“Plan de negocio para determinar la viabilidad económica y financiera de un marketplace que brinde servicios logísticos para Mipyme” Trabajo de investigación presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Supply Chain Management por: Joseph Galindo Guerrero ...………….……….. Rosalinda Jimenez Espinoza ………….………… Carlos Erik Lopez Osorio .………….………… Juan Carlos Ruperto Ortega Canales ………….………… Saul Andric Taquiri Cisneros …………….………… Programa de la Maestría en Supply Chain Management Lima, 02 de Septiembre de 2024 ii iii Este trabajo de investigación “Plan de negocio para determinar la viabilidad económica y financiera de un marketplace que brinde servicios logísticos para Mipyme” ha sido aprobada por: .............................................................. Peter M. Yamakawa Tsuja (Jurado) .............................................................. Freddy Alvarado Vargas (Jurado) .............................................................. Aldo De la Cruz González (Asesor) Universidad Esan 2023 iv DEDICATORIA A mis padres David y Rebeca, por ser una fuente de inspiración para superarme cada día más y la gratitud eterna por la formación y el regocijo de su amor y valores que me hicieron una buena persona. A mi amada novia Anita, por ser mi soporte y apoyo incondicional, siendo un motor importante en mi crecimiento profesional y personal. A mis hermanos Wendy, David y Araceli, por motivarme para seguir adelante.. Por último, a mi suegro Fortunato, por sus consejos y soporte inquebrantable en todo momento. Carlos Lopez Osorio Dedico el presente trabajo a mis padres Juan Carlos y María Teresa quienes siempre me apoyan incondicionalmente y a quienes debo todo lo que he logrado. A mi novia Carolina que siempre está a mi lado apoyándome y a mi hija Emilia quien es mi nuevo motor. A mis hermanas Fiorella y Valeria, mis amigas de por vida. Y a Dios y a la virgen María, quienes me guían y bendicen. Juan Carlos Ortega A Dios, por ser mi guía y fuente de fortaleza en cada paso que doy, por darme sabiduría y perseverancia necesaria para alcanzar mis metas, A mi madre, Linda Espinoza, por ser mi pilar incondicional. su amor, sacrificio y apoyo constante han sido el motor que me ha impulsado a seguir adelante. A mi esposo Giovanni Desiglioli, por su comprensión, por creer en mí incluso en los momentos más difíciles, y por darme la fuerza para seguir luchando por mis sueños. A mis hermanos, por ser una fuente constante de inspiración y apoyo. Cada uno de ustedes ha contribuido de manera única y les agradezco por estar siempre a mi lado. Rosalinda Jiménez Espinoza v A Dios, en primer lugar, por darme fuerza y una guía constante en su fé. A mi amada esposa Angélica quien me acompaña en cada logro y me ayuda a superarme siempre, además me ayuda de manera muy especial a ser mejor persona cada día. A mis padres Félix y Noemí quienes me formaron y me inculcaron la base del esfuerzo y mérito por encima de todo, además siempre me dieron todo lo que necesité y más. A toda mi familia quienes siempre me dan su apoyo incondicional y sincero. Saul Andric Taquiri Cisneros A Dios por estar conmigo en cada momento, iluminando mi camino y dándome la fortaleza para alcanzar las metas trazadas. A mis padres, Edmundo e Ida, por enseñarme la importancia del esfuerzo y la dedicación, por ser mi mayor fuente de inspiración, por su apoyo y amor incondicional. Este logro es un reflejo de los valores que me han inculcado y de su constante apoyo en cada paso de mi vida. Joseph Galindo Guerrero vi AGRADECIMIENTOS Expresamos un acentuado agradecimiento a la gran plana docente de la maestría en Supply Chain Management, por impartir e inculcar las mejores prácticas en gestión de cadena de suministro, negocios, y otros, además por su compromiso y la excelencia forman parte importante en nuestra formación profesional. Asimismo, a los expertos cuyo tiempo y conocimientos compartieron con nosotros. De manera muy especial a nuestro asesor Aldo De la Cruz, cuya entrega excepcional en la realización de la presente investigación es notable y su apoyo incondicional y exigencia han sido parte de los resultados obtenidos. Por último, queremos agradecer a los empresarios y proveedores encuestados que sin su soporte esto no hubiera sido posible. A todos ellos, nuestro más sincero reconocimiento y gratitud por formar parte de este gran logro profesional Los autores vii Joseph Galindo Guerrero Profesional de la Ingeniería con sólida experiencia en planeamiento de demanda, compras y producción. Candidato al Magíster en Supply Chain Management, con conocimientos avanzados en gestión de la cadena de suministro y logística. Enfocado en la optimización de procesos y mejora continua. Dominio del inglés avanzado, facilitando la comunicación en entornos globales y equipos multiculturales. EDUCACIÓN 2022 - 2224 ESAN Maestría en Supply Chain Management Universidad Inca Garcilaso de la Vega(Lima, Perú) (2011 – 2018) Ingeniería Industrial EXPERIENCIA Actualidad Cotton Knit- Empresa peruana con 33 años en el mercado, especializada en la exportación de prendas de vestir a Europa y USA. Ago 2020 - Actual Comprador de Hilados ● Gestionar el abastecimiento de hilos y telas para la fábrica. Liderar la estrategia de abastecimiento de tela cruda con una proyección a 4 meses. Optimizar el uso de materias primas para reducir sobrantes, generar ahorros y mantener una cadena de suministro eficiente y rentable. Set 2019- Dic 2019 SINERCORP S.A.C. - Empresa que forma parte de Corporación Jeruth, un grupo empresarial peruano que opera en diversos sectores como retail, textil, y servicios empresariales Set 2019- Dic 2019 Ejecutivo de Compras ● Gestionar las compras de polos y casacas a nivel local e internacional (India y China) para asegurar el suministro del mix requerido por las tiendas del grupo. Mar 2007 - Dic 2017 DEVANLAY PERU S.A.C. (LACOSTE) - Lacoste, marca francesa de lujo, es famosa por sus polos con el logo del cocodrilo y ofrece ropa y accesorios. Se destaca por su elegancia y calidad a nivel mundial. viii May 2018 - Mar 2019 Coordinador de Planeamiento y Control de Producción ● Analizar flujos de producción y coordinar prioridades de entrega con el equipo asignado. Realizar visitas a proveedores para verificar avances y optimizar tiempos. Gestionar la reserva de capacidad en fábricas de Perú y El Salvador. Nov2011 - Dic 2017 Administrador de la Demanda - Compras ● Analizar previsiones para asegurar el abastecimiento de insumos, equilibrando stock y consumo. Gestionar el uso de materiales sobrantes y coordinar prioridades de abastecimiento con las distintas áreas. Mar 2008 - Oct 2011 Coordinador de Planeamiento ● Asegurar el cumplimiento de los planes de producción de los proveedores con mayor diversidad de polos y accesorios (70% de la producción en Perú). Mar 2007 - Mar 2007 Practicante de Producción: ● Asegurar el cumplimiento de los planes de producción de la planta de producción Lacoste (Lima). ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS Universidad Mayor de San Marcos: Especialista en Administración Logística (2018) Asociación Cultural Peruano Británico: Inglés Avanzado (2017) Centrum Católica: PNl e Inteligencia Emocional para la Dirección de Personas (2010) Universidad Nacional de Ingeniería : Excel Avanzado (2007) ix Rosalinda Jimenez Espinoza Profesional en administración con mencion en direccion de empresas por ESAN, candidata al Magíster de la Maestría en Supply Chain Management en la Universidad Esan & La Salle - Ramon Llull University, experiencia en logística por más de 18 años en los rubros de minería, sector marítimo y comercio exterior. conocimiento en compras, almacenes, inventarios, comercio exterior, lean six sigma, aspiración en desarrollo profesional en gerencia logística y operativa. FORMACIÓN: 2022-2024 Escuela de administración de negocios para graduados - ESAN Magister en supply chain management 2015 - 2021 ESAN Bachiller en administración con mención en dirección de empresas. 2008 - 2011 ADEX Técnico en negocios internacionales 2004 - 2007 IDAT Técnico en mercadotecnia EXPERIENCIA EXPERIENCIA 2021-2024 PSA MARINE PERU SAC - Empresa dedicada a servicios marítimos portuarios. Ago 2021 - May 2024 Jefe Logística ● Gestionar inventarios en el proceso de compras, licitaciones, negociación con proveedores. ● Implementación del sistema ERP Oracle. ● Encargada de auditoría internas y externas. ● Lider del proceso de despacho a nivel nacional. Jun 2018 - Jul 2021 Gestor de adquisiciones y licitaciones ● Encargado de compras y adquisiciones de importados de todas las categorías. ● Sectorista de la zona centro y sur. ● Gestor del proceso de negociaciones y licitaciones con proveedores. Jun 2013 - Jun 2018 Asistente de Flota ● Encargada del cierre de suministro de las embarcaciones. x ● Control de activos y auditorías internas, visita a bordo. ● Elaboración de indicadores de gestión. ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS Gestión Avanzada de Compras (2022-Centrum PUCP) Gestión de inventarios (2021-Universidad del pacifico) Power BI pro-Analista (2020-Centro empresarial CCANCE) Especialización en Supply Chain, Operaciones y Logística (2015-Universidad ESAN) Excel Intermedio (2015-Grupo Romero) Curso BW – Reportes SAP MM/PM y Curso SAP (2014-Grupo Romero) Contratos SAP (2014-Grupo Romero) Curso intensivo de comercio Internacional (2009-ADEX) xi Carlos Erik Lopez Osorio Ingeniero CIP Industrial y Comercial de la Universidad San Ignacio de Loyola, candidato al Magister de la Maestría en Supply Chain Management en la Universidad Esan & La Salle - Ramon Llul University, trabajando en empresas Transnacionales y Multinacionales del país con más de 8 años de experiencia. Entendimiento transversal de los procesos de planificación de Demanda, Operaciones y Logística integrado con enfoque global y operativo. EDUCACIÓN 2022 - 2224 ESAN Maestría en Supply Chain Management Universidad San Ignacio de Loyola (Lima, Perú) (2013 – 2018) Ingeniería Industrial y Comercial EXPERIENCIA Actualidad Grupo Gloria - Conglomerado de empresas industriales de capitales peruanos con presencia en latinoamérica. Nov 2023 - Actual Líder corporativo de Cadena de Suministros ● Liderar la estrategia de cadena de suministro de las operaciones de Perú, Ecuador, Bolivia, Colombia, desde la perspectiva de nivel de servicio, eficiencia operacional, confiabilidad en los procesos. ● Líder de la implementación de IBP en las operaciones de la unidad de negocio de alimentos. ● Líder en la ejecución del Proyecto del modelo de Cadena de Suministro Corporativo de la División de Lácteos y Alimentos en las operaciones maduras Perú, Chile y Bolivia. ● Líder en la implementación de herramientas satelitales de Forecasting, Distribución y WMS para la unidad de negocios lácteos y alimentos. 2023 - Dic Grupo Aje - Presencia en 25 países del mundo con más 25 años en el mercado, con una facturación anual de 5500 MM anuales de soles. Ene 2023 - Dic 2023 Coordinador Global de Cadena de Suministros ● Liderar el plan táctico de los procesos de demanda, producción, distribución y materiales con horizontes de 24 meses y plan operativo con horizonte a 13 semanas (diario) ● Líder de la corrida del APS (what if), para simular y evaluar escenarios de toda la cadena de suministro (Demanda, producción, capacidades de almacén, saturación, margen de cadena, costo logístico T1, T2, Fijo, etc.) xii ● Líder en la implementación de proyectos tales como Prevail 10, Avail 10, TRP, para las operaciones en Sudeste Asiático y África, desde el frente de Demanda, Producción, Distribución. Ene 2023 Saint Gobain - Presencia en 76 países del mundo con más 350 años en el mercado, con una facturación anual de 41800 MM anuales de euros. May 2022 - Ene 2023 Analista Senior de Cadena de Suministros ● Elaboración del plan táctico y operativo, de dos unidades de negocio y 4 centros de producción. ● Elaboración del programa de producción diario (12 semanas firmes), de 4 centros productivos, asegurando la oferta y demanda a un 98%, ejecución del plan de capacidades producción y almacén. ● Líder de la implementación del proceso S&OP, en la compañía logrando incrementar el nivel de servicio del 90% a 96%, incremento en la asertividad de Demanda a nivel sku-almacén de 65% a 82%. ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS ● Inglés – Avanzado (ESAN) ● Microsoft Excel, Avanzado. ● Programa de Liderazgo para el Impacto de Negocios Globales. ● Estrategias de Management, Gerencia de Proyectos. xiii Juan Carlos Ruperto Ortega Canales Ingeniero Industrial especializado en Supply Chain, Logística y Proyectos con más de 8 años de experiencia en consumo masivo y construcción. Me enfoco en maximizar el valor generado en la cadena de suministro mediante la planificación y abastecimiento, identificación e implementación de eficiencias, lograr un excelente nivel de servicio, lograr relaciones sostenibles con los principales stakeholders en la cadena, gestión de equipo de trabajo y optimización de costos. FORMACIÓN 2022 - 2224 ESAN Maestría en Supply Chain Management 2007 - 2012 Universidad de Lima Bachiller en Ingeniería Industrial EXPERIENCIA 2021-2023 VIÑA TACAMA - Empresa dedicada a la producción y comercialización de bebidas alcohólicas. Dic 2021 - Ago 2023 Jefe de Supply Chain y Proyectos ● Líder de los equipos de Compras, Almacenes y Centro de Distribución. ● Mejora e implementación de procesos y KPI´s. ● Negociación estratégica con proveedores y definición de la estrategia de abastecimiento. ● Liderar e implementar el proceso S&OP y acompañar la implementación de un nuevo ERP. ● Manejo de un presupuesto a cargo de S/. 1.7MM y responsable de compras por S/. 10 MM anuales. Jul 2021 - Dic 2021 Coordinador de Centro de Distribución ● Encargado de la operación del CD y su equipo. ● Garantizar el nivel de servicio adecuado de los canales horizontal, moderno, de imagen y digital. ● Control de los KPI´s del área (elaborar, analizar y presentar) y velar por el presupuesto del área. 2018 - 2020 HOME MAKER. Empresa constructora, donde participé como coordinador de proyecto, encargado de compra de materiales, coordinación con proveedores y evaluación de viabilidad de proyectos. xiv 2017- 2019 ORTEX. Empresa personal y propia en el rubro textil, dedicada a la producción y comercialización de prendas de vestir. Como fundador y administrador desarrolle productos y proveedores y administre una tienda hasta el 2019. Actualmente, no realizo actividades en ella. 2013- 2017 Arca Continental Lindley - Embotelladora oficial de Coca Cola en el Perú, dedicada a la producción y comercialización de bebidas no alcohólicas. Jul 2014 - Nov 2017 Analista de Estrategia de Almacenes ● Planificación de recursos de almacén a nivel nacional para Plan de Negocio anual (presupuesto de +13 millones de soles anual) y Forecast mensual coordinando con diferentes áreas. ● Proponer proyectos de mejora; coordinar y liderar pruebas piloto e implementación con todas las áreas involucradas. ● Cálculo del inventario óptimo por SKU y Centro de Distribución a nivel nacional. ● Control de productividades y KPI’s logísticos. Jul 2013 - Jul 2014 Trainee de Estrategia, primera promoción de trainee de la compañía, participando en proyectos de ahorro en azúcar, contratos con centros de distribución y reestructuración de la red logística. ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS ● Lean Six Sigma Green Belt - 6sigmastudy (2020) ● Manejo de Microsoft Office: Excel Avanzado y Power BI intermedio ● SAP MM - Summa Center ● Inglés Avanzado – IELTS 7.5 ● Diploma Internacional Finanzas Corporativas (Esan 2019) ● Diploma Internacional en Gerencia de Proyectos (Esan 2015) xv Saul Andric Taquiri Cisneros Maestría en Supply Chain Management por ESAN. Ingeniero Industrial de la UPC, colegiado con más de 10 años de experiencia en empresas locales y trasnacionales de primer nivel del sector Retail, Telecomunicaciones, Consumo Masivo y Manufactura. Enfocado en la Planificación y Control de Operaciones, Abastecimiento, Gestión de Almacenes, Compras, Comercio Exterior y Gestión de Proyectos. Capacidad de trabajo en entornos exigentes, equipos multidisciplinarios y bajo presión. Proactivo e innovador. Dotes de liderazgo transaccional con principios éticos sólidos. FORMACIÓN 2022 - 2024 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN Magíster en Supply Chain Management. 2007-2012 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas - UPC Título en Ingeniería Industrial. EXPERIENCIA 2024 - Actual CEMENTOS INKA. Reconocida empresa peruana dedicada a la producción y comercialización de cemento de alta calidad para la industria de la construcción a nivel nacional. Cuenta con una sólida red de distribución dirigida a 20 provincias del Perú y dos plantas en Lima y Pisco. Responsable del área logística de la compañía que comprende Compra, Distribución y Almacenes. 2021 - 2024 BODEGAS Y VIÑEDOS TABERNERO. Es la bodega más importante del Perú desde 1897, con una infraestructura de punta que le permite producir vinos de calidad. Además de contar con marcas propias, representa a las más exclusivas bodegas de vino, gin y ron de alta gama. Responsable de las operaciones logísticas de la compañía en los procesos de Distribución y Almacenamiento. 2013 - 2021 SOFTYS PERÚ. Es una compañía líder en el desarrollo de productos y soluciones para el cuidado de las personas con sus diferentes marcas de higiene personal y limpieza. Cuenta con más de 40 años de experiencia en el mercado de la salud e higiene en América Latina. www.softys.com.pe 2018 - 2021 Jefe de Almacén. Planificar las compras de materiales y repuestos para la producción de la planta papelera más grande del Perú (7,000 toneladas/mes). Dirigir las operaciones de recepción por compras y salidas para los usuarios internos asegurando un IS sobre el 98%. Manejo y control de IQBF y materiales peligrosos. Diseñar el plan de cobertura y rotación para mantener un inventario óptimo generando sinergias con plantas de Sudamérica para reducir capital de trabajo. http://www.softys.com.pe/ xvi 2016 - 2018 Analista de Supply Chain. Realizar el reporte y análisis de todos los indicadores clave (KPI) para la gerencia de Supply Chain coordinando con áreas de soporte logístico. Diseñar el proyecto para maximizar la capacidad de almacenamiento a través del cubicaje de productos en la distribución de productos a granel. Diseñar el proyecto Llave en mano para la instalación de racks tipo pallet runner en el nuevo Centro de Distribución (CD) de Cañete. 2016 - 2016 Analista de Planeamiento y Control de la Producción. Generar el plan maestro de producción de toda la categoría Tissue para las dos plantas de Lima buscando eficiencias y manteniendo el NS. Diseñar el programa de exportación para las diferentes filiales en Latinoamérica según forecast regional de ventas y operaciones. Desarrollar la estrategia de planeamiento a largo plazo evaluando la demanda proyectada para anticipar un incremento de capacidad. 2014 - 2015 Analista de Importaciones. Planificar la compra de las categorías de cuidado personal anticipando quiebres de stock y manteniendo una cobertura adecuada Dirigir las maquilas promocionales y de recuperación a través de proveedores homologados y auditarlos para la mejora de procesos. Diseñar la estrategia de comercio exterior para el tránsito de las compras realizadas buscando el mejor costo de importación y nacionalización. 2013 - 2014 Analista de Planeamiento de Insumos. Realizar el plan de compras de todos los insumos directos para la producción dirigiendo la negociación con proveedores para la mejor atención. Reportar los inventarios disponibles y en tránsito para planificar la producción y evitar desfases en el plan maestro. Reducir la obsolescencia y vencimiento de insumos proponiendo incentivos de venta y campañas de promoción dirigidas a SKU sin rotación. ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS Curso: La inspección del sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo (2021 - SUNAFIL) Curso: Preparación de Hojas Resumen de Seguridad para transporte de mercancías peligrosas (SNI - 2019) Curso: Metodologías Ágiles - SCRUM (EPG - Escuela de Postgrado de la UPC 2022) Curso: Gestión de Almacenes, Canales y Centros de Distribución (EPG - Escuela de Postgrado de la UPC 2022) Especialización: Supply Chain Management – Gestión de redes de suministro (EPG - Escuela de Postgrado de la UPC 2022) xvii ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................... 2 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ............................................................................. 5 1.1 Introducción del proyecto .................................................................................. 5 1.2 Objetivos generales y específicos ...................................................................... 6 1.2.1 Objetivo General ....................................................................................... 6 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 7 1.3 Alcances y Limitaciones .................................................................................... 7 1.3.1 Alcance Temporal ..................................................................................... 7 1.3.2 Alcance Geográfico ................................................................................... 7 1.3.3 Limitaciones .............................................................................................. 8 1.4 Justificación ....................................................................................................... 8 1.5 Contribución..................................................................................................... 10 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL ............................................................. 11 2.1 Mipymes........................................................................................................... 11 2.2 Startup .............................................................................................................. 12 2.4 Economía circular ............................................................................................ 13 2.5 Economía Colaborativa .................................................................................... 13 2.6 Lean Startup .................................................................................................... 14 2.7 Software as a Service (SaaS) ........................................................................... 14 2.8 Plataforma digital ............................................................................................ 15 2.9 Marketplace ...................................................................................................... 15 2.10 Marketing Digital ........................................................................................... 15 2.11 Experiencia de usuario (UX) .......................................................................... 16 CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL ........................................................... 17 3.1 Las mipymes en el Perú ................................................................................... 17 3.1.1. Mipyme: Sector económico y distribución geográfica .......................... 18 3.1.2. Mipyme formales según regiones .......................................................... 20 3.2 Demografía empresarial en el Perú .................................................................. 21 3.3 Logística Empresarial en las Mipymes ............................................................ 25 3.4 Brecha digital de las mipyme ........................................................................... 27 3.5 Desafío en tecnologías digitales para las Mipymes ......................................... 