1 FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS “FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y SU INFLUENCIA EN LA INTENCIÓN DE RECOMPRA EN CLIENTES EN UN CENTRO COMERCIAL: CASO PLAZA NORTE” Trabajo de Investigación presentado para optar por el grado de Bachiller en Administración con mención en Dirección de Empresas que presenta: Adriana Eugenia Egúsquiza Guillén Asesor: Daniel Dávila Revoredo Lima – Perú Agosto de 2019 2 Contenido “FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y SU INFLUENCIA EN LA INTENCIÓN DE RECOMPRA EN CLIENTES EN UN CENTRO COMERCIAL: CASO PLAZA NORTE” ................................................................................................................................................ 1 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 7 1.1 Situación Problemática ................................................................................................ 7 1.2 Preguntas de Investigación .............................................................................................. 8 1.2.1 Pregunta General ....................................................................................................... 8 1.2.2 Preguntas Específicas ................................................................................................ 8 1.3 Objetivo de la Investigación ............................................................................................ 9 1.3.1 Objetivo General ....................................................................................................... 9 1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................................ 9 1.4 Justificación ..................................................................................................................... 9 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 10 2.1 Bases teóricas ................................................................................................................. 10 2.1.1 Definición de éxito ...................................................................................................... 10 2.1.2 Definición de factores críticos de éxito ...................................................................... 11 2.1.2.1 Modelo: Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima Metropolitana y el Callao................................................................................................. 13 2.1.2.1.1 Servicios Complementarios .............................................................................. 13 2.1.2.1.2 Accesibilidad al crédito..................................................................................... 14 2.1.2.1.3 Tecnología......................................................................................................... 15 2.1.2.1.4 Presencia de tiendas ancla ................................................................................. 16 Definición de tiendas ancla .............................................................................................. 16 Tabla 1: Tipos de tiendas ancla según clasificación de centros comerciales .................. 16 2.1.2.1.5 Tenant Mix ........................................................................................................ 17 Definición de tenant mix .................................................................................................. 17 2.1.2.1.6 Estimación de la demanda ................................................................................ 19 3 2.1.2.1.7 Administración centralizada ............................................................................. 20 2.1.2.1.8 Diseño e infraestructura .................................................................................... 22 2.1.2.1.9 Tamaño del centro comercial ............................................................................ 24 Tabla 2: Clasificación de los formatos de centros comerciales según su tamaño ......... 24 2.1.2.1.10 Ubicación ........................................................................................................ 25 2.1.2.1.11 Tamaño del centro comercial .......................................................................... 26 Tabla 3: Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima Metropolitana y Callao ............................................................................................................................... 28 2.1.3 La intención de recompra ...................................................................................... 28 2.1.3.1 Definición de intención de recompra ............................................................. 28 2.1.3.2 Definición de satisfacción .................................................................................... 31 2.1.3.3 Definición de lealtad ...................................................................................... 33 2.1.3.4 Definición de fidelización .............................................................................. 33 2.1.4 El sector retail ............................................................................................................. 35 2.1.4.1 Definición de retail .............................................................................................. 35 2.1.4.2 Definición de centro comercial ............................................................................ 36 2.1.5 El cliente ..................................................................................................................... 37 2.1.5.1 Definición de cliente ............................................................................................ 37 2.1.5.2 Perfil del cliente que asiste a centros comerciales ............................................... 38 2.2 Antecedente ............................................................................................................... 40 2.2.1 Atributos para el éxito de una zona comercial: una evidencia empírica en el municipio de Getafe ......................................................................................................... 40 2.2.2 Fusionando el modelo de comportamiento de recompra (RBM) hacia los hipermercados en Malasia ................................................................................................ 41 2.2.3 Gestionando el atractivo de los formatos de aglomeración minorista desarrollados y creados .................................................................................................... 43 2.3 Contexto .................................................................................................................... 46 2.3.1 Evolución del sector de los centros comerciales en Latinoamérica ............................ 46 4 Tabla 4: Proyección de cantidad de centros comerciales en Latinoamérica al 2025 ......... 46 2.3.1.1 Evolución de los centros comerciales en México .............................................. 47 2.3.1.2 Evolución de los centros comerciales en Argentina .......................................... 49 2.3.1.3 Evolución de los centros comerciales en Colombia .......................................... 50 2.3.1.4 Evolución de los centros comerciales en Perú ................................................... 51 Tabla 5: Tipos de centros comerciales en Perú ................................................................... 52 2.3.1.4.1 Principales operadores de centros comerciales en Perú ........................................ 53 2.3.1.4.2 Grupo Interbank .................................................................................................... 53 2.3.1.4.3 Inmuebles Panamericana (IPSA) .......................................................................... 54 2.3.1.4.4 Parque Arauco ....................................................................................................... 55 Tabla 6: Centros comerciales del grupo Parque Arauco en Perú ....................................... 55 2.3.1.4.5 Grupo Falabella ..................................................................................................... 57 2.4 Hipótesis ........................................................................................................................ 59 2.4.1 Hipótesis General .................................................................................................... 59 2.4.2 Hipótesis Específicas .............................................................................................. 59 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ......................................................................................... 59 3.1 Diseño de la Investigación ............................................................................................. 59 3.2 Población y Muestra ...................................................................................................... 60 3.2.1 Población Objetivo.................................................................................................. 60 3.2.2 Método de Muestreo ............................................................................................... 60 3.2.3 Tamaño de la Muestra ............................................................................................. 60 Figura 2: Fórmula de la población infinita...................................................................... 60 Tabla 7: Fórmula de la población infinita ....................................................................... 60 3.3 Método de Recolección de Datos .................................................................................. 61 3.3.1 Instrumento de Medición ........................................................................................ 61 3.3.2 Validación por expertos .......................................................................................... 61 3.2.3 Método de Análisis de Datos .................................................................................. 62 5 3.3 Análisis Estadísticos ...................................................................................................... 62 3.3.1 Análisis de Fiabilidad ............................................................................................. 62 3.3.2 Prueba de Esfericidad de Barlett y KMO ............................................................... 64 3.3.3 Análisis Factorial .................................................................................................... 65 3.3.4 Regresiones Lineales .............................................................................................. 68 CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES ........................................................................................ 70 CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA............................................................................................ 71 CAPÍTULO VI: ANEXOS ...................................................................................................... 86 Anexo 1: Matriz de Consistencia ............................................................................................. 86 Anexo 2: Encuesta de Regalado et al., (2009) “Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima Metropolitana y el Callao” .................................................................... 88 Anexo 3: Instrumento de medición” ........................................................................................ 88 ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. 90 ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................ 