Programa Maestría en Administración de Agronegocios “PLAN DE NEGOCIO PARA LA CONFORMACIÓN DE UNA ASOCIACIÓN DE SEGUNDA BASE PARA BANANO ORGÁNICO DE EXPORTACIÓN EN EL DISTRITO DE LA MATANZA (REGIÓN PIURA)” Plan de Negocio presentado como parte de los requerimientos para optar el grado de Maestro en Administración de Agronegocios por: Chávez Bocanegra, Daniel Encarnación Risco Yparraguirre, Áureo Ricardo Lima, 18 de Septiembre de 2015 ii Este plan de negocio se llama: “Plan de negocio para la conformación de una asociación de segunda base para banano orgánico de exportación en el distrito de la Matanza (Región Piura)”. Ha sido aprobado por: ………..……………………………. Eduardo McBride Quiroz (Jurado) ………..……………………………. Carlos Figueredo Robles (Jurado) ………..……………………………. Octavio Chirinos Valdivia (Asesor) ……………………………………. Alejandro Pezúa Tapia (Asesor) Universidad ESAN 2015 iii DEDICATORIA Mi agradecimiento a mi Padre Celestial, por llevarme a lugares mas alla de lo que puedo imaginar, gracias por tus cuidados y la hermosa familia que me rodea, siempre te estaré agradecido. Daniel E. Chávez Bocanegra A Dios Padre, creador de cuanto existe. Dueño y conocedor de todo. Presencia onmipotente y sempiterna. Amor y misericordia infina. Paz y dicha verdadera. Áureo Ricardo Risco Yparraguirre iv AGRADECIMIENTO Nuestro eterno agradecimiento a la Universadad por habernos brindado la oportunidad de aprender las herramientas necesarias para nuestro desarrollo profesional y, desde la visión de ESAN, poder contibuir con nuestra país en el desarrollo económico y social. A nuestros maestros, por su valioso aporte en cada lección enseñada. A nuestos asesores: Octavio Chirinos Valdivia y Alejandro Pezúa Tapia, por su acompañamiento en el desarrollo de este plan de negocios. Daniel E. Chávez Bocanegra y Áureo Ricardo Risco Yparraguirre v A mis amados padres Santiago y Luisa Rubila por su confianza y apoyo, por ver en mi un potencial que yo mismo no veía, por inculcarme principios y valores de vida cristianos que ahora he aprendido a valorar como uno de los mayores tesoros del cual me siento agradecido, estas líneas no bastaría decir lo importante que son para mi vida, espero honrar sus vidas con este pequeño logro, los amo mucho. A mi hermano Melvin Santiago por tu paciencia y apoyo, por tu ejemplo de hijo, hermano y profesional han sido mi motivación y ha marcado mi rumbo en muchas etapas de mi vida. A mi hermana Luisa Jocabed por ser parte de mi mundo, tu alegría y vocación profesional me motivan a ser mejor y valorar tu lugar en la familia y en mi vida. Así también a mi cuñada Lisbeth, agradecerte por tu apoyo y tu motivación a ser cada día mejor y no desmayar ante las adversidades, eres el complemento de mi hermano y una hermana más en nuestra familia. Daniel E. Chávez Bocanegra Las gracias eternas a Dios por su amor y bendición. A mis padres Ricardo y Esther, por la vida, el amor y apoyo constante en cada etapa transitada. A mi esposa Liz y mi hija Grecia por su amor, comprensión y apoyo. A mis hermanas Silvia y Vannessa por crecer y compartir en familia nuestras vidas. A Héctor, Daniel, Jimmena y Gabriela, por ser parte importante de mi vida. A mis suegros, Manuel y Meri por su apoyo y cariño. A mis cuñados Manuel y Wagner, por su acogida. Áureo Ricardo Risco Yparraguirre vi CURRICULUM VITAE Daniel E. Chávez Bocanegra Ingeniero Agrónomo, egresado de la Universidad Nacional Agraria La Molina, con estudios culminados de maestría en Administración de Agronegocios en la Universidad ESAN, Diplomado en formación y evaluación de proyectos de inversión pública con mención en comercio exterior. Con experiencia en gestión, monitoreo y evaluación de proyectos, desarrollo y seguimiento de presupuestos de proyectos en gestión pública (formulación de planes estratégicos y operativos), formulación y evaluación de proyectos de inversión pública. Diseño, implementación y administración de áreas agrícolas agroecológicas – productivas, implementación y manejo del proceso de certificación orgánica de áreas productivas. Como objetivo fundamental es desarrollarme como un profesional competente, en lograr la mejora de los procesos y objetivos trazados por las instituciones con quienes se trabaja. vii CURRICULUM VITAE Áureo Ricardo Risco Yparraguirre Ingeniero Agrícola, egresado de la Universidad Nacional de Trujillo, con estudios en la maestría de Agronegocios en la Universidad ESAN. Cursos de capacitación en Buenas Prácticas Agrícolas, Sistemas Integrados de Gestión. Asesoría y participación en cadenas productivas de cultivos agroindustriales de exportación. Consultoría y apoyo en comunidades para el desarrollo rural. Experiencia profesional: 2014 – 2015 Gerente de Produción de la empresa Agraria San Juan S.A., Empresa generada a partir del Proyecto Agrícola en Perú – Cítricos. Produccion de mandarinas para exportación en cinco variedades. Proyecto en formulación: Cacao Orgánico en Region San Martín. 2010 – 2013 Jefe del área Agrícola de la empresa Construcción y Administración S.A. del grupo Hidalgo e Hidalgo, de capitales ecuatorianos. Proyecto Red Vial 6. Jefe del proyecto Agrícola en Perú – Cítricos: Formulación y ejecución del Proyecto. Implementación de fundo piloto en Cañete. 2004 – 2010 Empresa DanPer Trujillo SAC, empresa agroindustrial, exportadora. Alcachofas, pimientos, espárragos. Programa de producción con terceros: pequeños agricultores en zonas: Desde Barranca hasta Trujillo. Con empresas Trujillo y Chiclayo. Asesoria en planificación y acompañamiento de la campaña para agroexportación. viii ÍNDICE Pág. Pág. ........................................................................................................................ viii ÍNDICE DE TABLA ............................................................................................... xii ÍNDICE DE FIGURAS ...........................................................................................xiv RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... xv CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN...............................................................................1 1.1. Antecedentes ...................................................................................................1 1.1.1. Asociación de segunda base ...............................................................................2 1.2. Objetivos.........................................................................................................2 1.2.1. Objetivo general .................................................................................................2 1.2.2. Objetivos específicos ..........................................................................................3 1.3. Justificación ....................................................................................................3 1.4. Alcances y limitaciones ..................................................................................5 1.4.1. Alcances .............................................................................................................5 1.4.2. Limitaciones .......................................................................................................5 1.5. Metodología ....................................................................................................6 1.5.1. Mapa mental ......................................................................................................6 CAPITULO II. MARCO DE REFENCIA: EL PRODUCTO Y SU ENTORNO. ........8 2.1. El banano ........................................................................................................8 2.1.1. Origen ................................................................................................................8 2.1.2. Taxonomía. ........................................................................................................8 2.1.3. Variedades .........................................................................................................8 2.1.4. Valor nutricional................................................................................................9 2.1.5. Condiciones climáticas. .................................................................................... 10 2.2. Proceso de producción del banano .............................................................. 10 2.3. Asociatividad ................................................................................................ 11 2.3.1. Modelos de asociatividad en el Perú................................................................. 11 2.4. Benchmarking .............................................................................................. 23 2.4.1. Procitrus .......................................................................................................... 23 2.4.2. Consorcio de productores de fruta CPF ........................................................... 24 2.4.3. ACOPAGRO .................................................................................................... 26 2.4.4. AGAP ............................................................................................................... 27 2.4.5. Impedimentos y barreras a superar de la asociatividad. ................................... 28 2.4.6. Conclusiones del Benchmarking ..................................................................... 29 CAPITULO III. EL MERCADO DE BANANO ORGÁNICO .................................. 30 3.1. Panorama mundial ....................................................................................... 30 3.1.1. Principales países productores ......................................................................... 30 3.1.2. Demanda – oferta y tendencia mundial ............................................................ 31 3.1.3. Precios (EE.UU. y Unión Europea) ................................................................. 33 3.1.4. Exportaciones peruanas de banano orgánico .................................................. 34 3.2. Definición del mercado objetivo .................................................................. 37 3.3. Los Mercados destino .................................................................................. 38 ix 3.3.1. Ubicación geográfica ....................................................................................... 38 3.3.2. Consumo y comercialización de frutas fresca. ................................................. 38 3.3.4. Información del Mercado (Tendencias) ........................................................... 40 3.3.6. Acuerdos bilaterales especiales (Perú – Holanda)............................................ 46 3.3.7. Medidas no arancelarias .................................................................................. 48 CAPITULO IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO. .................................................................................................... 50 4.1. Análisis económico del Perú. ....................................................................... 50 4.2. Exportaciones agrícolas del Perú ................................................................ 