29 3.6 Marketplace en el Perú ..................................................................................... 30 3.7 Costos Logísticos en el Perú ............................................................................ 32 3.7.1 Tercerización de servicios logísticos ...................................................... 33 3.8 Servicios Logísticos en el Perú ........................................................................ 34 3.8.1 Transporte de última milla ...................................................................... 34 3.8.2 Tercerización de personal ....................................................................... 38 xviii 3.8.3 Almacenes ............................................................................................... 40 3.9 Mercado de alquileres y tasa de vacancia de centros logísticos ....................... 42 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................ 44 4.1 Análisis PESTEL ............................................................................................. 44 4.1.1 Aspectos políticos ................................................................................... 44 4.1.2 Aspectos económicos .............................................................................. 45 4.1.3 Aspectos sociales .................................................................................... 49 4.1.4 Aspectos tecnológicos ............................................................................. 51 4.1.5 Aspectos ecológicos ................................................................................ 54 4.1.6 Aspectos legales ...................................................................................... 55 4.2 Análisis de las fuerzas competitivas de Porter ................................................. 57 4.2.1 Poder de negociación de los clientes ....................................................... 57 4.2.2 Poder de negociación de los proveedores de la plataforma .................... 58 4.2.3 Amenaza de nuevos competidores .......................................................... 58 4.2.4 Amenazas de productos sustitutos .......................................................... 59 4.2.5 Rivalidad entre competidores existentes ................................................. 60 CAPÍTULO V. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................ 62 5.1 Objetivo de la investigación de mercado ......................................................... 62 5.2 Metodología ..................................................................................................... 63 5.3 Selección de expertos ....................................................................................... 63 5.4 Resultados de entrevistas ................................................................................. 64 5.4.1 Resultados expertos Mipymes ................................................................ 65 5.4.2 Resultados expertos de servicio de almacenamiento .............................. 66 5.4.3 Resultado expertos de servicio de transporte .......................................... 66 5.4.4 Resultado expertos de servicio de tercerización de personal .................. 68 5.5 Encuestas .......................................................................................................... 68 5.6 Conclusiones de las encuestas para Mipymes .................................................. 70 5.7 Conclusiones de las encuestas para Proveedores ............................................. 71 CAPÍTULO VI. PROYECTO DE EMPRESA ............................................................ 72 6.1 Misión .............................................................................................................. 72 6.2 Visión ............................................................................................................... 73 6.3 Valores ............................................................................................................. 73 6.4 Definición del negocio ..................................................................................... 74 6.4.1 Modelo del negocio ................................................................................. 74 6.4.2 Servicio ................................................................................................... 74 6.4.3 Atributos clave ........................................................................................ 75 6.5 Descripción del servicio ................................................................................... 77 6.6 Propuesta de valor ............................................................................................ 78 6.7. Modelo CANVAS ........................................................................................... 79 xix 6.8 Análisis FODA ................................................................................................. 80 6.8.1 Fortalezas ................................................................................................ 81 6.8.2. Oportunidades ........................................................................................ 81 6.8.3. Debilidades............................................................................................. 82 6.8.4. Amenazas ............................................................................................... 83 CAPÍTULO VII. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................ 84 7.1 FODA cruzado ................................................................................................. 84 7.1.1 FO - Ofensivas ........................................................................................ 84 7.1.2. DO - Proactivas ...................................................................................... 84 7.1.3. FA - Confrontar ...................................................................................... 85 7.1.4. DA - Defensivas ..................................................................................... 85 7.2 Estrategia General ............................................................................................ 85 CAPÍTULO VIII. PLAN DE ACCIÓN ................................................................... 87 8.1. Objetivo general del plan de marketing ................................................... 87 8.2 Objetivos específicos del plan de marketing ............................................. 87 8.3 Segmentación ............................................................................................ 87 8.4 Plan de acción ............................................................................................ 88 8.4.2. Mix de Marketing ............................................................................. 90 8.4.2.1 Producto ......................................................................................... 90 8.4.2.2 Precio ............................................................................................. 95 8.4.2.4 Promoción .................................................................................... 100 8.1.5 Presupuesto de marketing ..................................................................... 106 8.1.6 Estimación de proyección de la demanda ............................................. 108 8.2 Plan de implementación de Supply Chain ..................................................... 111 8.2.1 Estrategia de operaciones ...................................................................... 111 8.2.2 Objetivos de la Gestión de Operaciones ............................................... 112 8.2.3 Diseño de procesos de operaciones ....................................................... 112 8.2.3.1 Proceso de registro y homologación de proveedor ............................ 113 8.2.3.2 Proceso de registro del cliente ..................................................... 115 8.2.3.3 Proceso de contratación del servicio logístico ............................. 116 8.2.3.4 Proceso de pago ........................................................................... 117 8.2.3.5 Flujo de evaluación del proveedor ............................................... 118 8.2.3.6 Flujo de evaluación del Cliente .................................................... 120 8.2.4 Casuísticas y acciones correctivas ........................................................ 121 8.2.4.1 Incumplimiento por parte de proveedor ....................................... 121 8.2.4.2 Incumplimiento de parte del Cliente ............................................ 123 8.2.4.3 Garantía y Seguridad del servicio ................................................ 124 8.2.4.4 Beneficios para los stakeholder .................................................... 127 8.2.5 Presupuesto de operación ...................................................................... 129 xx 8.2.6 Plan de contingencia para caída del servidor ........................................ 130 8.2.7 Indicadores técnicos operativos de la plataforma ................................. 131 8.3 Gestión de compras y abastecimiento ............................................................ 132 8.4 Gestión de post venta ..................................................................................... 133 8.5 Gestión de la calidad ...................................................................................... 135 8.6 Plan de tecnologías de la información ........................................................... 137 8.6.1 Infraestructura tecnológica ................................................................... 137 8.6.2. Requisitos del sistema .......................................................................... 139 8.6.2.1 Requisitos funcionales ................................................................ 139 8.6.2.2 Requisitos no funcionales ............................................................ 139 8.6.3 Plan de implementación ........................................................................ 139 8.6.4. Ciberseguridad para los usuarios ................................................... 140 8.6.4.2 Mantenimiento ............................................................................. 142 8.7 Experiencia de usuario ................................................................................... 142 8.7.1 Objetivos ............................................................................................... 143 8.7.1.1 Características de la plataforma web y app móvil ....................... 143 8.7.1.2 Diseño o prototipado .................................................................... 144 8.7.1.3 Testeo ........................................................................................... 149 8.8 Plan de Gestión Humana ................................................................................ 150 8.8.1 Políticas de contratación de personal .................................................... 150 8.8.2 Plan capacitación del personal ............................................................. 152 8.8.2.1 Inducción ...................................................................................... 152 8.8.2.2 Capacitación y evaluación ........................................................... 152 8.8.3 Políticas de remuneraciones .................................................................. 152 8.8.4 Organigrama.......................................................................................... 153 8.8.5 Presupuesto de Gestión Humana ........................................................... 153 CAPÍTULO IX. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ................... 155 9.1 Inversión ......................................................................................................... 155 9.2. Proyecciones ................................................................................................. 