Plan de Negocios para la implementación de una planta de producción y la comercialización de cerveza artesanal basada en superfoods a través de canales modernos en Lima Metropolitana Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de optar el grado de Magíster en Administración por: Gerardo Manuel Izquierdo Ramos Alberto Franco Mendieta Ludeña Elizabeth Fabiola Parado Armacanqui Ludming Zapata García Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial 67 Lima, 14 de diciembre de 2021 ii Esta tesis Plan de Negocios para la implementación de una planta de producción y comercialización de cerveza artesanal basada en superfoods a través de canales modernos en Lima Metropolitana ha sido aprobada .............................................................. René Cornejo Díaz (Jurado) .............................................................. Aldo De la Cruz González (Jurado) .............................................................. Gonzalo Guerra García (Asesor) .............................................................. Sergio Cuervo Guzmán (Asesor) Universidad ESAN 2021 iii A mi padre Wilto, en el cielo, y a mi madre Magdalena; quienes han guiado mi camino con su ejemplo, enseñándome a no dejar de intentar y de luchar por alcanzar mis objetivos. A mi hermana Cecilia por su incondicional apoyo. Gerardo Manuel Izquierdo Ramos El apoyo incondicional, el sacrificio, la confianza y el amor de mis padres Carmen y Alberto, hicieron que hoy cumpla un objetivo más en mi vida. La comprensión y aliento de mi novia Sandra me dieron la fuerza de ser constante en esta etapa. Esto se lo dedico a ellos, los amo. Alberto Franco Mendieta Ludeña A mis padres, Etelvina y Pablo, mis hermanos, Norma, Sergio y Edwin, mi compañero de vida Paul, mis hijos Ángel y Fernanda, a mi segunda familia Los Martínez y a mis amistades más cercanas, a todos gracias por su amor incondicional. Elizabeth Fabiola Parado Armacanqui En primer lugar, agradecer a Dios, a mis padres y hermanos por su apoyo incondicional, a mi esposa y en especial a mis hijos que son el motor de mi crecimiento profesional constante y que se han visto perjudicados por el poco tiempo que les he dedicado, pero serán resarcidos. En segundo lugar, agradecer a mi familia política por su motivación y apoyo constante. ¡Este logro es nuestro, Familia! Ludming Zapata García iv ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1 1.1. Tema de tesis ......................................................................................... 1 1.2. Objetivos ............................................................................................... 1 1.2.1. Objetivo general ................................................................................ 1 1.2.2. Objetivos específicos .......................................................................... 1 1.3. Alcances ................................................................................................ 2 1.3.1. Alcance geográfico ............................................................................ 2 1.3.2. Alcance demográfico ......................................................................... 2 1.3.3. Alcance temporal ............................................................................... 3 1.4. Justificación .......................................................................................... 3 1.5. Contribución.......................................................................................... 5 CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL 6 2.1. Economía mundial ................................................................................. 6 2.2. Economía peruana ................................................................................. 7 2.2.1. Actividad económica .......................................................................... 7 2.2.2. Inflación ............................................................................................ 8 2.2.3. Mercado cambiario ............................................................................ 9 2.2.4. Commodities .................................................................................... 10 2.3. Análisis externo ................................................................................... 10 2.3.1. Análisis político ............................................................................... 10 2.3.2. Análisis económico .......................................................................... 12 2.3.3. Análisis social .................................................................................. 14 2.3.4. Análisis tecnológico ......................................................................... 19 2.3.5. Análisis ambiental............................................................................ 20 2.3.6. Análisis legal ................................................................................... 20 2.4. Análisis interno ................................................................................... 21 2.4.1. Amenaza de nuevos competidores .................................................... 21 2.4.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores ................... 21 2.4.3. Poder de negociación de los compradores o clientes ........................ 22 2.4.4. Amenaza de productos sustitutivos ................................................... 22 2.4.5. Rivalidad entre productores ............................................................. 23 2.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................... 24 CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIO 27 3.1. Modelo de negocio .............................................................................. 27 v 3.1.1. Segmentos de mercado ..................................................................... 30 3.1.2. Propuestas de valor ......................................................................... 30 3.1.3. Canales ............................................................................................ 31 3.1.4. Relación con clientes ....................................................................... 31 3.1.5. Fuentes de ingresos.......................................................................... 31 3.1.6. Recursos clave ................................................................................. 32 3.1.7. Actividades clave ............................................................................. 33 3.1.8. Asociaciones clave ........................................................................... 33 3.1.9. Estructura de costes ......................................................................... 33 CAPÍTULO IV. INVESTIGACIÓN DE MERCADO 34 4.1. Diseño ................................................................................................. 35 4.1.1. Investigación cualitativa .................................................................. 35 4.1.2. Investigación cuantitativa ................................................................ 36 CAPÍTULO V. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO38 5.1. Resultados de la investigación cualitativa ............................................ 38 5.2. Resultados de la investigación cuantitativa .......................................... 41 CAPÍTULO VI. PLAN ESTRATÉGICO 45 6.1. Misión ................................................................................................. 45 6.2. Visión .................................................................................................. 45 6.3. Valores corporativos ............................................................................ 45 6.4. Objetivos estratégicos .......................................................................... 46 6.4.1. Objetivo general .............................................................................. 46 6.4.2. Objetivos específicos ........................................................................ 46 6.5. Estrategia de crecimiento ..................................................................... 47 CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING 49 7.1. Objetivos del plan de marketing........................................................... 49 7.2. Descripción del producto ..................................................................... 49 7.3. Público objetivo................................................................................... 51 7.4. Estimación del mercado potencial y demanda del producto .................. 51 7.4.1. Estimación del mercado potencial.................................................... 52 7.4.2. Estimación de la demanda ............................................................... 54 7.5. Estrategia de posicionamiento.............................................................. 56 7.6. Marketing Mix .................................................................................... 57 7.6.1. Producto .......................................................................................... 57 7.6.2. Precio .............................................................................................. 60 7.6.3. Plaza ............................................................................................... 63 vi 7.6.4. Publicidad y promoción ................................................................... 70 7.7. Presupuesto de Marketing .................................................................... 73 CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES 76 8.1. Objetivos de operaciones ..................................................................... 76 8.2. Tamaño del proyecto ........................................................................... 76 8.2.1. Capacidad instalada ........................................................................ 76 8.2.2. Capacidad utilizada ......................................................................... 78 8.3. Procesos .............................................................................................. 80 8.4. Programa de producción ...................................................................... 82 8.4.1. Requerimiento de materia prima ...................................................... 82 8.5. Requerimiento de mano de obra directa ............................................... 85 8.6. Requerimiento de equipos y utensilios ................................................. 88 8.7. Localización ........................................................................................ 89 8.8. Cadena de valor y ventaja competitiva ................................................. 96 8.8.1. Actividades primarias ......................................................................... 97 8.8.1. Actividades secundarias ................................................................... 98 8.9. Presupuesto de operaciones ................................................................. 98 CAPÍTULO IX. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 100 9.1. Objetivos tecnológicos............................................................................. 100 9.2. Recursos tecnológicos ............................................................................. 100 9.3. Gestión de la tecnología ........................................................................... 101 9.3.1. Customer relationship management (CRM) ...................................... 101 9.3.2. Big Data ........................................................................................... 102 9.3.3. Enterprise Resource Planning (ERP) ................................................ 103 9.4. Presupuesto de Tecnología de la Información .......................................... 104 CAPÍTULO X. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 106 10.1. Objetivos del plan de organización y recursos humanos ..................... 106 10.2. Estructura organizacional .................................................................. 