1 Plan de negocio para el acopio y la comercialización de palta variedad Hass (Persea americana Mil), por la empresa San Miguel Fruits Perú S.A. en el valle de Jequetepeque, Chepén, La Libertad, Perú Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magister en Administración por: Víctor País García Jiménez Herald Valtyer Marino Aguilar Denis Gustavo Rioja Huaccha Juan Germán Uriarte González Wilmer Paulo César Villacorta Ruiz Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial Trujillo 15 Lima, 03 de setiembre de 2021 2 Esta tesis Plan de negocio para el acopio y la comercialización de palta variedad Hass (Persea americana Mil), por la empresa San Miguel Fruits Perú S.A. en el valle de Jequetepeque, Chepén, La Libertad, Perú ha sido aprobada. ……………………………………. Maria Christina Saksanian (Jurado) …….…………………………………. José Luis Wakabayashi Muroya (Jurado) ……………………………………. René Helbert Cornejo Diaz (Asesor) Universidad ESAN 2021 RC Lápiz RC Lápiz RC Lápiz 3 4 DEDICATORIAS Dedico la presente tesis a Dios por permitirme seguir creciendo en todos los aspectos de mi vida. Agradezco mis familiares que aportaron para poder completar mis estudios, especialmente a mi esposa Karla y mis hijos María José y Alessandro. Agradezco también a mis maestros, compañeros y amigos que compartieron conmigo sus conocimientos y alegrías. Herald Valtyer Marino Aguilar Dedico esta tesis a mis padres Inés y Milciades, a mi querida tía Isabel y a mi amada abuela Zoila, quienes con su ejemplo y apoyo me inspiraron a ser cada día mejor persona, mejor profesional. Todo se lo debo a ellos y para ellos mi gratitud eterna. Denis Gustavo Rioja Huaccha Esta tesis la dedico a Dios, dado que sin él no se puede nada y se le debo todo. También a mi familia: Micaela, Flavia y Fiorela, ya que me comprendieron y me dieron el tiempo para poder lograr este reto. Luego a mi abuelo Alcides Ruiz, mi abuela Claudina Saldaña, mi mama Regina Ruiz, mi papa Rafael Villacorta y hermana Maria Fe Villacorta, por ser mi fuerza y fuente de energía para continuar hasta lograr todo lo que me propongo. Wilmer Paulo Cesar Villacorta Ruiz Mi tesis la dedico a mis hijos y padres, por ser mi motor y motivo para lograr este ansiado título, a Dios por darme la sabiduría por ayudarme en todas las decisiones tomadas. Por último, a mis colegas y amistades ya que con sus aportes se pudo logar. Gracias a todos. Víctor Pais García Jiménez Dedico esta tesis a mi hijo y esposa, por ser mi inspiración. A mis padres y familia por siempre darme las fuerzas para lograr esta meta. Muchas gracias a Dios y a todos. Juan German Uriarte González 5 HERALD VALTYER MARINO AGUILARiero de minas colegiado. Cuento con 12 años de experiencia laboral en minas a cielo abierto en las áreas de Servicios Técnicos (Planeamiento de Mina Corto Plazo y Mediano Plazo), Operaciones Mina (Perforación, Voladura, Carguío, Acarreo, Administración de Flotas (Dispatch), Seguridad y Medio Ambiente). Liderazgo demostrado, con capacidad para trabajar en equipo, proactivo, emprendedor, alta responsabilidad, adaptación a los cambios, experiencia en trabajos bajo presión y con capacidad de mejorar continuamente. EXPERIENCIA PROFESIONAL Minera Angloamerican Quellaveco SA Quellaveco es uno de los cinco yacimientos de cobre más grandes del mundo. Está localizado en la región Moquegua, al sur del Perú, y como proyecto viene siendo desarrollado por Anglo American, compañía minera global y diversificada, en sociedad con la Corporación Mitsubishi. Actualmente está en etapa de construcción y se espera la primera producción de cobre en el 2022. Es actualmente la mayor inversión minera en el Perú. Supervisor Senior de Planeamiento a mediano plazo abril 2019 – Actualidad Elaboración de planes de 5 años, planes anuales y planes de 12 semanas. Aplicando el modelo operacional de Anglo American con los componentes de Planificación Estratégica, Gestión del Trabajo (Aprobación del Trabajo, Planificación, Programación, Recursos y Ejecución) y Retroalimentación. Líder de proyectos de construcción de caminos pioneros para el acarreo de material durante la etapa de Producción. Principales logros:  Liderar el diseño de infraestructuras para el desarrollo de mina y de las fases de minado del tajo Quellaveco Minera Las Bambas SA Es la unidad minera que pertenece al consorcio compuesto por MMG Limited, Guoxin International Investment Co. Ltd. y CITIC Metal Co. Ltd. https://peru.angloamerican.com/es-es/moquegua https://peru.angloamerican.com/es-es/anglo-american/que-hacemos https://peru.angloamerican.com/es-es/anglo-american/que-hacemos https://peru.angloamerican.com/es-es/moquegua/impulso-minero 6 Supervisor Senior de Planeamiento a corto plazo abril 2013 - marzo 2019 Elaboración, control y seguimiento de los planes de minados mensuales, semanales y diarios del Tajo Ferrobamba, orientados al cumplimiento del Budget. Elaboración, control y seguimiento de los planes de perforación y voladura en tajo Ferrobamba y canteras para el abastecimiento de roca para subdrenes y mantenimiento de vías. Elaboración, control y seguimiento de los planes de descarga en Botadero Ferrobamba. Apertura y secuencia miento de las fases de minado 1 (A, B y C) y 2 (A y B). Principales logros:  Formar parte del equipo de ingenieros que lograron poner en marcha la producción de Las Bambas, haciendo realidad una de las operaciones mineras más grandes del país. MINERA SAN GREGORIO - OROSUR - URUGUAY La Mina de San Gregorio se ubica en Minas de Corrales, Departamento de Rivera. Desde 1997, está destinada exclusivamente a la extracción de oro de sus yacimientos. El grupo Uruguay Mineral Exploration (UME) sustentado por fondos canadienses es la única compañía que se dedica a la explotación de oro. Supervisor de Planeamiento enero 2013 - marzo 2013 Evaluación de las 03 canteras para el secuenciamiento del plan de minado. Elaboración, control y seguimiento de los planes de minado Mensual, semanal y diario. Diseño, control y seguimiento de las rutas de acarreo. Optimización de la voladura, introduciendo el concepto de TRIM SHOT para mejorar el cuidado y perfilado de paredes. Principales logros:  Diseño e implementación de voladuras de contorno para optimizar el uso de equipos y el cuidado de los taludes. Diferenciación de mallas para mineral y desmonte. MINERA BARRICK MISQUICHILCA - PIERINA Minera Barrick Misquichilca S.A. es una subsidiaria de propiedad total indirecta de Barrick Gold Corporation (Barrick). MBM, fue constituida en el Perú en 1994 y se dedica a la producción y venta de oro, incluyendo actividades afines, tales como la exploración, desarrollo, minería y procesamiento. https://es.wikipedia.org/wiki/Minas_de_Corrales https://es.wikipedia.org/wiki/Departamento_de_Rivera 7 Supervisor Junior de Planeamiento enero 2011 - diciembre 2012 Elaboración de los planes de minado, semanales y diarios. Creación de polígonos de minado. Plan de descarga en botaderos, control y seguimiento diario. Plan de descargas en Leach Pad para la acumulación del mineral. A cargo del equipo de topografía para el control de diseño de mina. Principales logros:  Simplificación del procedimiento de planificación para una mejor asimilación de los trabajos a ejecutar durante la semana. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - 2021 Maestría en Administración de Negocios GERENS 2012 Diplomado en Gestión Estratégicas para Nueva Minería UPC – DIVISIÓN EMPRESARIAL Y DE LIDERAZGO 2019 Programa de desarrollo y liderazgo UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 2001 - 2006 Ingeniero de Minas 8 DENIS GUSTAVO RIOJA HUACCHA Ingeniero Mecánico. Nueve años de experiencia en dirección de operaciones de plantas industriales de producción de Cemento, Concreto, Agregados y Prefabricados. Enfocado en la utilización de tecnologías innovadoras para la reducción de costos e incremento de la productividad. Especializaciones en Gestión de la Calidad y Procesos; Gestión de Proyectos en la Universidad ESAN y Gestión del Mantenimiento en la Universidad de Piura. Formación íntegra en Cultura de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente. EXPERIENCIA PROFESIONAL Distribuidora Norte Pacasmayo SRL Empresa subsidiaria de Cementos Pacasmayo SAA, principal distribuidor y comercializador de materiales para construcción en el norte y oriente del Perú. Supervisor de Planta septiembre 2016 – Actualidad Planificar, dirigir y controlar los procesos productivos de las plantas de los negocios industriales de la empresa a fin de garantizar una operación auto sostenible; cumpliendo con los estándares de seguridad y calidad; así como las políticas y objetivos de la compañía orientado a la satisfacción del cliente. Principales logros:  Liderar de la planta dedicada del proyecto “Parque eólico Dunas – Huambos” provincia de Chota, región Cajamarca; 6000 m3 de Concreto atendido.  Liderar la planta dedicada del proyecto “Planta de cartones Ecopacking” en el distrito de Chao; 2500 m3 de Concreto atendido.  Liderar la planta dedicada del Proyecto “Hospital de Pacasmayo” en el distrito de Pacasmayo; 13000 m3 de Concreto atendido.  Liderar la planta dedicada del proyecto de ampliación “AIB Agroindustrias” en el distrito de Motupe; 2000 m3 de Concreto atendido. 9 Distribuidora Norte Pacasmayo SRL Empresa subsidiaria de Cementos Pacasmayo SAA, principal distribuidor y comercializador de materiales para construcción en el norte y oriente del Perú. Ingeniero de Producción agosto 2012 - septiembre 2016 Administrar y controlar los procesos de producción de agregados, recepción y almacenaje de materias primas para la producción del concreto premezclado, transporte y entrega en las plantas industriales, garantizando el cumplimiento de los indicadores gestión y cumpliendo prioritariamente con los estándares de seguridad, medio ambiente, calidad y mantenimiento. Supervisar el Mantenimiento Preventivo y Correctivo de los equipos de Planta de agregados y equipo pesado. Principales logros:  Implementación de Plan de Mantenimiento de las Planta de Chancado de Chiclayo, Cajamarca y Piura.  Mejora del proceso de lavado de agregados mediante la implementación de plan de control de calidad.  Reducción del índice de producto no conforme mediante la utilización de los fundamentos de Six Sigma. Técnica Avícola SA Una de las principales Empresas productoras de alimentos originados de proteína animal en La Libertad - Perú, su principal producto es la carne de pollo, cumpliendo estrictas medidas sanitarias y de bioseguridad en sus procesos. Asistente de Transportes abril 2012 – agosto 2012 Supervisar el mantenimiento preventivo y correctivo de los tractocamiones y furgones. Programar los mantenimientos preventivos y correctivos de los vehículos, equipos y motores estacionarios para que estén permanentemente operativos. Planificar y coordinar la disponibilidad de las unidades de transporte para cubrir las necesidades de entrega de pedidos. Principales logros: 10  Mejora del proceso de planificación de unidades para el transporte de carga, maximizando los tiempos útiles de los conductores.  Mejora del proceso de control de abastecimiento de combustible y consumibles de la flota de tracto camiones.  Mejora de la gestión del mantenimiento, implementado un sistema TPM. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - actualidad Maestría en Administración de Negocios ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2017 Diplomado en Gestión de Proyectos ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2014 Diplomado en Gestión de la Calidad y Procesos UNIVERSIDAD DE PIURA UDEP 2013 Diplomado en Gestión de Mantenimiento UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 2007 - 2011 Ingeniero Mecánico 11 WILMER PAULO CESAR VILLACORTA RUIZ Ingeniero Industrial con 10 años de experiencia en planeamiento de operaciones, producción, despachos, logística y almacenes, sistemas de aseguramiento de Calidad, Comercio Exterior. Conocimientos en Supply Chain en el sector agroindustrial, en cultivos tales como palta, arándanos, mangos y demás hortalizas. Capacidad holística y de trabajo en equipo, orientación a resultados y pasión por la excelencia. Contando con un diplomado en Gestión Logística y Operaciones en la universidad Esan. EXPERIENCIA PROFESIONAL Avocado Packing Company SAC Compañía Agroindustrial y Exportadora de frutas frescas como Palta, arándano y mango. Actualmente Líder en el rubro de la agroexportación de Palta en el Perú. Jefe de Planificación Industrial febrero 2015 - Actualidad Responsable de la planificación de operaciones de la Planta Avocado Packing Company SAC. Programación de Ingreso de Materia Prima, Empaque, Armado de Cajas y Despachos. Nexo y representante de la planta Avocado Packing Company SAC frente a los clientes. Principales logros:  Planificar los primeros envíos de Palta Peruana Hass en Mercado Asiático.  Generar la planificación de las operaciones para poder empacar 1400 TM/día.  Planificar las operaciones para lograr empacar 3,000 contenedores de Palta Fresca en el año 2021. Mission Peru SAC Empresa filial de la corporación Mission Produce Inc. Dedicada a la exportación de Palta y Esparrago Fresco. Supervisor de Servicio de Maquilas febrero 2012 - enero 2015 Responsable de las operaciones de supervisión de maquilas del cliente Mission produce en las diferentes Plantas de empaque de la región La Libertad e Ica. 12 Principales logros:  Se logró cumplir al 100% los programas comerciales. Sociedad Agrícola Viru SA Agroindustrial dedicada a la elaboración de conservas y cremas de vegetales como Alcachofa, Esparrago Verde y Blanco, Pimiento, etc. Auxiliar Comercial & Exportaciones abril 2011 - enero 2012 Responsable de la administración de contratos y servicio al cliente de las cuentas comerciales de Estados Unidos, Canadá, Italia, Dinamarca, Alemania y todo el mercado nacional (Perú) (foodservices y retails). Principales logros:  Cumplimiento al 100% de los contratos solicitados. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - actualidad Maestría en Administración de Negocios ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2014 - 2015 Diplomado en Gestión logística y Operaciones UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE 2005 – 2010 Ingeniero Industrial 13 VÍCTOR PAÍS GARCÍA JIMÉNEZ Ingeniero Agrónomo Titulado y Colegiado, egresado de la UNT con Diplomado en Sistemas de Gestión y Calidad (Seguridad, Medio Ambiente Normas y Salud Ocupacional) en la UNT, Diplomado en Gerencia de Proyectos y con un MBA en la universidad de ESAN. Quince años de experiencia como especialista en riego tecnificado, nutrición vegetal y manejo de cultivos de agroexportación como Uva, Palto, Esparrago, Cítricos, Granada, Arándanos, Mango y Hortalizas EXPERIENCIA PROFESIONAL San Miguel Fruits S.A. – Grupo San Miguel Global Empresa productora, comercializadora y exportadora de fruti-hortícolas de las más importantes del mundo. Siendo el principal exportador de limón de Sudamérica. Jefe Riego y Fertirriego en Cultivos de Agroexportación marzo 2018 – febrero 2020 Planificar y controlar la adecuada dotación de riego y fertilización en cultivos de exportación de la compañía como uvas, paltas y mandarinas. Responsable de elaborar los programas de riego y fertilización anualizado por cultivo de palto, mandarina y uva. Seguimiento de costos y ejecución de mantenimientos de equipos de riego. Principales logros:  Liderar el riego y fertirriego de 1,000.00 Has de Cultivos de Agroexportación de palto, mandarina y uva.  Se logró reducir los consumos de agua riego en 18% y 20% en energía para los cultivos Palto, Uva y Mandarina sin afectar la producción o calidad para 1, 000 has en Chepen /Trujillo /Perú Agrícola Pampa Baja SAC. – Grupo Corporativo Layconsa Empresa productora, comercializadora y exportadora de fruti-hortícolas de las más importantes de Perú. Siendo el principal exportador de paltas y hortalizas del sur del país. 14 Jefe Riego y Fertilización en Cultivos de Agroexportación octubre 2016 – febrero 2018 Planificar y controlar la dotación de adecuada de riego y fertilización de cultivos para exportación de la compañía. Responsable de elaborar los programas de riego y fertilización por cultivo. Seguimiento y monitoreo de mezclas fertilizantes, incompatibilidades y programación de aplicaciones foliares. Principales logros:  Liderar el riego y fertirriego de 1,000.00 Has de Cultivos de Agroexportación de palto, hortalizas y uva.  Se logró implementar el riego, fertiirrigación y la siembra de 600 has de Palto, 400 has de hortalizas y manejar el tratamiento de agua riego en Olmos/Lambayeque /Perú Empresa Ecosac Agrícola S.A.C – Grupo Corporativo Costa Sol Empresa productora, comercializadora y exportadora de fruti-hortícolas de las más importantes del mundo. Siendo el principal exportador de uva a nivel de Perú. Coordinador Riego y Nutrición Vegetal Uva enero 2014 – octubre 2016 Planificar y controlar la adecuada dotación de riego y fertilización de cultivos para exportación de la compañía. Responsable de elaborar los programas de riego y fertilización por cultivo. Elaboración de Normas y Procedimientos ISO de los Procesos de Riego y Fertirriego, seguimiento nutricional y monitoreo de humedad. Principales logros:  Liderar el riego y fertirriego de 1,500.00 Has de Cultivos de Agroexportación de uva.  Se logró reducir la mano obra de riego en 40% y energía en 20% a través de estrategias orientadas a la maximización de eficiencias para 1,500 has de uva en Piura /Perú Compañía Agroindustrial Santa Fe Lanchas SAC. Grupo Huamaní SAC Empresa productora, comercializadora y exportadora de fruti-hortícolas de las más importantes en cítricos en Perú. Siendo el principal exportador de cítricos del sur del país. 15 Jefe Riego e Investigación en Cultivos de Agroexportación abril 2012 – enero 2014 Planificar y controlar la dotación adecuada de riego y fertilización cultivos exportación de la empresa. Programación semanal, mensual y anual de las labores técnicas y operativas de riego por goteo y costos. Responsable del Mantenimiento general del sistema de riego por goteo e infraestructura de bombeos y rebombeos. Principales logros:  Liderar el riego y fertirriego de 600.00 Has de Cultivos de Agroexportación de vid, espárrago y cítricos.  Implementación de riego y fertiirrigación para 600 has de mandarinas y paltos en Pisco/Ica/Perú FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - actualidad Maestría en Administración de Negocios UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 2014 Diplomado en Sistemas de Gestión en Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional como UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 1999 - 2005 Titulado & Bachiller en Agronomía OTROS ESTUDIOS ICPNA TRUJILLO 2009 – 2010 Inglés básico I – VIII Ciclo 16 JUAN GERMÁN URIARTE GONZÁLEZ Ingeniero de Minas Colegiado, con 14 años de experiencia, líder en manejo de operaciones en Minería y Proyectos, innovador y proactivo. Búsqueda del desarrollo y mejora continua individual y organizacional, con capacidad de dirigir y motivar equipos de trabajo. EXPERIENCIA PROFESIONAL STRACON SA Una de las principales empresas proveedoras de servicios para minería y construcción del Perú y América. Los principales servicios que se brindan a la industria son los de construcción, operaciones mineras, mantenimiento y reparación de maquinaria, construcción electromecánica. Jefe de Operaciones enero 2020 – Actualidad Jefe de Operaciones - Desarrollo Mina en el Proyecto Quellaveco, Construcción de Caminos Pioneros de la Mina, Movimiento de Tierras/ Perforación. Experiencia en equipo de gran Minería, Sistema MineStar CAT (Camiones CAT 794 AC y equipos de perforación PIT VIPER 351D). Minería autónoma. Cliente: AngloAmerican Perú SA Principales logros:  Implementación y operación de equipos autónomos para gran minería, siendo pioneros en el país en este rubro. CONSORCIO GyM STRACON SA Consorcio que une a las empresas GyM SA y STRACON SA para bridar los servicios de construcción de la planta concentradora de Quellaveco. Jefe de Operaciones mayo 2018 – diciembre 2020 Jefe de Operaciones en el Proyecto Quellaveco, Movimiento de Tierra Masivo - Área Planta. Responsable de liderar el proyecto y jefaturas de área en el Movimiento de Tierras para Planta Concentradora (actividades de Perforación, excavación, rellenos, construcción de muros de 17 tierra armada y obras civiles). Cliente: AngloAmerican Perú SA - Servicios Minería Inc. Sucursal del Perú. Principales logros:  Liderar el movimiento de tierras para la Construcción de Planta Concentradora Quellaveco: 4’000,000.00 m3 de excavación y 1’500,00.00 m3 de relleno controlado. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - actualidad Maestría en Administración de Negocios GERENS 2016 - 2017 Diplomado en Gestión Estratégica Minera CÁMARA MINERA DEL PERÚ Y MINING SOCIETY OF SOUTH AFRICA 2015 Diplomado en Gestión de la Calidad y Procesos UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO 2001 - 2006 Ingeniero de Minas 18 ÍNDICE CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 30 1.1. Antecedentes ........................................................................................................................ 30 1.1.1. Estrategia Corporativa: Visión Estratégica ........................................................................ 34 1.1.2. Propuesta Valor ..................................................................................................................... 34 1.1.3. Procesos Agroindustriales .................................................................................................... 34 1.2. Objetivos .............................................................................................................................. 40 1.3. Motivación y justificación ................................................................................................... 41 1.4. Contribución ........................................................................................................................ 43 1.5. Alcance ................................................................................................................................. 43 1.6. Limitaciones ......................................................................................................................... 43 1.7. Estructura de la tesis y metodología .................................................................................. 44 CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL ............................................. 46 2.1. Conceptos clave del plan de negocios ................................................................................ 46 2.1.1. Variedades de palta ......................................................................................................... 46 2.1.2. La palta Hass ................................................................................................................... 46 2.1.3. Agricultura y acopio........................................................................................................ 49 2.1.4. Agroexportación .............................................................................................................. 50 2.1.5. Tendencia de alimentación saludable ............................................................................ 50 2.2. Situación del sector .............................................................................................................. 52 2.2.1. Sector agrícola en el mundo y Perú ............................................................................... 