90 6 RESUMEN Los centros comerciales representan, hoy en día, uno de los destinos predilectos de los clientes del sector retail, porque ante los avances de la propuesta original creada por el arquitecto Gruen, estos establecimientos se han repotenciado e ido adaptando a sus necesidades y exigencias. En la actualidad, los clientes recurren a estos lugares para satisfacer más que la mera necesidad de adquirir productos y servicios, lo ve como el punto de encuentro ideal para él, para la familia y amigos. El entretenimiento es otra necesidad que el cliente busca satisfacer, pero también buscará su conveniencia, una ubicación estratégica, pero también su fácil acceso. En definitiva, irá tras una experiencia de visita o compra satisfactoria. Para esto, los administradores de centros comerciales deberán analizar los factores críticos de éxito que le permiten responder a las demandas de su público objetivo, pero sobre todo generar un compromiso con el cliente para dar pie a la formación de la lealtad. De esta forma, la organización vivirá en la mente del consumidor ante su búsqueda de productos o servicios del recinto, para luego, de haber surgido la satisfacción, generar un vínculo que posteriormente lo lleve a una intención de recompra. PALABRAS CLAVE: Centros comerciales, intención de recompra, factores críticos de éxito, satisfacción, lealtad. ABSTRACT The shopping centers represent, nowadays, one of the favorite destinations of the clients of the retail sector, because before the advances of the original proposal created by the architect Gruen, these establishments have been re-empowered and adapted to their needs and demands. At present, customers turn to these places to satisfy more than the mere need to purchase products and services, they see it as the ideal meeting point for them, for their family and friends. Entertainment is another need that the client seeks to satisfy, but it will also seek its convenience, a strategic location, but also its easy access. In short, it will go after a successful visit or purchase experience. For this, shopping center managers must analyze the critical success factors that allow them to respond to the demands of their target audience, but above all generate a commitment to the customer to give rise to the formation of loyalty. In this way, the organization will live in the mind of the consumer before its search for products or services of the site, and then, if the satisfaction has arisen, generate a link that will subsequently lead to an intention to repurchase. KEYWORDS: Shopping centers, repurchase intention, determinants of success, satisfaction, loyalty. 7 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Situación Problemática La acción de comprar, conocida como “shopping” representa en la actualidad un rasgo esencial de la sociedad moderna y al referirse al éxito de establecimientos como los centros comerciales, el transporte, el acceso al parqueo o estacionamiento y la posibilidad de elegir entre tiendas anclas, son elementos que contribuyen a que este se alcance. (Dennis, 2005). Hoy en día, un centro comercial representa un compendio del ocio y el consumo albergado en un espacio comercial, formato que es capaz de responder a la sociedad contemporánea para la cual el comprar y el entretenimiento constituyen dos elementos inherentes. Esta oferta dual de recreación y consumo representa el éxito de los centros comerciales (Escudero, 2008) En el Perú, el sector de los centros comerciales destacó como uno de los destinos comerciales más atractivos a nivel de Latinoamérica en el Índice de Desarrollo Global de Retail 2017, y según el Ministerio de Economía Finanzas (MEF), se proyectó que durante el año 2019 la inversión en malls alcanzará la suma de US$ 454 millones en siete establecimientos. (Gestión, 2019). Su actual desarrollo está representado por la presencia, a la fecha, de más de 80 centros comerciales en el Perú, administrados principalmente por: Interbank (Real Plaza), Parque Arauco e Inmuebles Panamericana (Megaplaza) y Grupo Falabella (Open Plaza), y también por, Ripley (Mall Aventura), Urbanova (La Rambla), Graña y Montero (Parque Agustino), Corporación EW (Plaza Norte y Mall del Sur), Jockey Plaza y la Pontificia Universidad Católica del Perú “PUCP” (Plaza San Miguel). Así como operadores independientes como por ejemplo Capital Investor, a cargo del centro comercial Las Vegas Plaza, proveniente del distrito limeño de Puente Piedra (Perú Retail, 2017; Equilibrium, 2018; Perú Retail, 2018). 8 Su alto potencial de crecimiento se proyecta para los años posteriores y en tal sentido, para el período del 2019 al 2021 se destinarán US$ 934 millones para la edificación y apertura de centros comerciales. (Perú Retail, 2018; Gestión, 2019). Sin embargo, aún ante el notable desarrollo del sector de los centros comerciales en Perú, como expresan Regalado, et al. (2009) en su investigación: “Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima Metropolitana y Callao", existe una escasa literatura con respecto a los centros comerciales, pero, sobre todo, una la falta de estudios sobre el éxito y crecimiento reciente de este rubro en Lima Metropolitana y Callao 1.2 Preguntas de Investigación 1.2.1 Pregunta General En la presente investigación se plantea la siguiente pregunta general: ¿Cuáles son los factores críticos de éxito y su influencia en intención de recompra en clientes en un centro comercial? 1.2.2 Preguntas Específicas Con el fin de desagregar el problema general planteado, se han establecido los siguientes problemas específicos:  ¿Son los servicios complementarios un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial?  ¿Es el tenant mix un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial?  ¿Es la infraestructura un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial?  ¿Es la ubicación un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial? 9 1.3 Objetivo de la Investigación 1.3.1 Objetivo General Esta investigación pretende identificar cuáles son los factores críticos de éxito y su influencia en intención de recompra en clientes en un centro comercial. En este caso, se aplicó la investigación al establecimiento Centro Comercial Plaza Norte. 1.3.2 Objetivos Específicos En tal sentido, se plantean los siguientes objetivos específicos:  Primero, identificar si los servicios complementarios representan un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial  Segundo, identificar si el tenant mix representa un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial  Tercero, identificar si la infraestructura representa un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial  Cuarto, identificar si la ubicación un factor crítico de éxito que influye en la intención de recompra en clientes en un centro comercial 1.4 Justificación La justificación de la presente investigación proviene de su relevancia social al estudiar el fenómeno de la intención de recompra y la influencia que tienen los factores críticos de éxito en el contexto de un centro comercial, hecho que como señalan Regalado et., (2009) ha sido poco estudiado. Por consiguiente, se busca brindar una contribución en este tema para beneficio de estudiantes, profesionales y actores del rubro retail a partir de las valoraciones de sus clientes. 10 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1 Bases teóricas 2.1.1 Definición de éxito Martínez, Mijares, Prieto, Ramos, Díaz (2012) manifiestan que: [Para] El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE, 2011) el término éxito tiene su origen en el latín exitus (salida); entonces, el concepto se refiere a la conclusión feliz de un negocio, actuación o asunto; desde esta concepción el éxito es la buena aceptación que tiene alguien o algo. (p.60) En un estudio sobre el significado del éxito y su percepción en la cultura norteamericana y la española, se rescató, al cotejar las definiciones en ambos idiomas, que, para ambas culturas, está asociado a la idea de “alcanzar algo deseado”. (Raluy, 2012, p. 278). Asimismo, se describe la naturaleza del término, indicando que tendría dos aspectos en su construcción, el plano material, pudiendo ser un objeto lo que se desea conseguir, o uno más bien espiritual, contemplando la idea de progreso, obtención del logro o de un anhelo. Otra definición aceptada, en ambas culturas, está ligada a la obtención de status, fama y prosperidad, considerando el tener bienes materiales como una señal de éxito en un individuo. (Raluy, 2012) En tal sentido, el logro es una necesidad inherente del ser humano y permitirá su crecimiento económico, rasgo que suele estar aún más definido en los emprendedores, denominado inclusive de necesidad, según el psicólogo David McClelland (Marulanda, Montoya, Vélez, 2014). Lo propuesto por McClelland en la Teoría de la Necesidad de Logro comprende tres necesidades básicas de los individuos: la necesidad de establecer relaciones, ganar poder y ser exitoso, haciendo hincapié en que ser exitoso es un gran anhelo para ellos, pero también, que no todos las estructurarán de la misma manera ya que la jerarquía que le 11 den estará basada en la personalidad y la motivación de cada uno. (Arapgirlioglu, H; Atik, A; Elliott, R.; Turgeon, E, 2017) El éxito puede estar ligado a una variedad de ámbitos de la vida de una persona, entre los cuales pueden figurar, la familia, los negocios, los deportes y las artes, por nombrar algunos ejemplos. Es en esta definición de éxito que se destaca que dichos aspectos estén asociados a su vez con el interior de un individuo, abarcando sus niveles de autorrealización, autoestima y autoeficiencia. Se afirma que la clave del éxito se vincula a la capacidad de superar desafíos. (Martínez et al., 2012) Finalmente, se sostiene que este concepto constituye el motivo fundamental del “desarrollo y progreso económico de las sociedades”. (Perilla, 1998, p. 530) . 2.1.2 Definición de factores críticos de éxito Los factores críticos de éxito son también conocidos por sus siglas FCE y representan “una cantidad limitada de aspectos son realmente críticos o esenciales para garantizar un rendimiento competitivo de éxito. Implica la noción de discriminación y selectividad en la información” (Alonso, 2010, p.201-202) También, se les denominan: factores claves de éxito, factores estratégicos, áreas clave de éxito, áreas clave de resultado o signos vitales del negocio ya que estos se caracterizan por ser “dinámicos en tanto dependen de la coyuntura de cada negocio y debe desdoblarse a distintos niveles de recursividad de manera armónica a fin de garantizar el equilibrio entre las exigencias internas y externas al sistema.” (Villegas, 2005, p.4) Adicionalmente, Kanji (1998). sostiene que: los factores críticos de éxito, son las áreas clave de la organización, que, de gestionarse adecuadamente, garantizan la mejora de la competitividad y la excelencia empresarial. (Álvarez, De la Cruz del Río, Vila, p.355) 12 Los factores críticos de éxito permiten distinguir aquellas áreas y recursos en los que la empresa debe enfocarse, a partir de los cuales formará una estrategia competitiva, la que a su vez le permitirá optimizar sus bienes, alcanzar sus metas y objetivos, así como adaptarse en el mercado al que pertenecen. (Romero, Noriega, Escobar, Ávila, 2009). Según Ferguson (1982) una vez distinguidos, será factible la identificación de oportunidades y amenazas que benefician o interfieren en la obtención de las metas y objetivos de una empresa. (Villegas, 2005). Para Pollalis, Grant, (19994) tanto los factores críticos de éxito como las metas y objetivos que persiguen deberán estar alineados, por lo que los FCE podrán variar según la empresa y su mercado (Alonso, 2010). Por lo general, independiente del tamaño de la empresa ya sea esta una gran empresa o una pyme, los principales factores críticos de éxito suelen ser: “la gestión financiera, los recursos tecnológicos y la innovación, la calidad, la dirección y gestión de los recursos humanos, la flexibilidad de la estructura organizativa, los sistemas de información y las alianzas y acuerdos de cooperación. (Aragón, Rubio, 2005, p.40) Otros factores críticos de éxito acogidos por empresas de diversos rubros y nacionalidades han sido: “el liderazgo, la educación y entrenamiento del equipo, el soporte de alta dirección, metas y objetivos claros, el compromiso y motivación del equipo, comunicación interdepartamental, cooperación interdepartamental y la orientación a satisfacer al cliente.” (Romero, et al., 2009, p.10). Cabe resaltar que es fundamental poner atención en un tipo de recursos en particular: los recursos humanos. Es la motivación de todo el personal, lo que permitirá que los factores críticos de éxito realmente traigan como resultado el éxito empresarial, pues, al fin y al cabo, son los empleados, los principales gestores del trabajo a lo largo de todas sus áreas y jerarquías. Asimismo, guiar a dicho personal, ejerciendo el liderazgo en aquel grupo humano, es trascendental para evitar el fracaso de una corporación o proyecto. (Romero, et al., 2009) 13 Finalmente, como indica Daft (1988) si los factores críticos de éxito brindan resultados provechosos para la organización, garantizan su rendimiento competitivo. (Alonso, 2010). Y, como sostienen Romero, et al. (2009), los factores críticos de éxito en sí, pueden inclusive representar una estrategia de competitividad al asegurar “la efectividad en la implementación de una herramienta, técnica o metodología, trayendo con esto una mejor rentabilidad para la empresa. 