156 9.2.1. Proyección de ingresos ......................................................................... 156 9.2.2. Costos y gastos operativos ................................................................... 156 9.2.3 Gastos de venta ..................................................................................... 157 9.2.4 Gastos administrativos .......................................................................... 157 9.3 Supuestos y horizonte de evaluación ............................................................. 158 9.4 Determinación de tasa de descuento .............................................................. 158 9.5 Flujo económico del proyecto ........................................................................ 158 9.6 Estructura de pago de la deuda y Flujo financiero del proyecto .................... 159 9.6.1 Deuda y tasa ponderada ........................................................................ 159 9.6.2 Flujo financiero ..................................................................................... 160 xxi 9.7 Análisis de sensibilidad y simulación de resultados ...................................... 160 9.7.1 Análisis de sensibilidad y puntos de equilibrio ..................................... 161 CAPÍTULO X. CONCLUSIONES ......................................................................... 165 CAPÍTULO XI. RECOMENDACIONES ............................................................. 167 LISTA DE TABLAS ................................................................................................ 168 LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................... 169 ANEXOS ................................................................................................................... 170 1. Preguntas a Expertos (Dueños, jefes y gerentes en Mipymes) ........................ 170 2. Preguntas para Expertos proveedores (Alquiler de almacenes) ....................... 171 3. Expertos proveedores (Tercerización de personal) .......................................... 172 4. Encuesta dirigida a Proveedores de servicios logísticos .................................. 179 5. Cotizaciones de transporte en Lima Metropolitana y Callao ........................... 183 6. Costo de Hosting y pasarelas de pago .............................................................. 185 7. Proveedores de almacenamiento ...................................................................... 188 8. Estudio de remuneración Perú 2024 - Michael Page ....................................... 193 9. Perfil de puestos ............................................................................................... 195 10. Análisis de sensibilidad de variables - Montecarlo ....................................... 197 REFERENCIAS ....................................................................................................... 202 1 RESUMEN EJECUTIVO El presente plan de negocios tiene como objetivo principal desarrollar el plan de negocios para un marketplace denominado Click Logístico, que conectará a proveedores y clientes mipyme de servicios logísticos en Lima Metropolitana y Callao. Asimismo, los objetivos específicos del proyecto realizando son un análisis del macroentorno del mercado actual respecto a la oferta y demanda de las mipymes en servicios logísticos como transporte, almacenamiento y tercerización de personal apalancado en el plan estratégico de nuestra propuesta de valor de segmentación y especialización, alineados con el plan de marketing, operaciones y finanzas enfocado al posicionamiento del marketplace como una plataforma líder y confiable, ágil, asegurando una experiencia positiva con un alto valor para los proveedores y usuarios. En el marco conceptual se presentan términos clave para el desarrollo de la propuesta lo cual incluye: mipymes, startup, Lean Startup, Software as a Service (SaaS), Marketplace entre otros, que ayudarán a un mejor entendimiento sobre los conceptos claves en la investigación. El marco contextual dará una visión integral del estado actual del mercado de servicios logísticos para las micro, pequeñas y medianas empresas enfocándose en la situación actual que afectará al negocio. Se analiza también un crecimiento anual de 2.4% para las mipymes, logrando una concentración de 47.2% para Lima y Callao. El crecimiento y la participación en los sectores de comercio, industria y construcción siendo los de mayor relevancia en movimiento logístico. De la misma manera, los costos logísticos en los servicios de transporte, almacenamiento y tercerización y el porcentaje que representan como tercerizados, siendo 71.1%, 20.8% y 10% respectivamente del mercado total. Por último, se analizará el entorno de la brecha digital en las mipymes como barrera de entrada y los desafíos que enfrentan al utilizar canales de comunicación tradicional versus un canal más digitalizado y flexible. Para el análisis del entorno del marketplace se utilizarán las herramientas PESTEL con los 5 aspectos: políticos donde el factor de la inestabilidad en las instituciones genera un clima de incertidumbre en el mercado, económicos con un mercado interno que 2 muestra un leve crecimiento y proyección positiva, sociales, tecnológicos que indica un crecimiento en negocios digitales en el país, ecológicos y legales con una ley de promoción de la micro y pequeñas empresas que les otorga beneficios. Además, la evaluación de las cinco fuerzas de Porter para complementar aspectos internos y externos. La investigación de mercado es parte fundamental del proyecto, en ella se realizará la investigación cualitativa y cuantitativa mediante la selección y entrevistas a expertos, del mismo modo, las encuestas tanto para clientes como proveedores y los resultados obtenidos, se utilizarán para proyectar la cantidad de transacciones por servicio y tamaño de empresa representando al mercado objetivo con un total de 37,793 transacciones anual al cierre del año 1 reflejado en la captura de 0.025%, 2.8% y 0.5% para las micro, pequeña y mediana empresa respectivamente. En el proyecto de empresa se definirá la misión, visión y valores de Click Logístico, así como el modelo de negocio completo mediante Canvas, donde se incluye la propuesta de valor, la ventaja competitiva y finalmente respalda el FODA principalmente con las fortalezas y debilidades identificando las oportunidades y amenazas. La estrategia general será analizada mediante la herramienta de FODA cruzado donde se establece la dirección que tomará el proyecto en la segmentación y especialización en rubros y tamaños de empresa donde se ofrecerán los servicios seleccionados. En el capítulo del plan de acción, se define el objetivo general y específicos de marketing, así como las acciones estratégicas, la propuesta de valor está dirigida a los clientes proveedores y clientes compradores apalancado en el marketing mix 4P (producto, precio, plaza, promoción), con un presupuesto de a S/. 590,000 nuevos soles en el primer año, representando un 21.2% de los ingresos por comisión. Respecto al plan de operaciones, se desarrollan los mapas de procesos y flujos del marketplace, se describe la cadena de valor donde se identifican las actividades claves del negocio, así mismo se especifica todo lo relacionado a recursos humanos, parte importante de la empresa, finalmente, se detalla el presupuesto de personal necesario para el primer año con un monto de S/ 983,370 presupuestado en el primer año. 3 Dentro de la evaluación económica y financiera se determina la viabilidad económica-financiera de la plataforma “Click Logístico”; en este capítulo se aprecia la estimación de una inversión de S/.1,515,390, la proyección de ingresos, costos y gastos operativos, de ventas y administrativos. También se calcula la tasa de descuento (17.8%) del proyecto e indicadores clave como el VAN, TIR y periodo de recupero. Finalmente se realizó el análisis de Montecarlo para evaluar la probabilidad de las variables financieras. Como resultados más relevantes el proyecto tiene un VAN económico de S/. 2,303,965, una TIR de 54%, un periodo de recupero de 2.74 años y un 97.2% de obtener un VAN positivo. Para finalizar, se presentan las principales conclusiones del plan de negocios realizado donde se reforzará la viabilidad del mismo respondiendo el objetivo general y específico. Además, las recomendaciones que como parte de los hallazgos de la investigación se deben realizar para implementar de manera exitosa el marketplace y para hacerlo sustentable dentro del horizonte proyectado, todo esto sustentado dentro de los anexos donde se adjunta información de soporte y de interés como respaldo de la investigación realizada y la información que se consideró como base para este proyecto. Resumen elaborado por los autores 4 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1.1 Introducción del proyecto En el año 2023 las MIPYMES representaron un 99.4% del universo de empresas peruanas y ocuparon un 45,8% de la población económicamente activa (INEI, 2023). Con esta información se tiene una mejor referencia de este tipo de empresas tanto para la oferta de productos y servicios como para requerir al mismo tiempo a proveedores aptos para satisfacer sus necesidades. Es por ello que el presente proyecto busca capturar esta misma necesidad, enfocándose en el soporte logístico para micro, pequeña y mediana de manera correcta y eficiente según la escala de sus operaciones. Estos servicios pueden ir desde el almacenaje, transporte y la tercerización de personal para labores de procesamiento de pedidos, estiba, packing o picking de productos. En muchos casos estas empresas asumen estas funciones con su propio personal sin mayor capacitación o metodología llegando al extremo de usar proveedores informales, esto puede ocasionar errores de atención o mermas que afecten a sus clientes generando un efecto negativo en sus resultados. También existe un sesgo sobre los servicios logísticos especializados, ya que se les considera muy caros o difíciles de adecuar a una operación en crecimiento. Es por ello que las mipymes por lo general no buscan contratar estos servicios a pesar de que sí existe la necesidad, en muchos casos por el temor de no ser atractivos para los proveedores, falta de alcance o porque simplemente no consideran necesario tener ese soporte al inicio de sus actividades. Un factor muy importante para este proyecto es el grado de penetración del internet en la población en general y su rápido crecimiento en Lima y provincias, esto será de gran ayuda ya que el proyecto se ubica dentro de una plataforma marketplace muy relacionada al concepto de ecommerce. Por lo anterior, una correcta negociación de servicios logísticos representa una ventaja competitiva en la mejora del servicio y costo para estas empresas, y puede 5 ayudar a revertir el ratio que nos indica que una gran mayoría de las mipymes no superan su primer año de existencia. Del mismo modo, la aplicación facilita que los proveedores puedan descubrir nuevas oportunidades de negocio que afecten a las empresas pequeñas. Para ambos casos será muy importante contar con herramientas de tecnología que puedan ser fácilmente interiorizadas en cada empresa de tal forma que la compra de servicios sea lo más rápida y confiable posible. Finalmente, considerando esta oportunidad se presenta el siguiente plan de negocio para poder conectar a mipymes y proveedores de servicios logísticos mediante un Marketplace en donde puedan cotizar y hacer negocios. Para ello se analizará el mercado objetivo y se evaluarán sus necesidades, adecuando una plataforma virtual que sea fácil de usar y muy intuitiva con el objetivo de generar valor y proponer un nuevo modelo de negocio que sea escalable en el Perú. Del mismo modo se realizarán los planes de operaciones, marketing, recursos humanos y tecnología, así como la evaluación económico-financiera de la propuesta y dando pautas finales para la ejecución e implementación. 