106 10.3. Estrategia de administración de recursos humanos ............................. 107 10.3.1. Reclutamiento, selección y evaluación ........................................... 107 10.3.2. Inducción ....................................................................................... 109 10.3.3. Capacitación.................................................................................. 109 10.3.4. Evaluación de desempeño .............................................................. 110 10.3.5. Perfil y funciones ........................................................................... 110 10.4. Cronograma de implementación y presupuesto del plan organizacional 110 10.4.1. Cronograma de implementación .................................................... 110 vii 10.4.2. Presupuesto del plan organizacional.............................................. 113 CAPÍTULO XI. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 116 11.1. Objetivos ........................................................................................... 116 11.2. Supuestos .......................................................................................... 116 11.3. Inversión ........................................................................................... 116 11.4. Pronósticos ........................................................................................ 121 11.4.1. Ingresos ......................................................................................... 121 11.4.2. Costos ............................................................................................ 123 11.4.3. Gastos............................................................................................ 124 11.4.4. Punto de equilibrio ........................................................................ 126 11.4.5. Margen de seguridad ..................................................................... 126 11.5. Evaluación económica y financiera .................................................... 128 11.5.1. Tasa de descuento .......................................................................... 128 11.5.2. Flujo de caja .................................................................................. 129 11.5.3. Resultados de la evaluación ........................................................... 130 CAPÍTULO XII. CONCLUSIONES 134 CAPÍTULO XIII. RECOMEDACIONES 136 BIBLIOGRAFÍA 137 ANEXOS 152 ANEXO 1. Cuadro de factores, sub factores y preguntas ................................ 152 ANEXO 2. Entrevista a expertos .................................................................... 154 ANEXO 3. Investigación cualitativa ............................................................... 204 ANEXO 4. Resultados de la encuesta ............................................................. 215 ANEXO 5. Cálculo de vehículos para la logística de distribución ................... 223 ANEXO 6. Organigramas 2do, 3er y 4to año .................................................. 224 ANEXO 7. Capacitaciones ............................................................................. 227 ANEXO 8. Perfil y funciones del personal ..................................................... 230 viii LISTA DE TABLAS 2.1. Tasa de crecimiento % anual del PBI peruano por sector 7 2.2. Inflación variación porcentual anual 9 2.3. Relación de empresas que comercializan con superfood 17 2.4. Población que hace uso de internet, según grupos de edad (%) 19 2.5. Matriz EFE 25 4.1. Representatividad de la encuesta por zonas 37 6.1. Matriz de producto mercado 47 7.1. Determinación del mercado potencial 52 7.2. Método de ponderación de intención de compra (Pope) 53 7.3. Venta teórica potencial año 10 53 7.4. Estimación de la demanda del proyecto 55 7.5. Distribución porcentual de la venta por canal comercial 55 7.6. Benchmarking de precios 61 7.7. Pregunta 15 62 7.8. Estructura de precio del canal HORECA 62 7.9. Estructura de precio del canal moderno 63 7.10. Total de establecimientos del canal moderno 64 7.11. Crecimiento orgánico del canal moderno 64 7.12. Distribución de la venta por canal comercial (en miles de soles) 65 7.13. Estimación de puntos de venta del canal HORECA (en miles) 65 7.14. Crecimiento orgánico de los puntos de venta canal HORECA 66 7.15. Estimación de puntos de venta del canal moderno 66 7.16. Evolución de los puntos de venta 67 7.17. Evolución de los puntos de despacho mensual 67 7.18. Evolución de la flota propia para despacho 68 7.19. Detalle de inversión en la flota propia 68 7.20. Gasto de mantenimiento anual 68 7.21. Gasto de seguro anual 68 7.22. Presupuesto detallado del primer año (S/) 74 7.23. Presupuesto de marketing durante el proyecto 75 8.1. Cuadro de capacidad instalada 78 8.2. Cuadro de demanda 79 8.3. Cuadro de capacidad utilizada 79 8.4. Insumos para cerveza con camu camu por 100 L 82 8.5. Insumos para cerveza con arándanos por 100 L 83 ix 8.6. Insumos para cerveza con aguaymanto por 100 L 83 8.7. Insumos para cerveza con lúcuma por 100 L 84 8.8. Insumos para cerveza con maca por 100 L 84 8.9. Cuadro de insumos por cantidades 85 8.10. Cálculo de MOD para maestro cervecero 86 8.11. Cálculo de MOD para operario de planta 87 8.12. Plan de necesidad de MOD según perfil 87 8.13. Necesidad de equipos 88 8.14. Necesidad de utensilios 89 8.15. Método Centro de Gravedad – Primera etapa del proyecto 90 8.16. Método Centro de Gravedad – Segunda etapa del proyecto 94 8.17. Presupuesto de operaciones 99 9.1. Presupuesto de tecnología de la información 104 11.1. Inversión necesaria para el plan de negocio 117 11.2. Inversión en activos fijos 117 11.3. Inversión en activos intangibles 119 11.4. Variables para determinar Capital de trabajo 120 11.5. Participación de accionistas 121 11.6. Ventas por canal en litros y botellas 122 11.7. Precio promedio por canal 122 11.8. Ingresos totales por canal 122 11.9. Costos 123 11.10. Mano de obra directa 124 11.11. Costo unitario 124 11.12. Gastos mensuales para cada año 125 11.13. Cálculo de punto de equilibrio 126 11.14. Punto de equilibrio 126 11.15. Margen de seguridad base 127 11.16. Margen de seguridad con 20% menos en ventas 127 11.17. Flujo de caja de inversiones 129 11.18. Flujo de caja de operaciones 130 11.19. Flujo de caja económico 130 11.20. Análisis de sensibilidad del flujo económico 131 11.21. Demanda mínima para VAN=0; TIR=CoK 132 11.22. Precio mínimo para VAN=0; TIR=CoK 132 11.23. Costo unitario máximo para VAN=0; TIR=CoK 133 x LISTA DE FIGURAS 2.1. Expectativas de la economía a 3 y 12 meses 8 2.2. Evolución del tipo de cambio e intervención cambiaria del BCRP 9 2.3. Precio mundial de la cebada en dólares por tonelada métrica 10 2.4. PBI y demanda interna 2008 I – 2020 III 13 3.1. Value Proposition Canvas 27 3.2. Propuesta de modelo de negocio (1) 28 3.3. Propuesta de modelo de negocio (2) 29 3.4. Propuesta de modelo de negocio (3) 30 5.1. Resumen del resultado cuantitativo 41 6.1. Matriz de las estrategias competitivas genéricas de Michael Porter 48 7.1. Evolución del crecimiento de la curva de innovación 55 7.2. Logo de la marca TITTAN 58 7.3. Medidas del envase 59 7.4. Medidas del packing 60 7.5. Instagram 70 7.6. Facebook 71 7.7. Página web 71 8.1 Flujo de procesos 81 8.2. Ubicación en el plano de coordenadas – Primera etapa del proyecto 91 8.3. Ubicación en el mapa – Primera etapa del proyecto 92 8.4. Ubicación del almacén en el mapa – Primera etapa del proyecto 93 8.5. Ubicación en el plano de coordenadas – Segunda etapa del proyecto 95 8.6. Ubicación en el mapa – Segunda etapa del proyecto 95 8.7. Ubicación del almacén en el mapa – Segunda etapa del proyecto 96 8.8. Cadena de valor 96 10.1. Organigrama en el primer año (13 colaboradores) 106 10.2. Organigrama en el quinto año (35 colaboradores) 107 10.3. Cronograma (1) 111 10.4. Cronograma (2) 112 10.5. Presupuesto (1) 114 10.6. Presupuesto (2) 115 xi Glosario BCRP: Banco Central de Reserva del Perú CM: Canal moderno Cerveza Artesanal: la cerveza artesanal, es definida como aquella que es elaborada por una propia receta, la cual se caracteriza porque no tiene aditivos ni conservantes y sin pasterizar, la cual es considerada como un arte en algunos casos. Si bien, este tipo de cervezas, se encuentra de forma atractiva por la variedad de los sabores que puede presentarse, es utilizada para identificar a este tipo de cervecerías, tales como craft beer, micro cervecería, cervecería independiente, cervecería local, entre otras denominaciones; sobre todo para identificar a las cervecerías jóvenes que empiezan a fabricar una amplia variedad de estilos a pequeña escala (Garavaglia & Swinnen, 2017). OMS: Organización Mundial de la Salud Nicho de mercado: es una porción de un segmento de mercado, que está compuesta por un grupo reducido (ya sea de personas o empresas) que posee ciertas características y necesidades comunes. Superfood: o superalimentos, son aquellos alimentos naturales que tienen altos niveles de vitaminas, minerales, antioxidantes y pequeñas porciones de proteínas, teniendo la función de proporcionar nutrientes necesarios, incluido aquellos que nuestro organismo no produce por sí solo, para un mejor funcionamiento del cuerpo. xii Gerardo Manuel Izquierdo Ramos Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con 10 años de experiencia en el sector de hidrocarburos. Actualmente me desempeño en el área comercial, orientado a la consecución de resultados y sostenibilidad de las relaciones comerciales. Sumado a mi experiencia comercial, he liderado la evaluación económica y financiera de proyectos de inversión lo que me otorga una visión mucho más amplia de una organización. Profesional resolutivo, con capacidad de adaptación, muy dinámico y comunicativo. EXPERIENCIA PROFESIONAL Repsol Comercial S.A.C Repsol se ha convertido en uno de los grupos económicos más importantes en cuanto a volumen de facturación, recaudación fiscal y es el principal inversor en campañas de exploración petrolera. Asesor Comercial Enero 2016 - actualidad  Administración de cuentas claves en la Red Abanderada de Repsol, desarrollando estrategias que permita el crecimiento de las ventas, el control de las cobranzas y la reducción del riesgo crediticio. Estableciendo relaciones comerciales de largo plazo, siendo responsable directo de las renovaciones contractuales de mi cartera de clientes.  En todo este tiempo he tenido como cartera de clientes a poco más de 90 estaciones abanderadas, teniendo trato directo con diversos grupos económicos. Del mismo modo conexión con el mercado de estaciones blancas que luego pasaron a formar parte de la Red Abanderada.  He sido responsable territorial de Lima Centro, Lima Norte hasta Barranca y Lima Sur hasta Cañete.  Captación de nuevos clientes, presentación de diversos casos de negocios bajo la modalidad de abanderamiento o usufructo, alineado con los estándares del plan estratégico y parámetros de rentabilidad de la organización. xiii  Asesoría o resolución ante la generación de cualquier incidencia, que engloban conceptos técnicos del producto, logísticos del despacho, marco regulatorio del sector; buscando soluciones que permita garantizar la máxima satisfacción del cliente en su experiencia de compra en Repsol. Analista de Evaluación de Proyectos Noviembre 2011 – Diciembre 2015  Elaboración y análisis de las evaluaciones económicas y financieras de los proyectos de inversión de la Red de Estaciones de Servicio.  Administración de cartera de clientes, propietarios de estaciones de servicio que la Red Propia de Repsol opera bajo la modalidad de usufructo. Teniendo trato directo con los dueños, siendo responsable del cumplimiento de las obligaciones contractuales y velando por la renovación de los contratos.  Inteligencia Comercial: Analizar e identificar tendencias de mercado. Segmentación de estaciones por perfil de cliente, benchmarking de competidores y líderes del sector. Proponer nuevos modelos de negocio que incrementen la rentabilidad y minimicen los riesgos.  