52 4.3. Factores del éxito agroexportador ............................................................... 53 4.4. Importancia del gremio exportador ............................................................ 53 4.5. Desarrollo de la cadena productiva del banano orgánico ........................... 54 4.6. Evolución del proceso productivo ................................................................ 54 4.7. Tipos de Comercialización ........................................................................... 57 4.8. Crecimiento de la oportunidad comercial ................................................... 58 4.9. Los procesos de producción del banano orgánico ....................................... 58 4.10. Características del mercado objetivo (Holanda – EE.UU.) ..................... 61 4.10.1. Análisis Social .................................................................................................. 61 4.10.2. Análisis económico .......................................................................................... 65 4.10.3. Análisis político ................................................................................................ 71 4.10.3.2. EE.UU.............................................................................................................. 73 4.10.4. Análisis tecnológico ......................................................................................... 73 4.11. Análisis de la estructura competitiva del mercado objetivo. ....................... 75 4.11.1. Competencia ..................................................................................................... 76 4.11.2. Amenaza de sustitutos ....................................................................................... 76 4.11.3. Poder de negociación de los clientes ................................................................. 76 4.11.4. Poder negociación de los proveedores .............................................................. 76 4.11.5. Las claves del éxito: .......................................................................................... 76 4.11.6. Oportunidades y amenazas externas.................................................................. 77 4.11.7. Matriz EFE ....................................................................................................... 78 CAPITULO V: ANÁLISIS INTERNO ..................................................................... 79 5.1. Producción de banano orgánico .................................................................. 79 5.1.1. Perfil de los productores................................................................................... 79 5.2. Ubicación de los productores ....................................................................... 80 5.3. Aporte de las autoridades locales a la cadena del banano orgánico ........... 81 5.3.1. Cadena de valor actual: análisis inicial ........................................................... 81 5.4. Análisis interno: fortalezas y debilidades .................................................... 83 5.4.1. Fortalezas ........................................................................................................ 83 5.4.2. Debilidades ....................................................................................................... 84 5.5. Matriz EFI .................................................................................................... 84 CAPITULO VI: ANÁLISIS ESTRATÉGICO COMPETITIVO ............................... 85 6.1.1. Estrategias DA ................................................................................................. 87 6.1.2. Estrategias FO ................................................................................................. 87 6.1.3. Estrategias FA ................................................................................................. 87 x 6.1.4. Estrategias DO ................................................................................................. 87 6.2. Cadena de valor del negocio propuesto ....................................................... 88 6.2.1. Sustento de propuesta de asociatividad de segunda base ................................... 88 6.3. Visión y Misión ............................................................................................. 88 6.3.1. Visión. .............................................................................................................. 88 6.3.2. Misión: ............................................................................................................. 89 6.4. Impacto social............................................................................................... 89 6.5. Ubicación del consorcio en la cadena .......................................................... 89 6.6. Logística de entrada ..................................................................................... 90 6.7. Operaciones .................................................................................................. 90 6.8. Logística de salida ........................................................................................ 91 6.9. Controles de calidad ..................................................................................... 91 6.10. Trazabilidad.............................................................................................. 92 Proceso de implementación de la trazabilidad ........................................................... 92 6.11. Descripción de la cadena productiva propuesta del banano orgánico .... 92 6.12. Factores clave de éxito .............................................................................. 94 6.12.1. Estabilidad financiera ...................................................................................... 94 6.12.4. Impacto ambiental ........................................................................................... 95 6.12.5. Bienestar de los empleados............................................................................... 95 6.12.6. Innovación ....................................................................................................... 95 CAPITULO VII: PLAN DENEGOCIO .................................................................... 96 7.1. Plan de Marketing ........................................................................................ 96 7.1.1. Estrategia de Producto ..................................................................................... 96 7.1.2. Estrategia de precio .......................................................................................... 97 7.1.3. Estrategia de plaza o distribución .................................................................... 97 7.1.4. Estrategia de promoción y publicidad ............................................................ 97 7.1.5. Políticas de ventas y cobranzas ........................................................................ 97 7.1.6. Personal de ventas............................................................................................ 98 7.1.7. Presupuesto de marketing ................................................................................ 98 7.2. Plan de operaciones del consorcio ............................................................... 98 7.2.1. Flujo operacional del consorcio. ...................................................................... 98 7.2.2. La ubicación estratégica .................................................................................. 99 7.2.3. Plan de comercialización ................................................................................. 99 7.2.4. Proceso operacional ....................................................................................... 100 7.2.5. Aseguramiento de producción ........................................................................ 101 7.2.6. Estrategia de organización y vínculo con los productores .............................. 101 7.2.7. Cultura organizacional .................................................................................. 107 7.2.8. Plan de Responsabilidad Social ..................................................................... 107 7.3. Plan de tecnología de información y comunicación. ................................. 108 CAPITULO VIII: EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA ......................... 110 8.1. Supuestos generales .................................................................................... 110 8.2. Tasa de descuento (CPPC - WACC) ......................................................... 111 8.3. Pronóstico de Producción .......................................................................... 113 8.4. Pronóstico de ventas ................................................................................... 114 xi 8.5. Inversión ..................................................................................................... 115 8.6. Estructura de costos proyectados .............................................................. 117 8.7. Presupuesto de capital y préstamos ........................................................... 119 8.8. Estado de Resultados Proyectado .............................................................. 120 8.9. Evaluación del flujo de caja ....................................................................... 121 8.10. Análisis de Valor Actual Neto (VAN) .................................................... 123 8.11. Periodo de recuperación y ratio beneficio/costo .................................... 124 8.12. Ratio beneficio/costo ............................................................................... 124 8.13. Indicadores ............................................................................................. 125 8.14. Análisis de sensibilidad del VAN ante cambios en la tasa de descuento. 126 8.15. Análisis de sensibilidad del VAN ante cambios en el precio del Banano. 127 8.16. Análisis marginal. ................................................................................... 128 8.17. Conclusiones del capítulo. ...................................................................... 129 Conclusiones .......................................................................................................... 130 ANEXOS: .............................................................................................................. 131 xii ÍNDICE DE TABLA Tabla 1.1. Recolección y análisis de datos...................................................................7 Tabla 2.1. Descriptiva de sociedades y asociaciones en el Perú ................................. 13 Tabla 2.2. Comparación entre una cooperativa y un consorcio .................................. 15 Tabla 2.3. Características generales de una Cooperativa ............................................ 17 Tabla 2.4. Comparativo entre asociaciones sin fines de lucro y cooperativas de servicios ................................................................................................................... 18 Tabla 2.5. Características de tres modelos Asociativos .............................................. 