2.1.2.1 Modelo: Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima Metropolitana y el Callao 2.1.2.1.1 Servicios Complementarios Los servicios complementarios que brinda un centro comercial son aquellos que por lo general se dan dentro de lo denominado como áreas libres del establecimiento, teniendo como objetivo el prolongar la visita a este recinto, así como una mejor experiencia. Al congregar a un número elevado de participantes, favorecen al incremento del flujo de personas en cada ocasión. (Regalado, et.al., 2009). Estas actividades de entretenimiento, también podrán traer beneficios económicos para los locales inquilinos del lugar. (Sit, Merrilees, Birch, 2003) Los consumidores de un centro comercial, buscan más que solo comprar en él, buscan también entretenimiento. (Khalaf, 2012). El entretenimiento, hoy por hoy, se ha ido perfilando como una estrategia de marketing para atraer a los consumidores, además de permitirle a un centro comercial diferenciarse de otro. En tal sentido, se diferencian dos categorías de entretenimiento en los centros comerciales, los “eventos especiales de entretenimiento” o SEE por sus siglas en inglés: special entertainment events (ferias temáticas, tomarse fotos con Papá Noel, la visita de celebridades, etc.) y los “eventos especiales o de especialidad” (; ambos, varían en su duración. El primer tipo puede tratarse de eventos a desarrollarse en el lapso de una estación o un período menor de tiempo mientras 14 que el segundo, es desarrollado por el mismo centro comercial y contará con una duración mayor. (Sit, et al., 2003; Sit, Johnson, Woodside, 2007) Es así que los centros comerciales organizan para sus clientes, diversos tipos de espectáculos, como conciertos, shows infantiles, e iniciativas culturales como ferias variadas como, por ejemplo, las ferias de libros, motorshows, presentaciones del lanzamiento de un producto y desfiles de moda o pasacalles, entre otros. (Regalado et. al., 2009; De Nisco, Riviezzo, Napolitano, 2008; Sit, et al., 2003) 2.1.2.1.2 Accesibilidad al crédito Para el Banco de España, el crédito de consumo representa el “crédito concedido por las entidades bancarias financieras para la adquisición de bienes de consumo (automóviles, electrodomésticos, etc.) o servicios (viajes, etc.).” (El Economista, s.f). Regalado et.al., (2009) señala que El sector de crédito de consumo se encuentra formado por las colocaciones hechas a través de tarjetas de crédito, préstamos personales y de libre disposición, y otros financiamientos no relacionados con la actividad empresarial. Respecto a las tarjetas de crédito, los bancos y financieras que las emiten operan a través de convenios con los locales comerciales, lo cual incluye a aquellos ubicados dentro de centros comerciales. (p. 162) En la actualidad, el uso de tarjetas de crédito está altamente relacionado con el consumo en el sector retail y, particularmente en establecimientos como los centros comerciales ha favorecido al incremento de sus ventas, llegando a desempeñar un rol fundamental para el crecimiento de los mismos. (Regalado, et al., 2009). Asimismo, su uso se ha diversificado entre clientes de diversos estratos sociales, manejando una variedad de tarjetas de crédito entre las que figuran, la black card, la platinium, oro, clásica o la de alguna casa comercial. (Gestión, 2018) 15 2.1.2.1.3 Tecnología La tecnología es una herramienta que promete cambiar la forma en la que interactúan los consumidores con los fabricantes y minoristas (Burke, 2002). Su integración en las empresas de retail, permite aumentar la eficacia de sus negocios, las operaciones de diversas áreas y mejorar el servicio que se le brinda al consumidor. Para esto, se puede hacer uso de la automatización y a la personalización de su oferta. (Kucharska, 2012). Asimismo, resulta imprescindible su uso para los brindar los servicios de seguridad, energía, mantenimiento y conservación, entretenimiento y objetivos comerciales, seguimiento del cliente y la creación de bases de datos para acciones de marketing. (Krom, 2010). Otros usos de la tecnología en retailers, como los centros comerciales, se da para el entretenimiento de sus clientes, a través de transmisión de videos y programas en lugares como los food-courts o patios de comida, que informan e incitan a la compra de productos de venta en el establecimiento. También, buscan asistir de a los compradores durante su proceso de realización de compras online. En definitiva, buscan conseguir una interacción digital con su clientela. (Clodfelter, Overstreet, 1996) En cuanto a la tecnología de la información, definida como “el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o administración de sistemas de información basados en computadora, particularmente aplicaciones de software y hardware de computadora " según The Information Technology Association of America (ITAA) citado en Al-Qazzaz (2010) esta también se vuelve necesaria debido a que podrá suministrar datos valiosos con respecto a productos (catálogos, disponibilidad, nuevos lanzamientos, promociones, la oferta y la demanda), los clientes (perfiles, comportamientos, actividades y preferencias) y de operaciones (logística, adquisiciones, horarios e inventarios). (Shet, 2016) 16 Su uso entre los retailers permitirá la mejora de las competencias, permitiéndoles responder rápidamente a tendencias emergentes y ofrecer productos y servicios de calidad superior, lograr una mayor difusión de la marca, aumentar las ventas y lograr la retención de clientes existentes y atraer nuevos, en definitiva, traerá como beneficio mayor efectividad en la operación del negocio. (Shet, 2016) 2.1.2.1.4 Presencia de tiendas ancla Definición de tiendas ancla Una tienda ancla, también conocida bajo el término de key tenant (locatario clave) o major tenant (locatario principal) es aquella que por sí sola, es considerada como el mayor atractivo de un centro comercial, así como un generador de tráfico para el centro comercial tal que su presencia en el establecimiento es capaz de aumentar el flujo de visitantes. (Vernor, Amundson, Johnson, Rabianski, 2009). En español, se conocen los términos “locomotora” o “magneto”, para referirse a la tienda ancla, aquella que “atraerá a los consumidores hacia el núcleo comercial.” (Da Mota, Rodríguez, 2003) Dicho flujo de visitantes favorecerá también a aquellos locatarios secundarios pues, al contar con una ubicación estratégica, a los extremos del establecimiento y separadas por grandes distancias entre una y otra, para dirigirse a ellas, los clientes se verán obligados a recorrer la mayor parte del recinto. (El Comercio, 2011) Pueden darse los siguientes ejemplos: un supermercado, un hipermercado, un home center, cines o una tienda por departamento, pero dependerá del tipo de formato del centro comercial. (Vernor, et.al, 2009; Colliers International, 2017) Tabla 1: Tipos de tiendas ancla según clasificación de centros comerciales Tipo de centro comercial Tienda ancla 17 Centro de Conveniencia Minimarket Centro de Vecindario Supermarket Centro Comunitario Supermarket, farmacia, tienda departamental de descuentos Centro Regional Una o dos tiendas departamentales (con líneas completas) Centro Super Regional Tres o más tiendas departamentales (con líneas completas) Elaboración propia en base a Vernor, et al., 2009 Colliers International (2017) también sostiene que una tienda ancla es un inquilino de interés en un centro comercial. Por naturaleza suele atraer grandes cantidades de clientes. (p.7) Suelen hacerlo mediante la señalética que emplean y el tamaño de sus locales, al ocupar la mayor área de metraje cuadrado (superior a los 1000 m2), la diversidad de productos y descuentos que ofrecen a los visitantes. (El Comercio, 2011; ICSC, s.f.). 2.1.2.1.5 Tenant Mix Definición de tenant mix El concepto del tenant mix puede ser explicado como “la relación entre los porcentajes de diferentes tipos de tiendas en un centro comercial y representa una clave del éxito de este tipo de establecimientos.” (Marona, Wilk, 2016, p.52), además, se le podría considerar como “la geografía del retail” (Yim y Xu, 2012; p.526). Asimismo, una correcta mezcla de inquilinos, favorecerá a dicho éxito, basado en la sinergia entre todas las partes involucradas: compradores, retailers y los operadores de los centros comerciales. (Yim y Xu, 2012). Según Colliers International (2017) el tenant mix es el “proceso por el cual se distribuyen estratégicamente los rubros en un centro comercial para maximizar las ventas. También se conoce como la distribución de operadores de un centro comercial.” (p.7). 18 Dentro de los principales tipos de categorías o rubros de un tenant mix se encuentran: la moda lista para usar (tiendas de ropa de hombre, ropa de mujer, ropa interior, ropa de baño, etc.) belleza/salud/accesorios (joyería, accesorios, cosméticos, salones de belleza, spa, etc.), comidas y bebidas (tiendas de comida gourmet especializada, de comida rápida, restaurantes, cafeterías, licorerías, etc.), hogar (tiendas de muebles, de decoración, de textiles, de productos electrónicos, de iluminación, etc.), pasatiempo y regalos (tiendas de música, de libros, de papelería, de mascotas, etc.), cultura/arte/entretenimiento (cine, bowling, teatro, galería de arte, áreas de juegos para niños, etc.) , servicios (lavanderías, farmacias, agencias de viajes, florerías, bancos, etc.), tiendas anclas (tiendas de descuentos, showrooms, hipermercados, supermercados, tiendas por departamentos, etc.) y otros (ICSC, s.f.). Las zonas de mayor tránsito, representadas por los pasillos principales o centrales, deberán ser reservadas para las compras de impulso, como los fast-foods, mientras que, aquellos que poseen un menor recorrido deberán ser destinadas para inquilinos tales como agencias de viajes, ópticas y lavanderías. (Carter, Vandell, 2005) El tenant mix también es conocido como la agrupación de diversos inquilinos en clusters o aglomeraciones de manera planificada, la cual permite una mejor operación del centro comercial, un mayor control e inclusive una mejor interacción entre todos los locatarios bajo la administración de la gerencia u operador del establecimiento. Por otro lado, la variedad de las categorías de productos, servicios y marcas es vital, además, dichas categorías deberán ser compatibles o complementarias. Pero, sobre todo, la combinación ideal de tenant mix deberá procurar no solo brindar bienes y proveer servicios sino, brindar conveniencia, comodidad y entretenimiento. (Yuo, T., Crosby, N., Lizieri, C., y McCann, P., 2003). Adicionalmente, el tenant mix continúa cobrando importancia y consolidándose como un atractivo principal en un centro comercial, junto con las nuevas tendencias en los 19 consumidores como, buscar entretenimiento