Pricing: análisis estratégico de los precios del combustible en la Red de Estaciones Repsol, midiendo la elasticidad de la demanda por cada clúster territorial. Control estadístico de los costos y proyecciones de ingresos. Estableciendo mecanismos que incrementen el margen de contribución. Coordinación permanente con el área de Ventas y Abastecimiento.  Administración del presupuesto de ingresos y costos de la Red Propia, analizando las principales desviaciones y determinando acciones que mitiguen su impacto.  Se me asigno la responsabilidad de elaborar el Plan Estratégico Comercial Building Blocks “Business as Usual” y Breakthrough 2015-2018 para el crecimiento de la Red Propia de Repsol. Practicante Reporting Noviembre 2010 – Noviembre 2011  Responsable de elaborar el Plan de Seguro Integral 2011-2012 de Repsol Comercial. Se valorizó las estaciones de servicio, los inventarios de combustible y la cadena de tiendas Repshop. xiv  Manejo de gran cantidad de información, encargado de la elaboración de informes sobre ventas y márgenes de la Red de Estaciones para el directorio de la empresa, explicando las principales desviaciones al presupuesto.  Control y seguimiento del precio promedio ponderado de los inventarios de combustible de Repsol en los principales terminales del país. Volvo Perú S.A. Ofrece a nivel nacional, camiones y buses Volvo, camiones Mack, camiones UD Trucks, equipos de construcción Volvo y SDLG, motores marinos e industriales. También ofrece soluciones integrales, desde minería y construcción hasta transporte urbano. Practicante del Área Comercial de Volvo Febrero 2010 – Septiembre 2010  Presentación de los productos Volvo a los clientes, elaboración de cotizaciones, análisis de rentabilidad y seguimiento de venta.  Seguimiento y coordinación del proceso de importación de los buses Volvo desde Brasil a Perú.  Elaboración de estadísticas y pronósticos del Market Share Bus a nivel nacional. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2019 – actualidad Maestría en Administración UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS 2014 Diplomado en Especialización Comercial PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2005 - 2011 Ingeniero Industrial Titulado xv Alberto Franco Mendieta Ludeña Titulado en Economía y Negocios Internacionales de la Universidad ESAN, con Diplomado en Economía del Comportamiento por la Universidad del Pacífico y Diplomado Internacional en Finanzas Corporativas en ESAN Graduate School of Business. Experiencia en estrategia de comunicaciones, gestión de crisis, desarrollo de proyectos de educación financiera, análisis de sectores económicos, investigación y elaboración de informes periodísticos.; así como, en análisis de indicadores financieros y riesgos corporativos. EXPERIENCIA PROFESIONAL Asociación de AFP La Asociación de Administradoras de Fondos de Pensiones (AAFP) es una institución sin fines de lucro que representa a las cuatro Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) que operan en el Perú: AFP Habitat, AFP Integra, Prima AFP y Profuturo AFP. Jefe del Comité Médico de las AFP Noviembre 2020 - Actualidad  Ejecutar el plan estratégico del área  Supervisar las áreas administrativas, legales, TI y médico  Generar eficiencia en el proceso  Relacionamiento con el regulador  Adecuación de normativa, oficios y reglamentación Jefe de Comunicaciones y Educación Financiera Febrero 2017 – Abril 2020  Planificar, ejecutar y liderar los proyectos de comunicación externa y crisis reputacional. Así como proyectos de responsabilidad social y educación financiera.  Desarrollar contenidos referentes al Sistema Privado de Pensiones y posicionarlos en la opinión pública, a través de prensa y medios digitales.  Relacionamiento con autoridades del Poder Legislativo, Poder Ejecutivo, Organismos multilaterales y otros; con la finalidad de implementar mejoras en el Sistema Privado de Pensiones. xvi  Planificar, gestionar, dirigir y supervisar las actividades de comunicación externa en los canales digitales de la organización. Revistas Conexión Empresarial y Ciclo de Riesgo Revista de actualidad económica y empresarial de ESAN Redactor de Economía (Freelance) Marzo 2017 – Mayo 2018  Investigación de temas económicos y financieros.  Análisis de sectores económicos: Minería e hidrocarburos, finanzas, telecomunicaciones, etc. Diario Perú 21 – Grupo El Comercio Es un diario peruano fundado en 2002, perteneciente al Grupo El Comercio Investigador y Redactor Abril 2015 – Enero 2017  Investigación de temas económicos y financieros.  Análisis de sectores económicos: Minería e hidrocarburos, finanzas, telecomunicaciones, etc.  Redacción de artículos e informes periodísticos.  Realizar entrevistas y otras actividades periodísticas. ORDEM SAC Empresa dedicada a la reestructuración, consultoría, evaluación y gestión, asesoría, liquidaciones, asesoría económica - financiera. Consultor Enero 2014 – noviembre 2017  Análisis de indicadores financieros, de gestión y planeamiento.  Implementar medidas para la reestructuración financiera de la empresa.  Empresas reestructuradas: System Support & Services, Club Universitario de Deportes, Copermur SAC y MCM SA. xvii PACIFIC CREDIT RATING Empresa internacional dedicada a la clasificación de ratings financieros en Latinoamérica. Asistente Febrero 2013 – Abril 2014  Otorgar clasificación de riesgos a la empresa analizada y elaboración del informe correspondiente.  Análisis de EEFF, flujo de caja, indicadores financieros y planeamiento estratégico de la empresa.  Análisis de sectores económicos en los que se desempeña la empresa evaluada. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2019 – actualidad Maestría en Administración UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO Diplomado en Economía del Comportamiento 2018 UNIVERSIDAD ESAN Titulado en Economía y Negocios Internacionales 2017 ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Diplomado Internacional de Finanzas Corporativas 2015 UNIVERSIDAD ESAN Bachiller en Economía y Negocios Internacionales 2015 FUNDACIÓN LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Certificación Alarys International Risk Manager 2014 xviii Elizabeth Fabiola Parado Armacanqui Especialista en temas de Cumplimiento de Prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo y Debida Diligencia Mejorada, con más de 10 años de experiencia en diversas entidades financieras. Titulada en contabilidad con Certificación internacional AMLCA -FIBA y actualmente estudiando el MBA en ESAN. Me considero una profesional con habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, excelente relación personal, con orientación al logro de los objetivos. EXPERIENCIA PROFESIONAL Caja Cencosud Scotiabank Empresa formato por la alianza con Scotiabank Perú, siendo el core del negocio es la emisión de tarjetas de créditos, contando con productos adicionales como CTS, depósito a plazo fijo. Especialista de DDM y NS Marzo 2021 – a la fecha Manejo de equipo de trabajo, participo en comités mensuales de presentación de resultados de indicadores clave del área, realizo diversos reportes y dashboard, actualizo manuales y procedimientos, verificando su cumplimiento en las diferentes áreas de la empresa, capacito al personal en temas de debida diligencia mejorada (DDM) y name scanning (NS), superviso la correcta realización de los informes de clientes de alto riesgo, coordino con diferentes áreas del Banco Scotiabank y BNS, entre otras funciones propias del área. Analista Sr. De Cumplimiento Julio 2019 – Marzo 2021 Lideré iniciativas para la alineación de procesos entre el Banco Scotiabank y la Caja, participé en diversos proyectos del Área de Cumplimiento AML, realicé actualizaciones de manuales, procedimientos, verificando su cumplimiento en la empresa, coordiné las capacitaciones al personal, participé en comités, realicé evaluaciones de riesgos a las iniciativas de cambio de procesos de diversas áreas. Entre las actividades operativas realizadas: apoyé en la actualización del score AML de clientes de la Caja, revisé y cerré las alertas de name scanning, identifiqué clientes de alto riesgo, realicé los xix informes de cumplimiento trimestrales y semestrales, coordiné y atendí las auditorías internas y externas, actualicé las listas internas de Cumplimiento, entre otros. Scotiabank Perú Forma parte de BNS, banco líder en Canadá y un destacado proveedor de servicios financieros en las Américas. En el Perú, es la tercera entidad más importante del sistema financiero. Analista de DDM Octubre 2019 – Julio 2019 Llevé a cabo la ejecución del proceso de debida diligencia mejorada eficiente, para la revisión de clientes de alto riesgo, mejorando los tiempos de atención al cliente interno y externo, brindé soporte a las agencias/unidades de negocios, de las mejores prácticas relacionadas a la DDM. Banco Cencosud Actualmente es Caja Cencosud Scotiabank. Analista Sr. De Cumplimiento Setiembre 2017 – Octubre 2018 Realicé revisiones de clientes sensibles, operaciones inusuales, revisé el reporte de operaciones, coordiné las capacitaciones al personal, atendí las solicitudes de la UIF, actualicé las listas internas de Cumplimiento, entre otras funciones propias del área. Western Unión Perú Es una compañía internacional que ofrece servicios de transferencia de dinero y pago de servicios, teniendo su sede en los Estados Unidos. Supervisor de Cumplimiento Junio 2014 – Octubre 2016 Implementé la revisión de agentes y agencias propias en Perú, con capacitaciones realizadas en Argentina, realización de informes y visitas, detectando fraudes u operaciones inusuales por parte de agentes o clientes. Revisé clientes de alto riesgo, capacitando al personal interno y agentes. xx MiBanco Entidad bancaria, dedicada a la microfinanciera, forma parte del Grupo Credicorp. Analista Sr. De Cumplimiento Febrero 2011 – Mayo 2014 Revisé clientes de alto riesgo, coordiné capacitaciones, realicé revisiones a las agencias a nivel nacional, realicé los ROS, apoyé en la realización del reporte de operaciones, revisé operaciones inusuales, entre otras actividades propias del área. Auditor Interno Noviembre 2007 – Enero 2011 Realicé auditorías operativas en agencias a nivel nacional, revisé el cumplimiento normativo interno y de la SBS por parte de las agencias, realicé informes finales y el seguimiento de dichas observaciones. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2019 – actualidad Maestría en Administración FIBA AMLCA 2013 Certificación internacional anti lavado de dinero UNIVERSIDAD PACÍFICO 2018 – 2019 Especialización en Compliance Corporativo ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2012 - 2014 Especialización en Administración UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS 2001 - 2006 Titulada en Contabilidad xxi Ludming Zapata García Ingeniero electrónico con 13 años de experiencia, en temas de gestión de proyectos, diseño y Consultoría en tecnologías, levantando información y generando valor en los requerimientos de los clientes, brindando soluciones a medida con criterios de evaluación financiera en los proyectos. Liderazgo, proactividad, gestión del talento, resolución y manejo de situaciones críticas. EXPERIENCIA PROFESIONAL Telefónica Del Perú S.A.A. Es una empresa subsidiaria de Telefónica S.A. de España, dedicada a prestar toda clase de servicios de telecomunicaciones a nivel nacional, con liderazgo en el mercado peruano en los negocios de telefonía fija, telefonía móvil, telefonía pública y rural, telefonía de larga distancia, Internet, televisión pagada y manejo de datos, así como en cuanto a las operaciones que desarrollan sus subsidiarias. Gerente de Cuenta de Corporativo Julio 2019 – Actualidad  Presentar catálogo de productos de Telefónica y brindar soluciones a medida  Identificación de oportunidades de negocios IOT, Cloud, móviles, conectividad e internet  Solución de problemas  Levantamiento de información  Consultoría en la parte tecnológica, levantando los requerimientos del cliente y amoldándolos a los productos de telefónica  Gestión de pedidos del cliente, negociación y cierre de proyectos integrales.  