19 Tabla 3.1. Principales países exportadores de bananos (TM) ..................................... 31 Tabla 3.2. Principales países importadores de banano (Toneladas) ............................ 32 Tabla 3. 3 Principales países importadores de banano (Valores) ................................ 33 Tabla 3.4. Mercado destino de las exportaciones Peruanas de Banano Orgánico ....... 35 Tabla 3.5. Las formas de bananos (productos) exportados por Perú ........................... 36 Tabla 3.6. Países de mercado objetivo ....................................................................... 37 Tabla 3. 7. Importaciones de banano orgánico por Holanda ...................................... 44 Tabla 3. 8. Importaciones de banano orgánico por EE.UU. ....................................... 45 Tabla 3.9. Países Bajos: Preferencias arancelarias para principales productos no tradicionales ............................................................................................................. 46 Tabla 3.10. Evolución del comercio Perú – EE.UU. .................................................. 47 Tabla 3.11. APC Perú-EEUU (Cronograma EE.UU.) ................................................ 48 Tabla 4.1. Proceso de producción del banano orgánico. ............................................ 59 Tabla 4.2. Población de Holanda ............................................................................... 63 Tabla 4.3. Balanza comercial de Holanda ................................................................. 67 Tabla 4.4. Indicadores de comercio exterior de Holanda ........................................... 69 Tabla 4. 5. Principales países asociados al comercio con Holanda ............................. 69 Tabla 4.6. Importaciones de banano orgánico Por Holanda ....................................... 75 Tabla 4. 7. MATRIZ EFE ......................................................................................... 78 Tabla 5.1. Resumen de asociaciones distrito de La Matanza - Piura .......................... 82 Tabla 5. 2. Matriz EFI ............................................................................................... 84 Tabla 6.1. Matriz FODA cruzada .............................................................................. 86 Tabla 6.2. Eslabones de Producción .......................................................................... 93 Tabla 6.3. Producción promedio por países competidores ......................................... 94 Tabla 7.1. Monto asignado al consorcio para Ferias .................................................. 98 Tabla 7. 2. Estructura organizativa del consorcio .................................................... 104 Tabla 7. 3. Personal y sueldos ................................................................................. 106 Tabla 8. 1. Cálculo del costo promedio ponderado de capital (CPPC - WACC) ...... 112 Tabla 8. 2. Presupuesto de producción (sin Consorcio) (volúmenes) ....................... 113 Tabla 8. 3. Presupuesto de producción (con Consorcio) .......................................... 113 Tabla 8.4. Precios de venta “ExWork” (sin consorcio) ............................................ 114 Tabla 8. 5. Precios de venta “FOB” (con consorcio)................................................ 114 Tabla 8.6. Proyección de ventas (sin consorcio) ...................................................... 115 xiii Tabla 8.7. Proyección de ventas (con consorcio) ..................................................... 115 Tabla 8.8. Proyección de inversiones. ..................................................................... 116 Tabla 8. 9. Proyección de inversiones para el consorcio .......................................... 117 Tabla 8. 10. Costos de mantenimiento maquinaria, equipo y cultivo ....................... 117 Tabla 8.11. Costos operativos del Consorcio. .......................................................... 118 Tabla 8. 12. Cronograma de pagos (sin consorcio) .................................................. 119 Tabla 8.13. Cronograma de pagos (con consorcio) .................................................. 120 Tabla 8.14. Estado de resultados (sin Consorcio) .................................................... 121 Tabla 8.15. Estado de resultados (con Consorcio) ................................................... 121 Tabla 8.16. Flujo de caja proyectado (sin consorcio) ............................................... 122 Tabla 8.17. Flujo de caja proyectado (con consorcio) .............................................. 122 Tabla 8.18. Indicadores TIR y VAN (sin consorcio) ............................................... 123 Tabla 8. 19. Indicadores TIR y VAN (con consorcio) ............................................. 123 Tabla 8.20. Período de recupero de la inversión (sin consorcio) .............................. 124 Tabla 8.21.Período de recupero de la inversión (con consorcio) .............................. 124 Tabla 8. 22. Ratio beneficio – costo (sin consorcio) ................................................ 125 Tabla 8. 23. Ratio beneficio – costo (con consorcio) ............................................... 125 Tabla 8. 24. Indicadores con sin consorcio .............................................................. 125 Tabla 8. 25. Indicadores con consorcio ................................................................... 125 Tabla 8. 26. Análisis de sensibilidad del VAN ante cambios en CPPC y Ta (sin consorcio) ............................................................................................................... 126 Tabla 8. 27. Análisis de sensibilidad del VAN ante cambios en CPPC y Ta (con consorcio) ............................................................................................................... 126 Tabla 8. 28. Análisis de sensibilidad del VAN ante cambios en el precio Ex Work del banano orgánico (sin consorcio).............................................................................. 127 Tabla 8. 29. Análisis de sensibilidad del VAN ante cambios en el precio FOB del banano orgánico (con consorcio .............................................................................. 127 Tabla 8. 30. Análisis de flujo de caja marginal. ....................................................... 128 xiv ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. 1. Ubicación geográfica del distrito de La Matanza – provincia de Morropón de la región Piura ........................................................................................................2 Figura 1.2. Mapa mental de investigación ...................................................................6 Figura 2.1. Cadena productiva del banano orgánico .................................................. 10 Figura 2.2. Fases para establecer una Red Empresarial.............................................. 20 Figura 3.1. Históricos de los precios Mayoristas/Kg Para EE.UU. y Unión Europea 34 Figura 3. 2 Cadena de suministro de EEUU .............................................................. 42 Figura 3.3. Etiqueta de Comercialización Orgánica en el Unión Europea y EEUU .... 49 Figura 4.1. Balanza comercial de Holanda ................................................................ 68 Figura 6.1. Proceso de Exportación ........................................................................... 93 xv RESUMEN EJECUTIVO El presente plan de negocio evalúa la producción y venta de banano orgánico, de siete planes de negocio en el distrito de La Matanza, provincia de Morropón, Región Piura. Estos planes se dan en el contexto de la gestión de la municipalidad, del mismo distrito, con la Universidad ESAN, y con la opción de ser financiadas por AGROIDEAS. El Programa de Compensaciones para la Competitividad – AGROIDEAS del Ministerio de Agricultura, constituye un reconocimiento a la asociatividad y formalidad de los emprendedores en el campo. Y dentro de este programa se ha aprovechado en realizar los estudios correspondientes y elaborar los planes de negocio que son requisitos básicos para acceder al programa. El banano orgánico representa para la región Piura y, en especial para los pequeños productores, una oportunidad para acceder a mercados especiales como es el del banano orgánico para la exportación. El desarrollo y posicionamiento de este preciado producto, obedece a las ventajas que ofrecen la conjugación de agua, suelo, condiciones climáticas y la poca incidencia de plagas que permite al pequeño productor, adoptar la tecnología de producción de banano orgánico y acceder al mercado, beneficiándose del sistema de precios e incentivos. El mercado especial de productos orgánicos y de precio justo, está debidamente regulado y permite que el pequeño agricultor pueda llegar a convertirse en exportador de estos productos. Los beneficios económicos que alcanzan, no solamente se da por la parte económica, sino también, incluye una serie de requisitos que le permite crecer como personas y en comunidad. Los distintos planes de negocio evaluados presentan dentro de su estrategia de venta y comercialización, la oportunidad de vender su producción en términos Ex Works; pero no en forma conjunta, si no individualmente. Esta decisión influye directamente en la rentabilidad, al ofrecer bajos volúmenes. La asociatividad y la consolidación de toda la producción de las siete asociaciones, permitiría obtener ventajas en la comercialización. Por lo que se sugiere asociarse y comercializar en conjunto la oferta. xvi Dada las condiciones particulares de cada asociación, se determinó elegir un modelo de asociación que permita comercializar y gestionar la sostenibilidad de la actividad comercial. La propuesta es, formar una asociación de segunda base. Para este caso, conformar un consorcio y, a partir de la realidad de cada una, establecer una política de calidad y de estandarización de procesos productivos para todas las asociaciones. Un representante de cada asociación formará la alta dirección y se contratará un gerente general que lidere todo el proceso de organización, comercialización y de gestión. En la evaluación económica financiera se evaluará la producción y comercialización con consorcio y sin consorcio. Siendo positivos los resultados, lo que hace viable la implementación del proyecto, al ser el valor neto mayor a cero y la tasa interna mayor a cero. Con ello se mostrará el alcance que puede alcázar, al tener un amplio margen para exportar y ser potencia en el mercado internacional, operando en un escenario optimista. 