y ocio en dicho establecimiento, así como el continuo desarrollo de la tendencia de compra one-stop, por lo que la mezcla de inquilinos deberá ser capaz de cumplir las necesidades de los consumidores en un solo lugar. (Yim, Xu, 2009). Por el contrario, una aglomeración inadecuada de locatarios afectará negativamente el desempeño y éxito de un centro comercial, al provocar la disminución del flujo de visitantes, un debilitamiento de las ventas, el aumento de la tasa de vacancia de locales y la caída de los precios de las rentas. (Garg y Steyn, 2015). Por ejemplo, la salida de una tienda del tipo ancla demostraría un estado de declive del establecimiento. (El Comercio, 2011). En el Perú, Colliers International destacó que el rubro de tenant mix con mayor presencia fue el de prendas de vestir en diversos formatos de centros comerciales como, los superregionales, regionales y comunitarios, seguido del de restaurantes en el año 2017 (Colliers International, 2017; Equilibirium, 2018) 2.1.2.1.6 Estimación de la demanda La estimación de la demanda es también conocida como el análisis del mercado, el cual es el marco dentro del cual se da la compra y venta de productos, además de la interacción entre los demandantes y ofertantes de bienes y servicios. Asimismo, representa una tarea estratégica a ser realizada por el departamento de marketing de una organización y que permitirá evitar riesgos como la sobrevaloración o la infravaloración y la incertidumbre de no conocer la demanda óptima requerida, así como los fracasos de la introducción de un producto nuevo al mercado, para lo cual se debe, definitivamente, tener en cuenta las características de los potenciales usuarios. (Coca, 2011; Monferrer, 2013) [Para] Diez de Castro y Landa (1994 y Monferrer (2013) la demanda puede venir definida por el volumen que fue o sería adquirido por un grupo de compradores determinado, 20 en un período de tiempo dado, bajo unas condiciones del entorno y con unos niveles de esfuerzos de marketing decididos por la organización oferente, con la intención de obtener una actitud favorable de los consumidores y/o compradores respecto a lo ofertado (Coca, 2011, p.180). Además, la demanda posee tres dimensiones: de producto (demanda de leches, de coches, etc.), temporal (anual, semestral, trimestral, etc.) y espacial (mundial, nacional, regional, local, etc.). (Monferrer, 2013, p.55) En un centro comercial, la estimación demanda representa de igual forma, una función elemental, debiendo considerar la población dentro del radio de influencia y la cantidad de metraje cuadrado disponible del establecimiento. De esta forma, permitirá la selección adecuada de la localización, así como el transitar fluido de visitantes, evitando una saturación en situaciones de extrema afluencia. (Regalado, et al., 2009) 2.1.2.1.7 Administración centralizada La palabra administrar proviene del latín “administrare”, de ad, a y ministrare, de servir y los términos, gestión, dirección y gerencia son considerados como sinónimos de la palabra administración. En cuanto al significado de sus raíces etimológicas tiene como uso actual el disponer de bienes. (Torres y Hernán, 2006). Asimismo, esta palabra tiene una amplitud de campos en los que se aplica, tales como el político, religioso, médico y organizativo; este último es el más común y se refiere a “dirigir una institución; ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes; y, desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad”. (Torres y Hernán, 2006, p.114). La administración centralizada es un modelo de gestión inmobiliaria, en el que participan dos partes, el desarrollador y los arrendatarios. (Bolsa de Valores de Lima, 2019). 21 Es el desarrollador es el único operador (Regalado, et al., 2009) y es quien “arrienda los locales y administra el centro comercial para optimizar el servicio que se ofrece a los clientes.” (Bolsa de Valores de Lima, 2019, p.13) En el Perú, el pionero del rubro de los centros comerciales en recurrir a este tipo de administración fue el Jockey Plaza; previamente, no se daba un alquiler de locales en un formato retail como este sino, la venta de los mismos. Eran los dueños de estos locales quienes los manejaban directamente o en su defecto, eran alquilados a terceros. (Bolsa de Valores de Lima, 2019). Un ejemplo de la gran desventaja de recurrir al modelo anterior de administración centralizada es el Centro Comercial Camino Real, ubicado en el distrito de San Isidro, el cual terminó obteniendo un inadecuado y poco provechoso tenant mix, como resultado de la venta de locales, y una reducción importante de sus niveles de afluencia. (Regalado et. al, 2009). “Un centro comercial no es un negocio inmobiliario de compra-venta sino, que es un negocio inmobiliario de alquiler que necesita dirección, supervisión y control permanente.” (Mercado Negro, párr.12). Dentro de la administración de un centro comercial se establecen cuatro áreas funcionales fundamentales: operaciones (gestión de gastos de servicios, mantenimiento, seguridad, limpieza, implementación de normas y reglamentos, cierre de tiendas, control de estacionamientos, etc.), de marketing (determinación del presupuesto de marketing, creación del plan de marketing, generación de ingresos por actividades de patrocinio, diseño de estrategias para convocar a una mayor asistencia de clientes, asistencia de ventas, etc.), de administración (gestión de alquileres, gestión del personal corporativo, relaciones públicas, finanzas, etc.), comercial (selección del tenant mix ideal según las necesidades de su mercado), también se consideran las de tipo ejecutivas y de otras disciplinas (área legal, manejo de crisis, etc.) . Asimismo, entre las funciones principales del operador se encuentran: 22 gestionar los alquileres, reforzar las reglas y lineamientos del establecimiento, encargarse de la gestión de riesgos, ser un ente de comunicación e integración de todos, informarse de los acontecimientos de la industria, etc. (ICSC, s.f.; Regalado, et al., 2009) Finalmente, el objetivo principal de la administración centralizada es promover la mayor afluencia posible en el centro comercial y dirigirlo hacia las tiendas, pues de lo contrario, no favorecerá a las ventas y por ende los locatarios presentarán inconvenientes para cubrir sus respectivos alquileres. (Regalado, et al., 2009). Sin embargo, como precisa Vigil (2008) “si estas no venden, allí el problema es de cada tienda y no de la administración del centro comercial.” (Regalado, et al., 2009, p.59) 2.1.2.1.8 Diseño e infraestructura El diseño y la infraestructura, representan un elemento vital en un centro comercial, el cual, al contar con un diseño arquitectónico, permitirá generar mayor provecho del espacio comercial así como una mejor experiencia para el cliente, pues este podrá brindar un mejor acceso a la variedad de tiendas del establecimiento, así como una mayor fluidez de la cantidad de visitantes que pueda alcanzar a tener. (Regalado, et. al., 2009). Cabe destacar que dicha variedad de tiendas debe ir bajo un diseño que enmarque una unidad en su estilo. (Vernor, et al., 2009) En particular, en Latinoamérica, el diseño de los centros comerciales posee una fuerte influencia norteamericana, sin embargo, como sostienen Regalado, et al., (2009): “el diseño debe reflejar la personalidad que quiera dar el centro comercial en el aspecto arquitectónico.” (p.158). En tal sentido, los centros comerciales latinoamericanos, poseen características distintas del modelo original norteamericano, inclusive reciben usos distintos, por lo que el diseño representa un reto para los retailers, quienes deberán considerar la integración de 23 elementos como plazuelas, parques, hospitales, librerías, museos, etc., dando lugar a nueva tipología de retail. (Gosseye, Avermaete, 2018) [Para] Pfiefer (s.f.) Un énfasis doble en la armonización de la apariencia de los malls y la estimulación de la sensibilidad del comprador hacia la novedad, los promotores de centros comerciales han adaptado estos a las masas y continuarán siendo fieles al común denominador tanto en apariencia como en función. Este movimiento hacia la estimulación de los sentidos del consumidor con el fin de vaciar sus bolsillos sigue la creciente tendencia del diseño de malls estadounidense –tanto entretener como vender. (Ward, 2005, p.75) Entre las principales pautas del diseño de un centro comercial, la International Council of Shopping Centres (ICSC) determinó que el recinto se convierta en un espacio que brinde conveniencia, seguridad, y sea fácil de entender, con un diseño único y atrayente que impacte desde la fachada y que sea en sí, agradable para el visitante. Asimismo, precisa que la ubicación de las tiendas anclas y demás atracciones principales del lugar, generan y representan, un refuerzo del flujo de peatones. (ICSC, 2014). Cabe resaltar que dicho diseño, además de responder a las preferencias del consumidor, deberá ser lo más perdurable en el tiempo posible, ya que, una modificación arquitectónica de este tipo resultaría en un costo muy elevado para el establecimiento (Frasquet, Vallet, 2001) También, deberá provisionar facilidades para el transporte que sea seguro y funcional, que integre el flujo pedestre, el acceso de transporte público como taxis, buses, además de bicicletas y el acceso para personas discapacitadas. (ACT Government, s.f) Asimismo, los clientes aprecian un establecimiento en cuyo ambiente pueda encontrar plantas, flores llamativas, agua, jardines interiores, esculturas, arte, relojes, sitios para sentarse como parte de su decoración. (Fazle, Hami y Maulan, 2018). 24 2.1.2.1.9 Tamaño del centro comercial El tamaño de un centro comercial puede atender a las diversas demandas de su público, en tal sentido, la estimación de la demanda resulta un paso esencial para determinarlo. Asimismo, deberán contemplar una expansión en caso lo demanda lo requiera, posteriormente. (Regalado, et al., 2009). Las dimensiones de un centro comercial, además, representan un criterio de clasificación para este tipo de negocio, según lo establece la International Council of Shopping Centers (ICSC), pudiéndose identificar hasta 8 tipos de centros comerciales; cada formato atenderá a distintas necesidades a través de una oferta distinta de tenant mix en el territorio seleccionado. (Vernor, et.al, 2009; ICSC, s.f.) Por ejemplo, dentro de los centros comerciales de uso general, los de menor tamaño son los centros vecinales, le siguen los centros comunitarios, mientras que los centros regionales son los de mayor área. (Vernor, et.al, 2009) Tabla 2: Clasificación de los formatos de centros comerciales según su tamaño Tipo de Centro Comercial Metraje cuadrado Concepto/Uso Principal tienda ancla Centro de Vecindad (Neighborhood Center) 30,000 - 150,000 De conveniencia. Para compras del día a día. Hipermercado, o supermercado. (Ocupa el 30-50% de la superficie) Centros de Comunidad (Community Center) 100,000 - 350,000 Venta de mercancías en general/ Conveniencia Tiendas de descuento, supermercados. (Ocupa el 40-60%) Centros Regionales (Regional Center) 400,000 - 800,000 Venta de mercancías en general/Fashion Mall Tiendas multicategoría, tienda de ropa, tienda por departamento (Ocupa el 50-70%) Centros Superregionales De 800,000 a más Similar al centro regional, pero con Tiendas multicategoría, tienda 25 (Superregional Centers) mayor variedad y surtido de ropa, tienda por departamento. (Ocupa el 50-70%) Centros Especializados o de Moda (Fashion/Specialty Center) 80,000 - 250,000 Productos de alta gama, productos del rubro moda Tiendas del rubro moda. Centros de Poder (Power Center) 250,000 - 600,000 Pocos inquilinos, pero gran presencia de anclas. Descuentos. Tiendas de descuentos. Centro Temático o de Festival (Theme/Festival Center) 80,000 - 250,000 Entretenimiento, ocio, atracción turística, Restaurantes y áreas de ocio y entretenimiento Centros de Saldos o de Fábrica (Outlet center) 50,000 - 400,000 Venta de productos