52 2.2.2. Producción de palta ......................................................................................................... 54 2.2.3. Agroexportación de palta ................................................................................................. 56 2.3. Perspectivas de las variables clave ..................................................................................... 58 2.4. Marco legal relevante .......................................................................................................... 60 CAPÍTULO III ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................ 62 3.1. Oferta ................................................................................................................................... 62 3.1.1. Competidores actuales ...................................................................................................... 62 3.1.2. Competidores potenciales ................................................................................................. 63 3.1.3. Sustitutos ........................................................................................................................... 63 3.1.4. Mercados relacionados..................................................................................................... 64 19 3.2. Demanda .............................................................................................................................. 64 3.2.1. Motivación de compra ...................................................................................................... 65 3.2.2. Perfil del cliente ................................................................................................................ 65 3.2.3. Formato de encuesta ........................................................................................................ 65 3.2.4. Marco muestral ................................................................................................................ 67 3.2.5. Método de muestreo.......................................................................................................... 67 3.3. Guía de encuesta .................................................................................................................. 68 3.4. Resultados de la encuesta ................................................................................................... 68 3.5. Guía de entrevista ................................................................................................................ 73 CAPÍTULO IV ESTRATEGIA ................................................................................................. 75 4.1. Estrategia: Análisis ............................................................................................................. 75 4.1.1. Análisis PESTEL ............................................................................................................. 75 4.1.1.1. Político .......................................................................................................................... 75 4.1.1.2. Económico .................................................................................................................... 76 4.1.1.3. Social ............................................................................................................................. 77 4.1.1.4. Tecnológico .................................................................................................................. 78 4.1.1.5. Ecológico ...................................................................................................................... 79 4.1.1.6. Legal ............................................................................................................................. 80 4.1.2. Fuerzas de Porter ............................................................................................................ 81 4.1.2.1. Poder de negociación de los proveedores .................................................................. 81 4.1.2.2. Poder de negociación de los clientes .......................................................................... 81 4.1.2.3. Entrada de nuevos competidores ............................................................................... 82 4.1.2.4. Productos sustitutos .................................................................................................... 82 4.1.2.5. Rivalidad de los competidores actuales ..................................................................... 82 4.1.3. Análisis interno ................................................................................................................ 84 4.1.4. Matriz FODA ................................................................................................................... 85 4.1.5. Potencial de ventaja competitiva.................................................................................... 87 4.2. Estrategia: Propuesta de negocio ....................................................................................... 87 4.2.1. Modelo Canvas ................................................................................................................ 87 4.2.2. Misión ............................................................................................................................... 91 4.2.3. Visión ................................................................................................................................ 91 4.2.4. Estrategia ......................................................................................................................... 91 20 4.2.5. Lineamientos estratégicos ............................................................................................... 91 4.2.6. Estrategias funcionales ................................................................................................... 91 CAPÍTULO V PLAN DE MARKETING ............................................................................... 93 5.1. Portafolio de productos ....................................................................................................... 93 5.2. Producto ampliado .............................................................................................................. 94 5.3. Marca ................................................................................................................................... 95 5.4. Canales de distribución y venta ......................................................................................... 96 5.5. Política de precios ................................................................................................................ 97 5.6. Política de créditos .............................................................................................................. 97 5.7. Promoción y publicidad ...................................................................................................... 98 5.7.1. Estrategia Push ................................................................................................................ 98 5.7.2. Estrategia Pull ................................................................................................................. 99 5.8. Ciclo de vida ......................................................................................................................... 99 5.8.1. Etapa de lanzamiento ...................................................................................................... 99 5.8.2. Etapa mantenimiento ...................................................................................................... 99 5.9. Fuerza de ventas ................................................................................................................ 100 5.10. Personal clave ................................................................................................................ 100 5.11. Presupuesto estimado .................................................................................................... 101 CAPÍTULO VI PLAN DE OPERACIONES ......................................................................... 103 6.1. Procesos de la nueva unidad ............................................................................................. 103 6.1.1. Contacto con agricultores ............................................................................................. 103 6.1.2. Acuerdo con agricultores .............................................................................................. 104 6.1.2.1. Acuerdo con agricultores que ya cultivan palta Hass ............................................ 104 6.1.2.2. Acuerdo con agricultores que no cultivan palta Hass ............................................ 104 6.1.3. Seguimiento de los cultivos ........................................................................................... 105 6.1.4. Acopio ............................................................................................................................. 105 6.1.5. Embalaje ........................................................................................................................ 107 6.1.6. Despacho ........................................................................................................................ 108 6.2. Capacidad instalada .......................................................................................................... 108 6.3. Personal clave .................................................................................................................... 109 6.4. Campaña Inicial ................................................................................................................ 110 6.5. Propuesta económica al agricultor .................................................................................. 111 21 6.6. Plan de monitoreo .............................................................................................................. 111 6.7. Estructura del costo directo.............................................................................................. 111 6.8. Gastos indirectos de fabricación ...................................................................................... 112 6.9. Gestión logística e inversiones .......................................................................................... 113 6.10. Presupuesto .................................................................................................................... 113 CAPÍTULO VII PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ...................... 115 7.1. Historia de la empresa ...................................................................................................... 115 7.2. Estructura .......................................................................................................................... 116 7.3. Personal clave .................................................................................................................... 117 7.4. Infraestructura de Administración y TI ......................................................................... 118 7.5. Empleados adicionales ...................................................................................................... 119 7.6. Política remunerativa ........................................................................................................ 119 7.7. Políticas de reclutamiento y contratación ....................................................................... 120 7.8. Presupuesto estimado ........................................................................................................ 121 CAPÍTULO VIII EVALUACIÓN ECONÓMICA ................................................................. 