Líder de un equipo de trabajo (pre venta, proyecto y post venta)  Prospectar los clientes.  Generar nuevos proyectos y soluciones.  Fidelización de los clientes y captar nuevos clientes. Gerente de Cuenta Negocios Enero 2017 – julio 2019  Encargado de realizar la venta consultiva a cada cliente.  Presentar catálogo de productos de Telefónica y brindar soluciones a medida xxii  Identificación de oportunidades de negocios en IOT, Cloud, móviles, conectividad e internet  Solución de problemas  Levantamiento de información  Consultoría en la parte tecnológica, levantando los requerimientos del cliente y amoldándolos a los productos de telefónica  Gestión de pedidos del cliente, negociación y cierre de proyectos integrales.  Líder de un equipo de trabajo (pre venta, proyecto y post venta)  Prospectar los clientes.  Generar nuevos proyectos y soluciones Gerente de Cuenta de Grandes Clientes Enero 2015 – enero 2017  Presentar catálogo de productos de Telefónica y brindar soluciones a medida  Identificación de oportunidades de negocios IOT, Cloud, móviles, conectividad e internet  Solución de problemas  Levantamiento de información  Consultoría en la parte tecnológica, levantando los requerimientos del cliente y amoldándolos a los productos de telefónica  Gestión de pedidos del cliente, negociación y cierre de proyectos integrales.  Líder de un equipo de trabajo (pre venta, proyecto y post venta)  Prospectar los clientes.  Generar nuevos proyectos y soluciones Consultor Comercial de Grandes Mayo 2013 – Enero 2015  Encargado de realizar consultoría tecnológica a cada cliente.  Identificación de oportunidades IOT, Cloud, conectividad e internet.  Levantamiento de información.  Diseño de cada producto de Telefónica y brindar soluciones a medida.  Gestión de pedidos del cliente, negociación y cierre de proyectos integrales.  Coordinar con los proveedores las soluciones  Cotizar soluciones.  Prospectar los clientes. xxiii  Generar nuevos proyectos y soluciones. Big Manager de los proyectos Mayo 2013 – enero 2014 Especiales del Comité Olímpico Peruano  Levantamiento de información en todas las sedes deportivas  Diseño de cada producto de Telefónica y brindar soluciones a medida a cada deporte  Responsable de oferta técnica económica, en cual se indican los alcances, costos, tiempos y SLA de los servicios presupuestados.  Coordinar con los proveedores las soluciones y el stock de los equipos  Cotizar soluciones de conectividad, seguridad, Datacenter, outsourcing, infraestructura Física y de TI.  Líder de equipo de Preventa y de Proyecto  Proyecto de FCV de 20MM soles  Dimensionamiento del proyecto Panamericanos FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2019 – actualidad Maestría en Administración UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS 2012 - 2013 Diplomado en Dirección de Proyectos UNIVERSIDAD RICARDO PALMA 1999 - 2006 Ingeniero Electrónico, titulado xxiv RESUMEN EJECUTIVO Grado: Magister en Administración Título de la tesis: Plan de Negocios: “Plan de Negocio para la implementación de una planta de producción y comercialización de cerveza artesanal basada en superfoods a través de canales modernos en Lima Metropolitana.” Autor (es): Izquierdo Ramos, Gerardo Manuel Mendieta Ludeña, Alberto Franco Parado Armacanqui, Elizabeth Fabiola Zapata García, Ludming Resumen: El presente plan de negocio tiene como objetivo determinar la viabilidad de implementar una planta de producción y comercialización de cerveza artesanal, en base a superfoods, a través del canal moderno en Lima Metropolitana. El producto está dirigido a un público objetivo de 25 a 40 años de edad, ubicados en las zonas 2, 6, 7 y 8 de Lima y del nivel socio económico A y B. Para poder determinar dicha viabilidad, primero se investigó el marco contextual en el que se desarrollará el proyecto, para ello se analizó de forma interna y externa el mercado de cerveza artesanal en el país, para finalmente determinar las oportunidades y amenazas del sector. El siguiente paso fue establecer un modelo de negocio que construya una propuesta de valor que aproveche las oportunidades del mercado. Para poder validar dicho modelo de negocio, se desarrolló una investigación de mercado, la cual tiene una parte cualitativa, que desarrolla entrevistas a profundidad con expertos del sector o afines, y una segunda parte cuantitativa, para ello se realizó una muestra no probabilística con alta dispersión, que sea representativa de las zonas de Lima Metropolitana previamente segmentadas. xxv Los resultados obtenidos, muestran una amplia aceptación a la propuesta de valor, con un Top two box (definitivamente sí / probablemente sí) de intención de compra del producto del 96%. Otro resultado importante, es el pleno conocimiento que tiene el público objetivo sobre los superfoods, lo cual refuerza la posición de los expertos, quienes consideran que estos insumos pueden marcar una clara diferenciación en el mercado de cerveza artesanal, sin dejar de lado, que el principal atributo a considerar en una cerveza es el sabor, luego existen matices como el grado de alcohol, aroma, nivel de amargor, etc., el resultado de la investigación de mercado determinó en este punto, que la presentación preferida es de 330 ml, con un grado de alcohol medio, nivel de amargo bajo, un excelente aroma e ingredientes de alta calidad. El siguiente aspecto del resultado de la investigación de mercado, es el óptimo proceso de distribución que debería tener una nueva cerveza artesanal que ingresa al sector. Si bien el canal moderno apertura una importante cantidad de puntos de venta y permite ampliar el alcance del producto al público objetivo, tiene restricciones importantes que son necesarias reducir con una construcción de marca en los primeros años del proyecto. Posicionar la cerveza en la mente del consumidor, abrirá la posibilidad de ingresar al canal moderno con mayor éxito. Para ello, la marca iniciará su ingreso al mercado de forma potente, a través de medios digitales y del canal HORECA, los primeros tres años del proyecto, para luego dar el salto a canal moderno. La siguiente etapa tiene que ver con elaborar un plan estratégico donde se definirán los objetivos a alcanzar y se seleccionará la estrategia que haga sostenible el modelo de negocio, para ello se tendrá como insumo las oportunidades y amenazas identificadas en el marco contextual, la matriz Anssoff y la segmentación enfocada a diferenciación elaborada por Michael Porter. Los siguientes capítulos del documento, están alineados con el plan estratégico con la finalidad de poder alcanzar los objetivos trazados. En ese sentido, el plan de marketing desarrolla un concepto de marca que resalta el sabor del producto y la fuerza que otorga los superfoods, como un insumo altamente saludable. El nombre de la cerveza será “TITTAN” y el eslogan “Fuerza y sabor milenario”. Se empleará un CRM y Big data para facilitar el acceso a la información en xxvi la empresa, de tal forma que se puedan realizar análisis y pronósticos que permita agilizar la toma de decisiones y responder de mejor manera a las necesidades del público objetivo y con ello elevar la experiencia de compra del cliente. En términos de innovación de producto, se introducirá nuevos sabores a lo largo del proyecto para ampliar la experiencia de sabor y textura que busca el público objetivo. Todo esto estará acompañado de un plan de operaciones cuya capacidad ira creciendo acorde a los objetivos de participación de mercado, trazados cada año, lo mismo ocurrirá con el capital humano que trabajará en la cervecería. Finalmente, con respecto al análisis económico, se obtiene una VAN de S/1,702,695 y un TIR de 42.90%, siendo el costo de oportunidad de los inversionistas del 10.38%. Lo que significa que es un proyecto altamente rentable y en consecuencia atractivo para los inversionistas. Resumen elaborado por los autores 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1.1. Tema de tesis Plan de negocios para la implementación de una planta de producción y la comercialización de cerveza artesanal basada en superfoods, a través de canales modernos, en Lima Metropolitana. 1.2. Objetivos A continuación, se detallan los objetivos generales y específicos: 1.2.1. Objetivo general Determinar la viabilidad económica de un plan de negocios para la implementación de una planta de producción y comercialización de cerveza artesanal basada en superfoods, a través del canal moderno en Lima Metropolitana. 1.2.2. Objetivos específicos  Realizar una investigación de mercado para averiguar el potencial del mercado y la aceptación del producto propuesto.  Elaborar un plan estratégico que determine la estrategia más acorde para alcanzar los objetivos del proyecto.  Realizar un plan de marketing donde se establecerán estrategias de segmentación, posicionamiento y funcionales (producto, precio, distribución y comunicación), así como marketing relacional.  Desarrollar un plan de operaciones y logístico donde se analizarán la línea de producción, así como el abastecimiento de materias primas y comercialización. Asimismo, se implementarán un plan de logística inversa, control de calidad y seguridad en el proceso de producción. 2  Implementar un plan de tecnología de la información que nos permita optimizar el proceso de comercialización de la cerveza artesanal.  Implementar la estructura organizacional de la empresa y los procesos clave de selección y capacitación del personal que permita a la compañía contar con personal calificado. 1.3. Alcances El alcance geográfico, demográfico y temporal, se desarrollarán a continuación: 1.3.1. Alcance geográfico El presente proyecto de negocios se desarrollará en Lima Metropolitana, área geográfica en la que habitan 10,8 millones de peruanos (Compañía peruana de estudios de mercado y opinión pública, CPI, 2021) Asimismo, el grupo objetivo se encuentra en las Zonas 2, 6, 7 y 8 de Lima Metropolitana, segmentos que representan el 12%, 4.5%, 7.9% y 8.3% de la población total, respectivamente (CPI, 2021). De esta manera, se estima que el proyecto envolverá a una población de 3,613,700 personas en las zonas mencionadas. Es preciso mencionar que la Zona 2 comprende los distritos de Independencia, Los Olivos, y San Martín de Porres; la Zona 6, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena y San Miguel; la Zona 7, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina; y, por último, la Zona 8 comprende Surquillo, Barranco, Chorrillos y San Juan de Miraflores. 1.3.2. Alcance demográfico El potencial de clientes a nivel demográfico se ubica en la población perteneciente a la generación millenial, también denominada generación Y. Esta incluye, a los nacidos entre 1981 y 1996 (Rauch, 2019) , quienes actualmente tienen entre 25 y 40 años y suman aproximadamente 2,742.8 mil personas en Lima Metropolitana (CPI, 2021). Esta generación está altamente influenciada por el proceso de globalización y la era del internet (DeVaney, 2015). 3 Por último, el plan de negocios cuenta con un filtro de segmentación adicional, al dirigirse al NSE A y B en la misma área geográfica, el cual representa el 26% de la población, con lo cual alcanza un total de 2,828,000 personas (CPI, 2021). Finalmente, tomando en cuenta la segmentación detallada, donde se considera a los habitantes de las zonas 2, 6, 7 y 8 de Lima Metropolitana en el rango de edad 25 y 40 años, pertenecientes al NSE A y B, tenemos un público objetivo conformado por 397.4 mil personas. 1.3.3. Alcance temporal Se proyecta una continuidad del negocio por los próximos cinco años, lo que será reflejado en el análisis de todos los planes del negocio. 