utilizando el VAN para determinar si la idea del proyecto es rentable para los inversionistas, tomando en consideración lo explicado en el párrafo precedente. 2.3.11. Tasa Interna de Retorno (TIR) “La tasa interna de retorno (TIR) es lo más parecido que existe al VPN, sin que en realidad sea éste” Finanzas Corporativas 9ª edición Ross Westerfield Jaffe – Página 141. La TIR proporciona una sola cifra que resume los méritos de un proyecto, y que no depende de la tasa de interés que prevalece en el mercado de capitales, sino de los flujos de efectivo del proyecto. La regla general de inversión es clara: Aceptar el proyecto si la TIR es mayor que la tasa de descuento (costo capital). Rechazar el proyecto si la TIR es menor que la tasa de descuento. Utilizaremos la TIR en nuestro proyecto para determinar cuál sería la máxima tasa de rendimiento de éste. 13 CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL En este capítulo se describirá la procedencia de la uva de mesa, sus características, el mercado internacional de la uva de mesa y los beneficios de su consumo. Además, se describirá los procedimientos normativos para la certificación del producto. Se nombrarán y describirán los procesos más importantes para el desarrollo y producción de uva de mesa, desde las características del suelo, como contrarrestar con las plagas y enfermedades que atacan al cultivo y el manejo agronómico del cultivo desde la plantación hasta la cosecha. 3.1. Situación general La vid es un arbusto caducifolio que pertenece a la familia de las Vitáceas (Vitaceae). Su nombre científico es Vitis vinífera. La vid se cultiva ahora en las regiones cálidas de todo el mundo, en especial en Europa Occidental, California, Suráfrica, Chile, Argentina y Perú, zonas templadas comprendidas donde están bien definidas las cuatro estaciones del año. (Encarta, 2001) La planta de vid cultivada en explotaciones comerciales está compuesta por dos individuos, uno constituye el sistema radical (Vitis spp.), denominado patrón o portainjerto y, otro la parte aérea (Vitis vinifera L.), denominada púa o variedad. Esta última constituye el tronco, los brazos y los brotes que portan las hojas, los racimos y las yemas. La unión entre ambas zonas se realiza a través del punto de injerto.4 Como otras frutas, la uva no contiene colesterol. Las uvas son una excelente fuente de las Vitamina C y K. Entre los componentes y beneficios de la uva tenemos: • Resveratrol: Las uvas son ricas en este compuesto fitoquímico polifenólico. El resveratrol es uno de los poderosos antioxidantes que juega un papel protector contra el cáncer de colon y próstata, enfermedad coronaria (CHD), enfermedad nerviosa degenerativa, enfermedad de Alzheimer e infecciones virales / fúngicas. Reduce el riesgo de apoplejía al alterar los mecanismos moleculares dentro de los vasos sanguíneos. • Las antocianinas: Son antioxidantes polifenólicos presentes abundantemente en las uvas rojas. Se ha encontrado que estos fitoquímicos tienen una actividad antialérgica, antiinflamatoria, antimicrobiana y anticancerígena. 4 http://ocw.upm.es/produccion-vegetal/viticultura/contenidos/tema1morfologia.pdf http://ocw.upm.es/produccion-vegetal/viticultura/contenidos/tema1morfologia.pdf 14 • Las catequinas: Otro tipo de grupo de antioxidantes con tanino flavonoide, descubiertas en las variedades blancas / verdes también han demostrado poseer estas funciones de protección de la salud. • El cobre y el manganeso: Son cofactores esenciales de la enzima antioxidante, superóxido dismutasa. • El hierro: Este se concentra especialmente en las pasas.5 3.2. Características específicas CUADRO N° 3.1. Ficha Técnica – Uva de mesa. Categoría Perecible Partida Arancelaria 0806.10.00.00 Tipo de producto Uvas frescas Materia prima Plantón de uva Insumos Uva Variedades Red globe, Thompson seedless, Crimson seedless, Sugraone, Flame Seedless, Sweet Globe, Color Negras, Rojas y Verdes Peso > 350 gramos Usos Para mesa, jugos, pulpas, vinos y pasas. Requisitos Técnicos Control legal Producción Todo el año Empaque final Cajas de madera, plástico y cartón. Recipientes de plástico. Bolsas plásticas. Almacenamiento 1.11 – 1.67 °C Transporte Marítimo/Aéreo Vida útil del producto Mínimo Fuente: Ministerio de Agricultura 5 http://www.providperu.org/website/index.php/recetas-y-salud/valor-nutricional-de- la-uva http://www.providperu.org/website/index.php/recetas-y-salud/valor-nutricional-de-la-uva http://www.providperu.org/website/index.php/recetas-y-salud/valor-nutricional-de-la-uva 15 3.3. Autoridades competentes y certificaciones de calidad para exportar uva de mesa Los requisitos para exportar uva de mesa a Estados Unidos son: a) Global GAP (Buenas Prácticas Agrícolas): son estándares de calidad de buenas prácticas agrícolas que deben cumplir las empresas en sus cultivos si desean exportar sus productos. Con esto se puede certificar que un producto esta inocuo y sano, considerando un impacto ambiental mínimo y respetando el bienestar de los trabajadores que operan a lo largo del ciclo productivo. b) Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA): se deben cumplir ciertos requisitos y procedimientos para el registro sanitario, habilitación de plantas y certificado sanitario de exportación de alimentos y bebidas destinados al consumo humano. c) Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA): este organismo certifica el estado fitosanitario y zoosanitario de los