manufacturados a precios de fábrica Venta de productos manufacturados a precios de fábrica Elaboración propia en base a International Council of Shopping Centers “ICSC”, (1999); Vernor, et.al, (2009); Escudero (2008) 2.1.2.1.10 Ubicación [Para] Vidal (2008): La decisión de ubicarse en una zona geográfica se encuentra determinada por el perfil del consumidor que el centro comercial pretende atraer. Por ello la relación que existe entre la zona geográfica y NSE es esencial para ubicar un centro comercial. En consecuencia, el lugar donde cada uno de los centros comerciales se va a construir debe corresponder al público que considera su objetivo. Es decir, uno de los factores de éxito del centro comercial es adaptar, según su ubicación, el mix comercial a la zona geográfica donde se ubica. (Regalado, et al., 2009, p.152-153). La demografía es importante de analizar al momento de determinar la ubicación de un negocio debido a que esta puede proporcionar información como, la densidad de la 26 población, el grado de instrucción, el nivel de ingresos y el tamaño de las familias, principalmente. (Indarti, 2004). En tal sentido, Guerrero (2012) también prioriza la importancia de conocer el nivel socioeconómico del lugar como primera tarea de determinar la locación, inclusive la describe como una estrategia para superar a la competencia, mientras que Indarti (2004) precisa que se debe realizar cuidadosamente pues la ubicación es un factor que determina en gran parte, el éxito de un negocio, asimismo, Kushwaha, Ubeja, Chatterjee (2017) sostienen que representa también una estrategia clave para atraer y retener clientes. Asimismo, el primer autor, expresa que la ubicación es uno de los principales factores que ejerce influencia en el consumidor y su elección del destino de su compra. (Guerrero, 2012; Indarti 2004). También, la ubicación puede ser seleccionada en función del flujo de tráfico y la accesibilidad al recinto. (Guerrero, 2012) 2.1.2.1.11 Tamaño del centro comercial Representa uno de los cuatro atributos clave de la imagen de los centros comerciales para los compradores De este, se desprenden dos conceptos, la macroaccesibilidad y la microaccesibilidad; el primero se refiere a las condiciones de las vías o caminos que dirigen al establecimiento así como la cercanía entre dicho lugar y el consumidor: su lugar de trabajo o de residencia, mientras que el segundo determina las facilidades de parqueo o estacionamiento que ofrece y cuán fácil es transitar al interior del centro comercial. (Sit, et al., 2003). Regalado et al., (2009) señalan que la accesibilidad se refiere a “las condiciones y facilidades que tienen los consumidores para llegar al centro comercial”. (p.145) La accesibilidad también involucra cuán apropiadas o ventajosas resulta el flujo de automóviles, 27 transporte público y las vías peatonales, y en un centro comercial son las principales vías de acceso (De Nisco, et al., 2008; Regalado, 2009). Al respecto, Regalado et al., (2009) precisa que dichas condiciones forman parte de los criterios de selección de un centro comercial, pero también considera su seguridad y comodidad para ingresar o salir del establecimiento. Los clientes evaluarán criterios como, con respecto a las vías de acceso vehiculares y peatonales, cuáles son las principales calles y carreteras para dirigirse al establecimiento, si esta es doble sentido, en una vía principal, carretera o calle de un solo sentido o en la intersección de dos o más avenidas, con respecto a los medios de transporte considerarán la cantidad de estacionamientos que el lugar posee ya sean subterráneos o en niveles superiores, y líneas de transporte que el cliente pueda encontrar para llegar al centro comercial. En este aspecto, destaca el crecimiento del Parque Automotor. Finalmente, los peatones valorarán la disponibilidad y cercanía a veredas y puentes peatonales cercanos, pero, además, la existencia de accesos para personas discapacitadas, la señalización, la iluminación y los paraderos. Estas características son valiosas para el cliente, convirtiéndose en aspectos importantes de su atractivo. (Regalado, et al., 2009) Es la facilidad de poder recorrer dicho establecimiento lo que permitirá una mejor experiencia de compra debido a que le ahorrará tiempo al cliente en su recorrido y búsqueda de los servicios y productos que requiera y, sobre todo, le evitará el estrés y la frustración en dicho proceso. (Sit, et al., 2003). Según Redondo & Cerdá (2010). existen diversos modelos que “han asumido que los consumidores eligen los establecimientos de compra en función de las instalaciones y servicios ofrecidos al público.” Asimismo, mencionan que las facilidades de acceso pertenecen a la oferta realizada por el minorista. Se prevé que la accesibilidad a un centro comercial contribuya a su atractividad. 28 Tabla 3: Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima Metropolitana y Callao N° Factor Dimensión 1 Servicios complementarios  Servicios complementarios  Accesibilidad al crédito  Tecnología  Presencia de tiendas ancla 2 Tenant mix  Tenant mix  Estimación de la demanda  Administración centralizada 3 Infraestructura  Diseño e infraestructura  Tamaño del centro comercial 4 Ubicación  Ubicación  Acceso Elaboración propia basado en Regalado et al., 2009 2.1.3 La intención de recompra 2.1.3.1 Definición de intención de recompra La intención de recompra se conoce como, “la repetición de la satisfacción con ocasión de cada experiencia tiene por efecto un continuo reforzamiento, fenómeno que subyace a la formación del hábito de compra.” Valera (1992). Del mismo modo, Kotler y Keller (2006) afirman que: Un cliente muy satisfecho permanece leal durante más tiempo, adquiere más productos nuevos de la empresa, presta menos atención a la competencia, es menos sensible al precio y ofrece ideas de productos o servicios a la empresa; además, para la empresa, resulta más barato atender a los clientes leales porque las transacciones se convierten en mera rutina. (p.145) Según Seiders, et al, (2005), las intenciones de recompra representan en el cliente, la probabilidad de involucrarse en un comportamiento de recompra adicional, mientras que el 29 comportamiento de recompra es el nivel observado objetivamente de la actividad de recompra. Para Schiffmann et al. (1991) la compra repetitiva de un consumidor expresa la medida de su lealtad. Mientras que autores como Li y Hong (2013) la relacionan con el concepto de satisfacción, indicando, además, que experiencias pasadas tendrán un impacto en el consumidor causando en él una intención de recompra. Asimismo, según Jiang y Rosenbloom (2005) coinciden en el impacto de la satisfacción sobre la intención de recompra de un consumidor pues, sostienen que un cliente con un alto grado de lealtad será más propenso a acciones como involucrarse con compras reiteradas, contribuir a la rentabilidad de la empresa mediante las compras que realice, recomendarla y difícilmente, escogerá a la competencia. Adicionalmente, la intención de recompra podrá dar luces de cuán posible será para una empresa retener a sus clientes. También, la intención de recompra representa la decisión del consumidor de relacionarse posteriormente con una marca. (Hume, Mort, & Winzar, 2007; Phuon & Dat, 2017) Otro aspecto a destacar, en cuanto a la constitución del concepto de intención de recompra es que, esta se divide en dos aspectos fundamentales, la disposición del volver a comprar y la referencia o recomendación. (Fitzgibbon & White, 2005; Phuong & Dat, 2017; Yi & La, 2004). Finalmente, la importancia de este término en el ámbito del marketing ha sido rescatada por Fornell (2007), al señalar que este representa, probablemente, uno de los indicadores más precisos para la medición de la lealtad de un cliente y su constancia. Constancia sobre la cual Ranaweera and Prabhu (2003) sostienen que forma parte del comportamiento de un cliente, y que mantendrá específicamente en el desarrollo de la relación con el servicio o la compañía que la administre. 30 2.1.3.1.1 Modelo de intención de recompra Oliver (2014) trata el paradigma de la lealtad y la relación de esta con la satisfacción. Este modelo está compuesto por cuatro fases: la lealtad cognitiva, la lealtad afectiva, la lealtad conativa y la disposición a actuar, representada por una acción frente al producto o servicio y la intención de recompra. (Gómez, Martínez, Recio, López, 2013; Oliver 2014). En la primera fase, la lealtad cognitiva, los consumidores someten a escrutinio a una marca versus otras (Jacoby y Chestnut, 1978), analizando su desempeño, su calidad y la información o las nociones que puedan tener sobre ella. Asimismo, esta marca es la primera referencia al momento de considerar el acto de comprar. (Baptista y León, 2009). Toda esta información surge en base a la que haya podido extraer de una experiencia reciente con esta. Sin embargo, el consumidor solo pasará a la siguiente fase si este considera que ha procesado la satisfacción. (Gómez, et al., 2013; Oliver 2014). En la segunda fase, la lealtad afectiva, el consumidor desarrolla un gusto o vínculo por la marca, el cual surge a raíz de una repetición de usos. Este compromiso se codifica en la mente del consumidor como cognición y afecto. El afecto se caracteriza por estar más enraizado que la cognición, sin embargo, la lealtad afectiva, al igual que cognitiva es susceptible a cambios. En tal sentido, en esta etapa del proceso, el objetivo es lograr una lealtad más profunda entre marca y consumidor. (Gómez, et al., 2013; Oliver 2014) En la tercera fase, la lealtad conativa, el compromiso entre marca y consumidor se traduce en una intención conductual, como resultado del impacto del desarrollo del afecto en episodios anteriores. La conación como tal, implica un compromiso de recompra específico de la marca. A diferencia del compromiso desarrollado en la segunda fase, aquí el consumidor experimenta una motivación por volver a comprar la marca. (Gómez, et al., 2013; Oliver 2014) 31 En la cuarta y última fase, la lealtad de acción, está representada por lo que se denomina como “control de acción”. Aquí, el consumidor efectivamente, toma la decisión de actuar y procede a una recompra, la cual tiene lugar como resultado de un deseo adicional, el cual ha sido capaz de superar la mera intención de comprar y cualquier obstáculo que se lo impida. La disposición para actuar es similar al compromiso profundamente arraigado de volver a comprar, denominado también como “repatronizar” un producto o servicio preferido de manera consistente. Esta fase final se consolidará con las fases cognitivas-afectivas- conativas que tuvieron lugar en las etapas previas (Gómez, et al., 2013; Oliver 2014) Figura 2: Modelo de lealtad de Richard Oliver Elaboración propia en base a Oliver (2014) 2.1.3.2 Definición de satisfacción La satisfacción es un concepto cuya definición carece aún de un consenso, generalmente se denomina como una evaluación posterior a la adquisición de un producto o servicio en específico, en este proceso, el consumidor cotejará sus expectativas previas a la compra con percepciones de rendimiento durante y después de la experiencia de consumo. (Huiqun y Xin, s.f). Sin embargo, se concuerda en que la satisfacción es una respuesta de tipo emocional o cognitiva, puede estar enfocada hacia las expectativas, producto, experiencia de consumo, etc. y, finalmente, dicha respuesta se da en una fracción de tiempo determinada, la Lealtad cognitiva Primera fase Lealtad afectiva Segunda fase Lealtad conativa Tercera fase Lealtad de acción Cuarta fase Desempeño de la marca Vínculo con la marca Intención de recompra Acción de recompra basada en basada en basada en basada en 32 cual puede ser después del consumo, después de la elección, basado en la experiencia acumulada, etc). (Giese y Cote, 2014) Oliver (1980) afirma que la satisfacción tiene un impacto en la actitud del consumidor, la intención de compra y futuras evaluaciones