1.4. Justificación En el 2015 el mercado mundial de cerveza artesanal se valoró en USD 85,000 millones, y se estima que al 2025 habrá generado un crecimiento promedio anual de 19.9%, alcanzado así un valor de mercado de USD 502,900 millones; el cual se fundamenta por la aparición de nuevos productores de cerveza artesanal en el mundo y a los incentivos generados por algunos gobiernos en este sector (Grand View Research, 2017). El consumo de cervezas artesanales en el Perú aún se encuentra en niveles muy bajos a comparación de otros países de la región. Con una tímida participación de mercado de 0.2% con respecto al consumo total anual de cervezas en general, las cervezas artesanales tienen un importante tramo por recorrer para acercarse a las cifras de países como Argentina o Chile, donde la participación de mercado llega a 2.9% y 4.3%, respectivamente. (Euromonitor, 2020). A pesar de su insípida participación de mercado en el Perú, el sector de cervezas artesanales ha registrado un comportamiento muy dinámico. Ha presentado un importante incremento en sus ventas, pues en el último periodo de cinco años, entre el 4 2014 y el 2020, ha mantenido un crecimiento promedio anual de ventas de 43.5%; esto denota una ascendente demanda en el sector (Gestión, 2015; Gestión, 2016; Gestión web, 2020). Asimismo, el consumo per cápita de cerveza de los peruanos se encuentra en 46 litros por año, mientras que México consume 62 litros; Brasil supera los 80 litros; Venezuela, los 100 litros y en países europeos este indicador sobrepasa los 120 litros, por lo que existe un potencial de escalamiento del mercado local cervecero (Andina, Agencia Peruana de Noticias, 2019) Consideramos que el potencial del crecimiento del mercado de cervezas artesanales en el Perú es bastante elevado, tomando en cuenta la actual participación de mercado de 0.2%. Ignacio Schwalb, socio fundador de Barbarian, calcula que en el 2019 se habrían consumido 1.5 millones de litros de cerveza artesanal en el Perú. (Inga Martínez, El Comercio, 2019). De igual modo, observando la dinámica de este segmento en los últimos tres años previos a la pandemia, se evidencia en este periodo el fortalecimiento de diversas cervecerías locales y la aparición de nuevas apuestas y bares especializados en torno al consumo de las cervezas artesanales (Inga Martínez, El Comercio, 2019). Por otro lado, tomando en cuenta las expectativas mencionadas por Carlos Sedó, gerente general de Viejo Mundo Importaciones, actual distribuidora local de la cerveza artesanal importada BrewDog de procedencia escocesa, el mercado de cerveza artesanal en el Perú tiene el potencial de alcanzar una participación del 1%, toda vez que la demanda en este segmento se ve impulsada por el deseo de los consumidores locales de probar nuevas experiencias sensoriales relacionadas con el consumo de cervezas (Inga Martínez, El Comercio, 2019). Tomando en cuenta este último factor, se estima que el potencial de crecimiento del segmento de cervezas artesanales puede fortalecerse con la diversificación de los productos ofertados por los cerveceros artesanales locales. Es importante destacar que unos de los atributos más importantes de las cervezas artesanales es la amplia variedad de sabores e ingredientes presentes en los distintos estilos. Por estos motivos, con nuestra propuesta de producción y comercialización de cervezas artesanales buscamos validar la viabilidad del proyecto, con énfasis en aquellos productos considerados superfoods dentro de su receta, y que son vendidos a través del canal moderno en Lima Metropolitana. De esta manera, se planteará un 5 tamaño de capacidad productiva variable, considerando la cuota de mercado objetivo para los primeros años y una producción ascendente en el tiempo. 1.5. Contribución El presente plan de negocio busca contribuir a la comunidad académica y empresarial peruana con la propuesta de un adecuado planteamiento para la evaluación e implementación de una empresa productora y comercializadora de cervezas artesanales en la ciudad de Lima, Perú. En el desarrollo de las estrategias de marketing, operaciones, recursos humanos y finanzas para este proyecto se tomará en cuenta la realidad del país. Asimismo, se busca implementar técnicas y prácticas contemporáneas que hoy en día contribuyen al desarrollo de las empresas de manera global. Con ello, el presente plan de negocios busca no solo aportar en lo académico, sino también en los emprendimientos que las empresas o personas decidan llevar a cabo en este segmento del mercado cervecero. Por otra parte, se busca contribuir, a través del análisis de estos productos considerados superfoods dentro de los insumos de las cervezas artesanales, el impacto en la demanda de estas cervezas, considerando para ello las preferencias del consumidor. Además, se busca explorar la potencial contribución social de esta actividad empresarial, toda vez que este tipo de industria es intensiva en mano de obra. En diversos países del mundo, los gobiernos vienen impulsando la creación de cerveceras artesanales debido a que estas contribuyen al desarrollo económico y generación de empleo (Deloitte, 2017). 6 CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL Este capítulo desarrollará diversos puntos como la economía mundial, la economía en el Perú, análisis externo (PESTEL), análisis interno (5 Fuerzas de Porter) y la Matriz EFE, con el objeto de conocer el entorno que rodea a la empresa. 2.1. Economía mundial Según el reporte de inflación de septiembre 2021, publicado por el Banco Central de Reserva del Perú, BCRP (2021), las estimaciones de crecimiento de la economía mundial para el 2021 se sitúan en 5.8%, lo que evidencia una importante recuperación luego de la caída de -3.3% en el 2020, como consecuencia de la pandemia de Covid-19. Asimismo, se estima para el año 2022 un crecimiento mundial de 4.4%. De acuerdo con el BCRP (2021), durante la segunda mitad del año 2021, la actividad económica mundial continúa recuperándose; sin embargo, los indicadores económicos señalan que en los últimos meses estos avances se vienen ralentizando. Durante este periodo, las economías desarrolladas como la Eurozona, Reino Unido, Estados Unidos y Japón se vieron favorecidos por políticas fiscales y monetarias expansivas, así como por el levantamiento de las restricciones a la libre movilidad y el avance en la vacunación de la población. Agrega el BCRP que China creció cumpliendo con las expectativas, con una economía impulsada principalmente por las exportaciones con destino a las economías desarrolladas. Con respecto a Latinoamérica, esta creció gracias a la reapertura de las economías y un entorno internacional favorable en cuanto a los altos precios de las materias primas. Sin embargo, el Banco Mundial advierte que las economías desarrolladas y emergentes presentan riesgos importantes con respecto a los niveles de recuperación, tomando en cuenta que hasta la fecha continúa presentándose un elevado número de casos de Covid-19 en el mundo, los obstaculos presentes para el proceso de vacunación y el retiro del estímulo fiscal y monetario a las economías (2021); de igual modo, esta 7 institución espera un incremento en los niveles de la inflación superior a los rangos meta de la mayoría de economías, lo que podría propiciar un edurecimiento en las políticas monetarias. Algunos factores que explican este incremento en la inflación son el aumento de la demanda, sobre todo en las economías desarrolladas, empujada por importantes estimulos en el gasto público y mayor dinamismo del sector privado; y por otro lado, el limitado nivel de oferta para muchos productos cuyas cadenas de suministro han sido impactadas por la pandemia (BCRP, 2021).. 2.2. Economía peruana 2.2.1. Actividad económica De acuerdo con el BCRP (2021) la actividad económica en el Perú, desde enero hasta julio del 2021, presentó niveles similares al periodo de pre pandemia con un incremento interanual de 19.7%. Sin embargo, a partir de julio estos niveles descendieron ligeramente por debajo de los alcanzados antes de esta emergencia sanitaria. Esta moderación en la actividad económica en el segundo semestre se explica principalmente por un menor efecto estadístico, considerando la rápida recuperación del primer semestre y por una caída en los niveles de confianza empresarial como consecuencia de la turbulencia política. Tomando en cuenta estos factores, el BCRP estima un crecimiento anual de 11.9% para finales del 2021 y 3.4% para el 2022 (ver Tabla 2.1.). Tabla 2.1. Tasa de crecimiento % anual del PBI peruano por sector PBI 2020 2021 2022 PBI Primario -7.7% 6.2% 5.9% PBI No Primario -12.0% 13.6% 2.7% PBI -11.0% 11.9% 3.4% Fuente: BCRP, 2021 En este contexto de recuperación de la actividad económica, el BCRP (2021) indica que el consumo privado experimentó una importante recuperación entre los meses de 8 mayo y junio del 2021, como consecuencia de la flexibilización en las restricciones sanitarias; sin embargo, este avance se ha deteriorado en agosto, debido a la incertidumbre política. Por otro lado, las expectativas empresariales con respecto al futuro próximo se han ido deteriorando desde agosto, con los indicadores a 3 y 12 meses, manteniéndose en un tramo pesimista (ver Figura 2.1.). Figura 2.1. Expectativas de la economía a 3 y 12 meses Fuente: BCRP. 2021. 2.2.2. Inflación La inflación anual se sitúa en 4.95% a agosto del 2021, fuera del rango meta establecido por el BCRP, entre 1% y 3%. Este efecto se debió principalmente al incremento de precios internacionales de insumos para la producción de alimentos, como granos y fertilizantes, combustibles y sus derivados, fletes y una depreciación general de la moneda nacional (BCRP, 2021). Como se puede apreciar en la Tabla 2.2., el componente de alimentos y energía aportan la mayor variación del IPC con un incremento de 7.98%, tendencia que es un fenómeno mundial. El BCRP, en su informe de septiembre (2021), señala que estas presiones inflacionarias serán contrarrestadas a través de la política monetaria y proyecta que la inflación retorne al rango meta en los próximos doce meses. 9 Tabla 2.2. Inflación variación porcentual anual Detalle Peso (%) 2019 (%) 2020 (%) 2021 (%) IPC 100.00 1.90 1.97 4.95 IPC sin Alimentos y Energía 54.40 2.30 1.76 2.39 Alimentos y Energía 43.60 1.43 2.22 7.98 Fuente: BCRP, 2021 2.2.3. Mercado cambiario El BCRP (2021) Afirma que durante el tercer trimestre del 2021 las presiones al alza del tipo de cambio USD/PEN se mantuvieron elevadas principalmente por la alta demanda de moneda extranjera en el mercado spot local, a causa de una mayor aversión al riesgo (ver Figura 2.2.). Durante este periodo de inestabilidad política, el tipo de cambio alcanzó un máximo histórico de S/ 4.117 el 20 de agosto. El 2021 ha representado un año de alta volatilidad para el mercado cambiario. Hasta agosto del 2021, el BCRP ha intervenido en el mercado spot ofertando hasta USD 7,500 millones en busca de contener el crecimiento del tipo de cambio (2021). Tomando en cuenta lo mencionado, el ente emisor considera que la volatilidad sigue siendo alta a la fecha, situación que refleja principalmente “el alto nivel de incertidumbre entre los agentes económicos” (2021, p. 111). Figura 2.2. Evolución del tipo de cambio e intervención cambiaria del BCRP Fuente: BCRP, 2021 10 2.2.4. Commodities La cebada malteada es uno de los ingredientes principales para elaborar todo tipo de cervezas. Tomando en cuenta que se trata de un commodity internacional, se ha consultado sobre los precios de la cebada a partir de información de la Reserva Federal de St. Luis en Misuri, EE. UU. En línea con el incremento mundial en los precios de los alimentos, el costo de la cebada por tonelada métrica se ha incrementado de manera significativa desde el inicio de la pandemia de Covid-19, a finales de 2019. Durante el primer trimestre del 2020 se encontraba aproximadamente en USD 100 por tonelada (ver Figura 2.3.) y posteriormente, en mayo del 2021 llegó a un máximo histórico desde el 2013, sobrepasando los USD 190 por tonelada, un preocupante incremento superior al 90%. Figura 2.3. Precio mundial de la cebada en dólares por tonelada métrica Fuente: Federal Reserve Economic Data, 2021 (Banco de la Reserva Federal de St. Louis, EE. UU.) 2.3. Análisis externo Para realizar el análisis externo, se utilizó la herramienta PESTEL que describe el análisis político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal, según se detalla a continuación: 2.3.1. Análisis político El país ha venido atravesando una etapa de inestabilidad política: en un periodo de 4 años el Perú tuvo cuatro presidentes, Pedro Pablo Kuczynski, Martín Vizcarra, 11 Manuel Merino y Francisco Sagasti Hochhausler, situación que ha impactado negativamente en el desempeño de la economía en los últimos años. Sagasti asumió la presidencia de forma interina un día después de que el Congreso aprobara su candidatura para presidir la Mesa Directiva del Congreso y se trató del tercer presidente que se designaba en una sola semana, después de la vacancia de Martín Vizcarra y la entrada de Manuel Merino, quien renunció ante las intensas protestas realizadas por un sector de la ciudadanía (BBC News Mundo, 2020). En junio del 2021 se realizó la segunda vuelta de las elecciones presidenciales para el periodo 2021-2026, en la que ganó el candidato de izquierda, perteneciente al partido político Perú Libre, Pedro Castillo Terrones. La transición por el cambio de gobierno se ha dado en medio de un escenario político polarizado, donde la mitad de la población apoyó a la candidata representante de la derecha y la otra mitad apoyó a la izquierda (Blasco, 2021). Culminadas las elecciones, prosiguió un periodo de incertidumbre para los agentes económicos, quienes no ven con claridad cuáles serán las medidas políticas y económicas que promoverá el nuevo presidente. En la campaña se anunciaron algunas propuestas que aún vienen generando preocupación en muchos empresarios e inversionistas como el impulso de una asamblea constituyente para redactar una nueva Carta Magna, aumentar los impuestos, eliminar las AFP, prohibir las importaciones, entre otros cambios que pueden poner en riesgo la estabilidad política y económica del país (Quesada & Fowks, 2021). Si se implementa alguna de las propuestas indicadas, se elevarían de manera importante los riesgos asociados al proyecto analizado, considerando que habría dificultades para obtener los insumos con los cuales elaborar la cerveza y comprar la maquinaria necesaria para ese fin. Adicionalmente, impactaría negativamente en la disminución de las ventas, considerando el posible deterioro en los ingresos familiares, quienes dispondrán de menos recursos para comprar productos de la canasta básica familiar. Para los analistas, las prioridades del nuevo gobierno, además de la repuesta a la pandemia en curso del Covid-19, deberían ser impulsar la inclusión financiera, la formalización (de los trabajadores y empresas informales) y la capacitación de las 12 pymes para mejorar su desempeño en el mercado, tomando en cuenta que ahora el principal desafío para el desarrollo de la economía es la estabilidad financiera y monetaria (Fuentes, 2020). Finalmente, al ser uno de los factores más importantes para el desencadenamiento de la crisis política mencionada, la corrupción representa un importante problema para el correcto funcionamiento de las entidades públicas y el desarrollo de la economía en el país. En coherencia con lo mencionado, el Barómetro de las Américas de Latin American Public Opinion Project indica que un 36% de la población considera que la corrupción es el principal problema del país, resultado que coincide con el INEI (2020), según análisis del periodo octubre 2019-marzo 2020, en el cual se obtuvo un 60.6% (Janampa, A.; Gonzales, M.; Chanjan, R.,, 2021). Este no solo es un problema de percepción, sino un problema real que debe frenarse debido a que afecta a diferentes sectores y obstaculiza el crecimiento económico. 2.3.2. Análisis económico En el contexto actual, la clasificadora Moody´s ha reconocido la fortaleza macroeconómica del país, puesto que el Perú es la segunda economía con calificación más alta en la región (Gestión, 2020). A pesar de ello, Perú ha tenido un down grade en su clasificación de riesgo. Una muestra de esta fortaleza puede verse reflejada en la exitosa colocación de bonos a 100 años emitida por el Perú. El éxito de esta colocación se debe a que el país tiene un posicionamiento externo bastante favorable y un bajo nivel de endeudamiento, además de la consolidación de la economía en los últimos años (Ministerio de Economía y Finanzas, MEF, 2020). Durante el 2020, la economía peruana sufrió una caída del 11%; Sin embargo, se evidencia una importante recuperación en el 2021 con un crecimiento del 11.9% del PBI, el mayor de la región (BCRP, 2021). 13 Esta caída en el PBI se debió a la coyuntura del Covid19 en el 2020, cuando la implementación de restricciones sanitarias ocasionó una importante caída de inversiones, reducción laboral, aumento en subsidios, cierres de establecimientos comerciales como bares, discotecas, reducción de aforos en restaurantes, tiendas, entre otras medidas restrictivas. (INEI, 2020). En la Figura 3.4 se muestra la variación porcentual del índice de volumen físico respecto del mismo periodo del año anterior. Estos efectos negativos generados como consecuencia de la pandemia impactaron en los ingresos de la población. En este contexto negativo las familias le han dado prioridad a la canasta básica familiar, con especial enfoque en los artículos de limpieza y dejando de lado así la compra de otros productos no prioritarios como la cerveza artesanal (Ver Figura 2.4). Figura 2.4. PBI y demanda interna 2008 I – 2020 III Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2020 Según el Marco Macroeconómico Multianual 2021-2024, las proyecciones del entorno internacional nos muestran un deterioro en la economía global en el año 2020 de -4.3%, por causa de la pandemia. La fuerte recesión existente fue generada por el aislamiento social, cierres de empresas, negocios, aumento de precio en las materias primas, el incremento en las restricciones para el acceso al sistema financiero. Las regiones de Latinoamérica y el Caribe fueron algunas de las más afectadas. (Marco Macroeconómico Multianual, 2020). En cuanto al tipo de cambio, los analistas económicos indicaron a inicios del año que al cierre del 2021 el TC llegaría a S/3.50, al igual que para el año 2022 (Gestión, 14 2020); sin embargo, posteriormente se elevaron las expectativas de un mayor tipo de cambio debido a los diferentes sucesos mundiales y del país. El dólar llegó a un máximo histórico de 4,117 en agosto del 2021. Este importante incremento en la volatilidad afecta al sector de la cerveza porque casi todos los insumos son importados. 2.3.3. Análisis social Según Murray & O´Neill (2012), el segmento de cervezas artesanales ha ido ganando cuota de mercado en el mundo de manera sostenida, la cual generalmente es tomada de las grandes cervecerías industriales nacionales e internacionales. Garavaglia & Swinnen (2017) sostienen que el crecimiento del número de pequeños productores de cerveza artesanal y sus clientes “han transformado los mercados cerveceros globales durante las últimas dos décadas, poniendo fin a un siglo de consolidación que resultó en el dominio de una pocas multinacionales globales y la homogeneización de la cerveza” (p. 1). Si bien el crecimiento de este subsegmento de cervezas artesanales ha sido significativo en los últimos años, Murray & O´Neill (2012) indican que aún es considerado un nicho de mercado; señalan que, si se toma en cuenta esta característica de la industria, las estrategias que permiten a las empresas participantes obtener un crecimiento superior están relacionadas con la diferenciación de los productos bajo el esfuerzo por mantener un dominio dentro del nicho (p. 900). En un estudio realizado por mercado Murray & O´Neill (2012), en la búsqueda de identificar el perfil demográfico de los consumidores de cerveza artesanal, identificaron que el rango de edad de los consumidores es medianamente joven, concentrando el 42% en un rango de edad de 35 a 49 años. Como consecuencia de este hallazgo, los autores concluyen que los “consumidores y entusiastas no son un fenómeno que pertenece a la generación del baby-boom” (p. 903). Por otro lado, en este estudio se encontró que el 72% contaba con una licenciatura o un título superior y el 63% tenía altos ingresos. Actualmente, el peruano promedio tiene un estilo de vida más saludable; tomando en cuenta esto, se considera que la cerveza artesanal está posicionada como un producto 15 vinculado a un estilo de vida más sano, por sus insumos y técnicas de producción más naturales. Contar con productos considerados superfoods entre los insumos de la cerveza eleva los atributos relacionados con la nutrición y el consumo de productos naturales, además de brindar nuevos sabores y una nueva experiencia. Los superfoods o llamados súper alimentos son semillas, cereales y frutos secos que se extraen de los vegetales, la cual según la tendencia la semilla de calabaza representa el 14.3%, seguido del mijo y el maní con 7.2%. El sector que ha experimentado fue el gastronómico, donde se ha relacionado con la alimentación saludable (OMS, 2020). Por este motivo, los superfoods son una categoría de alimentos saludables que en los últimos años ha ganado mayor significancia con las tendencias populares relacionadas con la alimentación saludable y vida sana, según refiere Loyer (2016). Para Loyer (2016) menciona que esta categoría de alimentos ha emergido debido al valor nutricional y las historias sobre el uso tradicional de estos productos por distintos pueblos originarios. Asimismo, indica que estos alimentos son ofertados en los mercados desarrollados como un producto medicinal, alimenticio y exótico, considerando los lugares de origen. Dos ejemplos de productos considerados supefoods son la maca en el Perú o la palmera de Azaí (açaí en portugués), originaria de la Amazonía brasileña. De acuerdo con Loyer (2016), los alimentos considerados supefoods llegan a las estanterías de los mercados desarrollados resaltando sus beneficios para la salud, las circunstancias exóticas para su producción y recomendaciones para sus distintos usos posibles; sin embargo, indica que no existe una definición estándar para esta categoría de productos por lo que puede llevar a una confusión por parte de los consumidores. Por este motivo, indica que la Unión Europea ha desarrollado una regulación que demanda a las empresas demostrar los beneficios para la salud de los productos antes de utilizar la etiqueta de superfoods. Según el diario Gestión (24 de octubre del 2021), menciona que el consumo de cerveza en América Latina es aproximadamente del 90% en todas las bebidas 16 alcohólicas, sin embargo, en el tema de preparaciones artesanales, se ha diversificado en productos específicos, tales como el café, chicha, quinua, frutas exóticas y plantas amazónicas. Esta forma de producción, ha permitido que exista una variedad de ingredientes, debido a que se puede producir en pequeña escala, y brinda ventajas frente a la tradicional, ya que se puede ir cambiando en el tiempo, mejorando su elaboración y adaptación a la zona. Un ejemplo es Brasil, México, Argentina, Chile y Colombia, donde muchos de ellos lideran algunas marcas regionales, como es el caso de Colombia que se encuentra posicionado con el maracuyá, conocida fruta de la zona sur del continente. En ecuador, algunos productos locales tales como la chicha de jora, ha caracterizado la producción local, como también, el uso de la vainilla, el plátano y el cacao. Esta variedad, ha permitido que se agrupen 90 cervecerías, la cual se encuentran reinventando, buscan la forma de mejorar su marca como también la exportación de cada una de ellas. Si bien, en México, la marca Corona produjo 118,7 millones de litros de bebida liderado en todo América latina, Brasil le siguió con 114.7 millones la tendencia a nivel mundial es que las marcas tradicionales, encuentren marcas