predios agrícolas, además incluye a las plantas procesadoras donde se empaca la fruta para la exportación de conformidad con los requerimientos de la Autoridad Nacional de Sanidad. d) Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT): este organismo nacional tiene la responsabilidad de que las empresas agrícolas paguen impuestos. Además, este organismo administra la actividad aduanera de las empresas agrícolas que deseen exportar. e) Ley contra el Bioterrorismo: esta ley establece disposiciones referidas al país exportador de suministrar alimentos con el objetivo de asegurar a los Estados Unidos frente al bioterrorismo. f) Límites máximos de residuos de plaguicidas (LMR): son requisitos de no exceder la cantidad específica para cada ingrediente activo de agroquímicos establecidos por la ley. Estos límites los establece el FDA (Administración de Alimentos y Medicamentos) de Estados Unidos, el incumplimiento de este puede ocasionar la detención de lotes de productos agrícolas e impedir la entrada al país para su comercialización. 16 FIGURA 3.1. Ley de Inocuidad de los Alimentos Fuente: MINCETUR Elaboración: MINCETUR 3.4. Procesos para instalación de uva de mesa 3.4.1. Selección del clima y suelo La uva de mesa necesita de un clima cálido y seco, se ve afectada por heladas, escarchas tardías y lluvias prolongadas. Un clima húmedo retrasa el desarrollo y madurez; por el contrario, un clima cálido y seco produce un rápido crecimiento, desarrollo y madurez de la fruta. Según el estado fenológico del cultivo, para la brotación se necesita 10,5° C; para la floración 18,4° C y para la maduración 22,5° C. La planta de vid puede desarrollarse en cualquier tipo de suelo que presente materia orgánica y buen drenaje. 3.4.2. Preparación del terreno Para este proceso se realizará una nivelación gruesa con maquinaria pesada (Caterpillar D8) en zonas donde la pendiente este muy elevada y se realizará una nivelación fina (rufa agrícola) en zonas con pendiente mínimas. 17 3.4.3. Selección de patrón y variedad Para este proyecto se emplearán plantas de vivero certificadas que estén libres de plagas y enfermedades. Partiendo bien desde el inicio aseguraremos que el desarrollo de la planta sea el óptimo y su producción sea de buena calidad y productividad. El patrón de la planta será Salt Creek y la variedad será Sweet globe. 3.4.4. Manejo de plantaciones Se instalará un sistema Open Gable (Californiano) en hileras. Con el sistema de hileras se aprovechará y facilitará las labores agronómicas y mecánicas que requiere el cultivo, además, permite un ahorro de mano de obra ya que la altura de la planta estará acorde con la altura del personal, permitiendo una mejor maniobrabilidad de las labores. 3.4.5. Densidad de plantaciones La densidad de plantación determina la cantidad de plantas por hectárea y la cantidad de racimos por planta para la producción. Se trabajará con una población de 1785 plantas por hectárea con el siguiente distanciamiento: 3.2 metros entre hileras y 1.6 metros entre plantas. 3.4.6. Plantado Las plantas serán colocadas en el hoyo y colocarse tierra superficial, la cual estará compuesta por suelo agrícola y guano de vacuno. Luego de tapar el hoyo con la planta ya plantada, se nivelará el suelo de la hilera. 3.4.7. Manejo del cultivo a. Formación de planta En esta etapa se realizará el guiado de la planta con ayuda de un tutor que le servirá de soporte y se sujetará con cinta conforme crezca. Una vez que el ápice de la planta llegue a la estructura formada por alambres templados se realizará un despunte el ápice de la planta para que fomente el crecimiento de las feminelas, de las cuales se elegirá dos que se guiaran por el alambre una en cada lado (derecha e izquierda) que serán los brazos de la planta. De estos brazos se emitirán brotes que se formarán como cargadores. 18 b. Poda de Formación En esta etapa se realizará una poda corta (2-3 yemas), después vendría la emisión de brotes (brotación), ante esto vendría la labor de desbrote que consiste básicamente en la elección de cargadores (sarmientos) que se utilizarán como material para la poda de producción (3.5 brotes/m2). Estos brotes se vigorizarán y madurarán para que sirvan de material vegetativo y fructífero (cargadores) para la poda de producción. c. Poda de Producción En esta etapa se realizará una poda productiva (rango entre 8 – 10 yemas/cargador dependiendo de la fertilidad de las yemas), luego vendría la emisión de brotes (brotación) de los cuales dejaremos 10 brotes/m2 (brotes con racimo y sin racimo). Luego se realizará una selección y ajuste del número de racimos por hectárea, de las cuales se dividirá por planta lo que le corresponda según en número de plantas por hectárea. En el Raleo se ajustará la cantidad de bayas por racimo, dejando un promedio de 80 bayas por racimo. Estos racimos se mantendrán libres de plagas y enfermedades hasta la cosecha. 3.4.8. Manejo y Control de plagas y enfermedades Al igual que en los demás cultivos, la planta de vid se ve afectada por distintas plagas y enfermedades que afectan a varios órganos de la planta principalmente a los racimos causando grandes pérdidas económicas. Los principales órganos en ser afectados son los racimos (fruto), las hojas y las raíces. Una reducción del funcionamiento de estos órganos debido al ataque de plagas y enfermedades traerá consigo una reducción en la producción y calidad de la fruta. Las plagas que afectan a la vid son: Nemátodos en las raíces, Gusanos en las hojas, Trips en el racimo, Chanchito blanco en racimo y mosca de la fruta en el racimo. Dentro de las principales enfermedades que afectan a la vid son: Oídium en racimo y hojas, Mildiú en racimo y hojas, y Pudrición ácida en racimo. Para controlar estas plagas y enfermedades se realiza un Control Físico, Químico y Biológico, respetando al máximo la flora y fauna del medio ambiente. 