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes En el Perú, la producción y la exportación de banano orgánico es una actividad que surge a finales de los años noventa. La zona por excelencia es en el norte del país, específicamente en las regiones de Tumbes, Piura y Lambayeque. La principal zona de producción de banano orgánico en la región Piura, se ha desarrollado principalmente en el valle del Chira con mucho éxito. Esto ha motivado que los valles colindantes hagan su transición al cultivo de banano orgánico buscando emular dicho éxito. La demanda del mercado internacional por productos orgánicos está en aumento, estos productos brindan excelentes oportunidades para impulsar el crecimiento de los productores de banano orgánico del distrito de La Matanza de la región de Piura, y ayudarlos a fortalecer su presencia como productores-exportadores directos. En la actualidad se han conformado varias asociaciones de productores de banano orgánico, para poder ser partícipe de esta actividad productiva de exportación. Aprovechando estas asociaciones primarias, podemos llegar a conformar una asociación de segunda base, y así obtener un proceso de gestión más amplio donde pueda mejorar su competitividad y sostenibilidad. Los productores agrícolas del distrito de La Matanza, en el departamento de Piura, no ajenos a esta tendencia de cultivo, vieron una oportunidad para mejorar sus ingresos económicos, dado que por las características agroclimáticas de su zona, les permite producir banano a bajos costos y de forma orgánica. Como asociaciones productoras, enfrentan problemas de orden estructural y de gestión que dificultan el crecimiento de la cadena productiva de estas asociaciones. Se plantea como alternativa la conformación de un solo núcleo o asociación de segunda base que consolide a las siete asociaciones con un fin exportador en la zona del distrito de La Matanza en la región Piura. 2 1.1.1. Asociación de segunda base Para la presente tesis, entiéndase asociatividad de segunda base como la conformación o reunión de un conjunto de asociaciones (Sociedades anónimas, Cooperativas, etc.) con carácter legal, con el fin de obtener un beneficio directamente a las asociaciones agrupadas (Asociación de segunda base). Figura 1. 1. Ubicación geográfica del distrito de La Matanza – provincia de Morropón de la región Piura Fuente: Google Maps 1.2. Objetivos Para la elaboración del Plan de Negocios se han considerado los siguientes objetivos: 1.2.1. Objetivo general Evaluar la viabilidad económica y financiera de la conformación de una asociación de segunda base de los productores de banano orgánico del distrito de La Matanza en la región de Piura, para determinar las ventajas competitivas como asociación individual y en asociación de segunda base. 3 1.2.2. Objetivos específicos - Hacer un estudio y análisis profundo de la situación actual de las asociaciones para determinar su problemática - Elaborar el flujo económico y financiero del Plan de Negocios propuesto con el fin de evaluar sus niveles de generación de valor y rentabilidad de las asociaciones participantes. - Elaborar una metodología que considere los factores críticos para el éxito de la cadena productiva del banano orgánico en el distrito de La Matanza en el departamento de Piura. - Hacer un estudio y análisis profundo de la situación actual de las asociaciones para determinar su problemática - Elaborar el flujo económico y financiero del plan de negocios propuesto con el fin de evaluar sus niveles de generación de valor y rentabilidad de las asociaciones participantes. - Elaborar una metodología que considere los factores críticos para el éxito de la cadena productiva del banano orgánico en el distrito de La Matanza en el departamento de Piura. - Desarrollar un modelo de asociatividad de segunda base en banano orgánico en el distrito de La Matanza. - Definir el modelo gerencial para la asociación de segunda base del banano orgánico del distrito de La Matanza. - Optimizar y estandarizar los procesos en cada uno de los eslabones de la cadena productiva de cada asociación que participa, y así reducir las pérdidas por descarte y obtener más ganancias. 1.3. Justificación Los productores de banano orgánico del distrito de La Matanza en la región de Piura tienen en la actualidad un conjunto de deficiencias que influyen directamente en el crecimiento y sostenibilidad de la producción y exportación del Banano orgánico, debido al modelo con el cual se rigen. Si bien se ha mejorado en una primera etapa a nivel de organización primaria o de primera base, donde pequeños productores se reunieron y se establecieron como asociaciones, según las áreas de influencia de cada 4 una de las asociaciones, en la cadena productiva del distrito de La Matanza, no se asegura su sostenibilidad en el tiempo. La visión de los actores de la cadena del banano orgánico del distrito de La Matanza, sumado a la preocupación de las autoridades locales por mejorar las condiciones de los actores directos e indirectos de esta actividad productiva que tiende a afectar a la comunidad, a través de la municipalidad distrital de La Matanza se ha gestionado con el proyecto AGROIDEAS y la universidad ESAN, planes de negocio que recogen la información de cada una de las asociaciones instaladas en la zona. A través del diplomado dictado por ESAN, se elaboraron siete planes de negocio en el distrito de La Matanza, que serán beneficiadas a través de AGROIDEAS. Los perfiles de cada asociación fueron desarrollados por formuladores que conocen la realidad de la producción y comercialización de banano orgánico en el distrito, facilitando así una información primaria verídica. De la realidad encontrada se propone un modelo gerencial y organizacional para unir a las siete asociaciones de banano orgánico (asociaciones de primera base) que serán financiadas por AGROIDEAS en el distrito de La Matanza. Esto es un trabajo en conjunto con diferentes actores, como el gobierno local y regional, AGROIDEAS, MINAG Y las propias asociaciones. Un ejemplo que si funciona en las asociaciones de segunda base (conjunto de asociaciones de primera base) es CEPIBO; pero si bien es cierto está creciendo, aún está tratando de ordenarse y organizarse en una asociación más dinámica y con mayor empoderamiento. Este modelo es replicable a nivel nacional porque muchas asociaciones que trabajan el mismo producto serán financiadas por AGROIDEAS y tienen la oportunidad de hacer oferta consolidada, mejorar su comercialización, fortificar su comunidad en búsqueda de mejorar la economía y desarrollo social de los campesinos. Como estudiantes de la maestría de Agronegocios, se ha encontrado la oportunidad para proponer una alternativa de asociatividad de segunda base que mejore la cadena productiva del banano orgánico en el distrito de La Matanza, teniendo como fin que esta alternativa tenga un alto impacto económico social en la cadena productiva del banano orgánico del distrito de La Matanza en la región Piura. 5 1.4. Alcances y limitaciones 1.4.1. Alcances En el entorno del Distrito de La Matanza, en la región de Piura, al norte del país, la producción del banano orgánico de exportación tiene retos importantes para la consolidación como productores exportadores competitivos. Es sabido que las economías locales mejoran con el crecimiento y desarrollo de la agricultura, y más aún cuando esta se dirige a la exportación. Dada la importancia de esta actividad comercial en la vida de los pequeños productores del distrito de La Matanza, en las mejoras de las condiciones de vida, La Municipalidad Distrital de La Matanza, en Piura y algunas de las asociaciones productoras de banano orgánico para exportación han expresado su apoyo en la elaboración del plan de negocio, brindándonos la información que se requiera. Este plan de negocio se fundamenta en la conformación de una Asociación de Segunda Base, en donde asociaciones existentes y en conformación, suman esfuerzos y mediante el logro de objetivos comunes, desarrollan actividades económicas teniendo como producto principal, el banano orgánico. Pero esta actividad económica parte de un modelo de asociatividad denominado contratos de colaboración empresarial. La función principal de esta asociación de segunda base es la comercialización de la producción de las siete asociaciones base, asumiendo la modalidad de consorcio. 1.4.2. Limitaciones Limitado acceso a información primaria sobre manejo de comercialización, pudiendo solo recolectar información de fuentes secundarias y algunos expertos externos sobre la cadena productiva del banano orgánico. En la Tabla 3.12., se muestra que las exportaciones peruanas de banano son de producción convencional. 6 1.5. Metodología 1.5.1. Mapa mental Figura 1.2. Mapa mental de investigación Fuente y Elaboración: Autores de la Tesis 1.5.1.1. Métodos para la recolección de datos 1.5.1.1.1. Fuentes primarias Se considera conversaciones con el alcalde del distrito de La Matanza, algunos asociados y los planes de negocios de colectado por el proyecto AGROIDEAS. Se mantuvo una conversación con el alcalde del distrito de La Matanza (Nelson Mío), donde mostró su inquietud e interés en el desarrollo de los planes de negocios realizados por ESAN y la municipalidad financiado por el programa AGROIDEAS. 7 1.5.1.1.2. Fuentes secundarias Tabla 1.1. Recolección y análisis de datos TIPO DE ANÁLISIS TÉCNICAS DE ANÁLISIS INTERPRETACIÓN DE ANÁLISIS Identificación del problema crítico Análisis de la gestión de las asociaciones de primera base en el distrito de La Matanza. ¿Cuál es el principal problema crítico? ¿Cuáles son los causantes del problema crítico? Análisis de mercado cualitativo Testimonios de entrevistados, focus groups y observación a los participantes. Método de pesos ponderados. ¿Cómo se comporta el consumidor? ¿Cómo es el proceso de compra de las empresas? Gráficas de resultados del estudio. ¿Cómo, cuánto, cuándo, dónde y por qué consumen? Análisis externo Estadísticas de mercado. Cinco fuerzas de Porter. Teoría SEPTE. Diamante de Competitividad. ¿Cómo es el entorno de la empresa? ¿Cómo influyen los factores externos en el comportamiento del mercado y de la empresa? Análisis interno Análisis y evaluación de la Asociación ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades? Análisis estratégico Matriz EFE, Matriz EFI, Matriz FODA Cruzada ¿Cuál es la estrategia competitiva más conveniente para la empresa? Marketing estratégico Teorías sobre Estrategias según ventajas competitivas, según competencia, según crecimiento de la empresa, según forma de introducir al mercado. ¿Cómo la empresa competirá en el mercado objetivo? Marketing mix Teorías de marketing mix Operaciones Teorías de Administración de la Producción u Operaciones Organización y RRHH Liderazgo. Desarrollo de capacidades. Teoría de las jerarquías. TIC Sistemas de Información Empresarial. ¿Cuál es la demanda actual? ¿Cuál es el precio en el mercado destino? Evaluación económica y financiera Método de flujo de caja descontado. VAN. TIR. Evaluación de riesgo Fuente y Elaboración: Autores del Plan de Negocio 8 CAPITULO II. MARCO DE REFENCIA: EL PRODUCTO Y SU ENTORNO. 2.1. El banano 2.1.1. Origen El banano (Musa paradisiaca) es una de las frutas más populares del mundo, el banano no es un árbol sino una hierba alta que crece hasta 15 metros. Se cree que existen casi 1000 variedades de banano en el mundo. La acción humana sobre esta planta la han convertido en la versión comestible. El banano más popular, es la variedad conocida como Cavendish, que se produce para los mercados de exportación. El Banano, es un frutal cuyo origen se considera del Sureste Asiático, incluyendo el Norte de la India, Burma, Camboya y parte de la China sur, así como las Islas mayores de Sumatra, Java, Borneo, las Filipinas y Taiwán. Al África fue llevado desde la India, a través de Arabia, y luego rumbo al sur, atravesando Etiopia hasta el norte de Uganda aproximadamente en el año 1,300 D.C. El plátano fue llevado a las Islas Canarias por los portugueses después de 1,402 y de ahí paso al Nuevo Mundo, iniciándose en 1,516 una serie de introducciones de este cultivo según tropic fruits trading. 