post-compra. Asimismo, expresa que “la satisfacción es una función de un estándar inicial y alguna discrepancia percibida desde el punto de referencia inicial” (Oliver, 1980, p.460) Kotler y Keller (2006) sostienen que la satisfacción es Una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar la experiencia del producto (o los resultados) con las expectativas de beneficios previas. Si los resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los resultados están a la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado. (p.144). Varela (1992) sostiene lo siguiente acerca de la satisfacción: Se debe configurar como una meta prioritaria de la actividad de las empresas, ya que resulta un determinante significativo de los comportamientos de postconsumo tales como el cambio de actitud, las comunicaciones interpersonales, la compra repetida y la lealtad a la marca, factores clave en el logro de ventas repetidas y, por ello, en la supervivencia y crecimiento empresarial. (p.80) Sin embargo, Kotler y Keller (2006) precisan que la satisfacción del cliente debe alcanzarse sin perjudicar a ninguna de las partes que forman parte del negocio, las cuales van desde los proveedores hasta los accionistas. Adicionalmente, los clientes leales presentan una mayor tasa de retención hacia una marca, gastarán más en ella y dan lugar a la probabilidad de recomendarla a otras personas que a su vez pueden convertirse en clientes potenciales. (Khalaf, 2012) 33 2.1.3.3 Definición de lealtad Según Oliver (1997), la satisfacción es un paso primordial en la formación de la lealtad del consumidor. Es así que la Oliver (1999) afirma que la lealtad ha sido definida en base al acto reiterativo de compra o recompra de un producto o servicio o además de la frecuencia, puede ser definida acorde al volumen de compra de una misma marca, sin considerar siquiera a la competencia. En tal sentido, Kotler y Armstrong (2007) afirman que la lealtad proviene de los clientes que se encuentran muy satisfechos luego de la respuesta a sus necesidades, son los clientes leales quienes “hablan a otros de manera favorable” (p.20) acerca de la compañía y de sus productos Por otro lado, el concepto de lealtad de marca presenta dos enfoques basada en actitudes y comportamientos. Es un proceso en donde se involucran aspectos psicológicos de evaluación y toma de decisiones que darán lugar a actitudes y emociones hacia una marca o un grupo de ellas. (Colmenares, 2007). Es del enfoque actitudinal de proviene la intención de recompra, pues denomina leales a todos aquellos que vuelven a comprar. (Shahrokh, et al., 2013) 2.1.3.4 Definición de fidelización La confianza de un cliente se basa en cuán seguro está de la calidad de los bienes y servicios que le serán brindados. Asimismo, un cliente que ha desarrollado esto frente a una organización, presentará mayores probabilidades de desarrollar a su vez, la lealtad. En definitiva, la confianza representa un factor esencial para la consolidación de un negocio indistinto del rubro al que pertenezca. (Shahrokh, et al., 2013). Para Kotler (2012), la fidelización se da cuando un cliente o un grupo de ellos ha desarrollado entre sus hábitos de consumo, el adquirir un producto o servicio ofrecido por una marca en particular, la cual se caracteriza por brindarle la satisfacción que busca 34 conseguir. Y, a pesar de que, en el mercado, la competencia pueda ofrecer productos o servicios similares a los que estos individuos buscan, tendrá una preferencia hacia la marca en particular antes descrita. El concepto de fidelidad tiene lugar cuando existe una reciprocidad entre las conductas actitudinales y el comportamiento de compra de un cliente frente a una organización en particular y a los productos y servicios que esta ofrezca. En virtud de ello, la fidelización de clientes tiene como objetivo el prolongar en el tiempo los lazos comerciales entre los compradores o usuarios y una empresa. En consecuencia, un cliente fiel mejorará la rentabilidad de dicha organización como resultado de las siguientes acciones inherentes: comprar con regularidad su producto o servicio, desarrollará un sentimiento afectivo hacia ella, pensará bien de ella y considerará a esta empresa como su única proveedora de los servicios del rubro al que pertenece. Con respecto a la compra regular que efectúa un cliente fiel, esto guarda una relación directa con su nivel de satisfacción explicado en que un alto grado de satisfacción da lugar a una compra reiterada y esta en fidelización. De acuerdo con esto, el lograr la satisfacción del cliente permitirá afianzar la lealtad del mismo y por consiguiente, se obtendrá su fidelización. Es por esto que, las empresas en su proceso de persecución de la fidelización del cliente, deberán trabajar en estrategias de diferenciación, en brindar valor agregado a través de sus productos o servicios principalmente, de modo que, solo consideren a la empresa como su única opción. Otras acciones de un cliente fiel que contribuyen a la obtención de la rentabilidad de una empresa son: el incremento de las ventas cruzadas y la reducción de los costes de adquisición de nuevos clientes. (Mesén, 2011). 35 2.1.4 El sector retail 2.1.4.1 Definición de retail El retail es un tipo de negocio milenario; en sus orígenes, el intercambio era de bienes como alimentos y armamento, dando lugar a los primeros comerciantes y vendedores ambulantes. Sin embargo, el verdadero despegue del sector tuvo lugar luego de la aparición del marketing principalmente, sumado a otros hechos trascendentales como el desarrollo de los sistemas económicos y la continua modernización del rol del consumidor. (Tiwari, 2009) Guerrero (2012) sostiene que Retail es un término inglés usado para definir la venta de productos —al por menor o al detalle— de persona a persona. Este canal de venta al detalle engloba un amplio sector de negocios que va desde supermercados, hipermercados, cadena de farmacias, tiendas de marca, cadena de tiendas de conveniencia y restaurantes, hasta sucursales bancarias. Hoy en día el retail...también enmarca la venta de mercancías por catálogo e inclusive a las ventas por Internet. (p.190) Equilibrium (2011) también menciona estos tipos de negocios como participantes del sector retail e incluye también “grandes superficies … y tiendas pequeñas. Está muy relacionado con las cadenas de tiendas, franquicias y centrales de compras. El lugar donde reúne a todos o parte de estos actores: centros comerciales.” (p.4). Tiwari (2009) lo define como una actividad económica enfocada en todos los procesos necesarios para que el producto o servicio llegue al consumidor final después de su producción. Además, este sector económico se basa en cuatro pilares básicos que son: la orientación al cliente, el esfuerzo coordinado en toda la cadena productiva, orientación al valor agregado, orientado a los objetivos (de acuerdo a la estrategia del retailer). 36 2.1.4.2 Definición de centro comercial Al referirse al concepto centro comercial, se hace alusión al término ciudad pues se le considera como un “área urbana con una población densa en donde predominan los servicios y la industria” (I. Hernández, J. Hernández, R. Hernández, 2013). Estos espacios representan un punto de convergencia de los ciudadanos, donde conviven la diversión con las actividades comerciales. Asimismo, este tipo de establecimientos pueden suplir diversas necesidades de los visitantes a la vez que les transmiten seguridad y tranquilidad. (I. Hernández, et., 2013) Históricamente, sus orígenes hacen referencia al arquitecto austríaco Victor Gruen, quien, adelantado a su época, creó una de las primeras versiones de un diseño comercial como se le conoce hoy en día. Estos modelos arquitectónicos fueron presentando en Estados Unidos, como centros comerciales abiertos y cerrados que se convirtieron en los complejos de compras durante la primera mitad del siglo XX. (I. Hernández, et., 2013). El formato inicial se denominó Southdale Center, contó como tiendas anclas a Macy’s, Herberger’s, JCPenney and Marshalls y data de 1956; fue replicado por diversos suburbios del país norteamericano. (Perú Retail, 2012). La visión de Gruen era convertir a los centros comerciales en las plazas de la ciudad donde comprar, más que una tarea, fuese una actividad placentera, asimismo, donde tuviesen lugar eventos de tipo social y cultural, pues un formato multi-funcional sería más exitoso (Ward, 2005) En la actualidad, los centros comerciales siguen funcionando bajo una oferta de recreación y comercio, pero esta ha evolucionado de su oferta inicial, brindándole al público más que solo bienes de consumo diario como lo hacía inicialmente. (P, Hernández, 2013). 37 Cabe resaltar que el lanzamiento de un proyecto mercantil como este, se conforma de dos pilares: el negocio comercial y el negocio inmobiliario y va de la mano de una planeación previa con miras a obtener una rentabilidad sostenida en el futuro. Para esto, se analizan el entorno físico, la oferta y demanda del mercado y las tendencias comerciales. (P, Hernández, 2013). Según el International Council of Shopping Centers, los centros comerciales pueden clasificarse en tres grandes grupos: (1) centros de propósito general (Centro comercial superregional, centro comercial regional, centro comunitario o “centro de vecindario”, centro de conveniencia), (2) centros de especialidad (power center, estilo de vida, centro de tiendas de ventas de fábrica, centro temático/festival) y, por último, (3) la propiedad de propósito limitado (comercio minorista en aeropuertos). Dentro de las principales características que marcan la diferencia entre estos grupos es el área bruta arrendable y cantidad de tiendas anclas que poseen. En el caso de los centros comerciales superregionales pueden contar con un promedio de entre 3 y 5 tiendas anclas. (ICSC, 2017). Sin embargo, Regalado et al., (2009) hacen hincapié en que, dentro de la clasificación establecida por esta entidad, algunos de estos recintos pueden tener características propias de los diversos tipos que existen, denominándoseles “híbridos”. Según un estudio elaborado por Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA, 2016), “los centros comerciales son generadores de espacio para el desarrollo del retail moderno” (p.3). 2.1.5 El cliente 2.1.5.1 Definición de cliente Los clientes representan un elemento vital e imprescindible en las organizaciones. (Elías, 2000). Asimismo, es importante identificar sus características y hábitos para poder 38 brindarle aquel servicio o producto que está buscando para satisfacer sus necesidades. (Gusó, 2016). También se pueden definir a los clientes como “conjunto de compradores, personas físicas o jurídicas, que posee la empresa y que son asiduas consumidoras de sus artículos.” (Banco de España, s.f) Es responsabilidad de la empresa, mantener un enfoque de tipo “consumer centric” centrado en el consumidor, particularmente aquellos negocios que se desenvuelven en el sector retail deberán trabajar con pasión por los clientes, pues mediante una experiencia de compra satisfactoria se puede formar a un cliente fiel de una manera menos costosa. (Gusó, 2016). Sin embargo, como sostienen Kotler y Keller (2006), “la función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades”. (p.36). 