3.5. Cadena de comercialización de la uva de mesa 3.5.1. Transformación 19 Este proceso comprende el manejo del cultivo de vid y el proceso de empaque a) Cultivo de vid: Comienza desde el plantado del plantón de uva de mesa y culmina en la época de la cosecha, cuando cumpla con el grado Brix (azucares) requeridos. b) Empaque: la empresa cuenta con una planta procesadora el cual realizará el proceso de selección, pesado, empacado y paletizado de la uva de mesa de acuerdo con las especificaciones requeridas por el cliente. 3.5.2. Transporte a puerto Cuando la uva ya ha sido empacada y paletizada, la empresa envía los contenedores acondicionados, para que no pierdan la cadena de frio, al puerto para su respectivo embarque. 3.5.3. Transporte naviero El contenedor es colocado en el buque después de haberse realizado la logística aduanera con permisos cumplidos, y luego enviado al país destino. 3.5.4. Importadores Cuando el contendor llega al país destino, el importador (clientes) retira la carga del buque, realiza las evaluaciones para que verifique las condiciones de calidad de la fruta. Después de eso distribuye la fruta a los mercados mayoristas. 3.5.5. Recibidores Personas que cuentan con una cartera de clientes (supermercados) ya establecidos y que se encargan de distribuir la fruta en el mercado destino. 3.5.6. Mayorista Realizan la compra de contenedores que llegan al país destino y estos los distribuyen a los minoristas para su comercialización. 3.5.7. Cadena de supermercados Estos son los últimos en comercializar la fruta que llega al cliente final (consumidores). 20 3.6. Conclusiones • La uva de mesa es rica en antioxidantes, vitamina C y potasio, además no contiene colesterol el cual favorece para la salud de los consumidores. • La uva de mesa convencional se maneja con productos agroquímicos para mejorar la calidad y producción, pero sin exceder los LMR permitidos para cada país importador. • El proceso de producción de uva de mesa empieza con la elección del suelo y clima, el cual son determinantes para lograr el éxito en la producción. Después de ello, viene la elección de la variedad y patrón para ser plantados en terreno. • Los platines que se adquieran deben estar certificados que no cuenten con plagas y enfermedades para que una vez plantados se desarrollen en óptimas condiciones y puedan lograr producciones eficientes. • Después de instalar el cultivo, se deben cumplir los procedimientos respectivos para lograr un buen producto de calidad, estos incluyen cumplir con las labores correspondientes en el momento adecuado, cumplir con el programa fitosanitario y evitar el ingreso de plagas y enfermedades. • Para exportar uva de mesa se deben cumplir con diversas certificaciones a través de los entes legales como SENASA, DIGESA requeridos por el país importador, además de certificaciones privadas que varían dependiendo de las exigencias del importador. 21 CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL En este capítulo se presentará la participación de los principales países del mundo que importan uva de mesa considerando cantidades y valores monetarios, además se analizará los principales países exportadores de uva de mesa y finalmente estudiaremos el mercado peruano y las principales empresas que exportan uva de mesa, dentro de ellas SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. 4.1. Participación y Precio de uva de mesa exportada en el mundo Como se puede apreciar en el Cuadro 4.1, los principales países exportadores de uva de mesa en el mundo son Chile, Italia, Estados Unidos, Países Bajos, Sudáfrica y Perú. Cuadro 4.1. Cantidad exportada de uva de mesa en el mundo (en toneladas) Fuente: TRADEMAP Elaboración: Propia En el 2018, Perú se ubicó en el sexto lugar con 322 087 toneladas de uva de mesa exportada, el cual representa un 7% de participación a nivel mundial, no muy lejos de Sudáfrica que exportó 324 084 toneladas, representando al igual que Perú el 7% de participación en el mundo. Nuestro principal competidor Chile, lidera las exportaciones 1 Chile 731,913 17% 751,002 18% 707,737 16% 703,842 15% 726,793 15% 2 Italia 452,680 11% 469,166 11% 484,633 11% 493,825 10% 461,652 10% 3 EE.UU 444,737 11% 392,855 9% 386,389 8% 384,832 8% 420,815 9% 4 Países Bajos 269,886 6% 296,887 7% 324,500 7% 369,785 8% 363,950 8% 5 Sudáfrica 298,477 7% 323,966 8% 304,929 7% 337,168 7% 324,084 7% 6 Perú 268,384 6% 314,306 7% 293,512 6% 268,182 6% 322,087 7% 7 China 125,897 3% 208,015 5% 254,452 6% 280,361 6% 277,162 6% 8 Hong Kong, China 152,647 4% 166,908 4% 205,387 5% 202,228 4% 200,913 4% 9 Turquía 257,804 6% 175,189 4% 173,156 4% 277,743 6% 180,238 4% 10 Afganistán 8,655 0% 8,176 0% 111,412 2% 106,033 2% 176,079 4% 11 India 136,740 3% 75,666 2% 147,012 3% 185,172 4% 171,719 4% 12 España 147,734 4% 149,230 3% 156,858 3% 149,738 3% 170,797 4% 13 México 152,541 4% 163,524 4% 155,668 3% 195,948 4% 146,830 3% 14 Uzbekistán 59,037 1% 106,553 2% 95,804 2% 136,107 3% 134,664 3% 15 Australia 83,418 2% 87,420 2% 