2.1.2. Taxonomía. Los bananos son plantas herbáceas con pseudotallos aéreos que se originan de cormos carnosos, en los cuales se desarrollan numerosas yemas laterales conocidos como “hijuelos” o "hijos”. En cuanto a las hojas tienen una distribución helicoidal (filo taxia espiral) y las bases foliares circundan el tallo verdadero (o cormo) dando origen al pseudotallo. La inflorescencia es terminal y crece a través del centro del pseudotallo hasta alcanzar la superficie. 2.1.3. Variedades Las variedades actuales son el resultado del cruzamiento de las primeras plantas originarias del Asia, las especies musa balbiciana y musa acuminata, las cuales contenían semillas, las actuales variedades no tienen semilla viable El Plátano y/o 9 Banana no es un árbol, sino una megaforbia, una hierba gigante. Como las demás especies de Musa, carece de verdadero tronco. En su lugar, posee vainas foliares que se desarrollan formando estructuras llamadas pseudotallos, similares a fustes verticales de hasta 30 cm de diámetro basal que no son leñosos, y alcanzan los 7 m de altura. El comercio internacional de banano se basa principalmente en la exportación de bananos del tipo Cavendish. La Variedad Cavendish sustituyó al banano de la variedad Gros Michel en el comercio internacional debido a su resistencia a la enfermedad de Panamá y a su mayor productividad (hasta 60 toneladas por hectárea en plantaciones modernas). Los bananos Cavendish destinados a los mercados de exportación se producen hoy día en todo el mundo, tanto en pequeñas explotaciones como en grandes plantaciones de miles de hectáreas, según Trópicos 2015. 2.1.4. Valor nutricional El valor Nutricional, es importante señalar su valor nutricional alto en vitaminas A y C, fósforo y potasio, aunque contiene en pequeñas cantidades otros minerales y vitaminas, su valor calórico es alto. CONTENIDO NUTRICIONAL Ración 1 banano orgánico de 100g Calorías 110g Proteínas 1g Azúcares 21g Fibra 4g Carbohidratos 29g Sodio 0mg Colesterol 0mg Grasa 0mg Fuente: EMABANANORSAC 10 2.1.5. Condiciones climáticas. Las condiciones climáticas adecuadas para el cultivo se ubican entre una latitud de 30° norte y 30° sur del Ecuador, pero los óptimos se dan de 0° a 15°. Altitud, desde el nivel del mar hasta 300 metros con buena precipitación, temperatura y suelo, las zonas comprendidas entre los 0 y 300 metros sobre el nivel del mar son adecuados para el cultivo. Sin embargo, el plátano se adapta a alturas hasta de 2,200 metros sobre el nivel del mar, considerando que las variaciones de altitud hacia arriba prolongan el ciclo biológico, segunda datos obtenidos por Trópicos, 2015 América Latina lidera la economía mundial del banano no sólo por su proporción del comercio mundial, sino también por su mayor capacidad de respuesta ante las condiciones cambiantes del mercado en comparación con otras regiones. 2.2. Proceso de producción del banano Figura 2.1. Cadena productiva del banano orgánico 11 2.3. Asociatividad 2.3.1. Modelos de asociatividad en el Perú Los pequeños productores de banano orgánico individualmente están limitados en recursos y capacidades, lo que les impide posicionarse competitivamente en el mercado; pero asociándose pueden obtener una serie de beneficios que los ayudan a lograr tal cometido como:  Mejora en el precio de sus productos  Abaratamiento de los costos de los insumos  Mejora en su capacidad de responder a los cambios de la demanda  Intercambio de conocimientos y experiencias que sirven en la gestión estratégica  Aceleran su proceso de aprendizaje empresarial  Facilidades para poner en marcha nuevos emprendimientos productivos, entre otros. El Estado Peruano reconoce formas de asociatividad aplicables al desarrollo de la competitividad de la agricultura en el Perú (Asociaciones, Cooperativas, Consorcios, etc.). Todas estas formas de asociatividad buscan una mejora económica de sus integrantes y pretenden reducir la curva de aprendizaje, y minimizar los riesgos. Cada una de estas formas asociativas tiene un marco legal y tributario, inherente a su propósito y existencia. Tiene las siguientes características:  Su incorporación es voluntaria.  No excluye a ninguna empresa.  Se mantiene la autonomía general de las empresas.  Puede adoptar distintas modalidades. Entonces podemos decir que los beneficios de asociarse son:  Crecimiento del poder de negociación  Solución de problemas comunes  Fortalecimiento de las pequeñas organizaciones  Reducción de costos en compras y ventas por mayor volumen  Capacitación y mejora de todos los asociados  Acceso a financiamiento  Identidad empresarial 12 2.3.1.1. Asociación de productores sin fines de lucro Es una organización de productores sin fines de lucro, que se constituye con la finalidad de realizar actividades principalmente sociales y culturales, aunque pueden realizar actividades económicas y comerciales si sus estatutos las consideran, pero que en sus excedentes lucrativos obtenidos no puede haber distribución de utilidades a los asociados, es decir; se debe reinvertir en beneficio de la misma asociación. Las asociaciones están contempladas en el Título II del Código Civil, Decreto Legislativo 295 de 1984 y se rigen por las normas básicas en él establecidas y en sus modificaciones posteriores, debiendo tener las siguientes características:  Contar con un Estatuto en el cual quedan definidos sus objetivos.  No persiguen fines de lucro.  Se forman libremente por decisión de los interesados con igualdad de derechos y obligaciones para todos.  Sus órganos básicos de gobierno son la Asamblea General y la Junta Directiva, que maneja la organización de conformidad con las atribuciones establecidas en el Estatuto.  Pueden contar con una Gerencia bajo las órdenes de la Junta Directiva. En la Tabla 2.1. Se puede ver la diferencia de la asociación civil sin fines de lucro con los demás tipos de sociedades. 13 Tabla 2.1. Descriptiva de sociedades y asociaciones en el Perú Sociedad Anónima Ordinaria Sociedad Anónima Cerrada Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada Asociación Civil sin fines de Lucro Distribución excedentes Se distribuye dividendos (finalidad lucrativa) Se distribuye dividendos (finalidad lucrativa) Se distribuye dividendos (finalidad lucrativa) No se distribuye excedentes Número de Socios / Asociados Entre 21 y 750 socios Entre 2 y 20 socios Entre 2 y 20 socios Ilimitado (Salvo disposición contraria de estatuto) Plazo Generalmente indefinido (puede ser determinado) Generalmente indefinido (puede ser determinado) Órganos * Junta General * Junta General * Junta General * Asamblea General * Directorio * Gerente * Gerente * Consejo Directivo * Gerente * Directorio (optativo) * Directorio (optativo) Cuentas patrimoniales * Capital Social * Capital Social * Capital Social Fondo Patrimonial * Reserva Legal * Reserva Legal * Reserva Legal * Resultados Acumulados * Resultados Acumulados * Resultados Acumulados Fuente: Morales A, Torres C. et al. Alternativas jurídicas para la asociatividad y su impacto fiscal 2.3.1.2. Consorcio de productores El consorcio es un contrato asociativo por medio del cual dos o más personas se asocian para participar en forma activa y directa en un determinado negocio, con el objetivo de obtener un beneficio económico, manteniendo cada una su autonomía. La micro y pequeña empresa normalmente suele tener grandes dificultades para entrar en mercados externos, ya que siempre se encuentran limitantes como son los volúmenes de producción, la calidad de producto, el conocimiento de mercado, la capacidad económica y el poder de negociación. El contrato de consorcio se encuentra regulado en la Ley 26887 denominada “Ley General de Sociedades”, en los artículos 438, 439, 445, 446, 447 y 448. cumplen con 14 lo establecido por el último párrafo del artículo 14 del Texto Único Ordenado de la Ley del Impuesto a la Renta celebrados con el fin de brindar entre sus consorciados, toda clase de servicios, tales como servicios de abastecimiento, transformación y distribución. Los consorcios son una alternativa importante para el ingreso a mercados internacionales, sino que además pueden implicar beneficios adicionales importantes Hay dos tipos de consorcios:  Varias empresas deciden crear una nueva, con razón social, que se encargara de exportar la producción de los asociados.  Varias empresas se unen, pero mantienen su independencia, forman así una gerencia comercial común. Características:  Cada empresa que participa en la formación del consocio mantiene su autonomía.  Permite hacer negocios conjuntos.  Permite trabajar con empresas formales con RUC.  Se puede trabajar en cualquiera de los Regímenes Tributarios (RUS, RER o RG).  El consorcio es dirigido por todos los integrantes a través del comité de gestión. Ventajas:  En el consorcio se puede aprovechar las economías de escala, mayor volumen a menores costos unitarios.  Tiene mayor poder de negociación, El mayor poder de negociación se da frente a los clientes, a proveedores, a las empresas de servicios.  La complementación de capacidades, porque se suman y se potencian las fortalezas.  El consorcio da mayores garantías, que permite mayor participaron en el mercado donde se está actuando, la posibilidad de ampliación de mercados, y ampliación de la oferta exportable. 15  Permite también reducción en la compra de insumos, acceso a servicios, mayor apalancamiento financiero, la posibilidad de desarrollar una marca propia. Tabla 2.2. Comparación entre una cooperativa y un consorcio Diferencias entre cooperativa y consorcio sin contabilidad independiente COOPERATIVA CONSORCIO SIN CONTABILIDAD INDEPENDIENTE Se construye por escritura pública y se inscribe en RRPP Se celebra un Contrato de Consorcio. Requiere por lo menos de 11 integrantes. Requiere por lo menos de 2 integrantes. Estructura más compleja, pues es obligatorio la formación de 5 órganos… pero vida más activa. Su estructura es flexible no requiere mayores formalidades. Se suele pactar la existencia de un comité. Tributación conjunta e individual… más compleja… más ordenada. Tributación individual… bastante sencilla. Los resultados provenientes de operaciones con terceros no podrán ser distribuidos entre los socios, pasan a forman parte de la reserva Corporativa. La totalidad de los resultados pueden ser atribuibles. Su duración es ilimitada. Para efectos tributarios el contrato de consorcio sin contabilidad independiente no debe superar los 3 años. Fuente: Asesora Andina, Estudio Torres y Torres Lara, PPT: Implicancias Tributarias de otras modalidades asociativas para grupos reducidos de productores y consorcios. 