123 8.1. Marco de evaluación ......................................................................................................... 123 8.2. Inversiones ......................................................................................................................... 123 8.3. Inversión en capital de trabajo......................................................................................... 124 8.4. Estimación de ventas ......................................................................................................... 124 8.5. Estimación de costos directos ........................................................................................... 124 8.6. Estimación de costo fijo .................................................................................................... 124 8.7. Estado de Resultados ........................................................................................................ 124 8.8. Flujos de Caja .................................................................................................................... 129 8.9. Tasa de descuento .............................................................................................................. 129 8.10. Evaluación del Proyecto ................................................................................................ 129 8.11. Análisis de riesgos.......................................................................................................... 130 8.11.1. Punto muerto .................................................................................................................. 130 8.11.2. Análisis de sensibilidad unidimensional........................................................................ 130 8.11.3. Análisis de sensibilidad bidimensional .......................................................................... 131 8.11.4. Análisis de escenarios .................................................................................................... 131 CAPÍTULO IX CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 134 ANEXO I. ENTREVISTAS .......................................................................................................... 137 22 ANEXO II. MODELO DE CONTRATO ................................................................................... 142 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 166 23 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Índices Macro San Miguel S.A. en el mundo 2020 ..................................................... 31 Tabla 1.2. Análisis Estructural Costos Cultivos ........................................................................... 37 Tabla 1.3. Principales países productores de palta (miles de toneladas) y nivel de participación 2015 – 2019 ....................................................................................................................................... 38 Tabla 1.4. Principales países exportadores de palta fresca 2015 – 2019 .................................... 38 Tabla 1.5. Exportaciones de palta fresca a valor FOB en dólares 2018 - 2020 .......................... 39 Tabla 2.1. Producción mundial de paltas (en toneladas) ............................................................. 54 Tabla 2.2. Producción de paltas por principales regiones ........................................................... 55 Tabla 2.3. Perú: Exportación de palta por continente ................................................................. 56 Tabla 2.4. Exportación de palta a precio FOB 2020 (dólares) .................................................... 56 Tabla 2.5. Puertos de exportación de palta a precio FOB 2020 (dólares) y peso neto 2019 – 2020 ................................................................................................................................................... 57 Tabla 2.6. Exportación de palta por departamento a precio FOB (dólares) y peso neto 2019 – 2020 ................................................................................................................................................... 57 Tabla 2.7. Podio de mayores productos exportados 2017 - 2019................................................. 59 Tabla 3.1 Principales empresas exportadoras de palta en el 2020 .............................................. 62 Tabla 3.2. Tamaño de los terrenos propios ................................................................................... 69 Tabla 3.3. Número de agricultores según cultivo ......................................................................... 70 Tabla 3.4. Acceso al mercado ......................................................................................................... 70 Tabla 3.5. Resultado de entrevistas ............................................................................................... 73 Tabla 4.1. Matriz FODA ................................................................................................................. 86 Tabla 4.2. Matriz VRIO .................................................................................................................. 87 Tabla 4.3. Modelo Canvas .............................................................................................................. 90 Tabla 5.1. Presupuesto para el plan de marketing (S/) .............................................................. 102 Tabla 6.1. Productividad por plantón ......................................................................................... 108 Tabla 6.2. Capacidad instalada por hectárea de tierra con palta Hass .................................... 108 Tabla 6.3. Capacidad instalada por hectárea de tierra sin palta Hass ..................................... 109 Tabla 6.4. Propuesta económica agricultor................................................................................. 111 Tabla 6.5. Costos para exportación de un contenedor (21,120 kg) ........................................... 112 Tabla 6.6. Costos de personal adicional ...................................................................................... 112 24 Tabla 6.7. Costos operativos por hectárea .................................................................................. 113 Tabla 6.8. Inversión ....................................................................................................................... 113 Tabla 6.8. Presupuesto del plan de operaciones (US$) .............................................................. 114 Tabla 7.1. Rango salarial de recursos humanos adicionales ..................................................... 120 Tabla 7.2. Presupuesto de recursos humanos adicionales ......................................................... 122 Tabla 8.1. Inversión ....................................................................................................................... 123 Tabla 8.2. Inversión en Capital de Trabajo ................................................................................ 125 Tabla 8.3. Capacidades, producción e ingresos por implementación de 1,500 hectáreas de palta Hass ....................................................................................................................................... 125 Tabla 8.4. Costos directos ............................................................................................................. 127 Tabla 8.5. Costos fijos ................................................................................................................... 127 Tabla 8.6. Estado de Resultados del proyecto............................................................................. 128 Tabla 8.7. Flujos de Caja Proyectados ........................................................................................ 128 Tabla 8.8. Indicadores de evaluación .......................................................................................... 129 Tabla 8.9. Punto muerto ............................................................................................................... 130 Tabla 8.10. Análisis de sensibilidad unidimensional Precio ...................................................... 130 Tabla 8.11. Análisis de sensibilidad unidimensional Costo de fruta ......................................... 131 Tabla 8.13. Resumen análisis de escenarios ................................................................................ 132 Tabla 8.12. Análisis de sensibilidad bidimensional Precio vs Costo ......................................... 133 25 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Visión estratégica San Miguel 2024 - 5 años .............................................................. 33 Figura 1.2. Exportaciones de palta fresca en volumen y en US$ (millones) 2015 – 2020 .......... 39 Figura 1.3. Evolución del precio de la palta fresca de exportación de 2015-2020 ..................... 40 Figura 1.4. Evolución de la exportación de palta fresca en Perú del 2001 al 2018 .................... 41 Figura 2.1. Palta Hass: características .......................................................................................... 47 Figura 2.2. Evolución Producción Mundial de Paltas 2008 a 2019 ............................................. 48 Figura 2.3. Cadena de valor ........................................................................................................... 49 Figura 2.4. Tendencias en la alimentación .................................................................................... 51 Figura 3.1 Principales regiones productoras de palta .................................................................. 62 Figura 3.3. Histograma de frecuencias absolutas de edades ....................................................... 68 Figura 3.4. Histograma de frecuencias absolutas de experiencia agrícola en años ................... 69 Figura 3.5. Histograma de frecuencias absolutas de tamaño de terreno ................................... 71 Figura 3.6. Histograma de frecuencias absolutas de tipos de capacitaciones ............................ 71 Figura 3.7. Histograma de frecuencias absolutas de propiedad de equipos y máquinas .......... 72 Figura 3.8. Histograma de frecuencias absolutas de destino de venta de sus productos .......... 72 Figura 4.1. Distribución NSE del Perú 2019 ................................................................................. 77 Figura 4.2. Distribución NSE de La Libertad 2019 ...................................................................... 78 Figura 4.3. Tecnología post cosecha palta ..................................................................................... 79 Figura 4.4. Cadena de valor de San Miguel Fruits S.A. .............................................................. 84 Figura 5.1. Palta Hass Exportable ................................................................................................. 93 Figura 5.2. Modelo de envase de palta Hass ................................................................................. 94 Figura 5.3. Logo marca Perú .......................................................................................................... 95 Figura 5.4. Logo Perú Prohass ....................................................................................................... 95 Figura 5.5. Logo San Miguel .......................................................................................................... 96 Figura 5.6. Líderes comerciales ..................................................................................................... 96 Figura 5.7. Precio histórico de la palta Hass ................................................................................. 97 Figura 5.8. Página Web de San Miguel Fruits .............................................................................. 