114,486 3% 111,495 2% 113,879 2% 16 Otros 596,539 14% 598,131 14% 632,280 14% 639,872 13% 545,123 12% 4,187,089 100% 4,286,994 100% 4,548,215 100% 4,842,331 100% 4,736,785 100%Total Exportadores 2014 2015 2016 2017 2018 22 de uva de mesa con 726 793 toneladas en el 2018, el cual representa el 15% de participación a nivel mundial, más del doble en comparación que Perú. Como se observa en la Figura 4.1, los Países Bajos se han mantenido como mejor precio por kilo de uva de mesa exportada, en el 2018 su precio promedio fue de 2.70 US$ / kilo, seguido por Perú con 2.37 US$ / kilo, Estados Unidos con 2.20 US$ / kilo, Italia con 1.72 US$ / kilo y Chile con 1.70 US$ / kilo. A pesar de que Chile es el mayor productor y exportador de uva de mesa en el mundo, no cuenta con buen precio promedio por kilo, esto debido a la época de exportación (ventana comercial) que hace sus envíos, a diferencia de Perú, Chile no puede ajustar la ventana comercial en épocas de menor oferta debido a las condiciones climatológicas que no le permiten al cultivo. (Figura 4.1) Figura 4.1. Precio promedio por kilo de uva de mesa de los principales países exportadores (US$ / Kilo) Fuente: TRADEMAP Elaboración: Propia 23 Figura 4.2. Participación de los países exportadores de uva de mesa en el año 2018 Fuente: TRADEMAP 24 4.2. Volúmenes de uva de mesa importada por Estados Unidos En los últimos años los tres grandes países que proveen de uva de mesa a Estados Unidos han sido Chile, México y Perú, de los cuales el Perú ha tenido un crecimiento muy favorable a diferencia de Chile y México que se han mantenido o en algunos casos disminuido sus cifras. En el 2018, Estados Unidos importó una cantidad de 585 821 toneladas de uva de mesa, siendo de Chile 324 408 toneladas, México 139 888 toneladas y Perú 115 986 toneladas; representando según el total de la cantidad importada, Chile el 55%, México el 24% y Perú el 20 %. Cuadro 4.2. Cantidad importada de uva de mesa en Estados Unidos (en toneladas) Fuente: TRADEMAP Elaboración: Propia 4.3. Participación de los principales exportadores de uva de mesa peruana Después de revisar las exportaciones de uva de mesa en el mundo, los precios promedios de cada país y las importaciones de uva de mesa en Estados Unidos, se procederá a revisar las exportaciones de uva de mesa peruana, sus precios, volúmenes, principales países destino y principales competidores. 4.3.1. Principales países destino En el Cuadro 4.3 se observan las exportaciones de uva de mesa peruana en cantidades y sus principales mercados de destino en los últimos años. Se puede apreciar que los principales mercados desde el 2014 hasta el 2018 son: Estados Unidos, Holanda, Hong Kong, Reino Unido y China, que sumados todos son más del 70% del total de las exportaciones peruanas, Estados Unidos siempre ha sido el principal mercado destino 1 Chile 314,067 63% 352,102 62% 328,437 60% 322,649 54% 324,408 55% 2 México 139,146 28% 146,999 26% 142,515 26% 182,100 31% 139,888 24% 3 Perú 41,359 8% 69,509 12% 77,350 14% 85,687 14% 115,986 20% 4 Brasil 63 0.0% 500 0.1% 367 0.1% 1,695 0.3% 2,876 0.5% 5 Sudáfrica 47 0.0% 96 0.0% 126 0.0% 509 0.1% 982 0.2% 10 Otros 2,775 0.6% 2,495 0.4% 2,206 0.4% 2,238 0.4% 1,681 0.3% 497,457 100% 571,701 100.0% 551,001 100.0% 594,878 100.0% 585,821 100.0% Exportadores 2014 2015 2016 2017 2018 Total 25 de las exportaciones peruanas, en el 2018 Estados Unidos tuvo una participación del 33% , Holanda 20%, Hong Kong 11%, Reino Unido 6% y China 5%, las cuales representan en cantidades: 112,174,486 kg, 67,460,364 kg, 35,371,685 kg, 19,625,799 kg y 18,115,925 kg respectivamente; además, en 2018 se exportaron en total 343, 551,471 kg en total de uva de mesa peruana. Cuadro 4.3. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa peruana Fuente: Veritrade Elaboración: Propia Las exportaciones peruanas de uva de mesa están en crecimiento constante, de 268,307,300 kg en el año 2014 a 343,551,471 kg en el año 2018; es decir, un crecimiento de 28%. Cabe apreciar que en el 2017 se observa una caída en las exportaciones de uva de mesa peruana debido al impacto del Fenómeno El Niño. En el Cuadro 4.3. también se puede observar que Estados Unidos además de liderar siempre el principal mercado destino, ha venido presentando un crecimiento constante en los últimos años, de presentar un 17% del total de las exportaciones en el 2014 a tener un 33% del total de las exportaciones en el 2018. A diferencia de China que en los últimos años ha venido decreciendo las exportaciones de uva de mesa peruana a ese 1 ESTADOS UNIDOS 44,500,144 17% 69,099,541 22% 86,036,055 29% 89,686,495 33% 112,174,486 33% 2 PAISES BAJOS 41,933,947 16% 46,256,372 15% 38,342,023 13% 37,991,169 14% 67,460,364 20% 3 HONG KONG 35,174,326 13% 39,611,286 13% 32,794,760 11% 32,324,692 12% 36,371,685 11% 4 REUNO UNIDO 15,246,156 6% 13,853,482 4% 11,741,064 4% 10,994,503 4% 19,625,799 6% 5 CHINA 35,559,265 13% 41,827,015 13% 27,924,865 10% 16,581,008 6% 18,115,925 5% 6 MEXICO 306,776 0% 2,445,922 1% 9,237,781 3% 6,825,722 3% 9,491,700 3% 7 REPUBLICA DE KOREA 6,332,609 2% 8,508,194 3% 6,667,894 2% 6,589,715 2% 8,584,807 2% 8 RUSIA 16,939,438 6% 11,447,859 4% 8,465,021 3% 9,069,213 3% 8,457,176 2% 9 ESPAÑA 3,512,556 1% 3,200,355 1% 2,996,147 1% 5,467,331 2% 7,875,402 2% 10 THAILANDIA 15,153,023 6% 14,009,442 4% 10,714,334 4% 8,503,574 3% 7,282,733 2% 11 COLOMBIA 7,786,977 3% 6,433,013 2% 6,653,089 2% 5,826,885 2% 6,598,213 2% 12 CANADA 8,203,688 3% 8,761,771 3% 8,088,200 3% 4,725,919 2% 6,106,937 2% 13 ALEMANIA 779,778 0% 1,108,787 0% 1,419,670 0% 896,306 0% 4,955,957 1% 14 PANAMA 2,059,624 1% 3,521,941 1% 3,492,451 1% 3,621,313 1% 3,778,850 1% 15 TAIWAN, PROVINCE OF CHINA 3,291,831 1% 3,396,090 1% 2,654,533 1% 3,093,477 1% 2,811,601 1% 16 INDONESIA 5,705,211 2% 4,123,349 1% 6,426,963 2% 8,704,464 3% 2,681,400 1% 17 OTROS 25,821,951 10% 36,643,899 12% 29,897,209 10% 19,112,596 7% 21,178,436 6% 268,307,300 100% 314,248,320 100% 293,552,060 100% 270,014,381 100% 343,551,471 100% País Destino Total 2014 2015 2016 2017 2018 26 mercado destino, de contar con 13% del total de las exportaciones en el 2014 a tener un 5% de participación del total de las exportaciones en el 2018. 