1.2 Objetivos generales y específicos 1.2.1 Objetivo General El objetivo general es desarrollar un plan de negocio de tipo marketplace que conecta proveedores de servicios logísticos con las micro, pequeña y mediana empresa con la finalidad de servir de intermediarios para promocionar los servicios ofrecidos por los proveedores y guiarlos a cumplir con los requisitos solicitados por el cliente. 1.2.2 Objetivos Específicos 1. Realizar un análisis del macroentorno para comprender el mercado actual de mipymes, la demanda y la oferta de los servicios logísticos, la aceptación del servicio, características e identificar finalmente el mercado potencial. 2. Realizar un plan estratégico a fin de definir la propuesta de valor que nos diferenciará de la competencia. 6 3. Realizar el plan operacional para asegurar el funcionamiento, plan de marketing, administrativo, de recursos humanos y financiero a fin de tener estructurado el modelo de negocio. 4. Evaluar el plan económico financiero que verifique la viabilidad y rentabilidad del presente proyecto. 1.3 Alcances y Limitaciones 1.3.1 Alcance Temporal Para fines de este estudio, se tomará en cuenta información de fuentes secundarias para un período no mayor a los 5 años. Además, se proyecta que la captura de fuentes primarias se dará durante el primer semestre del 2024. 1.3.2 Alcance Geográfico Si bien es cierto que las Mipyme se ubican a lo largo de todo el Perú, el proyecto planteado se ubicará en Lima Metropolitana y Callao donde se encuentran las principales zonas industriales e infraestructura de transporte como por ejemplo el puerto del Callao y el aeropuerto Jorge Chávez. Se seleccionó esta zona debido a la alta concentración de empresas que llega a un 47.2% a nivel nacional (SUNAT, 2023) y por la facilidad de acceso que tiene el equipo de tesis para realizar encuestas y entrevistas a participantes y expertos en el mercado de servicios logísticos tanto de demandantes como de oferentes. Este alcance geográfico proporciona una delimitación clara para el estudio, lo cual permite enfocar la recopilación de datos específicos para la problemática particular de la zona. Por lo mencionado anteriormente, los resultados obtenidos no se podrán extrapolar a otras regiones del Perú. 1.3.3 Limitaciones Existen posibles limitaciones para el presente estudio; la primera de ellas es la falta de información específica sobre marketplaces de servicios logísticos en el Perú. Si bien 7 existen algunas plataformas especializadas en transporte de última milla y otros que abarcan muchos rubros de venta en modalidad B2B y B2C, no hay información específica sobre un modelo de negocio como el que se propone en el presente estudio enfocado en servicios logísticos para las mipymes. Además, está la complejidad de los diferentes modelos de negocios que tienen los ofertantes y demandantes de servicios logísticos, por lo que el resultado tendrá que generalizarse y es un desafío obtener conclusiones que se puedan aplicar a todos los potenciales usuarios. Finalmente testear un prototipo o lanzar un MVP para un marketplace requiere de una inversión significativa, por lo que es una restricción en este estudio para medir la experiencia de los potenciales clientes. 1.4 Justificación La ciudad de Lima metropolitana es la capital del Perú y junto al Callao concentran el 48% de las empresas que existen en el país (INEI, 2020); esta gran presencia empresarial es un desafío para el Perú ya que para garantizar la continuidad del comercio se requiere de la infraestructura logística y servicios para que los negocios se lleven a cabo. Como se aprecia en la Ilustración 1, los 3 principales desafíos para las empresas usuarias de servicios logísticos en el Perú son los altos costos, la gestión deficiente del planeamiento de la demanda y el incumplimiento de los tiempos de entrega (MTC, 2020). 8 Ilustración 1 Tres Principales desafíos para las empresas usuarias de servicios logísticos en el Perú Fuente: Encuesta Nacional Logística, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, 2020. Bajo este contexto, en donde las empresas están preocupadas principalmente por sus altos costos logísticos, explorar el aporte de un marketplace para abordar las necesidades de almacenamiento, transporte, distribución, otros servicios y/o productos asociados es un enfoque innovador y disruptivo en el país. El proyecto objeto de este estudio podría generar una eficiencia en costos y tiempos para los usuarios y prestadores de servicios logísticos, al interconectarse a través de la plataforma de forma rápida, transparente en cuanto a la información y mejorar la visibilidad de la operación o transacción. Además, esta propuesta está alineada con la tendencia global de transformación digital de la logística, siendo una oportunidad en la cual las empresas podrían apalancarse para incursionar en la digitalización de su operación. En este sentido, el plan de negocio pretende determinar la viabilidad económica y financiera de una plataforma virtual que opera como marketplace para soluciones logísticas enfocadas en almacenaje, transporte y tercerización de personal en Lima Metropolitana y Callao para las mipymes. 9 1.5 Contribución El siguiente proyecto de negocios mostrará el beneficio de poder lograr la optimización de costos para compradores y vendedores; en el caso de las empresas usuarias de servicios logísticos externos obtendrán un mayor alcance de proveedores, lo cual les permitirá ser más competitivos en cuanto a sus costos y calidad de los servicios. Respecto a los oferentes, la propuesta de marketplace es un canal de venta adicional el cual es virtual; este nuevo canal les permitirá llegar a más clientes potenciales por un costo variable de operación sin necesidad de invertir grandes sumas en medios más tradicionales como la publicidad o aumentar el equipo de ventas. El proyecto es una fuente potencial de generación de empleo, ya que es una oportunidad para el crecimiento de las empresas que compran y ofrezcan dentro de la plataforma; también para los trabajadores de la misma plataforma debido a que se debe mantener e ir mejorando el servicio de la plataforma a través de la innovación y personal calificado para proporcionar soporte al cliente y administrar las transacciones. Por otro lado, también se lograría la optimización de tiempo y procesos de compra. ya que los clientes tendrán acceso a una variedad de servicios desde un solo lugar, lo que les ahorrará plazos de búsqueda. Asimismo, podrán realizar un comparativo de precios en línea lo que le facilitará en la toma de decisiones en el menor tiempo posible. Del mismo modo las empresas prestadoras de servicios logísticos podrán ofrecer sus servicios con una exposición mucho mayor que por medios tradicionales en un corto periodo. Otra contribución a favor del usuario es la adaptación al cambio y uso de herramientas tecnológicas; al hacer uso del marketplace estarán realizando procesos ágiles y podrán identificar rápidamente soluciones logísticas rápidas y a bajo costo. Finalmente, se realizará una labor de difusión en beneficio de la transformación digital, representando para los clientes una opción de herramienta colaborativa para empresas usuarias y proveedores con la finalidad de facilitar la inclusión de herramientas tecnológicas y apertura de canales virtuales de compra y venta. 10 CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL En este capítulo se mencionan conceptos relacionados a las plataformas digitales y a las mipymes como tipos de empresas particulares. El objetivo es presentar el modo en que se pone en práctica la teoría en el modelo de negocio. 2.1 Mipymes Las micros, pequeñas y medianas empresas (mipyme) han desempeñado un papel importante en el fomento del desarrollo económico inclusivo en el País. En la actualidad su impacto es innegable, ya que son el 99.4% de las empresas del país. Así mismo, las mipymes emplean el 61.4% de la población económicamente activa, lo que lo posiciona como uno de los principales motores de empleo en el país (Produce, 2024). En el Perú existen 2.2 millones de Mipyme formales, de los cuales el 94.7% son microempresas, el 5.0% pequeñas y el 0.3% medianas empresas. La alta presencia de las microempresas suele responder a necesidades individuales de autoempleo, que a menudo se encuentran en una situación de informalidad. A continuación, en la Ilustración 2, se muestran las principales características de las Mipyme formales en el 2022. Ilustración 2 Principales características de las mipymes formales 2022 Fuente: Produce, 2022 11 Como se puede observar es mayor la cantidad de empresas que se crean en comparación al número que se da de baja, razón por la cual al ser un mercado importante es adecuado determinar la demanda en relación a los servicios logísticos que suelen utilizar para darle continuidad a sus operaciones. Según la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria, las mipymes (micro, pequeña y mediana empresas) son un tipo de régimen especialmente diseñado para fomentar su crecimiento y desarrollo ofreciéndoles condiciones más sencillas para que puedan cumplir con sus responsabilidades tributarias. Las mipymes se caracterizan por tener sectores heterogéneos y diversos, la cantidad de empleados es reducida, no suelen tener más de 250 trabajadores, desempeñan un papel importante en la economía de un país, poseen independencia, bajo nivel de inversión, poca participación en los mercados internacionales y sus ingresos no deben superar los 1,700 UIT (Indeed , 2022). 2.2 Startup Según Blank (2013), una startup es una organización que opera de manera temporal en el proceso de incubación a una idea o plan de negocio con el objetivo de madurarla en escalabilidad y repetitividad, Existen algunas características asociadas a una startup. En primer lugar, las startups deben ser innovadoras, es decir deben tener un enfoque disruptivo, brindar soluciones novedosas a los problemas más frecuentes y existentes. De la misma manera, al ofrecer un producto, las startups deben mostrar mucho valor agregado a un producto normal. Asimismo, este tipo de organizaciones está asociado a proyectos que tengan un impacto ambiental sostenible. (Ries, E., 2011). Otra característica importante es el crecimiento acelerado, Debe cumplir con un enfoque de escalabilidad sostenible en el menor tiempo posible, los resultados deben ir alineados en la captura de clientes y rentabilidad. (Blank, S., 2013). Por último, este tipo de empresas operan en un entorno muy volátil y cambiante (Osterwalder, A., Pigneur, Y. y Tucci, C.L., 2005) 12 2.3 Escalabilidad La escalabilidad hace referencia a la capacidad que tiene una empresa en ir creciendo en el mercado e incrementar sus ingresos. Esta puede medirse por la facilidad que tiene una empresa para poder diversificar y abrir nuevas sedes para poder expandirse en el mercado (Lara, 2021). Lara (2021) también menciona que un negocio escalable tiene mayores oportunidades de ingresar a mercados internacionales. Para que un negocio sea escalable es necesario que el producto o servicio sea de uso común, no se requiere de una gran cantidad de personal para operar, su nivel de inversión es relativamente baja y el nivel de especialización no debe ser elevado. 2.4 Economía circular El concepto se refiere a ciclos económicos donde se presenta un desarrollo continuo, en el cual se maximiza el rendimiento de los recursos y se reducen los impactos negativos en el entorno. En este sentido, una economía circular tiene tres principios. El primero, busca maximizar la utilidad de los recursos, para ello incluye conceptos como el reutilización, reciclaje y reelaboración en las etapas de diseño. El segundo principio consiste en eliminar o minimizar los impactos negativos en el entorno, como en el medio ambiente y la comunidad, y el tercero debe de mantener e incrementar el capital natural, a través de un adecuado control de recursos limitados y buscando un balance en el uso de los recursos renovables. Una economía circular siempre priorizará el uso de recursos renovables o de más alto rendimiento. (E. Cerdá y A Khalilova, 2016). 