98 Figura 6.1. Flujograma de procesos ............................................................................................ 103 Figura 6.2. Factores que determinan la calidad de la palta postcosecha ................................. 106 26 Figura 6.3. Uso de tecnología en la cosecha de palta .................................................................. 106 Figura 6.4. “Black spot” en la palta ............................................................................................. 107 Figura 6.5. Embalaje de la palta .................................................................................................. 107 Figura 6.6. Ubicación de hectáreas de cultivo............................................................................. 110 Figura 6.7. Vista satelital de hectáreas de cultivo ...................................................................... 110 Figura 7.1. Organigrama de San Miguel Fruits ......................................................................... 117 Figura 7.2. Pantallas de Nisira ..................................................................................................... 119 Figura 8.1. Resumen análisis de sensibilidad .............................................................................. 132 27 RESUMEN EJECUTIVO El presente documento presenta una propuesta concreta de una línea marginal de negocio para la empresa San Miguel Fruits S.A. a nivel de una economía de escala, pero sin la adquisición de nuevas tierras. En su lugar se propone la participación colaborativa de beneficio mutuo a los agricultores de la zona brindando soporte técnico, acompañamiento, acopio y la comercialización de palta variedad Hass en el valle de Jequetepeque, Chepén, La Libertad, Perú. La palta variedad Hass es una de las más de quinientas variedades de palta que existen en el mundo, pero es la mejor valorada que otras similares por su sabor, textura y olor. Por otro lado, las tendencias más recientes de alimentación sana y saludable contribuyen a su mayor demanda como fruta de exportación a mercados exigentes como el estadounidense, europeo y asiático donde es muy cotizada. Es preciso señalar que la actividad agrícola y agroexportadora es una de las que menos han sido afectadas por la reciente crisis de la COVID-19. En este contexto el Perú es uno de los mayores productores y exportadores de este fruto con un área mayor a 31 mil has, con volúmenes superiores a 400 mil toneladas y valores FOB cercanos a los USD 900 millones en el año 2020 dirigidos a más de 34 mercados internacionales en plena pandemia, lo que le permite ostentar los primeros lugares junto a países como México, Chile y República Dominicana con una participación superior al 7% del mercado, siendo la mayor producción proveniente de La Libertad en la zona norte del país. Las condiciones favorables de agua, suelo y clima en la zona motivaron el interés de proponer este modelo de negocio iniciando alianzas estratégicas con pequeños agricultores de la zona. Al entrevistar a algunos expertos del sector y funcionarios de la empresa San Miguel Fruits S.A. consideraron y coincidieron que la palta variedad Hass cuenta con un mercado aún por explotar en el mundo, es decir nadie habla de techo o tope de crecimiento en la demanda, muy por el contrario, se habla de aumentar la oferta que sigue siendo insatisfecha, esto último se sustenta en los incrementos periódicos y progresivos de precio. 28 Por otro lado, al realizar encuestas a más de 130 agricultores de la zona se identificó que existe un interés de los mismos a producir y vender sus productos a la empresa San Miguel S.A. Cabe señalar que ya existen importantes empresas en el país que agroexportan este fruto como: Drokasa, Avocado Packing y Camposol, Agrícola Cerro Prieto S.A. entre otras, pese a ello aún existe una demanda en el mundo donde los productos y formas de producción peruanas son muy bien valoradas por su calidad. La estrategia de esta línea marginal de negocio es de diferenciación aprovechando la ya desarrollada cadena de valor de la empresa que cuenta con un equipo para todas las etapas y que van desde el acopio, logística, métodos de producción, empaque, y ventas. Asimismo, la propuesta de valor tiene un fin de apoyo asistencial a los agricultores para mejorar la cantidad y calidad de sus cosechas además de llegar a recibir un precio superior al mercado actual, generando progreso y bienestar en la calidad de vida de sus familias. El plan de marketing se basa en aprovechar no sólo las bondades del producto sino las marcas ya bien posicionadas “Marca Perú”, “Perú ProHass” y “San Miguel Fruits”. La empresa cuenta con un canal comercial muy desarrollado y posicionado en el mundo lo que contribuirá definitivamente en el éxito del plan de negocio. El plan operativo consistirá en iniciar contacto a través de días de campo y difusión en medios locales para contar con la mayor cantidad posible de agricultores de la zona proponiéndoles el negocio de asegurarles la compra de su producción a cambio de pagos adelantados bimestrales a cuenta de sus cosechas, capacitaciones y asistencia técnica que permita mejorar el rendimiento y la calidad de sus cosechas y con ello de sus ganancias. Cabe mencionar que se estima ir captando cada año más agricultores conforme identifiquen los beneficios que reciben sus pares que ya trabajan con San Miguel Fruits S.A. Para la puesta en marcha del proyecto se requerirá de tres nuevos colaboradores en la empresa que serían jefes de servicios agrícolas del proyecto, los mismos que tendrán el contacto directo con los agricultores y los campos de cultivo. A ellos se les asignará vehículos con los que puedan movilizarse fácilmente hacia los terrenos de cultivo. Asimismo, 29 aprovecharán el soporte administrativo y tecnológico de la empresa como el ERP SAP y la APP de monitoreo Nisira, entre otros. Al evaluar el proyecto se identifica una inversión en activo fijo cercana a los USD 467.716 miles y una considerable inversión en adelantos de pagos a los productores llegando a ser cercanos a los USD 37 millones, de los cuales el costo más representativo viene por el lado de la compra de las cosechas. Se espera que las ventas se incrementen del tercer al cuarto año pasando de USD 22 millones a USD 36 millones y llegando a ser de más de USD 70 millones anuales del sexto al décimo año. Con estos montos el Flujo de Caja Económico varía desde USD -3.6 millones hasta USD 62.7 millones siendo descontado con el WACC de la empresa que es de 12% y con el que se obtiene un VAN de USD de 52.7 millones. 30 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN En este capítulo se presentan los antecedentes, objetivos, justificación, metodología, alcances y limitaciones relacionadas con la empresa y la oferta del producto. Asimismo, se indican los objetivos del plan de negocios, con el fin de evaluar la viabilidad del proyecto. 1.1. Antecedentes Con una trayectoria que excede los 60 años transcurridos desde su constitución formal en 1954, San Miguel Global S.A. es hoy una empresa frutihortícola, productora, industrializadora y líder en la exportación de cítricos a nivel global, con sedes en Argentina, Uruguay, Perú y Sudáfrica. Es el principal exportador de limón en Argentina y del hemisferio sur, y está en el ranking de las industrias para la obtención de alimentos procesados. La empresa transnacional productora de cítricos San Miguel Global S.A. (sede Argentina), líder en este sector en el hemisferio sur, adquirió en el 2017 a la empresa peruana Agrícola Hoja Redonda S.A., (Grupo Brescia), primer productor de mandarinas de Perú, a lo que también se suman la palta y uvas de mesa sin pepa (seedless), hoy San Miguel Fruits S.A. en Perú Para San Miguel Global S.A., esta adquisición ayudó a conseguir su objetivo de operar en 04 países diferentes, por lo que Perú se suma a Argentina, Uruguay y Sudáfrica, donde ya estaba operando esta empresa. La firma cuenta con operaciones en las provincias de Chincha y Chepén. Entre ambas suman 1,382 hectáreas plantadas y 326 hectáreas aptas para futuras plantaciones. También cuenta con una planta de empaque con capacidad para 25 toneladas por hora. Con esta inversión San Miguel Global S.A., asegurará su presencia en 4 de los 6 países más relevantes del hemisferio sur en exportación de cítricos, palta y uva de calidad premium. Federico Böttcher, Gerente de Comunicaciones Corporativas de San Miguel Global S.A., explica que “cada país tiene sus fortalezas, y en Perú surgió la oportunidad de adquirir esta empresa que ya era fuerte en el mercado y en la producción de mandarina Premium. Esta compra es la más importante de la historia de San Miguel Global S.A., ya que al tener paltas y uvas además de mandarina, ayuda al crecimiento del portafolio y la ventana comercial en la variedad de productos que podemos ofrecer a nuestros clientes” 31 “El objetivo de las compras que realizamos en San Miguel Global S.A. es el de potenciar las operaciones de las empresas que adquirimos y hacerlas crecer integrándose a la plataforma altamente desarrollada de San Miguel Global S.A. Por eso compramos empresas fuertes y consolidadas que brinden a nuestros clientes aquello que demandan, como en este caso las paltas y las uvas de mesa además de nuestras mandarinas”. Actualmente San Miguel Global S.A. en el mundo cerró en el año 2020 con un nivel de facturación superior a 380 millones USD, 11.74% más que en el año 2019. De acuerdo a la visión estratégica de la compañía es pasar a facturar 1.0 billón (1,000 millones) USD en el año 2024 a partir de productos en los que pueda mantener ventajas competitivas de crecimiento sostenible como palta. Su EBIDTA 2020 fue de 15% con 57 millones USD, un WACC 7% menor que el ROIC 12%, ACTIVOS 51.14 millones USD, PASIVOS 32.08 millones USD y PATRIMONIO 19.05 millones USD y una relación Deuda/Capital superior a 1.60. En Perú, San Miguel Fruits S.A. apunta en el año 2021 a cerrar con un EBIDTA mayor a 40 millones USD entre los tres principales cultivos (palta, mandarina y uva). La palta representaría el 40%, 32% la mandarina y 28% la uva, esto debido a la creciente demanda exponencial, apertura de nuevos mercados en la UE y Asia y los buenos precios de la palta en el mercado internacional. Ver Tabla 1.1 Tabla 1.1. Índices Macro San Miguel S.A. en el mundo 2020 32 Fuente: Global Meeting San Miguel 2019 Perú Innovación y Desarrollo Sostenible: Sumamos valor Crecemos y aprendemos junto a nuestros socios y clientes para potenciar la innovación y el desarrollo sostenible de nuestros productos. Con nuestros clientes; sembramos confianza, estamos siempre disponibles y somos innovadores y sostenibles. Elegimos a nuestros productores como socios estratégicos, integrados y sustentables. Dentro de las estrategias corporativas de San Miguel Fruits S.A. alineadas a la visión global a mediano y largo plazo tenemos: Ver Figura 1.1. 33 Figura 1.1. Visión estratégica San Miguel 2024 - 5 años Fuente: Global Meeting San Miguel 2019 Perú Estrategia competitiva: Visión de enfoque Basada en el liderazgo por diferenciación y sostenibilidad del negocio. Cadenas de valor, trabajo cooperativo, colaborativo, frutas procesadas, certificación ISCC, Yungas, productos orgánicos y ecológicos. Nuestros pilares estratégicos son:  Estrategia de crecimiento, maximización de procesos, integración y expansión sostenible del negocio actual. Aumentar ventas, facturación, EBIDTA, Crecer en ventas hasta alcanzar 1.0 Billón USD/año  Estrategia de portafolio, diversificación de productos y cultivos (uva, palta, mandarina, limón, naranja, procesados, etc.)  Estrategia de sustentabilidad, respetando el medio ambiente y conservación de fuentes naturales de flora y fauna (huella hídrica, huella carbono), utilización energías limpias y renovables (energía solar, eólica) para asegurar la permanencia de nuestra organización.  