2.1.5.2 Perfil del cliente que asiste a centros comerciales Según los autores Dennis, C.; D. Marsland y T. Cockett (2001) los clientes de los centros comerciales son usualmente segmentados por factores sicográficos, obteniendo dos principales grupos, entre los que están: “aquellos que demandan un buen servicio – estacionamiento, accesibilidad, limpieza o un ambiente interno agradable– y aquellos que demandan un surtido de tiendas –calidad de los detallistas y buena selección de productos y mercancía.” (Calvo, P y Calvo, D, 2013, p. 110) En Estados Unidos, el centro comercial sigue siendo el punto de encuentro por excelencia en las comunidades, así como el tercer lugar más visitado luego del hogar y la oficina. Asimismo, los clientes visitan este tipo de establecimientos en promedio, unas 3.4 veces al mes, permaneciendo un promedio de 1 hora con 24 minutos. Con respecto a sus compras, ingresan hasta a 2 tiendas por visita y comprando solo en una. Finalmente, referente 39 a su perfil, el mayor porcentaje está en el rango de 18 a 24 años, seguido del de 25 a 34 años. (JCDecaux, s.f.) En países como España, por ejemplo, “los consumidores acuden a un centro comercial una vez por semana como promedio: “los jóvenes y los estudiantes son los grupos sociales que van con más frecuencia.” (Calvo, P, et al., 2013, p.108) Arellano Marketing (2012) indica que, la asistencia a centros comerciales ha ido en aumento desde el año 2009. Asimismo, su investigación obtuvo como resultado que el perfil del comprador de los centros comerciales tanto en Lima, Arequipa como Trujillo tenía en su mayoría, una edad entre 18 y 25 años, seguido por el rango de 26 a 35. Mientras que la asistencia en Lima se da de manera equitativa entre hombres y mujeres y en provincias, con diferencias de algunos puntos porcentuales. Con respecto a su estado civil, tanto en Arequipa, Lima y Trujillo, la gran mayoría en estas locaciones, el comprador es soltero. También, destacaba el crecimiento sostenido de la asistencia mensual a los centros comerciales dentro del período 2009 al 2011, que iba de un 16.7% en 2009, llegando a un 25.8% en 2010 y aumentando en el 2011 con un 31.2% (contabilizado en millones de personas al mes). Para el año 2017, Arellano Marketing (2017) precisaba,” los centros comerciales en el país han mantenido un crecimiento progresivo, siendo Cajamarca, Chiclayo, Cusco y Lima como las localidades con mayor incremento en el tráfico de consumidores.” (párr.2) Solo precedido por Piura (62%) y Chiclayo (56%), Lima con un 51%, cuenta con la cantidad de habitantes que más frecuentan un centro comercial. (Arellano Marketing, 2017) En 2018, un estudio de Ipsos Apoyo indicaba que un 74% de peruanos mantiene una asistencia habitual a los centros comerciales. (Gestión, 2018) 40 2.2 Antecedente 2.2.1 Atributos para el éxito de una zona comercial: una evidencia empírica en el municipio de Getafe  AUTOR: Luis Manuel Cerdá, Ángel Fernández y Alfonso Rebollo  FECHA DE PUBLICACIÓN: 2007  OBJETIVO: Este estudio tuvo como objetivo realizar un análisis de los recursos y capacidades de mayor importancia en el éxito de los formatos retail conocidos como CCA o “Centros comerciales abiertos”, en la localidad de Getafe, en España, zona seleccionada por su destacada presencia en el sector minorista. De esta forma, reconocer de dónde provienen las ventajas competitivas de un establecimiento de este tipo.  METODOLOGÍA DE ESTUDIO: Se recurrió a un estudio de tipo cuantitativo y descriptivo aplicando una muestra a 320 personas, que tuvo lugar en Getafe. Dicha muestra fue recolectada en los cuatro centros comerciales abiertos de Getafe ubicados en: Getafe Centro, Las Margaritas, Juan de la Cierva y Alhóndiga, empleándose un cuestionario, el cual fue aplicado a comerciantes minoristas, propietarios o encargados de establecimientos de centros comerciales abiertos, posteriormente, los datos fueron procesados en el programa SPSS. El instrumento estuvo compuesto por cuatro factores provenientes de la teoría denominada Marco de las Cuatro Aes, estos son: accesibilidad, atracciones, amenidades y acción. La accesibilidad se medía a través de aspectos como la ubicación del establecimiento, la peatonalización de las calles y la facilidad de acceso en transporte público; las atracciones mediante la existencia de tiendas anclas, de la variedad de negocios como restaurantes, 41 negocios, el surtido de negocios de un mismo rubro y la cantidad de establecimientos, entre otros aspectos; las amenidades a través de la frecuencia de promociones de ventas, la seguridad de la zona, su señalización y exhibiciones para los clientes como pasacalles y atracciones para niños, etc.; en el caso del factor de acción, figuraban aspectos relacionados a el nivel de interés en la satisfacción del consumidor, la frecuencia de campañas publicitarias y la profesionalización de la gerencia de los negocios.  CONCLUSIONES: Entre las principales conclusiones se obtiene que la locación de la zona comercial contribuye al dinamismo de su estructura y distribución. También, que se ha obtenido un primer alcance con respecto a cuáles son los factores de éxito de un formato retail como el de los centros comerciales abiertos. Asimismo, que contar con un adecuado tenant mix resulta una estrategia clave para lograr el éxito de un centro comercial abierto, pero también la variedad y calidad que las mismas tiendas puedan ofrecer. Entre otros aspectos identificados se encuentran la accesibilidad, de tipo vehicular pública y la existencia de estacionamientos. Finalmente, destacan la importancia de tener un enfoque hacia el cliente y valerse de acciones de marketing al igual que el brindar una adecuada atención al cliente. 2.2.2 Fusionando el modelo de comportamiento de recompra (RBM) hacia los hipermercados en Malasia  AUTOR: Hossein Nezakati, Ang Siew Hui y Manoochehr Jofreh  FECHA DE PUBLICACIÓN: 2014  OBJETIVO: 42 Esta investigación tuvo como objetivo contribuir a la ampliación del estudio del comportamiento de recompra de clientes en el sector minorista. Su origen, radica en la importancia de este rubro en la economía de Malasia, pues es uno de los que mayores aportaciones ha hecho al producto interno de dicho país, en años, además, dicho sector presenta una fuerte tendencia de crecimiento. Es así que se busca analizar la relación entre la calidad del servicio y la satisfacción del cliente e identificar los factores que influyen en el comportamiento de recompra del cliente. De esta forma, aportar información útil a la gerencia de negocios retail de los llamados hipermercados, con el fin de que esta pueda entender qué es lo que espera su clientela y las razones por las cuales esta volvería al establecimiento. En definitiva, el presente estudio busca dejar evidencia empírica preliminar al tema analizado ya que no se ha presentado aún un estudio que evalúe aquellas variables que contribuyen al comportamiento de recompra en el ámbito de Malasia.  METODOLOGÍA DE ESTUDIO: En cuanto a la metodología, se diseñó un estudio de tipo no probabilístico, asimismo, se utilizó un cuestionario como instrumento de medición, aplicado de manera presencial y online, con el fin de recolectar información sobre su comportamiento de recompra hacia los hipermercados en Malasia. El número de la muestra estuvo compuesta por 200 encuestados. En la sección A del cuestionario se midieron: la calidad de servicio, la satisfacción del cliente, el valor percibido del dinero, la imagen de la tienda y el comportamiento de recompra, mientras que en la sección B se tomaron los datos de los encuestados. Para analizar la data obtenida se recurrió al programa SPSS versión 18.0.  CONCLUSIONES: 43 Entre las principales características del perfil del entrevistado se obtuvo que el 42% eran varones y el 58% mujeres, un 12% menores de 19 años, un 66.0% del rango entre 20 y 24 años, un 16.0% entre 25 y 29 años, un 2.5% de 30 a 34 años y un 3.0% de 35 años en adelante. Una mayoría de ellos provenía del área urbana (63.5%) y tenían origen malasio (44%), chino (39%) e hindú (11.5%). En cuanto a sus hábitos de compra solo el 3.0% visita un hipermercado 4 veces o más por semana, mientras que un 30.5% de los encuestados visita un hipermercado 2 veces por semana, asimismo, el 18.0% restante visita este tipo de establecimiento tan solo 3 veces por semana. Luego de la aplicación de los análisis de regresión múltiples se obtuvo que las tres variables independientes: satisfacción al cliente, el valor percibido del dinero y la imagen de la tienda tenían un impacto positivo en el comportamiento de recompra del cliente en el contexto de los hipermercados. Por consiguiente, se obtiene que, generar una experiencia satisfactoria de compra al cliente, se podrá convertir en la posibilidad de que este vuelva a visitar el establecimiento en el futuro. En resumen, para conocer más acerca de cómo retener a un cliente se debe partir por la identificación de aquellos factores que contribuyen a su comportamiento de recompra. Asimismo, es vital que los retailers se enfoquen en lograr y preservar la satisfacción que brindan a los clientes ya que sus comportamientos son variables en el tiempo y su lealtad es propensa a ser vulnerable ante una mejor propuesta de la competencia. Y, tener en cuenta que resulta mucho más eficiente retener a un cliente que atraer uno nuevo. 2.2.3 Gestionando el atractivo de los formatos de aglomeración minorista desarrollados y creados • AUTOR: Christoph Teller y Jonathan Elms 44 • FECHA DE PUBLICACIÓN: 9 de febrero del 2010 • OBJETIVO: Este documento tiene como objetivo identificar aquellos atributos propios de los llamados formatos de aglomeración minorista “creados” y “evolucionados” según los consumidores. Y, de esta forma, poder identificar las áreas clave a atender para lograr su competitividad. Conocer los motivos por los cuales algunos de estos formatos son preferidos o resultan más “atrayentes” en comparación a otros, tanto para consumidores como para los tenant o responsables del negocio retail o inquilinos, y cómo su gestión puede influir en el atractivo del cluster, se ha convertido en un motivo de interés creciente en el sector. Una aglomeración minorista es un grupo de tiendas dentro de un área espacial claramente definida, que han surgido a raíz de un proceso de planificación o bien, se ha formado gradualmente con el tiempo. Las de tipo “creadas” incluyen centros comerciales, galerías, centros comerciales o puntos de venta de fábricas; mientras que las aglomeraciones minoristas "evolucionadas" abarcan centros urbanos, calles comerciales o calles comerciales, parques comerciales, entre otros similares. El atractivo, en el contexto del retail es un constructo compuesto de tres dimensiones: la satisfacción hacia el aglomerado, la propensión a la retención hacia el aglomerado y la intención de compra hacia el aglomerado. Entre los principales atributos de un aglomerado se encuentran: (1) la accesibilidad, (2) las condiciones de estacionamiento, (3) el tenant mix o mezcla de inquilinos, (4) la variedad de producto, (5) el valor de las mercancías y el personal de ventas, (6) la atmósfera o los estímulos sensoriales empleados por el retailer, y (7) las facilidades de acceso de la infraestructura total del aglomerado. 45 Como parte de la gestión de estos formatos retail principalmente se encuentran estas tareas: (1) identificar y seleccionar la combinación óptima de inquilinos minoristas y no minoristas; (2) gestionar y maximizar la utilización del espacio dentro de una aglomeración o cluster; (3) comercializar o promover la aglomeración como destino de compras; (4) coordinar las tareas de infraestructura y comunes (por ejemplo, custodia, limpieza, mantenimiento de instalaciones exteriores); y (5) facilitar el flujo de clientes y el movimiento vehicular en los estacionamientos. Sin embargo, algunas de estas tareas pueden variar. Es el análisis que hacen los consumidores con respecto a la atractividad de estos formatos de retail, lo que se traducirá en una intención de comportamiento y un comportamiento real de compra ante un escrutinio de la competencia. • METODOLOGÍA DE ESTUDIO: La metodología para este estudio se ha basado en el desarrollo de un marco teórico que propone la existencia de un impacto entre los atributos propios de los formatos de aglomeración minorista y diversas dimensiones del concepto de “atractividad” o en inglés “attractivenes”. Para analizar el planteamiento se procedió con la aplicación de una encuesta a 1000 consumidores de tres tipos de formatos de aglomeraciones minoristas, estos fueron un centro comercial de ciudad o town center, un mini centro comercial o strip center y un centro comercial regional o regional shopping center). • CONCLUSIONES Como principales resultados se obtuvo que la atmósfera es uno de los factores más influyentes en cada uno de los tres formatos de retail en los que se aplicó el estudio, al igual que el tenant mix o la mezcla de inquilinos. Mientras que, los factores relacionados a la 46 conveniencia solo afectan una evaluación positiva del atractivo del aglomerado en ciertos formatos. Asimismo, la atmósfera tiene un efecto en la satisfacción y la propensión a la retención. 