2.3.1.3. Cooperativas La cooperativa es una organización que agrupa a varias personas con la finalidad de realizar una actividad empresarial; en donde todos “cooperan” para beneficiarse de forma directa para obtener un bien, un servicio o trabajo en las mejores condiciones. Según (Ministerio de la Producción) Las Cooperativas de Servicios para la Producción Agraria: Tipo de Cooperativa perteneciente a la modalidad de usuarios que integra como socios a productores agrarios con el fin de brindarles, sin fines de lucro, toda clase de servicios, tales como servicios de abastecimiento, transformación, distribución. 16 Las cooperativas se encuentran reguladas por una Ley especial denominada “Ley General de Cooperativas” aprobada por el D.L.085-1981. Se rigen por lo establecido en el Texto Único Ordenado de la Ley General de Cooperativas, DS Nº 074-90-TR y las modificaciones parciales realizadas a la fecha, debiendo tener las siguientes características:  Se les permite hacer gestiones de negocios por cuenta de sus socios, aunque las ventas se realizan individualmente por aquéllos, que deben tributar al estado por sus ganancias netas. (le diferencia de las asociaciones)  Su órgano directivo es la Asamblea General, existiendo un Consejo de Administración, de Vigilancia, de Educación y un Comité Electoral.  Bajo los Consejos citados debe existir una Gerencia.  Todos los socios tienen igualdad de derechos y obligaciones, pero deben realizar un aporte para fines de educación por un monto que fija la Asamblea. Las principales características de las cooperativas son las siguientes:  Número de integrantes es ilimitado.  Predomina la igualdad de derechos y obligaciones de sus asociados sin considerar sus aportes.  El ingreso de un socio es voluntario, así como su retiro.  El capital social puede ser en: dinero, bienes muebles, bienes inmuebles y servicios.  La reserva es una cuenta del patrimonio que le permite a la cooperativa cubrir pérdidas o cualquier contingencia imprevista. Cabe resaltar que dentro ley “general de cooperativas” se reconoce 2 modalidades por su estructura social: 2.3.1.3.1. Cooperativa de usuarios: El objetivo principal es ser fuente de servicios para sus socios, así tenemos, por ejemplo:  Servicio de compras conjuntas.  Servicio de Comercialización. 17  Servicios educativos, etc. 2.3.1.3.2. Cooperativas de trabajadores: Su objetivo es ser fuente de trabajo para sus socios, así los socios se integra para hacer un trabajo en común. Hay que indicar que nos es posible que una misma cooperativa sea de usuarios y a la vez de trabajadores. Tabla 2.3. Características generales de una Cooperativa Cooperativa Distribución excedentes Se distribuye excedentes entre todos los socios Número de Socios / Asociados Ilimitado Plazo Indefinido Órganos * Asamblea General * Consejo de Administración * Comité electoral * Comité de Educación * Gerente Cuentas patrimoniales * Capital Social * Reserva Legal * Resultados Acumulados Fuente: Morales A, Torres C. et al. Alternativas jurídicas para la asociatividad y su impacto fiscal. Quienes integran o son socios de las cooperativas:  Personas Naturales  Cooperativas  Comunidades Campesinas  Entidades del Sector Público  Personas Jurídicas sin fines de lucro.  Personas Jurídicas con fines de lucro que califiquen como pequeña empresa. 18 Tabla 2.4. Comparativo entre asociaciones sin fines de lucro y cooperativas de servicios ASOCIACIÓN SIN FINES DE LUCRO COOPERATIVA DE SERVICIOS Base Legal Código Civil Ley General de Cooperativas. Objeto Realiza una actividad en común (no necesariamente empresarial, sin fines de lucro. Realiza una actividad empresarial sin fines de lucro. Régimen económico * Aportes efectuados por los asociados no se devuelven. * Aportes efectuados por los socios se devuelven. * Los Asociados no pueden participar directamente en las utilidades. * Los resultados obtenidos por la cooperativa por operaciones con sus socios, se distribuyen. * Patrimonio es irrepartible * Solo la reserva Cooperativa es irrepartible. Régimen Tributario Solo exonerada del impuesto a la Renta algunas asociaciones (menos las dedicadas a actividades comerciales) Inefacta al Impuesto a la Renta por los ingresos que provengan de operaciones con sus socios. Fuente: Morales A, Torres C. et al. Alternativas jurídicas para la asociatividad y su impacto fiscal 2.3.1.3.3. Ventajas de las cooperativas  Mayor poder de negociación en la compra de insumos como en la venta de productos.  Los bienes aportados a la cooperativa se mantiene en propiedad y posición de las MYPE.  En el caso de existir excedentes la cooperativa restituye ese exceso en función a las operaciones realizadas.  En el caso de existir una deuda la cooperativa se hará cargo con su patrimonio.  La tributación se mantendrá como cuando las MYPE operan de manera directa.  Mayor y mejor aprovechamiento de las oportunidades de mercado. 2.3.1.3.4. Desventajas de las cooperativas  Por lo general alta rotación dirigencial, dificultando el logro de los objetivos a mediano y largo plazo.  Tiende a caer en el caudillismo.  Dificultad para tomar acuerdos unánimes.  Poca apertura para relacionarse con no asociados.  No hay reparto de utilidades directamente a los asociados.  Baja capacidad de gestión empresarial. 19 Tabla N° 2.5. Características de tres modelos Asociativos ASOCIACION COOPERATIVA CONSORCIO Se encuentra regulada en el Código Civil Se encuentra regulada por una ley especial denominada: "Ley General de Cooperativas" Se encuentra regulada en la Ley 26887 denominada "Ley General de Sociedades" Se constituye por EP y se Inscribe en RRPP Se constituye por EP y se inscribe en RRPP Se celebra un contrato y se eleva a la SUNAT No se requiere un capital mínimo para constituir la asociación La ley no establece un capital mínimo para constituir una cooperativa La norma no establece un el capital para formar un consorcio Se requiere por lo menos 3 integrantes Se requiere por lo menos 11 integrantes Se requiere por lo menos 2 integrantes A los integrantes se les denomina asociados A los integrantes se les denomina socios A los integrantes se les denomina consorciados o participantes La tributación es individual La tributación conjunta e individual La tributación individual es bastante sencilla Las utilidades generadas no podrán ser distribuidas directa o indirectamente entre los asociados Permite a sus socios obtener insumos al costo y/o lograr el mejor precio posible por sus productos, es decir no genera ganancias la cooperativa Las utilidades generadas serán distribuidas en los integrantes del consorcio. (la forma se establece en el contrato) Duración ilimitada Duración Ilimitada Para efectos tributarios, el contrato de consorcio sin contabilidad independiente no debe superar los 3 años Fuente: Despacho Viceministerial de MYPE e industria 2.3.1.4. Redes empresariales Las redes empresariales “son asociaciones (no necesariamente formalizadas legalmente) entre empresarios que producen lo mismo y sus empresas/ unidades productivas son de tamaño casi iguales, de tal manera que se pueden agrupar en torno a dificultades que no pueden solucionar de manera individual, compartiendo los mismos intereses o bien para incrementar sus capacidades productivas y mejorar así sus niveles de ingreso” (ONUDI 2008, HELVETAS-APOMIPE (2011), donde también Torres y Torres (2013) añaden que una red empresarial es un grupo delimitado de productores con un fuerte vínculo de identidad y confianza que coopera entre sí para desarrollar negocios conjuntos destinados a mejorar su competitividad y poder de negociación. Las redes empresariales buscan superar las barreras que tiene los pequeños productores relacionados con:  Mejora de la calidad de sus productos  Obtención de mayor volumen de producción.  Acceso al mercado. 20  Acceso a servicios empresariales (Capacitación, asistencia técnica)  Acceso a créditos  Acceso a información FASES Y PASOS La metodología que consta de 7, fases fue validada por el programa APOMIPE, donde nos indica que las fases van desde el análisis de los territorios y cadenas, hasta la conformación de redes de primer piso y redes de redes (instancias de segundo piso). Las siete fases de la metodología de redes empresariales se ven en la figura 2.4. Figura 2.2. Fases para establecer una Red Empresarial Fuente: Programa de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa en el Perú (APOMIPE) A continuación, en la tabla 2.5. Podemos observar al detalle y cada uno de los pasos de las siete fases para establecer una red empresarial exitosa. 21 Tabla 2.6. Fases y pasos de la metodología de promoción de redes empresariales FASES PASOS OBJETIVO F1 Análisis de territorios, cadenas y oportunidades de negocio Paso 1. Selección de territorios Seleccionar los territorios que cumplan con criterios mínimos para el desarrollo de actividades productivas. Paso 2. Selección de cadenas productivas Selección de cadenas con mejores condiciones para generar impacto significativo en el desarrollo local. Paso 3. Análisis de la cadena Tener un conocimiento más detallado de la cadena, los actores y su entorno. Paso 4. Identificación de oportunidades de negocio Identificar las oportunidades de negocio concretas dentro de la cadena seleccionada y hacer un análisis de la viabilidad de promover redes empresariales. F2 Promoción, selección y generación de alianzas estratégicas Paso 1. Promoción de las ventajas de trabajar en red empresarial Los productores conocen y evalúan las ventajas de trabajar en red empresarial a partir de oportunidades de negocios viables. Paso 2. Caracterización, análisis y autoselección de productores o micro empresas Identificar y seleccionar a los productores que reúnan las características y condiciones básicas para el trabajo en red empresarial. Paso 3. Generación de alianzas estratégicas Promover la generación de alianzas estratégicas con actores públicos y privados con miras a involucrarlos activamente en la sostenibilidad de la cadena y la red empresarial. F3 Generación y fortalecimiento de la confianza Paso 1. Desarrollo de una base de confianza Promover actividades sociales que permitan generar actitudes y valores que faciliten el desarrollo de la confianza, para viabilizar la realización de negocios conjuntos por parte de la red empresarial. Paso 2: Definición de una oportunidad de negocio para la red empresarial Definir una oportunidad de negocio concreta que sirva como base para la generación de confianza entre los miembros de la red empresarial. Paso 3. Fortalecimiento de la confianza Afianzar las relaciones de confianza entre los miembros de la red empresarial a través de las primeras actividades de generación de confianza, orientadas a negocios conjuntos. F4 Consolidación de confianza: Planificación de mejoras y acciones piloto Paso 1. Validar la oportunidad de negocio Capitalizar los aprendizajes de la fase anterior y validar la oportunidad de negocio definida. Paso 2. Definición del objetivo del plan de mejoras Visualizar la oportunidad de negocio validada y redactarla como objetivo del plan de mejoras. Paso 3. Diseño y ejecución del plan de mejoras El objetivo de este paso es diseñar y ejecutar el plan de mejoras según formato. Paso 4. Diseño y ejecución de acciones piloto Apoyar a la red empresarial para que ejecute un proyecto concreto que forme parte del plan de mejoras y que le permita experimentar beneficios tangibles como resultado de la acción conjunta. F5 Proyecto estratégico del negocio conjunto Paso 1. Reevaluación de la situación competitiva de los integrantes de la red empresarial Evaluar la situación competitiva de los integrantes de la red empresarial a partir de la oportunidad de negocio identificada, tras la primera experiencia lograda en la implementación de sus acciones piloto y actividades desarrolladas en el marco del plan de mejoras. Paso 2. Definir objetivo y formular el plan de negocio Identificar el objetivo de largo plazo que se quiere alcanzar y formular el plan de negocio a partir de un mejor conocimiento de la situación competitiva de los integrantes de la red empresarial. 