Estrategia calidad, tenemos como objetivo consolidarnos como la compañía multinacional líder en la producción, distribución y comercialización de fruta 34 fresca, cítricos, palto, uva y de alimentos frutihortícolas procesados con valor agregado del hemisferio sur. 1.1.1. Estrategia Corporativa: Visión Estratégica El propósito central es generar progreso y bienestar con empresas y productos ejemplares que pueda mantener ventajas competitivas de crecimiento sostenible sobre la competencia, a partir del aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Nos caracterizamos por la búsqueda constante de la mejor tecnología existente para la organización y en los negocios en los cuales participamos, incorporamos lo que aprendemos de los mejores y marcamos la ruta de innovación 1.1.2. Propuesta Valor Crear valor económico, social y ambiental a través de la gestión efectiva de un portafolio de empresas que entregan productos diferenciados, de alta calidad y a costo total competitivo, elaborados a partir de fuentes renovables, mediante el uso sostenible de los recursos naturales, con un impacto positivo sobre el bienestar de las comunidades vecinas. Sus clientes objetivo pertenecen principalmente a los sectores alimentario, procesado y químico, a nivel local e internacional. 1.1.3. Procesos Agroindustriales Campo El proceso en campo consta de cuatro etapas: Trasplante o Poda: siembra de plantones o retiro material vegetativo senil, para incentivar el adecuado funcionamiento del cultivo. Manejo Cultivo: se inicia con la descompactación mecanizada de suelos, riegos, fertilización, labores culturales, control de malezas, plagas y enfermedades, fenología, etc. 35 Calidad: se desarrollan análisis materia seca (palto), análisis brix y acidez (uva y mandarina), evaluación calibres fruta, proyecciones cosecha, etc. Cosecha: se realizan labores de recolección de frutos de acuerdo a parámetros de calidad: calibre frutos, brix y acidez de frutos, materia seca, etc. de forma manual o mecanizada y semi mecanizada Packing El proceso consta de cuatro etapas: Acopio: la fruta recolectada o cosechada de manera manual, mecanizada o semimecanizada es llevada a lugares de estadía temporal (acopios) para su posterior traslado vía terrestre a packing Transporte: la fruta es llevada desde los acopios en campo hacia packing para recibir todo el proceso de maquila, vía terrestre. Maquila y Empaque: la fruta en packing recibe todo el proceso adecuado de maquila: la adecuada limpieza y desinfección además del tratamiento térmico de rigor y culmina con el empacado Embarque: la fruta sale de packing bajo estándares adecuados de calidad y temperatura y es transportada al puerto y/o aeropuerto de embarque para enrumbar a su destino final. El año 2019, Global Meeting San Miguel Perú, se difundió la visión estratégica de la empresa denominada “visión 2024” , la misma que consistía en afianzar y consolidar una estrategia de crecimiento sostenible en productos con ventajas competitivas como el palto con el objetivo de mantener una amplia ventana comercial durante todo el año, así como también potenciar el crecimiento en área, productividad y volumen de este cultivo que presenta mayor retorno y menor riesgo de inversión para la compañía, a través del acopio de las cosechas de terceros sin la adquisición o alquiler de activos fijos como nuevas tierras o instalaciones, dado que su alquiler es muy difícil y su adquisición es muy caro (mayor a 34,000 USD/Ha) bajo un esquema de negocio colaborativo o cooperativo, en donde todos los actores resulten beneficiados a través de la generación de valor. 36 La estructura atractiva de costos del palto, considerado el cultivo bandera por su demanda mundial exponencial y su enorme ventaja competitiva sobre otros productos, apertura de nuevos mercados en Europa y Asia y sus mejores retornos con menor riesgo financiero, lo observamos en la Tabla 1.2. El costo total de inversión en mandarinas y uvas es 33,500 USD/Ha y 44,000 USD/Ha respectivamente; es decir casi dos (02) veces el costo de inversión de palto (24,500 USD/Ha) y con retornos o rentabilidad inferior a palto (38,800 USD/Ha). Por lo tanto, con la siembra de 1.0 Ha de mandarina o uva podría sembrar 2.0 Has de palto y con un riesgo financiero diluido a la mitad. San Miguel Fruits S.A. en el año 2020 tuvo una exportación FOB por USD 28.5 millones con 13.5 millones de kilos; es decir tuvo una participación FOB de 3.31% a nivel de Perú (año 2020 se exportaron 458.99 millones de kilogramos por USD 858.72 millones siendo mayo, junio y julio los meses donde más se exporta. Cabe resaltar que el precio relativo promedio del año 2020 del kilogramo de palta fresca ha sido de US $1.87) y la visión estratégica de la compañía es pasar a tener una exportación FOB de USD 105.5 millones con 53.5 millones de kilos; es decir una participación mayor al 10.5% al 2028 a nivel de Perú. De esta manera la empresa San Miguel Fruits S.A. estaría triplicando su oferta de palta alineada a la demanda internacional de su portafolio y con ello estaría disputando el segundo lugar en el ranking agroexportador a nivel de Perú, con la inmensa diferencia que no contará con tierras propias de cultivo por su alto costo de adquisición y/o dificultad de alquiler, en su lugar existirá todo un modelo acopiador, logístico, exportador de negocio colaborativo y/o cooperativo bien cimentado como corresponde a nivel de economías de escala que buscan crecer en productos altamente rentables y sostenibles en los que pueda mantener ventajas competitivas de crecimiento. 37 Tabla 1.2. Análisis Estructural Costos Cultivos La Palta, es un fruto que tiene su origen aproximadamente hace 12,000 años en Tehuacán, Puebla, México, desde donde se expandió al resto del territorio mexicano y a Centro América, para posteriormente expandirse por el Sudeste de Estados Unidos, Las Antillas y por Sudamérica, sobre todo en Perú, Venezuela, Colombia, Chile, Brasil, Ecuador, y Las Guayanas (Dorantes, Parada y Ortiz, 2004). En el mercado mundial, la palta peruana goza de gran aceptación y de manera particular la palta variedad Hass. Esta tiene una alta demanda durante todos los meses del año, lo cual puede ser constatado en los principales mercados mayoristas, minoristas, y cadenas de supermercados en el mundo. Además, según el Ministerio de Agricultura (2019) el Perú es el tercer productor de palta fresca más grande del mundo después de México y Rep. Dominicana (ver Tabla 1.3) y el tercer exportador de este producto después de México y Países Bajos (ver Tabla 1.4). 38 Tabla 1.3. Principales países productores de palta (miles de toneladas) y nivel de participación 2015 – 2019 Fuente: FAOSTAT, 2020. Tabla 1.4. Principales países exportadores de palta fresca 2015 – 2019 Fuente: FAOSTAT, 2020. La evolución del crecimiento del nivel de exportaciones de palta fresca en valor FOB (US$) se observa en la Tabla 1.5. Se evidencia la importancia de la palta para las exportaciones del Perú. 39 Tabla 1.5. Exportaciones de palta fresca a valor FOB en dólares 2018 - 2020 Fuente: FAOSTAT, 2020. En cuanto a volumen, en el 2020 se exportaron 458 millones de kilogramos (ver Figura 1.2), siendo los meses donde se exporta más mayo, junio y julio. Cabe resaltar que el precio relativo promedio del año 2020 del kilogramo de palta fresca ha sido de US$ 1.87 (ver Figura 1.3). Figura 1.2. Exportaciones de palta fresca en volumen y en US$ (millones) 2015 – 2020 Fuente: SUNAT, 2021. 3 0 6 ,0 5 5 3 9 6 ,6 1 5 5 8 2 ,4 6 5 7 2 2 ,3 6 4 7 6 0 ,6 9 1 8 5 8 ,7 1 6 1 7 5 ,7 3 2 1 9 3 ,9 9 3 2 4 4 ,7 9 3 3 6 0 ,9 8 0 3 1 5 ,0 3 0 4 5 8 ,9 9 0 2 0 1 5 2 0 1 6 2 0 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 2 0 Valor FOB Miles USD Peso Neto (TM) 40 Figura 1.3. Evolución del precio de la palta fresca de exportación de 2015-2020 Fuente: SUNAT, 2020. 1.2. Objetivos El objetivo general del plan es determinar la viabilidad económica financiera de un plan de negocios para el acopio y comercialización de palta Hass para la empresa San Miguel S.A. bajo la incorporación de los productores del valle Jequetepeque, Chepén, La Libertad, Perú. Los objetivos específicos son:  Revisar la información histórica de la empresa, con respecto a la demanda actual de palta variedad Hass por la empresa San Miguel Fruits Perú S.A.  Revisar la información histórica de acopio y comercialización, con respecto a la oferta de palta, variedad Hass que se maneja en el valle de Jequetepeque, Chepén, La Libertad, Perú.  Determinar la disposición de los agricultores del valle de Jequetepeque a incorporarse dentro de la cadena de suministro de la empresa San Miguel Fruits S.A.  Diseñar la estrategia de capacitación de productores independientes de palta, variedad Hass para los agricultores del valle de Jequetepeque. 1.74 2.04 2.38 2.00 2.41 1.87 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Valor Unit FOB USD/Kg 41  Elaborar un plan operativo que permita un trabajo coordinado entre los potenciales productores independientes de palta variedad Hass, y la empresa San Miguel Fruits Perú S.A.  Evaluar la factibilidad económica del plan de negocios en el Valle de Jequetepeque, Chepén, La Libertad, Perú. 1.3. Motivación y justificación Según lo expuesto anteriormente, el presente plan de negocios busca principalmente el acopio y comercialización de la palta variedad Hass, la cual se sustenta en el crecimiento de la producción y de las exportaciones (ver Figura 1.4). Figura 1.4. Evolución de la exportación de palta fresca en Perú del 2001 al 2018 Fuente: Minagri, 2019. Como se puede observar en la figura 1.3, la exportación de palta hass del Perú ha tenido un crecimiento exponencial entre el 2001 y el 2018 llegando a picos de crecimiento de 30% en el 2018 respecto al 2017. Durante el mismo periodo, las exportaciones de palta crecieron 6 veces (604%) y en la década pasada (2001-2010) creció 21 veces (2,125%). En total desde el año 2001 al 2018 las exportaciones de palta crecieron en 128 veces (12,825%) con un crecimiento constante. La demanda todavía supera la oferta y la aceptación del producto peruano sigue en ascenso. Además, la palta variedad Hass que se comercializará proviene del valle de Jequetepeque, provincia de Chepén, La Libertad (Perú). La región la Libertad es considerada 42 pionera en la producción de palta variedad Hass debido a sus condiciones naturales favorables para su producción y la gran aceptación en el mercado exterior (Agro La Libertad, 2019). Los productores del norte del país, en especial los del valle Jequetepeque, cuentan con gran experiencia en el cultivo de frutas como la palta Hass. La producción se encuentra atomizada lo que favorecería al proyecto, y no cuentan con servicios de actualización de su producción. Por otro lado, el clima favorece el cultivo de la presente variedad, lo que ya se encuentra demostrado por su buena aceptación a nivel mundial. Por estos motivos, se plantea determinar si el proyecto ofrece la viabilidad económica financiera para la comercialización de palta Hass para la empresa San Miguel S.A. bajo la incorporación esquemática de negocio colaborativo y/o cooperativo de los productores del valle Jequetepeque, Chepén, La Libertad, Perú. Se eligió la palta debido a que dentro de la estructura de costos de producción directos e indirectos es la de menor inversión comparado con un cítrico, uva o arándano. Con ello, el nivel de riesgo de capital e inversión también es menor, el manejo técnico es más práctico, la palta se adapta bien a la zona elegida y adicionalmente existe campos sembrados con palta Hass. La inversión en 1 hectárea de uva y cítrico es de US$ 30 mil y US$ 18 mil, respectivamente, mientras que con dicha inversión se puede sembrar de 2 a 3 hectáreas de palta