2.3 Contexto 2.3.1 Evolución del sector de los centros comerciales en Latinoamérica La región de Latinoamérica con respecto al sector de los centros comerciales, viene presentando un continuo desarrollo; “en la última década, el sector ha crecido a una velocidad aproximada de 5% anual, equivalente a 100 proyectos al año, según un estudio realizado por la consultora Lizan Retail Advisors.” (BBC, 2017, párr.1) En la actualidad, se pueden contabilizar alrededor de unos 1900 establecimientos, pero cabe destacar que aún se espera un crecimiento de dicha cifra. (BBC, 2017; Revista Inversión Inmobiliaria, 2018) Tabla 4: Proyección de cantidad de centros comerciales en Latinoamérica al 2025 País Número de Centros Comerciales 2014 2025 México 584 760 Brasil 511 700 Colombia 196 339 Argentina 114 178 Chile 79 320 Perú 71 90 Elaboración propia basado en Gasca-Zamora (2017) Dentro de los establecimientos más representativos figuran el Albrook Mall de Panamá, el Centro de Santa Fe en Ciudad de México y el Jockey Plaza en Perú. Pero, a nivel de mayor 47 cantidad de centros comerciales figuran México como el líder en este aspecto al contar, en la actualidad, con cerca de unos 650 y Brasil con una suma muy cercana de 600. (BBC, 2017). El crecimiento de este sector en Latinoamérica vendría influenciado por factores como: el aumento de la clase media, alza del Producto Bruto Interno per cápita, y el aumento de inversión extranjera direct, según Jorge Lizan de director ejecutivo Lizan Retail Advisors, países como Colombia, Chile y Perú cuentan con una industria de centros comerciales en aumento. (BBC, 2017) Para Gasca-Zamora (2017) en metrópoles como Sao Paulo, Buenos Aires y Lima se registró el mayor crecimiento de números de centros comerciales, un fenómeno propiciado por la presencia de mercados más densos y zonas con sectores de mayores ingresos. Colliers International ha determinado como los principales desarrolladores de centros comerciales a los países de México, Brasil, Colombia, Argentina, Perú y Chile basado en la cantidad de inmuebles del sector que cada uno de ellos posee. (Revista Inversión Inmobiliaria, 2016). 2.3.1.1 Evolución de los centros comerciales en México México es considerado como uno de los países líderes en el crecimiento del sector de los centros comerciales en Latinoamérica, (BBC, 2017; Gasca-Zamora, 2017) el cual ha crecido al ritmo de su urbanización, permitiendo así una evolución en la oferta de sus servicios, la convivencia social, el entretenimiento tanto para las clases medias como las altas y la integración del e-commerce que atrae a la población joven. Su ingreso al sector de los centros comerciales se dio en el año 1969, favoreciendo a la generación de empleos y la satisfacción de las necesidades en aumento de clientes de las clases media y alta. (El Economista, 2018). En la actualidad, Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey son los puntos con mayor desarrollo del sector, y un 34% de los 654 centros 48 comerciales existentes se ubican en la Zona Metropolitana del Valle de México. (Revista Inversión Inmobiliaria, 2016). Comercial Santa Fe y Toreo Parque Central son los principales centros comerciales del país, los cuales han mantenido continuos proyectos de expansión a lo largo de su existencia. (Revista Inversión Inmobiliaria, 2016). Con miras hacia el futuro se puede decir que México sería el de mejor proyección al llegar a contar con unos 760 establecimientos construidos, según lo que afirma el Grupo de Inteligencia de Mercado para América Latina del Consejo Internacional de Centros Comerciales. (BBC, 2017). Asimismo, destaca la mayor difusión del centro comercial tipo “community center”, pero también destaca un nuevo formato denominado de “usos mixtos”, que nace con el objetivo de brindar conveniencia para los clientes, respondiendo de esta forma a lo complejo que puede ser trasladarse a grandes distancias en dicho país. (Revista Real-Estate, 2018; El Economista, 2018). A través de un nuevo estilo arquitectónico y de urbanismo, en un mismo establecimiento, donde el centro comercial es el protagonista, los clientes podrán encontrar módulos residenciales, comerciales, gimnasios y de oficinas estilo coworking. (Revista Real- Estate, 2018) Para el consumidor mexicano, un centro comercial deberá integrar diferentes servicios y opciones de entretenimiento en un solo lugar, de manera que le eviten tener que ir a otro establecimiento para encontrar aquellos productos y servicios que buscan en su visita, puedan evitar el tráfico, así como la inseguridad ciudadana fuera de un centro comercial; en un urbes como la Ciudad de México esto es lo que necesita brindar un negocio de este tipo para ser exitoso. (Revista Real Estate, 2018). 49 2.3.1.2 Evolución de los centros comerciales en Argentina En Argentina, el surgimiento de los centros comerciales data de finales de la década de los ‘80s y se les denomina como shopping centers, (Ward, 2005; Sassano, 2015); apareciendo específicamente en Buenos Aires como “símbolo supremo de la modernización y la transformación comercial.” (Sassano, 2015, párr.5). La aparición del Soleil Factory en 1987, junto con otro formato retail, el de los supermercados, dan inicio a un período de revolución comercial. (Sassano, 2015) Es en la década de los ‘90s que Argentina se adentró con dinamismo en el rubro, creando numerosos establecimientos, entre los cuales destacan diversos formatos. Un ejemplo de los nuevos centros comerciales de la época son Paseo Alcorta, Parque Brown Factory Outlet y Galerías Pacífico, hasta un centro comercial temático en el barrio de Recoleta llamado Buenos Aires Design, inclusive Walmart ingresa al país en 1996. En la década de los 2000, el país ve un crecimiento del sector, pero posteriormente, el país entra a un período de crisis económica. Como reflejo de ello, en 2001 hubo una paralización del desarrollo de este tipo de proyectos inmobiliarios. (Sassano, 2015; Socoloff, 2015). Sin embargo, en los últimos años, su crecimiento ha sido bajo a diferencia de sus pares latinoamericanos, tan solo a una tasa del 3% al 6%. (Revista Inversión Inmobiliaria, 2016). En cuanto al diseño e infraestructura desarrollada en el sector, los administradores de centros comerciales se han adaptado a las exigencias de sus consumidores, por lo que hoy tiene lugar un formato nuevo denominados centros a “cielo abierto”, como forma mixta entre un shopping tradicional y un paseo de compras al aire libre. (Socoloff, 2015, p.160). Otra característica importante que poseen los centros comerciales en Argentina es su ubicación, en el centro de las ciudades, brindando gran facilidad de acceso vehicular, tanto privado como a través del transporte público, rasgo que los diferenciaba de la oferta en otros países como Brasil o México. (Socoloff, 2015, p.160). 50 En la actualidad, los líderes del sector son los grupos Cencosud con 17 centros comerciales e IRSA, con 15. (Revista Inversión Inmobiliaria, 2016). El consumidor argentino en este sector, recurre al centro comercial principalmente para pasear, más que para realizar compras, asimismo, es el patio de comidas el lugar de preferencia de grupos como los jóvenes y las familias. (Socoloff, 2015). En 2014, los 113 centros comerciales en toda Argentina, registraban una cantidad de visitantes mensuales de 42.759.500. (Sassano, 2015). En definitiva, busca un lugar donde encuentre entretenimiento, donde pueda hallar locales como cine y un café es elemental, que le brinde seguridad, se encuentre limpio, sea accesible y cuente con estacionamientos. (Sassano, 2015). 2.3.1.3 Evolución de los centros comerciales en Colombia En Colombia, el sector de los centros comerciales ha mostrado un crecimiento continuo, desde su origen a finales de la década de 1970, ubicándolo en la actualidad, como el tercer desarrollador más grande en Latinoamérica. Principalmente, esto se ha dado en las ciudades de Barranquilla, Bogotá, Cali, Cartagena y Medellín. (Regalado, et al., 2009) A inicios de los años 2000, la gestión de estos proyectos inmobiliarios, en su mayoría, se moderniza y pasa a aplicar una administración centralizada. (Regalado, et al., 2009) Turriago (2018), Marketing & Research Director en Colombia de Colliers International, destacaba el hecho de que, en los últimos cuatro años, han sido construidos 60 centros comerciales, sin embargo, aún contaba con la inauguración de unos 36 establecimientos, a finales de dicho año. Estos proyectos generarían un impacto en dicho país al descentralizar el sector, pues estarían ubicados, en su mayoría, fuera de la capital. (Revista Inversión Inmobiliaria, 2016). La accesibilidad es un rasgo característico en la oferta de los centros comerciales más importantes, como son Unicentro, Santa Fe, Centro Mayor, Gran Estación, Metrópolis, 51 Premium Plaza, pues están ubicados en zonas de gran fluidez vial compuestas por autopistas y carreteras principales. (Regalado, et al., 2009) Al igual que el perfil de otros consumidores latinoamericanos, el colombiano también visita el centro comercial en busca de un espacio de “relax y entretenimiento”. (Regalado, et al., 2009, p.32). Además, según un informe elaborado por Mall & Retail, se indica que presentan una preferencia hacia la oferta del sector moda compuesto por la ropa unisex, moda infantil, ropa interior y moda deportiva, calzado y accesorios, asimismo, locales que conforman un 35% del tenant mix de la oferta en centros comerciales. (Fashion Network, 2018) Adicionalmente, Mall & Retail expresa que “la construcción de centros comerciales en nuestro país, los últimos 10 años, ha presentado una excelente dinámica, lo cual ha contribuido al incremento de la oferta comercial en 55%, pasando de 154 centros comerciales en 2010 a 239 al cierre del 2018.” (Mall & Retail, 2019) 2.3.1.4 Evolución de los centros comerciales en Perú El inicio del rubro de los centros comerciales en el Perú se da en los años 60 “impulsados por el crecimiento demográfico y económico concentrado en Lima Metropolitana”. (Regalado, et al., 2009, p.46). Entre los primeros figuran el Centro Comercial Risso en al año 1960 y en 1970 el Centro Comercial Arenales, ambos dieron lugar al consumo masivo en dichas zonas. En los años 80, surgieron Plaza San Miguel, Camino Real y Molicentro con una propuesta nueva en la capital, pero no llegaron a tener mayor éxito debido a la coyuntura política, económica, el terrorismo y las limitaciones tecnológicas de la época. (Regalado, et al., 2009) 52 En la siguiente década aparece el centro comercial: Jockey Plaza Shopping Center, inaugurándose en 1997, con 161 locales, de los cuatro 4 eran tiendas ancla diversas, entre las que se encontraban con: “Una tienda de mejoramiento del hogar (Ace Home Center, luego cambiaría a Maestro), Ripley (su primera tienda fuera de Chile) y Saga Falabella (la primera departamental construida por Falabella en Perú, ya que a ese momento sólo contaban con dos tiendas antiguas ex SAGA).” (Bolsa de Valores de Lima, 2016, p.5) Para el año 2002, el desarrollo de centros comerciales se concentró en Lima Metropolitana y Callao con Mega Plaza, Primavera Park & Plaza, Minka y Plaza Lima Sur. En setiembre del 2008 ya se contaban con 16 establecimientos en todo el país, 12 en Lima Metropolitana y Callao. (Regalado et al., 2009) Tabla 5: Tipos de centros comerciales en Perú Tipo de Centro Comercial Ejemplo del Centro Comercial Super Regionales 1. Jockey Plaza 2. Plaza San Miguel 3. Mega Plaza 4. Plaza Lima