artesanales, como es el caso de Barbarian, que fue adquirida por AB InBev, la cual ha alcanzado su producción en el canal moderno, teniendo un mejor repunte de su calidad. Debido a ello, se confecciona una lista de empresas nacionales e internacionales que se encuentran desarrollando productos con superfood según la Tabla 2.3.: 17 Tabla 2.3. Relación de empresas que comercializan con superfood Ítems Empresa Tipo de producto Localidad Página web 1 Arriaca Café, frutos secos y chocolate Internacional https://www.proveedores.com/proveedores/cervezas- arriaca/ 2 Beauty Ajo negro, aloe vera, ipa mate (hierba mate), Internacional https://cervezasbeauty.com/web/ 3 Cerveza Premium Trigo Internacional https://www.proveedores.com/proveedores/cerveza- premium/#step1 4 Antiga Artesana Café, Chocolate Internacional https://www.proveedores.com/proveedores/antiga- artesana/ 5 Artesanal del Duero Chocolate stout Internacional https://www.proveedores.com/proveedores/cervecera- artesanal-del-duero/ 6 Nazari Pulpa de chirimoya Internacional https://www.proveedores.com/proveedores/cervezas- nazari/ 7 Menduiña Extracto de arroz Internacional https://www.proveedores.com/proveedores/cervexas- menduina/ 8 Barra Grau Piña y Mandarina Nacional https://www.barragrau.pe/ 9 Barbarian Quinua y Trigo Nacional https://www.barbarian.pe/ 10 Beerlú Naranja, Maracuya Nacional https://www.facebook.com/beerlu2016/ 11 Club de la cerveza artesanal Maíz morado, Nacional https://www.facebook.com/ClubdelaCervezaArtesanalP eru/ 12 Cervecería 55 Frutales y cítricas Nacional https://www.facebook.com/cerveceria55 Elaboración: Autores de esta tesis. Algunas marcas de cerveza que utilizan superfood son Beaty, de España, quien utiliza aloe vera, ajo negro, quinua, berry, té Match; cerveza Killa, de España, de maca y quina; cerveza Beerlu, originaria de Sayán-Perú, entre otras, quienes encontraron en los superfood un ingrediende diferenciador. http://www.proveedores.com/proveedores/cervezas- http://www.proveedores.com/proveedores/cervezas- http://www.proveedores.com/proveedores/cerveza- http://www.proveedores.com/proveedores/cerveza- http://www.proveedores.com/proveedores/antiga- http://www.proveedores.com/proveedores/antiga- http://www.proveedores.com/proveedores/cervecera- http://www.proveedores.com/proveedores/cervecera- http://www.proveedores.com/proveedores/cervezas- http://www.proveedores.com/proveedores/cervezas- http://www.proveedores.com/proveedores/cervexas- http://www.proveedores.com/proveedores/cervexas- http://www.barragrau.pe/ http://www.barragrau.pe/ http://www.barbarian.pe/ http://www.barbarian.pe/ http://www.facebook.com/beerlu2016/ http://www.facebook.com/beerlu2016/ http://www.facebook.com/ClubdelaCervezaArtesanalP http://www.facebook.com/ClubdelaCervezaArtesanalP http://www.facebook.com/cerveceria55 http://www.facebook.com/cerveceria55 18 Se indica que según la empresa Arellano Marketing, los estilos de vida (EdV) LATIR en el 2017 en el Perú y en América Latina son seis: Solo varones i) progresistas y ii) formalistas, solo mujeres iii) modernas y iv) conservadoras y mixto v) sofisticados y vi) austeros. Tomando en cuenta los atributos de cada tipo de estilo, el presente proyecto se enfocará más en los sofisticados, por ser un segmento mixto (varones y mujeres) con un ingreso económico más alto que el promedio (NSE A y B), quienes valoran la imagen personal, son innovadores en el consumo, siguen tendencias, les atraen los nuevos medios de comunicación y compran fijándose en el contenido nutricional de los productos (Arellano, 2018). Adicionalmente a la inestabilidad política en el Perú, el mundo está atravesando la crisis de la pandemia, por ende, se han establecido diversas medidas en contra del Covid-19, entre las cuales tenemos: i) restricciones de horarios, ii) confinamiento los domingos, iii) reducción de aforo en restaurantes, iv) postergación del reinicio de atención en bares y discotecas, v) protocolos de bioseguridad en las empresas, plantas, restaurantes y otros. Todas estas medidas están afectando negativamente la venta, consumo y producción de la cerveza artesanal, debido a que los establecimientos como bares y discotecas están cerrados, los restaurantes tienen un aforo limitado y hay restricciones de movilización. Para el sector de cerveza artesanal, como indica Marco Málaga, Vocero de la Unión de Cerveceros del Perú (UCAP), se estimaba vender 3 millones de litros en el 2020, y solo vendieron 1.5 millones de litros; cantidad menor que el 2019, y similar al del 2018. Esto se debe a que la mitad de las ventas de cerveza artesanal se realizaban en los bares y restaurantes que han permanecido cerrados o con serias restricciones de operación durante el estado de emergencia. Sin embargo, se percibe un cambio en los estilos de consumo, toda vez que se incrementó el consumo en los hogares, mediante la compra en los supermercados y redes sociales. Esto es considerado como la nueva estrategia para el año 2021 (Miñán, 2021). 19 2.3.4. Análisis tecnológico Las tendencias tecnológicas para este sector han aumentado. Con el fin de optimizar la producción y mejorar el resultado final, se han aplicado sistemas informáticos para perfeccionar en distintas etapas el proceso de elaboración de la cerveza, como la automatización de varios procesos ya sea a gran o pequeña escala. Por ejemplo, las máquinas cuentan con sensores para medir y regular los valores de la cerveza, lo que facilita el monitoreo de la producción. El aumento de tecnología va de la mano con el compromiso ambiental enfocado en la disminución de consumo eléctrico y del agua (Varela Naranjo, 2019). Actualmente, la elaboración de la cerveza artesanal permite utilizar alta tecnología, por tal motivo, muchos productores están invirtiendo más en maquinarias modernas, con las cuales pueden evitar que se generen mayores desperdicios, incrementar la calidad de la cerveza, reducir el tiempo de fermentación, optimizar la limpieza y preparación de las líneas, mejorando los costos de producción y atrayendo a una mayor cantidad de clientes. Otro punto por considerar en cuanto a tecnología es la accesibilidad que tienen las personas a internet, debido a que se espera que la marca se posicione por diferentes redes sociales como Facebook e Instagram, de modo que la venta también se realice por la web. Es importante destacar que casi la mitad de la población mundial utiliza las redes sociales. En el Perú, encontramos que el uso de internet se viene incrementando en grupos de edad de entre los 25 a 40 años y 41 a 59 años (ver Tabla 2.4). Tabla 2.4. Población que hace uso de internet, según grupos de edad (%) Grupos de edad Ene-Feb-Mar 2019 Ene-Feb-Mar 2020 Variación Nota 19 a 24 años 82.8 88.0 5.2 *** 25 a 40 años 69.0 75.1 6.1 *** 41 a 59 años 46.8 54.6 7.8 *** 60 a más 22.4 27.1 4.7 *** 20 *Existe diferencia significativa, con un nivel de confianza de 90% **La diferencia es altamente significativa, con un nivel de confianza del 95% ***La diferencia es muy altamente significativa, con un nivel de confianza del 99% Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática – Encuesta Nacional de hogares, 2020 2.3.5. Análisis ambiental En los últimos años se ha visto que se ha incrementado en los consumidores el interés por cuidar el medio ambiente, quienes eligen productos eco amigables y saludables que proporcionen una experiencia superior. Por este motivo se considera importante ofrecer productos hechos de materiales reciclables, que en su fabricación se incorporen las mejores prácticas para disminuir el impacto ambiental. Otro punto importante para responder a esta tendencia es el uso de superfoods, debido a que los consumidores requieren productos saludables. Entre los productos superfoods más utilizados para hacer cerveza artesanal tenemos: i) la maca, ii) el maíz morado, y iii) el camu camu. 2.3.6. Análisis legal En enero el 2021, el MEF anunció el aumento al ISC de la cerveza y otras bebidas alcohólicas de más de 20 grados, el que se daba por un ajuste anual. En este aumento, “el ISC de la cerveza subirá a S/2.31 por litro. Con esto, el ministro calcula que el precio de una botella de 630 mililitros pasaría a costar S/5.54 aproximadamente”. (RPP Noticia, 2021) También se tiene restricciones de consumo, según el Reglamento de la Ley N°28681, Ley que regula la comercialización, consumo y publicidad de bebidas alcohólicas. Entre las regulaciones más importantes tenemos: i) Art. 5: horarios de venta, en el cual deja a las municipalidades la competencia y atribuciones de controlar los horarios en los cuales se venden o expenden bebidas alcohólicas, ii) prohibición de venta en la vía pública, iii) Art. 14 prohibición de venta de licor a menores de edad. 21 2.4. Análisis interno Para realizar el análisis del entorno competitivo se utilizaron las Cinco Fuerzas de Porter. 2.4.1. Amenaza de nuevos competidores El entorno normativo en el Perú es favorable para las micro cervecerías y el nivel de inversión para producir cerveza artesanal no es una barrera para ingresar al mercado. Se puede observar que existen numerosas micro cervecerías que venden sus productos en el mercado local y en los últimos años han aumentado significativamente (Inga Martínez, El Comercio, 2019). En nuestro país existen 100 cervecerías, pero no todas se mantienen en el tiempo. Por otro lado, la competencia expuesta por el factor precio denota una alta competencia en el mercado local, pues la mayoría de los precios se encuentran cercanos a la media del sector. Por consiguiente, la amenaza de nuevos competidores es muy alta (Rosales, 2020). El riesgo de las grandes empresas, se encuentra en que su rentabilidad se está en el volumen, a diferencia de las empresas artesanales, que diseñan su producción en pequeña escala, haciendo que muchos de estos se puedan diversificar a diferentes sabores. La alta amenaza que se tiene a las barreras de entrada, pone en evidencia el potencial del mercado, por tal motivo la aparición de nuevas marcas cerveceras crea bajas expectativas del desarrollo comercial en el corto plazo. 2.4.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores La mayoría de los insumos para la elaboración de la cerveza, como la malta, los lúpulos y la levadura son importados. En la actualidad hay pocos importadores de insumos en nuestro medio, quienes mantienen un moderado poder de negociación y por lo general no ofrecen crédito a los productores de cerveza. Por otro lado, se pueden importar los insumos de manera directa de los países de origen de los productores, 22 localizados principalmente en Europa y EE. UU. Estos productos son considerados commodities por lo que los proveedores no tienen mayor control sobre los precios internacionales; estos son influenciados por factores de oferta, demanda y precios de los fletes. Con respecto al mercado local de cervezas artesanales, Quispe & Quintanilla (2018) comentan que los empresarios enfrentan barreras importantes que impiden el crecimiento de la producción. Estas son generadas por la dificultad en el acceso a los productos por parte de los consumidores. De igual modo, confirman la alta dependencia de la industria local de ceveza artesanal hacia los proveedores de materia prima del extranjero. Tomando en cuenta lo mencionado, y si se considera que existe una gran cantidad de pequeños productores de cerveza artesanal, diremos que los proveedores tienen un poder de negociación medio. 2.4.3. Poder de negociación de los compradores o clientes Al ser este un producto artesanal con muchos productores compitiendo en un mismo mercado, ninguno de ellos tiene el control de los precios. Del mismo modo, los clientes finales tampoco tienen capacidad de negociación respecto de los productores, pues tanto las cervecerías como los retail cuentan con un precio fijado y casi inamovible. Cabe mencionar, que en el mercado local la principal oferta de estos productos viene a través de minoristas, supermercados, bares y botillerías. Por este motivo se considera que el poder de negociación de los clientes finales es limitado, tomando en cuenta que no tienen poder para variar los precios ni las condiciones en las que se ofertan los productos. 