22 Paso 3. Ejecución del proyecto estratégico Iniciar la ejecución del proyecto estratégico con criterios de eficiencia para alcanzar la oportunidad de negocio identificada por la red empresarial y preparar la gestión del negocio. Paso 4. Evaluación del proyecto estratégico Evaluar de manera periódica el cumplimiento, avances e implementación del proyecto, para verificar que se alcancen los objetivos propuestos por la red empresarial para el proyecto estratégico del negocio conjunto. F6 Gestión del negocio conjunto Paso 1. Apoyo en la gestión del negocio Asegurar el acompañamiento en la gestión del negocio conjunto de manera sostenible. Paso 2. Gestión del negocio Asegurar que los productores o micro empresas operen su negocio de manera sostenible una vez que su proyecto estratégico haya culminado, y que los integrantes de la red empresarial manejen instrumentos y herramientas básicas de gestión empresarial. Paso 3. Formalización Brindar ventajas y estabilidad al negocio conjunto desarrollado por la red empresarial, actuando dentro del marco de las leyes del país, con lo cual se obtienen beneficios y se adquieren responsabilidades. F7 Formación de una red de redes como organización de segundo nivel Paso 1. Identificación de oportunidades de negocio Sensibilizar a las redes empresariales acerca de las ventajas de conformar una red de redes, identificando posibilidades de desarrollar negocios en conjunto Paso 2. Promoción y autoselección de redes para una red de redes empresariales Identificar y seleccionar a los productores que reúnan las características y condiciones básicas para el trabajo en red empresarial para conformar una red de redes, relacionada con las oportunidades y líneas de negocio identificadas. Paso 3. Generación de alianzas estratégicas redes empresariales y fortalecimiento de la organización de segundo nivel Promover actividades que faciliten el desarrollo de la confianza y el fortalecimiento organizacional, para viabilizar la realización de negocios conjuntos por parte de la red de redes. Paso 4. Plan de negocio conjunto Diseñar e implementar un plan de negocios y un proyecto estratégico para la red de redes, para lo cual debe elegir el objetivo de negocio que deseen cumplir como organización de segundo nivel. Paso 5. Gestión del negocio de la red de redes Asegurar que la red de redes opere su negocio de manera sostenible una vez que su proyecto estratégico haya culminado En esta etapa, la red de redes debe funcionar con criterios empresariales. Fuente: APOMIPE (2011). Manual para la articulación de redes empresariales. 2.3.1.4.1. Ventajas de las redes empresariales.  Disminuir costos unitarios  Mejores oportunidades de competir en los mercados globales  Establecer cadenas de distribución  Participar en iniciativas de mayor alcance  Fortalecer capacidades técnicas  Relaciones más equitativas  Formalización a bajo costo 23 2.3.1.4.2. Desventajas de las redes empresariales.  No es muy desarrollada a nivel nacional.  Metodología difícil de implementar al inicio.  Falta de personal capacitador. 2.4. Benchmarking 2.4.1. Procitrus Es una asociación civil sin fines de lucro, conformada por personas naturales y jurídicas productoras de cítricos del Perú. Es una asociación gremial dedicada a velar por los intereses legítimos de los productores de cítricos del Perú. Fue constituida el 27 de abril de 1998 con la finalidad de promover el bienestar de sus asociados, a través de la implementación de programas orientados a desarrollar la producción y comercialización de los cítricos. En la actualidad cuenta con 137 Asociados que reúnen el 90% de las exportaciones del país y representan a los principales valles productores de cítricos del Perú con más de 7,000 has sembradas. En los últimos cinco años las exportaciones de cítricos del Perú se han incrementado en más de 20 veces fruto del apoyo brindado por la Asociación en temas de producción y comercialización.  Organiza eventos locales e internacionales.  Contrata a expertos internacionales para desarrollar charlas sobre avances tecnológicos del sector.  Gestiona y financia proyectos de investigación aplicativa, adaptativa y de extensión.  Apoya la participación en ferias internacionales de productores agrícolas.  Participa en congresos, con ponencias sobre la producción de cítricos. Coordina y ejecuta convenios con distintas Instituciones nacionales e internacionales y organismos del Estado tales como:  AGAP (Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú) 24  CAF (Corporación Andina y Fomento)  UNALM (Universidad Nacional Agraria La Molina)  INIA (Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria)  MINAG (Ministerio de Agricultura)  MINCETUR (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo)  PROMPERU (Comisión para la Promoción de las Exportaciones)  SENASA (Servicio Nacional de Sanidad Agraria) 2.4.1.1. Comercialización interna Procitrus tiene la responsabilidad de elaborar y desarrollar planes comerciales para la promoción del consumo de los cítricos en el país. Viene desarrollando campañas publicitarias para promover el consumo de cítricos en el mercado local. 2.4.1.2. Compras Procitrus desarrolla servicios de compras corporativas/consolidadas por encargo de sus Asociados, mediante convenios con diferentes proveedores de plaguicidas, fertilizantes, maquinarias, equipos, herramientas, laboratorios y demás insumos agrícolas. 2.4.1.3. Asesoramiento técnico  Capacita a los Asociados y a sus trabajadores mediante charlas, cursos, seminarios, congresos y visitas a campo.  Asiste a los asociados con la contratación de expertos internacionales para asesorar en las labores de producción, cosecha y post cosecha.  Brinda a través de sus relaciones institucionales servicios de extensión, investigación y desarrollo, pasantías y otros para los agricultores y técnicos. 2.4.2. Consorcio de productores de fruta CPF En 1999 un grupo de productores de palta – o aguacate – decidieron unirse para exportar a través de una empresa constituida por ellos. Los resultados de la experiencia fueron tan positivos que decidieron ampliarla con la creación de CPF, que 25 gestiona las operaciones de exportación y comercializa de manera conjunta la producción de 50 agricultores de cítricos y palta. Desde 2001 el Consorcio de Productores de Fruta, con 50 socios, ha quintuplicado la colocación de productos en el extranjero, convirtiéndose en el mayor exportador de cítricos y paltas del país, y mejorando las condiciones de vida de sus trabajadores. En sólo cuatro temporadas, el Consorcio de Productores de Fruta S.A. (CPF) se ha convertido en el mayor exportador de estos productos en el Perú. Su gerente, Ricardo Polis, destaca que el gran aprendizaje ha sido trabajar unidos, lo cual no sólo ha mejorado las ventas, sino que también ha permitido elevar la calidad de vida de los trabajadores. 2.4.2.1. Oferta de CPF  CPF ofrece cítricos de marzo a septiembre, gracias a que cuenta con un buen número de socios que trabajan en dos mil hectáreas de cultivo. La oferta de distintas variedades, en temporadas prolongadas, ha sido un factor que ha impactado positivamente en los mercados de Europa, Canadá y Costa Rica.  El Consorcio garantiza que cada planta empacadora trabaje bajo normas internacionales y supervisa la existencia de sistemas de seguimiento de la mercancía. Los productos son clasificados para el mercado interno y para el mercado externo. Y los de exportación están certificados por EurepGAP, un sistema de gestión de la calidad que define normas y procedimientos para el desarrollo de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA).  Las BPA son las acciones involucradas en la producción, procesamiento y transporte de productos de origen agropecuario, orientadas a asegurar la inocuidad del producto, la protección al medio ambiente y al personal que labora en la explotación.  Los fundos deben emplear determinados tipos de fumigación, poseer servicios higiénicos, beneficios sociales y económicos para las zonas rurales, así como estrictos controles medioambientales.  Los miembros de CPF también se comprometieron a aplicar prácticas equitativas, éticas y no discriminatorias en el trabajo. Y, a su juicio, todo ello ha incidido 26 positivamente en la calidad de vida de los habitantes de las zonas donde están ubicados los cultivos.  Como grupo, CPF ofrece mayores volúmenes y extensas temporadas de la más alta calidad para sus clientes.  Como asociación de productores, el contacto es directo con el control y los procesos de exportación, por lo que CPF puede responder rápidamente a las necesidades de sus consumidores  Como socio comercial, CPF satisface las necesidades de sus consumidores y los requerimientos de sus mercados de exportación. 2.4.3. ACOPAGRO Comenzó a operar en 1992 en el Huallaga Central gracias a un programa de la ONU que les dio impulso y financiamiento para cultivar cacao. En 1997, se creó la Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO Ltda., con la participación de 27 agricultores. Luego, recibieron apoyo y cooperación de distintas organizaciones y del Gobierno Regional de San Martín. En los últimos años, la empresa ha seguido creciendo tanto en número de socios como en volúmenes de venta, llegando a los 1,800 socios. La mayor parte de su producción es exportada a empresas europeas. Parte del éxito de la cooperativa es sin duda su misión como parte central del negocio Misión: “Fortalecer al socio de ACOPAGRO en la producción y productividad del cacao, que le permita obtener un producto de calidad, elevando sus ingresos y su calidad de vida”. La cadena de esta cooperativa trabaja mucho en reuniones con sus asociados desarrollando programas de capacitación en las distintas zonas donde está ubicados sus productores, insistiendo no solo en la parte técnica del cultivo, sino promoviendo los valores como: “Responsabilidad, Solidaridad y Confianza”, fortaleciendo integralmente la célula base de la asociación, el Productor de cacao. 2.4.3.1. La cooperativa brinda 5 servicios:  Comercialización 27  Asistencia Técnica  Capacitación  Créditos  Servicios Sociales La Propuesta Clave o Cuatro Factores de Éxito de la Cooperativa Agraria Cacaotera ACOPAGRO son los siguientes:  Organización y asociación de los productores  Promoción de un producto con mercado internacional,  Transferencia tecnológica a los socios y  Créditos para la producción y cosecha. La cooperativa paso de 27 socios al conformarse, hasta más de 2,000 asociados en la actualidad. 