4.3.2. Precio de la uva de mesa peruana en los mercados destino En la Figura 4.3. se observa la evolución de los precios promedio de la uva de mesa peruana en los principales mercados destino, siendo Reino Unido el mercado que paga el precio más alto de la uva de mesa peruana, en el 2018 Reino Unido pagó un promedio de 2.76 US$ / kilo, seguido de Estados Unidos con 2.69 US$ / kilo, Hong Kong con 2.31 US$ / kilo, China con 2.27 US$ / kilo y Países Bajos con 2.07 US$ / kilo. Figura 4.3. Precio promedio por kilo de uva de mesa peruana en los principales países destino (US$ / Kilo) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia 4.3.3. Participación de Sociedad Agrícola Rapel SAC en el Perú En los últimos años se han logrado consolidar empresas importantes en las exportaciones de uva de mesa peruana, la tendencia augura un crecimiento positivo continuo para los siguientes años, donde las principales empresas tendrán una participación relevante en la exportación de uva de mesa. 27 En cuanto a las cantidades en kilogramos de uva de mesa peruana exportada, como se observa en el Cuadro 4.4, en el 2018 la lista la lideran: Sociedad Agrícola Rapel SAC con 40,118,588 kg, El Pedregal SA con 29,824,055 kg, Ecosac Agrícola SAC con 19,552,338 kg, Complejo Agroindustrial Beta SA con 18,628,968 kg y Sociedad Agrícola Drokasa SA con 10,561,210 kg; los cuales representan del total de las exportaciones de uva de mesa el 12%, 9%, 6%, 5% y 3% respectivamente. Cuadro 4.4. Participación de las empresas peruanas exportadoras de uva de mesa (en kilogramos) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia Figura 4.4. Evolución de las principales empresas exportadoras de uva de mesa en el Perú (en kilogramos) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia 1 SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. 16,970,586 6% 22,164,546 7% 30,441,199 10% 29,891,165 11% 40,118,588 12% 2 EL PEDREGAL S.A 22,345,581 8% 24,656,978 8% 24,907,337 8% 16,419,581 6% 29,824,055 9% 3 ECOSAC AGRICOLA S.A.C. 11,441,080 4% 13,465,586 4% 18,228,415 6% 14,059,759 5% 19,552,338 6% 4 COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A. 14,539,078 5% 20,340,358 6% 11,887,550 4% 13,634,768 5% 18,628,968 5% 5 SOCIEDAD AGRICOLA DROKASA S.A. 9,807,790 4% 8,801,159 3% 6,560,505 2% 8,431,671 3% 10,561,210 3% 6 AGRICOLA SAN JOSE S.A. 4,561,031 2% 5,064,032 2% 5,110,171 2% 5,147,134 2% 10,465,963 3% 7 AGRICOLA DON RICARDO S.A.C. 9,500,827 4% 8,845,188 3% 9,223,694 3% 9,595,447 4% 10,398,597 3% 8 EMPRESA AGRICOLA SAN JUAN S.A 9,165,015 3% 5,998,847 2% 6,525,698 2% 6,697,815 2% 9,060,988 3% 9 SOCIEDAD AGRICOLA SATURNO SA 8,835,467 3% 6,976,866 2% 6,692,236 2% 5,271,940 2% 8,157,851 2% 10 EXPORTADORA SAFCO PERU S.A. 6,842,177 3% 9,178,532 3% 5,047,215 2% 6,881,674 3% 6,836,342 2% 11 Otros 154,298,667 58% 188,756,226 60% 168,928,040 58% 153,983,428 57% 179,946,572 52% 268,307,300 100% 314,248,320 100% 293,552,060 100% 270,014,381 100% 343,551,471 100% 2018Exportador Total 2014 2015 2016 2017 28 4.3.4. Precio promedio por kilo de las empresas exportadoras peruanas En lo que respecta al precio promedio en US$ FOB por cada kilogramo exportado, en el 2018, Agroexportadora Safco Perú S.A. lidera la lista con 4.13 US$ FOB/Kg siendo el mejor precio del año seguidos por Agrícola Don Ricardo S.A.C con 3.15 US$ FOB/Kg, El Pedregal S.A. con 2.90 US$ FOB/Kg, Sociedad Agrícola Saturno S.A con 2.85 US$ FOB/Kg y Sociedad Agrícola Drokasa S.A. con 2.62 US$ FOB/Kg. Sociedad Agrícola Rapel S.A.C, en el 2018 se ubica en el puesto 07 con 2.37 US$ FOB/Kg, la diferencia con Exportadora Safco Perú S.A es que esta última posee la mayoría de sus áreas de plantación con variedades de uva sin semilla (Seedless) siendo las mejores pagadas a comparación de las variedades con semilla. Cuadro 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales empresas agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia Figura 4.5. Evolución del precio por kilo de uva de mesa de las principales empresas agroexportadoras en el Perú (en US$ FOB) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia 2014 2015 2016 2017 2018 1 EXPORTADORA SAFCO PERU S.A. 2.58 2.82 3.18 3.03 4.13 2 AGRICOLA DON RICARDO S.A.C. 3.41 3.15 3.30 2.75 3.15 3 EL PEDREGAL S.A 2.68 2.74 2.77 2.92 2.90 4 SOCIEDAD AGRICOLA SATURNO SA 2.75 2.61 2.86 3.49 2.85 5 SOCIEDAD AGRICOLA DROKASA S.A. 3.06 2.89 2.82 3.19 2.62 6 ECOSAC AGRICOLA S.A.C. 2.48 2.35 2.22 2.75 2.48 7 SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. 