2.4.4. Amenaza de productos sustitutivos El Perú es un país con buen gusto cervecero. Sin embargo, es uno de los últimos consumidores de la región (Mercado Negro, 2019). Si tomamos como referencia el 23 periodo 2007-2016, el crecimiento sostenido que tuvo el consumo de cerveza artesanal en el Perú supera las tasas de crecimiento de los países de la región (Euromonitor, 2020). Cabe resaltar que el mercado peruano está dominado por los gigantes industrializados y la oferta de la cerveza artesanal, como ya lo mencionamos, es mínima (Inga Martínez, El Comercio, 2019). La cerveza artesanal tiene como su principal producto sustituto la cerveza industrial, siguen el vino, el pisco, el licor de caña, el ron, entre otras bebidas alcohólicas. Por otro lado, la mayoría de los sustitutos de la cerveza cuenta con atributos diferenciados con respecto a los grados de alcohol, sensación en boca, carbonatación, sabores, entre otros, por lo que la cerveza mantiene un nivel de preferencia superior para los consumidores que buscan sus atributos específicos. Vista la gran cantidad de sustitutos de la cerveza y sus diferencias con respecto a esta, se considera que el nivel de amenaza de los productos sustitutos es medio. 2.4.5. Rivalidad entre productores La competencia actual en el mercado de cervecería artesanal es bastante pronunciada. Según la Asociación de Cervezas Artesanales, en el país hay más de 60 marcas registradas, son empresas dedicadas a la elaboración de cerveza artesanal ubicadas, en su mayoría, en la ciudad de Lima. Otro aspecto por considerar es el crecimiento del sector, que hasta antes de la pandemia ya se había acelerado (Rosales, 2020). Tomando en cuenta el número de cervecerías y las condiciones del mercado, el nivel de competencia entre los participantes del mercado de cerveza artesanal es bastante elevado. En consecuencia, ninguno de los agentes tiene control sobre los precios. 24 2.5. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) La evaluación de la Matriz EFE se realiza considerando los diversos factores externos, con los cuales se identificará si el entorno en el que se desenvuelve la empresa es favorable. Para esto se realizó una lista de oportunidades y amenazas, de las cuales se generarán estrategias. La matriz indica que el puntaje de las oportunidades es de 1.62 y el puntaje de las amenazas es de 1.08, lo cual significa que el entorno externo es favorable. Si revisamos el cuadro completo (ver Tabla 2.5.), se observa que el puntaje total es 2.7, eso significa que la empresa podría aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas. Revisando más en detalle, se observa que las oportunidades más relevantes son i) el crecimiento de la industria de cerveza artesanal en el mundo, ii) incremento del consumo de cerveza en los hogares y iii) aumento de estilo de vida más saludable, junto con el crecimiento de la economía peruana. Por el lado de las amenazas, las más relevantes son: i) extensión de la pandemia y ii) el elevado precio de la cebada desde el inicio del Covid-19. 25 Tabla 2.5. Matriz EFE Factores externos clave Pondera ción Califica ción Puntuación ponderada Oportunidades 1. Crecimiento de la economía peruana 0.08 3 0.24 2. Alta en las restricciones económicas adoptadas por el Covid- 19 0.02 4 0.08 3. Aumento de estilo de vida más saludable 0.06 4 0.24 4. La industria de cerveza artesanal tiene un crecimiento de 19.9% en el mundo 0.10 3 0.30 5. Incremento de consumo de cerveza en los hogares 0.09 3 0.27 6. Aumento de ventas por delivery vía páginas web y redes sociales 0.01 4 0.04 7. Crecimiento de establecimientos en el canal HORECA 0.03 4 0.12 8. Crecimiento de establecimientos en el canal moderno 0.04 3 0.12 9. Aumento del conocimiento de los superfoods por parte del consumidor, dado su mayor uso en diversas propuestas gastronómicas 0.07 3 0.21 Amenaza 10. La inestabilidad política del Perú 0.10 1 0.10 11. La inflación anual se sitúa en 4.95% 0.01 2 0.02 12. Eventual subida de ISC para bebidas alcohólicas 0.07 2 0.14 13. Elevado precio de la cebada desde el inicio del Covid-19 0.08 2 0.16 14. Ingreso de nuevos competidores 0.03 3 0.09 15. La mayoría de insumos son importados 0.06 2 0.12 16. Cuenta con una gran cantidad de productos sustitutos 0.02 3 0.06 17. Extensión de la pandemia 0.09 3 0.27 18. Posicionamiento de cervezas artesanales que son parte de un conglomerado cervecero 0.04 3 0.12 Total 1.00 2.7 Fuente: (David, 2013) Elaboración: Autores de esta tesis. 26 En resumen, si bien existen diferentes factores externos que presentan diversas amenazas al entorno de la empresa, también hay muchas oportunidades que serán aprovechadas y ayudarán a su crecimiento. De este capítulo se desprenden diversas estrategias que se desarrollarán en el capítulo sobre plan estratégico. 27 CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIO En este capítulo se definirá el modelo de negocio de acuerdo con la propuesta inicial de producción de cerveza artesanal con superfoods y su comercialización en el canal moderno. La finalidad es descubrir los factores clave que permiten que el producto brinde una propuesta de valor a su mercado objetivo. 3.1. Modelo de negocio El plan de negocio consiste en ofrecer una propuesta de valor donde el producto principal, la cerveza artesanal basada en superfoods, será de muy buena calidad; de este modo se brindará a los consumidores una buena experiencia a sus sentidos de olfato, gusto y vista. Antes de que las personas prueben la cerveza, se ofrecerá una presentación que los haga sentirse identificados y surja la necesidad de compartir esa experiencia con sus amigos (redes sociales). Finalmente, con el trabajo de identidad y marketing de la cervecera se sentirán parte de una comunidad. Cabe resaltar que el modelo de negocio planteado busca crear, proporcionar y captar valor. De esta manera, para el desarrollo del modelo de negocio se ha trabajado la estructura propuesta por Osterwalder & Pigneur (2011). A continuación, la Figura 3.1 muestra el Value Proposition Canvas, donde se aprecian los objetivos del público o, así como sus ganancias y pérdidas relacionadas; y también el producto y su efecto de generación de ganancias y mitigación de dolores. Figura 3.1. Value Proposition Canvas Elaboración: Autores de esta tesis. 28 El conocimiento de los potenciales consumidores y los atributos del producto permiten estructurar el modelo de negocio, para el cual se tomará en cuenta el desarrollo de los nueve elementos clave propuestos por Osterwalder. El producto se caracteriza por ser de alta calidad, su elaboración exige la utilización de maquinarias e insumos de calidad, así como botellas y empaques acordes con ello. Asimismo, para alcanzar el objetivo, será necesario que la elaboración de la cerveza tenga los estándares apropiados y siga los protocolos de trazabilidad del proceso. De este modo los potenciales consumidores, millenials con estudios superiores, residentes en Lima Metropolitana, accederán a este producto a través del canal moderno, mediante el formato de botella unitaria de 330 ml y de sixpack, después de haber llevado una estrategia en el corto plazo de penetrar el mercado a través de los canales HORECA y digital (Ver Figura 3.2). Figura 3.2. Propuesta de modelo de negocio (1) Elaboración: Autores de esta tesis. De manera complementaria, se utilizará superfoods como valor distintivo, dentro de lo cual se puede destacar tanto el sabor como sus propiedades; por eso es importante conseguir los proveedores logísticos y aliados en la cadena de venta para alcanzar la rotación idónea de estos insumos. 29 Este diferenciador atraerá a personas que gustan de participar en eventos sociales y culturares, vivir nuevas experiencias y viajar; estarán más predispuestos a tomar una cerveza con estas características; por lo que será importante también tener presencia en ferias y eventos de Craft Beer en Lima. Todo esto demandará los recursos financieros, activos y equipos y tecnológicos con los cuales sentar las bases de crecimiento de un producto como el planteado (ver Figura 3.3). Figura 3.3. Propuesta de modelo de negocio (2) Elaboración: Autores de esta tesis. Con la finalidad de penetrar el mercado y generar una comunidad en torno al producto o marca, dado el atractivo de su diseño, se deberá recurrir a los canales HORECA y digitales (redes sociales), y serán necesarios recursos humanos e intelectual que en el primer canal generen relaciones buenas y sostenibles con los establecimientos; y en el segundo canal para que genere el contenido necesario, consiga los proveedores de diseño gráfico, community manager e influencers con los cuales asegurar un packaging atractivo para el público objetivo y una efectiva estrategia en redes sociales. De esta manera el segmento de consumidores tendrá una relación con el producto y accederá a otros beneficios como merchandising, ser reconocidos como consumidores asiduos y más; lo que será posible gracias a redes sociales como Facebook, Instagram 30 y WhatsApp, además de la página web, plataformas de venta como Rappi, Glovo y Pedidos Ya (Garavaglia & Swinnen, 2017) (ver Figura 3.4). Figura 3.4. Propuesta de modelo de negocio (3) Elaboración: Autores de esta tesis. 3.1.1. Segmentos de mercado El nicho de mercado al que se dirige la empresa está compuesto por personas de 25 a 40 años pertenecientes al NSE A y B de las zonas 2, 6, 7 y 8 de Lima Metropolitana, los cuales son 397,400 personas. Asimismo, según su perfil, utilizan el canal HORECA y moderno para comprar. Además, consideramos que este nicho reúne algunas características como el hecho de que gustan de viajar, frecuentan eventos sociales y culturales, gustan de vivir y compartir nuevas experiencias, y son muy activos en redes sociales. 3.1.2. Propuestas de valor Nuestro producto es una cerveza artesanal que además de brindar insumos de alta calidad tradicionales como el lúpulo y la malta de cebada, permite sentir los sabores de superfoods contemporáneos, de modo que el consumidor pueda sumarse a esta nueva comunidad que busca nuevas experiencias. 31 3.1.3. Canales El canal principal en el que se operará la venta del producto, durante los tres primeros años del proyecto será HORECA, acompañado del canal digital; posteriormente, luego de haber posicionado la marca en la mente del consumidor, se ingresará al canal moderno, en supermercados y tiendas de conveniencia. Sin embargo, también se han considerado aquellos otros que son concurridos por nuestro mercado objetivo; en el caso de los canales directos se encuentran las redes sociales Whatsapp, Tik Tok, Facebook e Instagram y la página web. Tomando en cuenta los hallazgos de Llorente, García y Kolotouchkina (2019), como resultado de una revisión de la literatura científica sobre el uso de redes sociales, se encontró un impacto significativo en el uso de redes sociales en la comunicación de la marca con sus consumidores. Por este motivo, los autores indican que es importante responder a “los requerimientos interactivos de las redes sociales” a través de la generación de contenidos que capten la atención de los consumidores. 3.1.4. Relación con clientes La estrategia para mantener la relación con clientes intermediarios, como los canales HORECA y moderno, está basada en la asistencia personal, asignando a vendedores exclusivos para atender a estos clientes y atender a sus demandas. La relación con los clientes finales buscará aportar valor desde el primer contacto con los potenciales consumidores a través de las redes sociales con contenido creativo y que aporte conocimiento sobre los ingredientes de la cerveza y sus propiedades. Así mismo, existirá también asistencia personal exclusiva, para aquellos clientes más recurrentes, no solo otorgándole mecanismos para que programen sus pedidos, si no también incorporándolos a eventos privados en los que podr