2.5 Economía Colaborativa El auge de la economía colaborativa es un reflejo del cambio actual. Hoy en día, podemos observar cómo cada vez más personas utilizan plataformas digitales para acceder a bienes y servicios de todo tipo. Estas plataformas ofrecen oportunidades a quienes antes no contaban con los canales adecuados para ofrecer sus productos, y 13 también facilitan el acceso a los consumidores. Así, estas herramientas se han vuelto esenciales para el éxito de los negocios (Peña, 2020). 2.6 Lean Startup “Es el mapa de la innovación del siglo XXI. Las ideas del método Lean Startup abrirán paso a la siguiente revolución industrial” (Ries, 2012). El Lean Startup permite reducir el fracaso proporcionando una estructura y un enfoque científico a lo que normalmente es un arte informal. Nos brinda maneras de evitar errores de aprendizaje y evaluar rigurosamente las señales del mercado a través de las cuales se puede validar el aprendizaje y decidir si perseverar o pivotar, algo que reduce la posibilidad del fracaso empresarial (Ries, 2012). Las startups son organizaciones distintas a las empresas establecidas tradicionalmente, necesitan herramientas diferentes. En ese sentido, la metodología utiliza herramientas ágiles para descubrir y validar los supuestos claves asociados al modelo de negocio. El punto de partida es el canvas del modelo de negocio asociado al proyecto. En dicho lienzo se presenta como la empresa puede crear, capturar y distribuir valor (Osterwalder & Pigneur, 2010). Finalmente, una herramienta importante de la metodología Lean es el uso de productos mínimos viables (o alternativamente prototipos) para determinar si el producto está generando interés en el mercado objetivo. Este prototipo inicial y sus siguientes versiones son las se prueban con el consumidor hasta aprobar o rechazar las hipótesis. 2.7 Software as a Service (SaaS) El Software as a Service, que se abrevia como SaaS, en un modelo de negocio vanguardista en el que una empresa brinda servicio de software a través de la nube o internet. En este modelo el proveedor es el propietario y quien desarrolla, realiza mantenimiento y actualiza el software y se encarga de administrar el hardware, middleware y la seguridad del mismo. Los usuarios de un SaaS acceden a él a través de internet a cambio de un pago por su uso (Oracle, 2024). 14 2.8 Plataforma digital Una plataforma es una herramienta que facilita el negocio basado en interacciones y permite la creación de valor entre las partes. La plataforma brinda un marco tecnológico abierto y participativo. El objetivo general de este tipo de herramientas es concretar las rutinas entre usuarios y facilitar el intercambio de productos, sean bienes o servicios (Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne y Sangeet Choudary, 2016). 2.9 Marketplace Un marketplace se define como parte de una plataforma digital donde los ofertantes pueden vender de manera directa a los demandantes, lo cual se diferencia del concepto de reseller ya que este último asume la venta total de su catálogo a sus clientes, donde previamente adquiere los productos a sus proveedores (Hagiu y Wright, 2014). Este tipo de negocio puede clasificarse según diferentes variables como por ejemplo el sector donde atiende, por el tipo de mercancías que se transan en el Marketplace, por su frecuencia de compra o por su mecanismo de compra-venta (Kaplan y Sawhney, 2000). Un marketplace cuenta con dos tipos como el generador de pedidos y leads. El tipo de generador de pedidos es el responsable directo por la captura de la demanda o tráfico y el cobro lo realiza el marketplace, mientras que el cliente solo escoge el producto o servicio y realiza el pago. En cambio, el tipo de generador de Leads, es responsable directo hasta el cierre del pedido, luego de ello, lo integra directamente con el proveedor o comerciante quien será el encargado de realizar el cobro (VTEX, 2023). 2.10 Marketing Digital El marketing digital, se basa en el uso de medios o tecnologías digitales y fuentes de comunicación en línea que cumplen un objetivo que es la interacción con los consumidores, clientes, y usuarios finales, logrando agilizar la cadena de suministro, reflejando un servicio de calidad en experiencia del cliente (Kotler, P. y Armstrong, G., 2017). En ese mismo enfoque, Philip Kotler (2017) enfatiza que para potenciar el uso de medios digitales es necesario utilizar inteligencia artificial, data analytics, y la 15 customización de la oferta que va alineado a la estrategia y táctica del negocio o proyecto. El marketing digital debe contener objetivos que evidencien la gestión y el resultado de las aplicaciones tecnológicas. Estos indicadores deberán permitir una mayor generación de leads y conversiones, agilizar y facilitar la visibilidad del producto o servicio que tiene un efecto en la retención y fidelización del cliente (Reinartz y Kumar, 2017). 2.11 Experiencia de usuario (UX) La experiencia de usuario es cómo se relacionan las personas con el uso de las tecnologías, considerando aspectos como la amigabilidad, diseño, la usabilidad, la utilidad y accesibilidad. Con lo expresado anteriormente, el objetivo es maximizar la satisfacción del usuario al momento de usar una tecnología; con el fin de crear una relación positiva que invite al usuario a usarla (Hassan, 2015). Este tema ha cobrado relevancia, al punto que las interfaces se diseñan con un enfoque al usuario, con el fin de maximizar su experiencia con el software. 16 CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL En el presente capítulo se expondrá la evolución de las mipymes en el Perú, el crecimiento de sus sectores y su impacto en nuestra economía. Asimismo, también se explicará la demografía de las empresas en su creación y desaparición al 2024, los marketplace y los servicios logísticos en el Perú. Estos puntos a desarrollar serán la base para el desarrollo de la investigación. 3.1 Las mipymes en el Perú Las mipymes en el país representan un motor importante para la economía, este tipo de empresas han tenido un crecimiento importante en los últimos años. En la siguiente ilustración 3, se observa la evolución de las micro, medianas y pequeñas empresas formales. Ilustración 3 Evolución de las MIPYME formales en el Perú Fuente: SUNAT 2023 En referencia a la ilustración 3, se observa 1.5% de crecimiento post pandemia 2022 respecto 2018, y respecto al 2023, se observa un crecimiento del 2.4%, la cual muestra un escenario positivo en el campo de creaciones de empresa reflejada por un apalancamiento de desarrollo económico en el Perú. 17 A continuación, en la siguiente ilustración 4, se muestra la composición del tejido empresarial y su participación en las ventas en el Perú, las cuales son parte de las micro, pequeña, mediana (mipyme) y gran empresa. Ilustración 4 Tejido empresarial y participación de ventas de las Mipymes Fuente: SUNAT 2023 Como podemos evidenciar, el 99.4% (2.29 millones), la conforman las mipymes dentro del entorno de tejido empresarial que representan el 22.4% de las ventas y contribuyen el 31.4% del PBI nacional. De la misma manera, generan 10.9 millones de empleos directos, siendo el 90.6% para el sector privado a nivel nacional. 3.1.1. Mipyme: Sector económico y distribución geográfica Dentro de los sectores donde se concentran las mipyme en su actividad económica, están las actividades de servicios, comercio, manufactura y construcción. En la siguiente ilustración 5, se representan los sectores que contemplan las mipymes y su grado de participación. 18 Ilustración 5 Mipymes formales según sector económico, 2023 Fuente: SUNAT 2023 Los sectores de servicios y comercio conforman el 86.9% (1,997,715 empresas) y manufactura un 7.6% (175,058 empresas). En base a los sectores en mención, según el Ministerio de Economía y Finanzas (2022), el sector de Comercio presentó un crecimiento 17.8%, Manufactura un 24.2% y Construcción un 34.7%. Adicional, en la encuesta nacional de Logística desarrollado por el MTC (Ministerio de Transporte y Comunicaciones), indica que los sectores que lideran en movimiento logístico en el país son las Industrias Manufactureras (37%), Comercio al por mayor y menor (15.1%), Construcción (3.2%), esto indica que los sectores mencionados muestran un nivel de crecimiento sostenible y participación logística en el país. Asimismo, en la siguiente tabla 1, se muestra la evolución del 2019 a 2022. Tabla 1 Mipyme formales según su actividad económica, 2019-2022 19 Fuente: SUNAT - Registro único de contribuyentes, 2019-2022 De acuerdo a la tabla 1, los sectores de Comercio y Servicio representan un total de 1.9 millones de empresas en el año 2022. Estas Mipymes operativas y formales tienen una participación geográficamente a nivel regional, siendo Lima y Callao un total de 1.09 millones que representan el 48.5% (PRODUCE - OIGEIE, 2022). De esta manera, los datos indican que las empresas han seguido su crecimiento a partir del final de la pandemia global y en ese sentido el sector MIPYME no sólo sigue creciendo, sino que representa un amplio sector de las empresas y del empleo. 3.1.2. Mipyme formales según regiones Las regiones donde se concentran las mipymes a nivel nacional, son Lima, La Libertad, Arequipa y Cusco con más del 50% en suma. Ilustración 6 Mipymes formales según sector regiones, 2023 Fuente: SUNAT 2023 20 Como podemos observar en la ilustración 6, sólo Lima cuenta con 43.9% y Callao 3.3% a nivel nacional, la cual representan un total de 1,085,589 mipymes, siendo un indicador clave para la presente investigación. 3.2 Demografía empresarial en el Perú En el marco global de empresas en el país, al cierre del último trimestre del 2024, la cantidad de empresas vigentes registradas en el Directorio Central de Empresas y Establecimientos alcanzó un total de 3,37 millones superando el resultado del año anterior en un 5.8% según la tabla 2. En ese sentido, la variación neta de empresas ha tenido un saldo positivo en los últimos años, según la tabla 2, muestra las altas y bajas versus el stock neto de empresas en el periodo del 2022 al 2024. Tabla 2 Stock y variación neta de empresas en el Perú, 2022-24 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, Directorio Central de Empresas y Establecimientos. El total de empresas del último trimestre del año 2024, respecto a la tasa de natalidad (empresas creadas, reactivadas) representa un 2.1% mientras que la tasa de 21 mortalidad un 0.31% significando una tasa neta de variación de 1.8% trimestral, a pesar de la coyuntura post COVID que actualmente afecta a todo el mercado. Ilustración 7 Variación neta de altas y bajas de empresas, 2022-24 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, Directorio Central de Empresas y Establecimientos. Respecto a la variación neta para el primer trimestre del 2024, se encuentra en positivo con un total de 60,616 empresas. Asimismo, se evidencia que las altas están por encima de las bajas a excepción del tercer trimestre del 2023, según indica el INEI, estas se deben a la reactivación del proceso de verificación de bajas de oficio. Las regiones más impactadas se dieron en Lima metropolitana y Loreto, siendo el sector comercio por menor o emprendedores que ofrecen productos directo al consumidor. Para el cierre del primer trimestre 2024 respecto a su sector, tenemos el Comercio con una tasa neta de 1.7%, para la Industria manufacturera de 1.6%, Transporte y almacenamiento en un 1.6% y Construcción de 2.3%. En la siguiente ilustración 8, se muestran las altas y bajas de cada sector según actividad económica para el primer trimestre del año 2024. 