Hass. El motivo por el que la empresa desea desarrollar la unidad de negocio en esta zona se ve favorecido por: las condiciones climáticas, suelo y aguas excepcionales que no se encuentran en otras partes del país. Asimismo, se cuenta con instalaciones de packing en la provincia de Chepén. Otro de los motivos por el que se ha elegido a los asociados de esta zona (30 kilómetros a la redonda) es por temas logísticos y de transporte que permitirían aprovechar las instalaciones del puerto de Paita. Finalmente, ya lo dijimos, la empresa no quiere entrar en negociación de compra de tierras dada la coyuntura actual de Perú y Latinoamérica. Además, porque en algún momento se decidió lanzar una oferta y muy pocos estaban dispuestos a vender sus tierras y en otros casos los precios eran bastante caros, superior a 34,000 USD/Ha. 43 1.4. Contribución El presente documento propone evaluar la viabilidad operativa, comercial y económica financiera de un plan de negocios enfocado en la creación de una línea marginal de negocios en la empresa San Miguel Fruits Perú S.A. en Chepén, el cual consistiría en la exportación de Palta Hass, tomando en cuenta la creciente demanda de este producto en el mercado global. En cuanto a la cadena de producción, lo que se propone es el acopio de la producción de los pequeños agricultores del valle Jequetepeque. De ese modo en caso, no se cuente con la suficiente producción, se tenga un resguardo abastecido por agricultores independientes de la zona. Es así como no sólo se plantea generar valor para la empresa privada, sino que se plantea generar una sostenibilidad dual (Agricultores – Empresa San Miguel). En el repositorio de ESAN, no se ha ubicado un plan de negocio que desarrolle una propuesta similar a la presente; en la que no sólo se busque aprovechar la experiencia del sector privado, sino también tratar de incorporar a los agricultores de la zona y mejorar la su calidad de vida con mayores ingresos y oportunidades. 1.5. Alcance El alcance de la tesis llega hasta la comercialización de palta variedad Hass, pudiendo ser el consumidor final el mercado nacional y/o extranjero, principalmente este último. Se acopiarán los cultivos de agricultores independientes provenientes del valle de Jequetepeque, Provincia de Chepén, Departamento de Trujillo. Es decir, se trata de un sistema articulador de valor agregado entre agentes de la cadena de producción. La empresa San Miguel Fruits S.A. brindará asesoramiento a los agricultores generando conocimiento y experiencia, formalización, asociatividad; y llevando asistencia técnica necesaria para expandir, difundir y aumentar los volúmenes captados. Cabe señalar que, la presente propuesta es en base a la información con la que se cuenta al momento de desarrollar el plan de negocios, con un horizonte de evaluación de diez años. 1.6. Limitaciones El desarrollo del presente documento cuenta con las limitaciones de no contar con un proyecto documentado similar en la zona, lo que conlleva a dificultades desde el inicio. En 44 cuanto al estudio de mercado es cualitativo y cuantitativo a partir de entrevistas, lo que puede llevar a distorsiones debido al recelo de brindar información de los expertos. En cuanto al cálculo de la demanda, la incertidumbre en la que se vive debido a la pandemia COVID-19 puede llevar a no tener cifras claras a niveles de volúmenes y precios. Para el planeamiento estratégico, se debe mencionar que, si bien la empresa ha tenido un crecimiento en los últimos años, aun cuenta con falencias en la gestión administrativa; por lo que el presente documento será de vital importancia. Finalmente se cuenta con limitaciones de recursos económicos de los autores, y de tiempo tomando en cuenta que desarrollan el presente a la vez de sus labores profesionales. 1.7. Estructura de la tesis y metodología A continuación, se describe brevemente el contenido y las herramientas a utilizar en cada uno de los capítulos siguientes. En el Capítulo II, se desarrollará el marco conceptual y contextual. En este punto se presentan los conceptos clave para entender la tesis, y se presenta el panorama actual y las perspectivas del negocio. Asimismo, se presenta el marco legal y regulatorio relevante para el plan de negocio. Se identificarán, entrevistas de expertos en medios de comunicación masiva. Para ello se utilizará, información secundaria. En el Capítulo III, se realizará el estudio de mercado a nivel de oferta y demanda. A nivel de oferta se identificará a: competidores actuales, competidores potenciales, sustitutos, y mercados relacionados. A nivel de demanda, se identificarán factores como: motivación de compra y perfil del cliente, principalmente. También se realizarán entrevistas a expertos (fuentes primarias) del sector para comprobar que sigan la misma tendencia de la información secundaria. A partir de ello, se determinará el mercado efectivo, los atributos, los precios, los canales de publicidad y los países donde se exportará la palta; así como la disposición a pagar del mercado final. En el Capítulo IV, se desarrollará la Estrategia. Para ello se deberá realizar un análisis que consiste en: análisis PESTEL, 5 fuerzas de Porter, análisis interno, matriz FODA y potencial de ventaja competitiva. En una segunda etapa se desarrollará la propuesta de 45 negocio, que consiste en el CANVAS, misión y visión, los lineamientos estratégicos y las estrategias funcionales. En el Capítulo V, se desarrollará el plan de Marketing para lo que se tomará en cuenta el resultado de los capítulos anteriores. También se utilizarán las 4P de Kotler y Armstrong (2017), las cuales son: producto, precio, plaza y promoción. Este plan deberá tomar en cuenta el ciclo de vida y las políticas de crédito. Finalmente, en este capítulo se propondrá un presupuesto que será tomado en cuenta en la evaluación financiera. En el Capítulo VI, se desarrolla el plan de Operaciones en el cual se verificará si se cuenta con la suficiente producción para abastecer la demanda solicitada. También se presentará la cadena logística (recursos y personal) y los procesos a tener en cuenta. Se presentará también la estructura de costeo directo. Finalmente, en este capítulo se presenta un presupuesto estimado para el plan. En el Capítulo VII, se presentará el plan de la Organización en el cual se transmitirá los principios de la unidad de negocios, tomando en cuenta el componente de articulación con los agricultores independientes. En caso se requiera personal adicional al que ya cuenta la empresa se elaborará una política de reclutamiento y contratación, indicando claramente los perfiles de los empleados. Asimismo, se deberá desarrollar la política remunerativa que se incorporará en el presupuesto de este plan. En el Capítulo VIII, se evaluará la viabilidad económica del proyecto. Se presentará un marco de evaluación que toma en cuenta: plazo, moneda, tasas impositivas e inflación. Se tomará en cuenta la inversión en activo fijo y la depreciación de este; y el capital de trabajo basado a lo expuesto en capítulos anteriores. Luego se realizará una estimación de ventas, costos y gastos para hacer los flujos de caja que serán llevados al presente con un costo de capital apropiado para calcular el Valor Actual Neto (VAN). En el Capítulo IX, se colocarán las conclusiones y las recomendaciones. Las conclusiones, describirán el logro de cada uno de los objetivos; mientras que las recomendaciones señalarán áreas de crecimiento potencial a futuro. Como Anexos, se colocará todo material explicativo como las transcripciones de entrevistas, detalles técnicos de visitas y procesos, entre otros. 46 CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL En el presente capítulo se presentan conceptos necesarios para entender el plan de negocios, así como la situación actual del sector y de la comercialización del producto; en este caso la Palta Hass. 2.1. Conceptos clave del plan de negocios 2.1.1. Variedades de palta En el mundo existen más de 500 variedades de palta, de las cuales económicamente más importantes según el Ministerio de Agricultura (2008) son:  Hass (cruce de variedades guatemalteca y mexicana): se produjo en California, es mediana y su cascara es granular. El contenido de aceite es de 18% a 22%.  Fuerte (cruce de variedades guatemalteca y mexicana): es de tamaño mediano (300 a 400 gramos) y cuenta con cáscara áspera.  Nabal (guatemalteca): es de tamaño mediano (450 a 500 gramos), con cáscara rugosa.  Ettinger: es ovalada, de tamaño mediano y cáscara delgada.  Edranol: son piriformes y cuentan con cáscara rugosa.  Bacón: es resistente al frío y su cáscara es delgada.  Negra de la Cruz: es un híbrido mexicano guatemalteco. 2.1.2. La palta Hass La palta, conocida como aguacate en Centroamérica, tiene su origen en dicha región geográfica y México. Tiene una antigüedad de ocho mil años, aproximadamente, y se fue difundiendo hasta los países del sur llegando así al Perú (MINAGRI, 2014). MINAGRI (2014) menciona que esta fruta tiene gran importancia ya que es multifuncional por su aporte de ácidos grasos, grasa, fibra, vitamina B6, potasio, entre otros. Es por eso por lo que es utilizada de diversas formas, como: alimento, aceite de cocina, producto de belleza e incluso como medicamento para problemas de la piel. 47 La palta se clasifica en tres razas: aguacate mexicano, guatemalteco y antillano. De estos, se generan las variedades que son híbridos de los cruces de las tres razas como son: palta Hass, palta Fuerte, palta Nabal, palta Bacon, palta Gwen, entre otras. De las cuales, la palta Hass es el resultado de un cruce con la raza guatemalteca y mexicana, que fue hecha en Estados Unidos por Rudolph G. Hass, siendo el principal país cultivador a nivel mundial (INIA, 2017). Esta fruta se caracteriza por su forma oval periforme, con un epicarpio grueso de color violáceo al madurar. Su pulpa es de excelente calidad y cremosa sin fibra; su peso oscila entre 180 y 350 gramos. Puede permanecer por un tiempo prolongado en la planta sin llegar a sufrir cambios en su calidad ni morfología; y su cáscara gruesa permite tener tolerancia en tiempos prolongados de transporte (Granados, E., Cama, John. 2015). La Figura 2.1 muestra las características físicas de la palta Hass. Figura 2.1. Palta Hass: características Fuente: MINAGRI, 2014. El clima adecuado para su crecimiento varía de acuerdo a las razas de paltas. La raza antillana se adecua al clima de las zonas ecuatoriales, la mexicana llega a resistir hasta -5°C por pocas horas, y la raza guatemalteca llega a ser intermedia entre las mencionadas anteriormente. Es conocido que los híbridos en casi su totalidad son mexicanas con guatemaltecos. Por ello, se cosechan en más de sesenta países como: Estados Unidos, España, Sudáfrica, China y Nueva Zelanda. En Perú, la palta Hass, es una variedad muy adaptada a condiciones 48 ecológicas de costa y selva alta, siendo en la costa central la cosecha en los meses de noviembre a diciembre y en la selva en épocas tempranas (MINAGRI, 2014). La FAO (2018), menciona que hay un aumento en la demanda mundial de palta, siendo esta una cifra estimada de 2.1 millones de toneladas en el año 2019. Esto significa un incremento de 1.8% comparado con el año 2018. Al menos, más de la mitad del total de la producción proviene de América Central y el Caribe, representando la producción en México más del tercio de la producción total del año 2019. El MINAGRI, también menciona que el crecimiento anual a nivel mundial de la producción de palta en los últimos 12 años ha tenido en promedio un 5.8%, pasando de 3,534 miles de toneladas en el 2008 a 6,984 miles de toneladas en el 2019. Ver Figura 2.2. Figura 2.2. Evolución Producción Mundial de Paltas 2008 a 2019 México es el líder mundial en la producción y exportación de palto, en el año 2019 exportó más de 1´250,000 toneladas, seguido de Perú en segundo lugar con más de 300,000 toneladas y Chile en tercer lugar con más de 150,000 toneladas (ver Figura 2.3) (FAO, 2020). 