2.4.4. AGAP La Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú – AGAP, es una asociación civil sin fines de lucro, constituida en diciembre del año 2003. Surge frente a la necesidad de una institución que represente al sector Agro Exportador ante el Gobierno Peruano y entidades extranjeras. AGAP es conocido como el gremio de gremios. Por ello, promueve el desarrollo de nuevos gremios agrícolas que puedan impulsar la exportación de una mayor variedad de productos. Para lograrlo, brinda asesoría y facilita información y conocimiento sobre productos, mercados, tendencias, legislación, buenas prácticas y certificaciones asociadas con el sector de la agroexportación. 2.4.4.1. Labor de AGAP  Promover e incentivar la producción y la agroexportación dentro de un marco jurídico inclusivo y estable, contribuyendo a mejorar la competitividad del sector.  Representar al sector agrario nacional ante instituciones públicas y privadas, nacionales y extranjeras. 28  Promover la búsqueda de consensos con otras instituciones en lo que se refiere a la política agraria, fomentando la formación de gremios y empresas agroexportadoras.  Apoyar las negociaciones comerciales internacionales del país a fin de lograr la ampliación de nuestros mercados, buscando evitar la afectación a los productores nacionales en el mercado interno.  Defender el patrimonio agrario y ecológico del país.  Fomentar los programas de responsabilidad social en las empresas agrarias.  Contribuir a la creación y difusión de la imagen del Perú como importante proveedor mundial de productos agrícolas de calidad.  Participar en múltiples ferias y eventos internacionales, promoviendo la comercialización de la oferta agroexportable de las empresas productoras.  Promover acuerdos con gremios de productores agrarios, en diferentes países del mundo, que permita un mayor intercambio de conocimiento y experiencias institucionales.  Apoyar las negociaciones fitosanitarias del SENASA, ante las autoridades sanitarias de los países que han firmado acuerdos comerciales con el Perú.  Nuestros productos son procesados en Centros de Empaque debidamente calificados e implementados al sur y norte de Lima.  Los equipos de Control de Calidad de CPF, aseguran que cada centro de empaque opere bajo estrictos estándares de calidad, revisando todos los aspectos de producción y logística para asegurar que nuestros productos frescos lleguen a los clientes en condiciones óptimas.  Global GAP es la prioridad diaria en el proceso de producción y nuestros miembros son conscientes de su responsabilidad hacia el medio ambiente 2.4.5. Impedimentos y barreras a superar de la asociatividad.  Desconfianza, es la barrera más difícil de superar en la asociatividad en el Perú. Muchos de los casos en los que incluso el acuerdo de participación de la asociación se concreta y se formaliza, pero se viene abajo, tan pronto uno de los participantes negocia “individual”, sin respetar lo pactado.  Falta de precisión en los objetivos y las metas, Es importante definir con exactitud lo que se persigue con esta alianza estratégica. Los números son 29 fundamentales: plazos, porcentajes de participación de mercado, facturación proyectada, etc.  Falta de compromiso, Una vez cerrado el acuerdo, es fundamental que todos los participantes asuman los compromisos acordados, más allá de cualquier cambio en el entorno.  Definición de roles, Al ser un trabajo en equipo y que todos apuntan en la misma dirección, es fundamental que las responsabilidades de cada participante estén plenamente definidas. Así tenemos que, para la exportación de banano orgánico, existen responsables en la producción agrícola, el acopio y la selección, el procesamiento industrial y la exportación.  Liderazgo de gestión, No se trata de que esta tarea sea asignada por quien tiene la mayor participación en la asociación, por vínculos familiares u otro criterio que no sea eminentemente técnico o profesional. Así también, no funcionan bien las direcciones rotativas en periodos cortos (1 a 3 años se cambia la gestión). Quien asuma la dirección/gerencia general de esta alianza estratégica debe estar preparado profesionalmente y contar con experiencia en estas tareas. 2.4.6. Conclusiones del Benchmarking  De las organizaciones evaluadas, todas sostienen la asociatividad como base fundamental del negocio y su crecimiento.  La voluntad Libre del asociado para integrarse a la organización y caminar acompañado, compromete y direcciona la organización a buscar la mejor alternativa de comercialización que beneficie al productor.  La preparación y experiencia de los líderes de todas las asociaciones exitosas han sido las bases para lograr el éxito comercial y proyectar en el tiempo la actividad exportadora.  El contacto directo con los importadores, obviando muchas manos intermediarias, establece la venta directa, evitando elevar los costos.  Aun cuando son distintas unidades productivas (cada asociado), debido a los requisitos del cliente, la estandarización y el cumplimiento de las normas de calidad, todos deben cumplir con las políticas establecidas.  El feed back obtenido de la actividad exportadora, retorna para todos los asociados, por tanto la oportunidad de mejora se hace de requisito para todos. 30 CAPITULO III. EL MERCADO DE BANANO ORGÁNICO 3.1. Panorama mundial El mercado mundial de banano se ha ido fortaleciendo, debido al reforzamiento de las economías y la apertura de nuevos mercados, la demanda de banano se viene ampliando. En los siguientes cuadros veremos el panorama mundial sobre el mercado mundial del banano, tanto de los principales países importadores, así como los principales exportadores. Cabe señalar que los datos son en general de banano, tanto para banano convencional y banano orgánico, dado que las partidas arancelarias de banano orgánico se obtienen del país exportador y los países importadores en forma bilateral. 3.1.1. Principales países productores Los principales países exportadores de bananos en el mundo, lo podemos ver en la tabla 3.1. 31 Tabla 3.1. Principales países exportadores de bananos (TM) N° Exportadores 2007 cantidad exportada, Toneladas 2008 cantidad exportada, Toneladas 2009 cantidad exportada, Toneladas 2010 cantidad exportada, Toneladas 2011 cantidad exportada, Toneladas 2012 cantidad exportada, Toneladas 2013 cantidad exportada, Toneladas 2014 cantidad exportada, Toneladas Mundo 18,814,942 18,947,146 18,358,836 18,301,610 19,604,264 19,775,351 16,363,533 17,916,862 1 Filipinas 2,218,202 2,192,630 1,743,898 1,590,066 2,046,771 2,648,369 3,201,905 7,927,742 2 Ecuador 5,286,874 5,360,486 5,728,696 5,156,475 5,778,170 5,205,352 5,253,081 5,787,073 3 Costa Rica 2,302,967 2,070,868 1,242,200 1,915,691 1,919,235 1,882,105 1,928,095 2,169,723 4 Guatemala 1,537,064 1,517,114 1,581,811 1,497,771 1,560,303 1,914,423 1,951,663 2,064,312 5 Colombia 1,749,243 1,798,283 2,101,837 1,802,581 1,915,255 1,733,354 1,549,267 1,677,935 6 Honduras 570,096 607,418 522,875 516,108 516,555 240,132 677,778 635,645 7 República Dominicana 215,836 204,497 287,192 351,352 359,433 136,256 144,523 546,276 8 México 41,581 88,004 161,028 176,152 179,838 164,569 343,774 386,161 9 Camerún 232,893 281,282 254,610 237,942 237,275 231,802 8,693 265,270 10 Panamá 474,594 396,236 277,978 295,270 266,918 246,834 252,135 255,952 11 Perú 65,518 78,180 83,340 89,436 108,821 121,655 124,146 159,577 12 Bolivia 79,466 85,889 85,680 88,370 108,121 95,310 107,538 111,103 13 Brasil 185,721 130,888 143,872 139,540 110,054 91,774 97,976 83,462 14 Costa de Marfil 290,757 264,344 257,042 335,593 320,101 339,357 210,614 22,339 15 Belice 61,129 175,137 87,670 58,342 163,387 103,716 98,824 Fuente: Trademap Elaboración: Autores del Plan de Negocio Como vemos en la Tabla 3.1. Que, en el año 2014, Filipinas se coloca como el principal productos de banano en el mundo, pasando a Ecuador que mantiene una producción constante, Aun cuando la producción de Perú en su totalidad es orgánico, este se encuentra en el décimo primera posición como país productor de banano en el mundo al año 2014. 3.1.2. Demanda – oferta y tendencia mundial En la tabla 3.2. Observamos a los principales países importadores de bananos, tanto convencional, como orgánico. 32 Tabla 3.2. Principales países importadores de banano (Toneladas) N° Importadores 2007 cantidad importada, Toneladas 2008 cantidad importada, Toneladas 2009 cantidad importada, Toneladas 2010 cantidad importada, Toneladas 2011 cantidad importada, Toneladas 2012 cantidad importada, Toneladas 2013 cantidad importada, Toneladas 2014 cantidad importada, Toneladas 0 Mundo 17,886,286 16,829,842 17,700,441 19,098,767 19,713,225 16,631,246 17,880,609 18,770,584 1 Estados Unidos de América 4,261,243 2,532,444 3,853,172 4,382,160 4,397,475 4,353,139 4,560,095 4,580,768 2 Alemania 1,439,725 1,389,129 1,359,685 1,305,843 1,287,366 1,162,481 1,345,755 1,389,069 3 Bélgica 1,257,612 1,508,573 1,349,918 1,380,257 1,402,597 1,289,397 1,376,849 1,321,253 4 Federación de Rusia 978,738 1,006,754 980,896 1,068,571 1,307,600 1,255,549 1,339,141 1,233,356 5 China 331,883 362,325 491,339 665,230 818,675 626,039 514,782 1,127,158 6 Reino Unido 1,047,077 993,317 997,797 1,023,001 1,094,028 1,036,318 1,140,414 1,124,469 7 Japón 970,847 1,092,997 1,252,811 1,109,588 1,064,746 1,086,538 975,078 946,499 8 Italia 687,701 712,481 689,911 663,050 668,400 615,678 655,053 690,841 9 Francia 507,026 582,323 543,383 564,718 582,222 523,803 621,482 596,864 10 Canadá 471,787 477,629 482,020 496,208 506,660 512,845 542,502 555,171 11 Argentina 318,878 346,775 344,106 351,094 394,881 374,484 392,488 411,294 12 Corea, República de 308,252 258,363 257,024 337,907 352,671 367,673 313,604 359,124 13 Países Bajos 207,570 209,291 168,766 276,218 346,028 269,249 270,371 305,335 14 Arabia Saudita 248,093 256,657 252,375 307,420 306,173 209,431 192,550 77,306 Fuente: Trademap Elaboración: Autores del Plan de Negocio Entre los países importadores de banano en el mundo se puede notar en el cuadro anterior que el principal mercado es los Estados Unido de Norte América, viendo un mercado interesante a la Federación Rusa y a Reino Unido que los últimos años tienen un crecimiento en la demanda de banano, así también podemos notar un mercado que está en retroceso es el de Japón. También podemos observar en la tabla 3.10, los países importadores de banano, pero en valores (Dólares Americanos) 33 Tabla 3. 3 Principales países importadores de banano (Valores) Al revisar el cuadro de valores, vemos que EEUU maneja los valores más altos en referencia a la comercialización del banano a nivel mundial, pero es de resaltar que el precio por tonelada en promedio que ofrece es uno de los más bajos en el de los países desarrollados, en comparación con los países europeos donde Bélgica ofrece los precios más altos junto con Holanda. Es decir, hay mercado potencial. 3.1.3. Precios (EE.UU. y Unión Europea) Unidad : Dólar Americano miles N° Importadores 2007 cantidad importada, Valores 2008 cantidad importada, Valores 2009 cantidad importada, Valores 2010 cantidad importada, Valores 2011 cantidad importada, Valores 2012 cantidad importada, Valores 2013 cantidad importada, Valores 2014 ca