22 Ilustración 8 Altas y bajas según actividad económica, I Trimestre 2024 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, Directorio Central de Empresas y Establecimientos. En la ilustración 8, se muestra que los sectores de Explotación de minas y canteras, Agricultura y Construcción tienen un crecimiento por encima de 2% como tasa neta, siendo un indicador positivo sobre la reactivación económica en el país. En ese sentido, según la ilustración 9, según departamento a nivel nacional, las tasas netas más altas se presentaron en Apurímac (3.1%), mientras que en Cajamarca, Puno y Huancavelica (2.8%), de la misma manera la provincia constitucional del Callao (1.3%) y Lima metropolitana (1.5%). A nivel de tasa neta por departamento, podemos evidenciar que las empresas se encuentran en proceso de crecimiento, creación, reactivación, generando un escenario 23 positivo para la economía y para la presente investigación, esto porque todos los valores netos positivos son superiores a los valores netos negativos en cada región del país. Ilustración 9 Tasa neta, altas, bajas de empresas, según departamento, I Trimestre 2024 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, Directorio Central de Empresas y Establecimientos. En conclusión, se observa que el crecimiento de empresas por departamento y por actividad económica se alinea con la propuesta de negocio dado que los sectores de Comercio, Industria Manufacturera y Construcción tienen un impacto positivo de crecimiento, estabilización y mayor participación logística a nivel Lima metropolitana y Callao. 24 3.3 Logística Empresarial en las Mipymes La logística empresarial se ha desarrollado en los últimos años en un entorno de globalización, siendo la búsqueda constante de generación de óptimos niveles de servicio y la eficiencia de costos. Para el Perú, según el Banco Mundial - LPI (2018), dentro de las dimensiones del desempeño logístico, el pilar de calidad de infraestructura (2,28 puntos), eficiencia y calidad de los servicios logísticos (2,42 puntos), mientras que en la ejecución de proyectos de infraestructura vial representa un déficit, siendo este punto muy importante para el reforzamiento de la logística en el Perú. Por último, la dimensión que este estudio considera como fortaleza para el país, es la puntualidad con un puntaje obtenido de 3,45 puntos. En la siguiente figura, se muestra la comparación de índice de desempeño logístico. Ilustración 10 Índice de desempeño logístico total (IDL), según países Fuente: Banco Mundial - LPI (2018) Elaboración: Produce - OGEIEE - Oficina de Estudios Económicos La ilustración 10 muestra datos sobre el desempeño logístico total en países de la región y de la OCDE donde Perú tiene 2.69 puntos, por lo cual existe una gran oportunidad en el desempeño logístico respecto al resto de referencias. Según la Encuesta Nacional de Logística del Perú ejecutada por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), comentan que, por las 25 regiones del país, alrededor del 61.5% de las compañías encuestadas tienen 25 un gerente o líder encargado de logística. Esto resalta que existe una brecha en la obtención de talentos especializados en el área de logística. De la misma manera, para las empresas peruanas un alto porcentaje se dedican a gestionar sus procesos logísticos y la cadena de suministro para que se desarrollen de manera eficiente. Es por ello, que el 87.9% de las empresas realizan su proceso de distribución y entrega de mercancías a clientes, mientras que el 87.7% manejan el abastecimiento y su gestión de proveedores, siendo así, que una tercera parte de las mipymes están en búsqueda constante de iniciativas para adoptar mejores prácticas en su proceso logístico. Un factor importante según la ENE 2019 (Encuesta Nacional de Empresas), indica que el proceso de almacenamiento de productos terminados, bienes y mercancías es realizado por las mipymes en diferentes lugares y ambientes disponibles que poseen. En la siguiente ilustración 11, podemos evidenciar los espacios que utilizan como almacén. Ilustración 11 Espacios donde las Mipymes almacenan los productos o mercancías, 2019 Fuente: Encuesta Nacional de Empresas (ENE), 2019 Elaboración: Produce - OEGEIEE - Oficina de estudios Económicos Según el estudio realizado el 66.7% de las mipymes prefieren almacenar en el lugar de su empresa, el 16.2% en otros ambientes de la empresa, el 13.1% en casa o vivienda y por último el 6% prefiere alquilar un almacén. 26 3.4 Brecha digital de las mipyme Según el Foro Económico Mundial (WEF), un poco más del 60% del PBI depende del crecimiento de las mipymes a nivel digital en el 2022. Desde esa perspectiva, es vital apuntar una transformación tecnológica de la información y comunicación (TICs), la cual tiene un impulso en la reducción de costos y generación de nuevas oportunidades. (WEF, 2018,2022). Para el BBVA Research, según el índice Multidimensional de Digitalización indica que el Perú se encuentra en los últimos lugares respecto a la dinámica de digitalización. De la misma manera, comenta que el índice está compuesto por 20 variables agrupadas en 6 dimensiones y son representadas por tres pilares: Oferta (Infraestructura y costes), demanda (usuarios, gobiernos y empresas en la adopción digital) y el entorno institucional (regulación). Ilustración 12 Ranking índice Multidimensional de Digitalización, 2022 Fuente: BBVA Research (2022) En referencia a la ilustración 12, existe una gran brecha digital respecto a los países top como Dinamarca y Estados Unidos, siendo 1 y 0.98. Para ello, alcanzar un desarrollo tecnológico tendrá un efecto positivo en el desempeño de las empresas, 27 promoviendo eficiencias, mayor cobertura de mercados, reducción de costos y sobre todo alcanzar financiamientos. De esta manera, las brechas digitales respecto al tejido empresarial o tamaño de cada empresa, para las micro, pequeñas y medianas empresas, se puede observar en la siguiente ilustración. Ilustración 13 Brechas de madurez digital respecto a la plena madurez, según su tamaño de empresa Fuente: Universidad del Pacifico (2022), elaborado por Produce - OEGIEE La brecha digital en la microempresa es de 52%, en la pequeña de 48%, en la mediana 41% y en la gran empresa de solo 38% lo cual da como promedio simple un 47% respecto a las mipymes (Universidad del Pacífico, 2022) lo cual representa desafíos entre su operatividad y la adopción de estrategias digitales en cada tipo de empresa. 3.5 Desafío en tecnologías digitales para las Mipymes Para la reactivación y crecimiento de las mipymes, el gran reto que asumen es operar en sus actividades comerciales y no parar por la migración hacia un enfoque más digital. Según la Universidad Pacífico y Produce, enfoca 3 pilares los desafíos de la tecnología: Habilidades y competencias digitales, Economía digital y Gobierno digital. 28 Ilustración 14 Perú, desafíos en tecnologías digitales Fuente: Universidad del Pacífico, elaborado por: Produce - OGEIEE La adquisición de habilidades y competencias digitales como primer pilar, será la base para el cambio transformacional, economía y gobierno digital propuesto por una mejor conectividad e integración electrónica. 3.6 Marketplace en el Perú El mercado del comercio electrónico en el Perú viene creciendo rápidamente en los últimos años, y los marketplaces están desempeñando un papel importante en este crecimiento. En el 2021, el mercado de e-commerce tenía un valor de 9.300 millones de dólares, y los marketplaces representaban el 47% de todas las ventas de comercio electrónico (CAPECE, 2022). En el Perú, los tres marketplaces más importantes son falabella.com, Mercado Libre y Ripley; pues, en conjunto, atrajeron más del 32% del tráfico a nivel nacional (Similarweb, marzo-mayo 2023). 29 La ilustración 15 muestra se presenta el análisis del sector de marketplaces más principales en el país, siendo estas fuentes generadoras de un total de 33.11 M en un trimestre. Ilustración 15 Análisis del desempeño digital marzo-mayo 2023 Fuente: Neo Consulting, 2023 Como se puede ver, falabella.com ha sido el líder en el sector del marketplace, teniendo un tráfico de 14.8 millones de visitas mensuales entre marzo y mayo de 2023. En lo que respecta a la interacción dentro de la plataforma web, se observa que falabella.com se destaca con un tiempo de visita promedio superando los 5 minutos. En la ilustración 16 se muestra la variación porcentual de las visitas mensuales versus el total de visitas mensuales a los principales e-commerce del Perú. 30 Ilustración 16 Variación porcentual de las visitas mensuales versus el total de visitas mensuales a los principales e-commerce en Perú Fuente: Neo Consulting, 2023 Estos datos nos indican que las empresas de ecommerce más exitosas son aquellas que logran mayor retención del cliente dentro de la plataforma, para ello esta deberá ser fácil de encontrar, con opciones muy fáciles de usar y con una experiencia de usuario que permita que con la menor cantidad de clicks se pueda obtener el servicio deseado. Un factor determinante para un buen desempeño digital es determinar qué servicios logísticos son más demandados para las Mipyme respecto a su sector, asimismo, es necesario que los proveedores aseguren una buena experiencia en los clientes de tal forma que impacte en los indicadores de interacción son la cantidad de visitas y la duración en la plataforma de marketplace. (Neo Consulting, 2023). 3.7 Costos Logísticos en el Perú Los costos logísticos en el Perú son un factor muy determinante en el proceso de las ventas, siendo cada vez más competitivos frente a un mercado con mucha informalidad. Según la encuesta nacional de logística, 2020, indica que solo el 36.6% de las empresas miden su costo logístico, existiendo una brecha muy importante para el 63.4% que tienen deficiencia en la medición de sus costos. Asimismo, también la 31 encuesta nacional de logística, 2020, menciona que el 16% de los costos logísticos representa al total de las ventas. Ilustración 17 Costos logísticos en el Perú Fuente: Encuesta Nacional de Logística, 2020. En la ilustración 17, podemos observar que el 16.8% representa a los costos de almacenamiento, mientras que el 26.4% a transporte y distribución, 14.4% y 5.8% a procesamiento de pedidos de clientes y logística inversa. Vale decir, que, por cada 100 nuevos soles, 16.8 representa a almacenes, 26.4 a transporte y distribución y 14.4 y 5.8 a procesamiento de pedidos y logística inversa. 3.7.1 Tercerización de servicios logísticos La tercerización de servicios logísticos en el Perú representa tienen una gran relevancia, ya que representa mayor flexibilidad, mejores especialistas en el servicio, mejores tiempos de respuestas o por transferir los costos y riesgos inherentes al servicio. Según la encuesta nacional de logística, 2020, en la siguiente ilustración 18, podemos notar que porcentaje tercerizan de los usuarios de servicios logísticos. 32 Ilustración 18 Tercerización de usuarios de servicios logísticos Fuente: Encuesta Nacional de Logística, 2020. Respecto a la ilustración 18, se observa que el 71.1% de los usuarios de servicios logísticos tercerizan el transporte de carga y distribución, mientras que el 20.8% en almacenamiento, 14% y el 7.7% en logística inversa y procesamiento de pedidos de clientes respectivamente. 3.8 Servicios Logísticos en el Perú 3.8.1 Transporte de última milla En los últimos años, un factor relevante dentro de la distribución de productos es el concepto de última milla, la cual se debe introducir dentro del proceso logístico, que va desde la atención de los proveedores de materias primas, pasando por cada etapa de su transformación en la fábrica hacia el almacén final del vendedor donde el producto terminado será transportado hasta el cliente que lo solicitó. Es justamente este tramo final se denomina la última milla, ya que dentro de un negocio B2C es el último servicio de entrega para el pedido, ya sea al domicilio del destinatario o en un punto de recojo previamente seleccionado (Gevaers, Voorde & Vanelslander, 2011). 