2.73 2.67 2.24 2.48 2.37 8 EMPRESA AGRICOLA SAN JUAN S.A 2.01 2.12 2.04 2.50 2.13 9 COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A. 2.36 1.88 1.91 1.93 1.96 10 AGRICOLA SAN JOSE S.A. 2.14 2.04 1.98 1.96 1.81 2.40 2.25 2.25 2.40 2.37 Exportador Promedio General 29 4.4. Precio de la uva de mesa variedad SWEET GLOBE en comparación con las otras variedades blancas sin semilla (White Seedless) 4.4.1. Precio de las principales uvas blancas sin semilla en el Perú. En los últimos años los precios promedios de las variedades blancas sin semilla en el Perú se han visto afectado por el mercado internacional, las exigencias del consumidor son cada vez más altas en color, sabor y presentación. En el 2018 cayeron notablemente en precio por kilo las variedades Thompson, Sugraone y Arra 15. La variedad Sweet globe ha logrado mantenerse en estos últimos años, en el 2018 fue la variedad blanca sin semilla que obtuvo el precio más alto por kilo exportado: 3.09 US$ FOB/kilo, seguidos por Thompson con 2.79 US$ FOB/kilo, Sugar Crisp con 2.65 US$ FOB/kilo, Sugraone con 2.67 US$ FOB/kilo y Arra 15 con 1.97 US$ FOB/kilo. Cuadro 4.6. Evolución de los precios por kilo de las variedades blancas sin semilla peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia Figura 4.6. Evolución de los precios de las principales variedades blancas sin semilla peruanas (en US$ FOB/Kilo exportado) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia Variedades 2016 2017 2018 Sweet globe 3.34 3.17 3.09 Thompson 3.21 3.32 2.79 Sugar Crisp 3.13 2.65 2.65 Sugraone/Superior 3.29 3.26 2.67 Arra 15 2.70 2.38 1.97 30 4.5. Principales países de destino de la empresa SOCIEDAD AGRICOLA RAPEL S.A.C. En el Cuadro 4.7. se observan los principales destinos de exportación en cantidad de la uva de mesa de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C en los últimos años. En el 2018, Estados Unidos representó el 30 % del total de kilos exportados, seguidos por Hong Kong con el 11% y China con el 8%. Cuadro N° 4.7. Destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia Figura 4.7. Principales destinos y cantidades de las exportaciones de uva de mesa de Sociedad Agrícola Rapel S.A.C (en kilogramos) Fuente: Veritrade Elaboración: Propia 1 ESTADOS UNIDOS 2,213,232 13% 3,840,108 17% 3,336,705 11% 5,647,051 19% 11,871,857 30% 2 HONG KONG 1,205,990 7% 689,194 3% 3,049,401 10% 3,140,042 11% 4,337,655 11% 3 PAISES BAJOS 783,767 5% 1,044,910 5% 1,363,482 4% 1,244,722 4% 3,232,279 8% 4 CHINA 1,892,908 11% 5,765,258 26% 4,956,260 16% 4,156,810 14% 2,805,827 7% 5 ALEMANIA 533,470 3% 853,928 4% 1,133,790 4% 632,500 2% 2,673,860 7% 6 REPUBLICA DE KOREA 1,521,764 9% 2,471,171 11% 1,598,727 5% 1,910,820 6% 2,236,820 6% 7 REINO UNIDO 1,829,718 11% 1,588,430 7% 1,707,574 6% 915,591 3% 2,147,858 5% 8 THAILANDIA 2,309,468 14% 1,073,890 5% 1,813,316 6% 750,785 3% 1,667,486 4% 9 INDONESIA 822,624 5% 285,852 1% 2,272,696 7% 3,547,320 12% 1,279,200 3% 10 CANADA 1,223,904 7% 1,249,233 6% 1,139,685 4% 747,143 2% 1,118,305 3% 11 MEXICO 170,090 1% 338,365 2% 2,368,603 8% 1,309,313 4% 1,070,871 3% 12 RUSSIA FEDERATION 592,368 3% 354,683 2% 1,182,522 4% 1,134,847 4% 804,555 2% 13 GUATEMALA 19,680 0% 58,056 0% 320,636 1% 590,400 2% 747,545 2% 14 PANAMA 67,240 0% 248,941 1% 655,054 2% 447,572 1% 626,453 2% 15 EL SALVADOR 19,680 0% 37,392 0% 225,434 1% 608,309 2% 509,226 1% 16 Otros 1,764,682 10% 2,265,136 10% 3,317,314 11% 3,107,939 10% 2,988,790 7% 16,970,586 100% 22,164,546 100% 30,441,199 100% 29,891,165 100% 40,118,588 100% País Destino Total 2014 2015 2016 2017 2018 31 4.6. Perspectivas para la uva de mesa peruana 4.6.1. Potencial de Exportación hacia el mercado mundial. Según Export Potential Map (EPM), basado en un estudio de modelo económico que combina la oferta del país exportador con la demanda del mercado objetivo y las condiciones de acceso a ese mercado de los últimos cinco años, ha elaborado un ranking del potencial de los países en el mundo para exportar uvas frescas al mercado mundial, la cual está liderada por Chile, seguido de Perú, EE. UU., Italia y Sudáfrica. Chile posee un potencial de exportación de uva de mesa de 3.1 mil millones de dólares, Perú 1.7 mil millones de dólares y EE. UU. 1.6 mil millones de dólares. De los cuales Chile tiene un potencial sin exportar de 1.4 mil millones, Perú 879.1 millones de dólares y EE. UU. 794.7 millones de dólares. Cuadro N° 4.8. Principales países con potencial para exportar uva de mesa al Mundo (en millones de dólares) Fuente: Export Potencail Map Elaboración: Propia 4.6.2. Potencial de Exportación hacia el mercado de Estados Unidos. Export Potential Map (EPM) también señala que el ranking de los países con potencial para exportar uvas frescas hacia Estados Unidos está liderado por Chile, seguido de Perú, México, Italia y Sudáfrica. Chile posee un potencial de $761.0 millones, Perú $417.4 millones, México $165.8 millones, Italia $104.8 millones y Sudáfrica $88.2 millones. Como potencial restante sin explotar de uvas frescas Chile tiene $0, Perú $232.2 millones, México $0, Italia $103.1 millones y Sudáfrica $87.2 millones. Potencial de exportacion Exportaciones actuales Potencial sin explotar restante 1 CHILE 3.1 1.7 1.4 2 PERU 1,700.0 774.6 879.1 3 ESTADOS UNIDOS 1,600.0 903.3 794.7 4 ITALIA 1,300.0 786.3 724.8 5 SUDAFRICA 1,100.0 666.1 577.5 6 INDIA 633.1 256.3 400.4 7 AUSTRALIA 551.2 295.9 342.1 8 ESPAÑA 542.7 343.1 323.3 9 EGYPTO 441.6 222.1 264.9 10 PAISES BAJOS 428.9 535.7 154.1 Paises 32 Cuadro 4.9. Principales países con potencial para exportar uva de mesa a Estados Unidos (en millones de dólares) Fuente: Export Potencail