49 Figura 2.3. Volúmenes de exportación de principales países exportadores 2015 a 2019 Fuente: FAO, 2020. 2.1.3. Agricultura y acopio Las actividades de agricultura y acopio forman parte de una cadena de valor. Para Kaplinsky y Morris (2000) una cadena de valor es un conjunto de actividades para poder producir un servicio o bien hasta llegar a manos del consumidor o cliente final. Dentro de esta cadena, cada eslabón agrega valor al producto o servicio (ver Figura 2.3). Figura 2.3. Cadena de valor Fuente: Kuramoto (2008) De acuerdo a la FAO (2017) la agricultura es el mayor empleador a nivel mundial y uno de los principales sectores económicos en muchos países. No obstante, la población rural que 50 produce alrededor del 80% de los alimentos en el mundo son de escasos recursos, lo cual representa las cuatro quintas partes de los pobres a nivel mundial. 2.1.4. Agroexportación Según León (s.f.) la actividad agroexportadora de Perú ha mostrado un crecimiento en los últimos años, donde destaca el crecimiento de empresas y áreas cultivadas. Todo esto ha sido impulsado, entre otros factores, al incremento de la demanda internacional por los productos peruanos. Feenstra (2004) el comercio internacional beneficia al factor que se usa intensivamente en las exportaciones y perjudica al que menos sea utilizado. Tweeten (1992) precisa que la agricultura se puede ver beneficiada con el comercio internacional, no obstante, la inestabilidad de este sector no puede ser resuelto con este recurso. Thrupp (2007) explica que las exportaciones agrícolas no tradicionales deberían estar orientadas principalmente para:  Generar divisas para el pago de la deuda externa.  Reducir la dependencia de exportaciones tradicionales.  Incrementar las ganancias de la agroindustria.  Generar empleo. 2.1.5. Tendencia de alimentación saludable Gorin (2021) señala que las tendencias alimenticias se han acentuado durante la pandemia de COVID-19. Es así como las personas han optado por mejores hábitos como: consumir más agua, preparar su propio pan y consumir más frutas y verduras. Estos hábitos muestran una correlación negativa con muertes prematuras y enfermedades cardiovasculares. También se señala el mayor interés de las personas en consumir proteínas vegetales, lo cual es reafirmado por los Colegios de Nutrición y Dietética. En ese sentido se realiza un énfasis en el consumo de alimentos probióticos que fortalezcan la flora intestinal y el sistema inmunológico. Se aconseja además el consumo de snacks saludables como: maní, pecanas, pasas, que reducen la ingesta de carbohidratos mejorando los niveles de glucosa en la sangre. Existe lo que puede llamarse una “moda” o tendencia de alimentos sanos, por lo que la oferta de alimentos saludables proveniente de diferentes regiones se ha incrementado, pues 51 es cada vez más demandado a diferentes horas del día. Por otro lado, los alimentos libres de gluten son cada vez más solicitados, dentro de los que se encuentran: harinas de almendra y coco, aceites de palta, harinas integrales; estos alimentos indican su certificación y contenido ya que evitan el dado de los vellos intestinales. La Figura 2.4 señala que los consumidores en la actualidad priorizan temas relacionados a la reducción de desperdicios, menor consumo de alimentos procesados y sobre-envasados, reducción de maltrato animal, evitar productos transgénicos, mejorar el bioconsumo y el comercio justo, entre otros. En esa misma línea importa no sólo el origen de los alimentos, sino aspectos medioambientales y éticos. Figura 2.4. Tendencias en la alimentación Fuente: RedVinilo (2020) 52 2.2. Situación del sector 2.2.1. Sector agrícola en el mundo y Perú World Bank (2020) indica que ante un posible aumento de la inseguridad alimentaria durante la pandemia COVID-19, los países y las diferentes instituciones están sumando esfuerzos para mantener el funcionamiento de la cadena agrícola, al considerarla como esencial para la vida humana. Asimismo, señala que es necesario mantener abastecidos los mercados con alimentos nutritivos y a precios accesibles, para que los consumidores puedan adquirirlos. También señala que los mercados mundiales de alimentos están bien abastecidos y con precios estables, incluyendo cultivos básicos como: arroz, trigo y maíz; los que se encuentran en buenos niveles históricos. Sin embargo, los precios de ciertos cultivos comerciales se han visto afectados significativamente lo que afecta los ingresos de los productores incluyendo la población rural. El Banco Mundial, también viene trabajando junto a las autoridades de diversos países para evitar el cierre de los mercados mundiales y pide evitar la creación de nuevas barreras arancelarias que perjudiquen el comercio agrícola mundial. Esto con el fin de que los países no pierdan ingresos y empleos, y que se creen riesgos para la seguridad alimentaria mundial. Cabe señalar que, en la actualidad existe escasez de mano de obra, debido a las restricciones de movimiento y aislamiento social, lo que afecta a productores, intermediarios, comerciantes, transportistas, y almacenes. A su vez la reducción de empleos ha reducido la capacidad de los consumidores de comprar ciertos productos, lo que podría devenir en más de 250 millones de personas en inseguridad alimentaria para el año 2020 (130 millones de personas más que antes de la crisis). Por su parte, FAO (2020) indica que más de 25 países en Latinoamérica se encuentran en constante coordinación para apoyar el buen funcionamiento del sistema alimentario ante la crisis, y no descuidar sectores claves como agricultura, pesca y ganadería. Las autoridades de estos países indican que los mercados de la región cuentan con buenos niveles de cosecha lo que favorece el empleo de alrededor de veinte millones de personas en la región. 53 También se señala que a diferencia de crisis pasadas el suministro de alimentos se ha mantenido estable en el mundo y las regiones, lo que no justificaría el incremento significativo de los precios locales e internacionales. Sin embargo, señalan que la situación presenta un gran grado de incertidumbre lo que somete a las cadenas de suministros a presiones no vistas en el pasado. FAO (2020), indica que las autoridades e instituciones vienen trabajando juntas en normas y protocolos, que se adecúen a la realidad de cada país a través de: i) asistencias técnicas a los agricultores, sobre todo los pequeños, que permitan incrementar la eficiencia en la producción; ii) coordinación con mercados mayoristas locales y regionales que aseguren su buen funcionamiento incluyendo los exportadores y distribuidores; iii) implementación de programas de emergencia para evitar pérdidas y desperdicios de alimentos; iv) monitoreo constante de las cadenas logísticas en las que actúen más de dos países, tratando de resolver los “puntos críticos”; v) fomento del uso de plataformas virtuales y comercio electrónico, y medidas que mitiguen el distanciamiento social entre los actores; vi) promover políticas gubernamentales que refuercen el funcionamiento del comercio de alimentos; vii) puesta en marcha de mecanismos ágiles como: comités de emergencia que estén monitoreando constantemente los suministros y la situación de los mercados. A nivel nacional, MINAGRI (2020) señala a partir de su Sistema Integrado de Estadística Agraria (SIEA) que diariamente llegan alrededor de ocho mil toneladas de alimentos al alcance de los consumidores finales, por lo que el abastecimiento se encuentra garantizado en verduras y frutas por encima del 70% de los stocks, siendo en algunos productos de 100%. El SIEA señala que en un día de mayo del presente año se registra más de 1,900 toneladas de frutas frescas en el Mercado de Frutas N° 2 de La Victoria. En cuanto a productos agroindustriales en el Mercado de Santa Anita se registra en un día cerca de 590 toneladas de alimentos en los que se incluyen arroz y azúcar. Por otro, se recomienda el uso de plataformas tecnológicas como “Agrochatea” y “Mi Caserita”, para el caso de mercados mayoristas y minoristas respectivamente, en los que se puede tener información a tiempo real de los alimentos. 54 2.2.2. Producción de palta Actualmente, según MINAGRI (2019), existen 500 variedades de palta a nivel mundial. Sobresaliendo por su cultivo las variedades Hass, Fuerte, Reed, Bacon, entre otras. Cabe resaltar que, casi el 80% a nivel mundial de comercio es de la variedad Hass. En estadísticas más recientes de la FAO, se indica que la producción de palta a nivel mundial ha obtenido un crecimiento de 5.8% anualmente en los últimos 12 años, habiendo alcanzado en el 2019; 6,984 millones de toneladas métricas de producción, siendo México el productor principal en el mundo, seguido de República Dominicana y Perú (7.7% de participación y tasa de crecimiento de 6.2% con respecto al 2018); superando este último a Indonesia, Colombia y Brasil (ver Tabla 2.1). Tabla 2.1. Producción mundial de paltas (en toneladas) Fuente: FAOSTAT, 2020. En Perú, las regiones que destacan como productoras de palta son las que se encuentran en la costa participando en el 98% de la producción nacional. Adicionalmente, se produce esta fruta en valles interandinos y selva alta. Las regiones que más destacan son: La Libertad, Lima, Ica, Junín y Ancash. Dentro de ellas, La Libertad es la región con mayor producción de paltas, habiendo producido a partir del año 2011, más de 50 mil toneladas anuales, 55 llegando en el año 2013, a la cifra récord de 74.7 mil toneladas superando así a la región Lima (Tabla 2.2) (MINAGRI, 2019). Tabla 2.2. Producción de paltas por principales regiones Fuente: MINAGRI (s.f.) SENASA (2020), menciona que muchos cultivos de la variedad de palta Fuerte, que son orientadas al mercado interno, están siendo reemplazados por la variedad Hass ya que ésta tiene mejores precios ofrecidos en el mercado nacional e internacional. De esta manera, esto representa un gran mercado para productores de las regiones Cusco, Ayacucho, Huancavelica, debido a la buena aceptación en el mercado internacional. PROHASS (2020), señala que las características del clima y suelo de la costa peruana cuentan con excelentes condiciones para una adecuada producción de palta Hass. Asimismo, técnicas modernas de agricultura en plantaciones como sistemas tecnificados de riego por 56 microaspersión y el uso correcto de agroquímicos y fertilizantes, permiten optimizar los recursos hídricos en el campo. A continuación, se muestra la Tabla 2.3, la cual demuestra el crecimiento de la exportación de palta en todas sus variedades (incluida la palta Hass). Este incremento de las exportaciones está directamente relacionado con el aumento de la demanda del consumo de la Palta a nivel mundial. Tabla 2.3. Perú: Exportación de palta por continente Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego (s.f.) 2.2.3. Agroexportación de palta Según la Asociación de Exportadores (Adex), el Perú ocupó el segundo puesto de los países agroexportadores de palta a nivel mundial. Agronoticias (2020) indicó que en el 2018 las exportaciones mundiales fueron de $ 5,551 millones, siendo México el primero en la exportación de este producto. En el 2020, la exportación de palta fue de $ 758 millones (ver Tabla 2.4). Tabla 2.4. Exportación de palta a precio FOB 2020 (dólares) Partida Descripción de la partida Fob (US$) %Var20-19 0804400000 AGUACATES (PALTAS), FRESCAS O SECAS 758,438,507 0% Fuente: SIICEX, 2021. Los principales puertos de embarque utilizados para la exportación de palta fueron Callao y Paita en el 2019 y 2020 (ver Tabla 2.5). Con respecto a los departamentos que más exportaron este producto, se observa que La Libertad fue el p