33 Este tipo de entrega es principalmente urbano, por lo cual, es válido para el alcance geográfico, además actualmente el 54% de la población vive en las ciudades y se espera que sea un 66% en el año 2050 (Naciones Unidas, 2014). Este dato es fundamental para el mercado, ya que exigirá un crecimiento y sofisticación de las entregas para poder llegar a más personas a través de ciudades más pobladas del mismo modo los proveedores de este servicio contarán con más demanda y competencia para lo cual deben prepararse. En el Perú este modelo de entrega está en línea con los negocios de e-commerce los cuales para el año 2024, proyectan un tamaño de mercado de 12.2 millones de soles y sólo el 88% es atendido mediante delivery (Esan Intelligence, 2022), esto quiere decir que también sigue la tendencia global que indica una mayor cantidad de pedidos colocados en línea que apalanca este tipo de delivery. Ilustración 19 Perú: Tamaño de mercado de última milla 2015 - 2025 Fuente: Capece, Observatorio E-Commerce 2020-2021 Según la ilustración 19, es posible asegurar que el mercado de última milla crece a una tasa positiva. En el año 2020, en un contexto de pandemia y la cuarentena que se estableció, lo hizo con un +131.5% respecto del año anterior y que para el año 2024 proyecta contar con 627 millones de soles. Esto en gran medida es atractivo para el proyecto porque se tendrá que establecer un porcentaje del mercado al cual apuntar con esta iniciativa. En esa instancia, en el mercado actual en la escala de precios y principales participantes del mercado, las modalidades de entrega que se manejan son las Express 34 con un rango de atención de 1 a 3 horas, Same Day desde 6 horas y Next Day a 24 horas, también se puede tercerizar el fulfillment para que el proveedor se encargue del almacenaje, preparación y entrega del pedido. Adicionalmente, para la carga y transferencias de pedidos a atender, los proveedores ofrecen diferentes alternativas, entre ellas la interfaz de programación de aplicaciones más conocida como API mediante la cual dos sistemas pueden comunicarse y transmitir información, la Web App que permite la carga directamente en cualquier página con una computadora o dispositivo móvil, la carga masiva que trabaja en base a grandes volúmenes a través de plantillas predeterminadas y finalmente desde una APP Celular para una mejor experiencia de usuario. Como se observa en la ilustración 20, las principales empresas de transporte de última milla se encuentran: Savar Olva, Chazki, Scharff y otros los cuales ofrecen diferentes tarifas y servicios adicionales como valor agregado para sus clientes. Como precio referencia incluido el impuesto IGV se tiene valores entre 7.6 y 10 soles por paquete enviado dependiendo de la modalidad de entrega. 35 Ilustración 20 Comparativo de principales empresas logísticas de Ecommerce Fuente: CAPECE, 2021. 36 Por lo expuesto, el transporte de última milla viene creciendo y se mantendrá como la forma de entrega principal para los negocios e-commerce que tienen una tasa de crecimiento constante y que concentran en las grandes ciudades como Lima y sus alrededores, del mismo modo los proveedores cuentan con una demanda que absorber y mantener si logran conectar con sus potenciales clientes. 3.8.2 Tercerización de personal Parte de las decisiones que toda empresa debe considerar, si es operar con personal propio o tercero. En el Perú, los costos laborales son muy elevados debido a la precariedad en la especialización de mano de obra, customización de necesidades, disponibilidad de personal, etc. Esta es una decisión que toda Mipyme deberá tomar en algún momento de su existencia. Según el estudio de Bilal y Lhuiller (2021), el aumento de 1% en gasto por tercerización considerando los costos totales de una empresa genera un incremento de 4.8% en su valor. Por otro lado, el informe del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP, 2022) indica que las empresas obtienen beneficios significativos mediante la tercerización laboral. Estos incluyen el aprovechamiento de economías de escala y la experiencia de compañías especializadas, así como una mayor flexibilidad ante demandas cambiantes e inciertas, facilitando una adaptabilidad y gestión de riesgos más eficientes. Asimismo, se destaca la reducción de los costos asociados a la contratación permanente, gracias al menor gasto en la búsqueda de personal. En el Perú, es preciso diferenciar entre la tercerización laboral y la intermediación laboral. La primera consiste en la contratación de una tercera empresa para la realización de actividades o servicios dentro de las instalaciones de la empresa que la contrata, mientras que la intermediación laboral establece que la empresa usuaria contrata a la tercera intermediadora (también conocida como services) para que esta le ceda trabajadores y es la contratante la que las dirige y supervisa las tareas que realicen. En ningún caso existe un vínculo laboral directo con el colaborador, pero si hay diferencias entre las responsabilidades que asume cada rol, las cuales están reguladas mediante las leyes N°29245 y N°27626 respectivamente. Estas leyes exigen requisitos, 37 otorgan derechos y establecen consecuencias en caso de incumplimientos y se constituyen en un mecanismo de protección a los trabajadores como se detalla en la ilustración 20. De la misma manera, en el año 2022 el ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), prohibió la tercerización para actividades dentro del núcleo de una empresa. Posteriormente la Sala Especializada en Eliminación de Barreras Burocráticas del Indecopi lo dejó sin efecto (IPE, 2023). Ilustración 21 Normativa peruana para tercerización e intermediación laboral Fuente: IPE, 2022. De acuerdo a la Encuesta Nacional de Empresas (2017) el 62% de empresas había recurrido a tercerizar el mantenimiento de equipos, un 32% en seguridad, un 14% 38 en producción y un 11% en limpieza. Por otro lado, dentro de estos porcentajes los giros de empresa que más los utilizan son de construcción con un 76%, servicios con 74% y manufactura con 69%. Por lo revisado, la tercerización laboral es positiva en términos de beneficiar el crecimiento y flexibilidad de las empresas en el Perú, cuenta con una normativa clara y posee un mercado donde grandes empresas como Adecco, Lavoro, PWC, Deloitte y otros brindan diferentes servicios a empresas de acuerdo a su necesidad y un mercado potencial sobre todo para apalancar el crecimiento de las mipymes ofreciendo un servicio más customizado y flexible. 3.8.3 Almacenes Según Anaya (2011), se puede entender a un almacén como un espacio planificado para la ubicación y manipulación eficientes de materiales y mercancías. Por este motivo, el almacén o centro logístico es la infraestructura física donde se realizan diferentes actividades de la cadena de abastecimiento de cualquier empresa, entre las más importantes tenemos la recepción de materia prima, servicios de valor agregado como rotulado o creación de packs, el almacenamiento físico de productos, el picking de pedidos, el propio proceso de despacho de mercadería y la carga y descarga de transportes de ingreso y salida. Dentro de las clasificaciones de almacenes se tienen dos por su altura, antigüedad y espacio en patio: de tipo A y B, según Colliers (2022), una importante empresa de servicios inmobiliarios y gestión de inversiones en distintos sectores, los almacenes de categoría A cuentan con una altura libre al hombro mayor o igual a 12 metros, mientras que los de categoría B tienen una altura menor a 12 metros, la antigüedad de los almacenes A son menores a 15 años, mientras que los B mayor o igual a 15 años, la capacidad del patio de maniobras para los almacenes A es mayor o igual a 50%, y para los B es menor del 50%. 39 Asimismo, los almacenes industriales de categoría A, en el segundo semestre del año 2022, se localizaron en las zonas Oeste, Este y Sur como se aprecia en la ilustración 22. Ilustración 22 Almacenes industriales de Categoría A en Lima y Callao Fuente: Consultora Colliers, 2022 De esta manera, la capacidad total de almacenes tipo A en el segundo semestre del 2022 tiene un total de 521,277 metros cuadrados, de las cuales el 64% se encuentra en la Zona Sur (Villa el Salvador y Lurín). Además, según la consultora JJL, en el año 2023, se ha registrado un incremento de 40,000 metros cuadrados, los cuales se posicionan en las zonas de Villa El Salvador y Lurín. Con este incremento, el inventario de almacenes tipo A alcanzaría un aproximado de 600,450 metros cuadrados. 40 Con respecto a la demanda de estos almacenes, dicha consultora menciona que, a pesar de la situación macroeconómica actual del país, la demanda de este tipo de almacenes fue sólida considerando la absorción neta de espacios (acumulado anual de 78,658 metros cuadrados durante el 2023) que se concentró básicamente en la zona de Villa El Salvador. Por otro lado, la demanda de almacenes del tipo B tuvo una absorción neta de espacios negativa durante el 2023. El acumulado registró un aproximado de -20,000 metros cuadrados debido a que muchas empresas centralizan sus operaciones en espacios propios. Según JLL (2023), aunque la demanda fue dinámica durante el 2023, la tasa de vacancia aumentó en 1.4 % con respecto al 2022 debido a la desocupación de espacios de almacenes del tipo B. 3.9 Mercado de alquileres y tasa de vacancia de centros logísticos De acuerdo a Cushman & Wakefield (2023), una importante empresa del sector de servicios inmobiliarios integrados para clientes de distintos sectores económicos, el mercado logístico se mantiene atractivo y con un gran potencial de crecimiento debido a las obras de infraestructura que se están ejecutando. Asimismo, los centros logísticos han tenido un impulso durante la pandemia del COVID 19, debido a la necesidad de las empresas de contar con espacios. De esta manera se ha generado un importante crecimiento en zonas como el Callao, Lurín y Huachipa, así como espacios de última milla en Ate Vitarte, Surco y Chorrillos. Actualmente, los niveles de vacancia están alrededor del 9% y los precios promedio varían según la clase (A ó B) siendo en promedio de 6.00 USD/ m2, sin embargo, este precio puede variar según la ubicación. Asimismo, se destaca un crecimiento significativo en las zonas del Sur y Callao. Cabe mencionar que la tasa de vacancia es el porcentaje disponible de metros cuadrados para ser vendidos o alquilados. En la tabla 3, se puede apreciar la situación del mercado de alquileres y tasa de vacancia de los centros logísticos por zona dentro de Lima Metropolitana y Callao, la 41 zona central es la más saturada y la sur donde hay oportunidades para colocar más metraje. Tabla 3 Mercado de alquiler de centros logísticos 2023 Fuente: Tomado de Cushman & Wakefield. En conclusión, el análisis del mercado logístico en Lima Metropolitana y Callao revela un sector en expansión con un notable potencial de crecimiento. Las obras de infraestructura en curso y el aumento de la demanda durante la pandemia de COVID-19 han impulsado significativamente el desarrollo de centros logísticos en áreas clave como Lima y Callao. . 42 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DEL ENTORNO En el presente capítulo se analizará mediante la herramienta PESTEL una serie de factores importantes: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que afectarán o potenciarán al negocio propuesto; en base a ello se generarán planes y estrategias de acción según la necesidad que se tenga. 4.1 Análisis PESTEL 4.1.1 Aspectos políticos El Perú en los últimos años ha enfrentado un escenario político complejo, acentuado por la inestabilidad, la fragmentación y la desconfianza de la población en sus autoridades. Desde el año 2018, el país ha tenido cinco presidentes lo cual es una muestra de la crisis actual de la política peruana. Adicionalmente a esto, se tiene un congreso con diversas fuerzas políticas que muchas veces no llegan a un consenso, lo que dificulta la implementación de iniciativas legislativas y reformas. El sistema gubernamental enfrenta dist