Map Elaboración: Propia 4.7. Conclusiones • Estados Unidos viene incrementando la demanda de uva de mesa, sobre todo la uva de mesa peruana ya que, de 89’686,495 kilos en el 2017 pasaron a 112’174,486 kilos en el 2018, esto representa un incremento del 25%. Perú es el país que más ha sabido aprovechar la demanda de uva de mesa de Estados Unidos. • Estados Unidos es el segundo país que mejor precio promedio por kilo de uva de mesa peruana paga, con 2.69 US$ FOB/kilo, ubicándose solo por debajo de Reino Unido con 2.76 US$ FOB/kilo. La ventana comercial que cuenta Perú para ofrecer uva de mesa ha sido el factor principal para contar con buenos precios. • Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. ha venido consolidando buenas relaciones comerciales con Estados Unidos, en los últimos años ha sido el principal país destino de uvas de mesa de la empresa, los envíos en el 2018 representaron el 30% de toda la cantidad producida de uva de mesa en ese año. • El Perú es el principal país con un potencial por explotar uva de mesa con 185.2 millones de dólares, esto es un buen indicador para que Sociedad Agrícola Rapel S.A.C. piense en seguir enviando uva de mesa a ese mercado. Potencial de exportacion Exportaciones actuales Potencial sin explotar restante 1 CHILE 761.0 787.7 - 2 PERU 417.4 232.2 185.2 3 MEXICO 165.8 302.6 - 4 ITALIA 104.8 1.7 103.1 5 SUDAFRICA 88.2 1.0 87.2 6 INDIA 68.6 0.0 68.6 7 AUSTRALIA 67.9 - 67.9 8 CHINA 55.2 - 55.2 9 EGYPTO 41.6 0.0 41.6 10 BRASIL 37.0 3.3 33.8 Paises 33 CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE LA EMPRESA SOCIEDAD AGRÍCOLA RAPEL S.A.C. Para conocer las condiciones competitivas en el cual se desarrolla la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., realizaremos en este capítulo un análisis de la empresa, que incluye su cadena de valor hasta sus estados financieros. 5.1. Misión Proveer a nuestros clientes internacionales, de una manera regular y consistente, de fruta fresca de la mayor calidad basada en estándares de producción y calidad que excedan sus requerimientos y necesidades.6 5.2. Visión Ser el mejor productor-exportador de fruta del hemisferio sur y el proveedor preferido por nuestros clientes y consumidores.7 5.3. Análisis Funcional Se necesita saber si la empresa se encuentra preparada para afrontar los cambios que trae consigo la implementación de una nueva línea productiva; para lo cual se realizó un análisis de las funciones de las diferentes áreas de la organización. Si bien es cierto, podría considerarse a la organización como una empresa familiar; dado que sus accionistas mantienen lazos familiares, ésta se encuentra muy bien organizada, contando con la siguiente estructura: 1) Accionistas, 2) Directorio, 3) Gerencia General, 4) Gerencia de Administración y Finanzas, 5) Gerencia de Producción, 6) Gerencia Técnica y 7) Planta; además de los órganos de apoyo y asesoría, tal como lo muestra el Anexo N° I Organigrama de la empresa Rapel S.A.C. Siendo que la empresa es de capital chileno, es importante precisar que las Gerencias recaen en personal de nacionalidad chilena, que en muchos casos representan traslados de la Casa Matriz; por tanto, cuentan con la experiencia necesaria para afrontar los cambios que representan valor agregado para la empresa; tomando en consideración que el grupo económico tiene 25 años de experiencia en el rubro exportador de uva. En este aspecto podemos considerar, que si bien es cierto es muy importante que las gerencias recaigan en personal con alta experiencia, el grupo económico debe considerar la evaluación profesional de este personal, dado que estos cargos son 6 https://www.verfrut.cl/mision-vision/ 7 https://www.verfrut.cl/mision-vision/ 34 ocupados por personal con alto grado de afinidad y confianza de los accionistas y/o directorio. El análisis se pudo desarrollar luego de haber realizado entrevistas (Ver Anexo 02) a diferentes integrantes de la organización, de lo cual logramos identificar 5 importantes áreas, en las cuales se distribuye este análisis y pasamos a detallar: 5.3.1. Administración y Finanzas La empresa desarrolla actividades desde el año 2011, para lo cual presenta objetivos de corto, mediano y largo plazo; y, luego de haber experimentado el Fenómeno de El Niño, en marzo de 2017, y que afectó enormemente a todas las empresas agrícolas de la zona, la empresa tiene como objetivo inmediato “Bajar los costos para aumentar la rentabilidad de la empresa” e “investigación para nuevos productos”. Dichos objetivos son comunicados a los colaboradores para el cumplimiento de los mismos. Ello se realiza a través de reuniones mensuales, las mismas que se realizan por separado: reuniones para personal de campo y reuniones para personal administrativo, encontrando así una falencia, dado que no hay una sinergia entre las funciones que desempeñan en conjunto todo el personal de la empresa. Aportaría en gran medida, que las reuniones se den en conjunto, tanto para el personal de campo como para el personal obrero, donde se concientice y se dé a conocer el trabajo realizado por cada trabajador, y que todos contribuyen al desarrollo de los objetivos trazados. La empresa cuenta con un documento denominado Manual de Organización y Funciones, que “constituye un documento técnico normativo, auxiliar de la gestión administrativa, que establece las funciones específicas, atribuciones, responsabilidades y requisitos mínimos a nivel de cargo desarrollándolos a partir de la Estructura Orgánica y de las funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones; así como en base a los requerimientos de cargo de la empresa Sociedad Agrícola Rapel S.A.C”. Las funcione que desempeña cada trabajador son dadas a conocer a través de la jefatura de cada área. Por otro lado, cuando un personal ingresa a laborar a la empresa se les hace entrega del Reglamento Interno de la misma. Para reforzar el MOF, la empresa dicta talleres como: entrenamiento de supervisores, inteligencia emocional, comunicación, entre otros; que tienen como finalidad mejorar las destrezas y habilidades en las actividades que realizan los colaboradores; tanto en el campo, como en las áreas administrativas. 35 Por otro lado, la empresa utiliza mecanismos de incentivos, tales como bonos por asistencia, bonos por productividad, entre otros, y remuneración justa y puntual, que le permite contar con el personal suficiente en época de campaña; siendo que el personal, siempre tiene como primera opción a Sociedad Agrícola Rapel S.A.C., antes que cualquier otra empresa de la zona. Con ello, la empresa logra, además, que el nivel de ausentismo y rotación sean mínimos, logrando con ello, no afectar ninguna de las etapas del proceso productivo. 5.3.1.1.Finanzas La empresa actualmente cuenta con financiamientos, tanto de corto como de largo plazo, con empresas del sector financiero, de las cuales obtiene una tasa preferencial, por el respaldo que le da su patrimonio y el volumen de ventas realizado en los últimos años. Además de ello, la empresa cuenta con respaldo financiero de la casa matriz, siendo que ésta pertenece a un grupo económico – financiero de gran trayectoria a nivel internacional. En ese sentido, la empresa no tendría inconvenientes para obtener los recursos financieros para ampliar una línea productiva, conforme lo podemos visualizar en el reporte de Infocorp (Anexo 03). Dado que las tasas que obtiene de las entidades financieras son bajas, la empresa opta por aprovechar esta oportunidad y financiarse a través de terceros, antes que el financiamiento propio, tal como lo podemos visualizar en el Cuadro N° 5.11 Ratios de endeudamiento de RAPEL SAC., donde el financiamiento a través de terceros es casi 5 veces el financiamiento propio, para el año 2018. 5.3.1.2.Recursos Humanos El área de Recursos Humanos es la encargada de administrar el personal de la empresa gestionando procesos, control y retiro de empleados. Así como liderar programas de salud ocupacional, entre otras. Coordinar con Gerencia General, Gerencia de Administración y Finanzas, y Contabilidad, los procesos inherentes a la administración y gestión del talento humano (reclutamiento, selección, contratación, capacitación, compensación y pago de planillas, evaluación, desarrollo, mantenimiento, Bienestar Social, medidas disciplinarias, monitoreo y cese del personal) de la compañía. 36 De acuerdo a las necesidades de personal de cada área, realiza los programas de convocatoria y selección de personal. Es una de las áreas con mayor número de personal, dado que en su responsabilidad recae la administración de más de 10,000 trabajadores en época de campaña, considerando además que para la empresa el talento humano, es una de sus mayores prioridades. Debido al número de trabajadores, el área de recursos humanos no se abastece para realizar capacitaciones constantes al personal obrero para explicar sobre los puntos importantes indicados en su boleta de pago de remuneraciones; se limita a realizar charlas de inducción al inicio del periodo a laborar. Como una mejora continua se viene trabajando en la sistematización de la entrega de boletas, a través de un aplicativo instalado en el celular denominado turecibo.com; tal como lo muestra el Anexo N° IV Aplicativo Tureciboc.com. Con esto se busca que los trabajadores obtengan su boleta en el menor plazo posible, y ante cualquier duda, ofrecer una ayuda más personalizada. El área de recursos humanos de la empresa Sociedad Agrícola RAPEL S.A.C., viene trabajando en la actualización de los perfiles de puestos, que tiene como objetivo principal iniciar un proceso de evaluación de desempeño. 5.3.1.3.Contabilidad Esta área es la encargada de llevar a cabo la presentación adecuada de la información económica y financiera de la empresa; así como proporcionar información histórica de las ventas, costos, gastos, IGV, entre otros. El área de contabilidad presenta de forma mensual los estados financieros de situación al Directorio, a través de la Gerencia de Administración y Finanzas, para su revisión y aprobación. Al emitir estados financieros auditados, el área de contabilidad tiene como política realizar auditorías financieras internas de forma semestral, para afrontar con éxito estas auditorías, y obtener el informe en el menor plazo posible, conforme lo muestra el anexo N° V Fecha de Entrega de los Estados Financieros Auditados año 2018. Siendo que sobre el área de contabilidad recae la responsabilidad de proporcionar información histórica sobre los costos y gastos que desempeñan cada área funcional, con la finalidad de medir el presupuesto, consideramos que se puede mejorar el flujo de 37 información hacia las áreas de producción, quienes no tienen conocimientos contables, de tal manera que se haga más dinámica y entendible la entrega de información. El área de contabilidad viene trabajando en conjunto con la Gerencia de Administr