UNIVERSIDAD ESAN FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y COMERCIAL Propuesta de transformación digital del modelo operativo en la gestión logística y comercial para optimizar la trazabilidad y la atención al cliente en una empresa operadora logística aplicando la metodología BPM Trabajo de Suficiencia Profesional presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el título profesional de Ingeniero Industrial y Comercial AUTORES Jasmín Milagros, Ccerhuayo Zorrilla Klistel Gloria, Antezana Flores Mishell Araceli, Huaman Aliaga ASESOR Chavez Rojas, Mónica Patricia CÓDIGO ORCID 0000-0001-6381-3322 Octubre, 2025 2 RESULTADOS DE INFORME DE SIMILITUD 3 RESUMEN La presente investigación aborda la propuesta de transformación digital del modelo operativo en la gestión logística y comercial de la empresa operadora logística, organización dedicada al servicio de depósito temporal y control aduanero de mercancías en la frontera sur del Perú. El estudio parte del diagnóstico de las limitaciones en la trazabilidad de los procesos y en la atención al cliente, derivadas de una baja digitalización y escasa integración tecnológica. Ante esta problemática, se plantea como objetivo general diseñar una propuesta de transformación digital que permita optimizar la trazabilidad operativa y mejorar la eficiencia en la gestión comercial. El desarrollo teórico se basa en la Transformación Digital y la Metodología BPM, que guían el rediseño de procesos mediante digitalización, automatización e integración de sistemas. La investigación aplica un enfoque cuantitativo, descriptivo y aplicado para analizar la situación actual, modelar procesos y proponer una solución tecnológica alineada con los objetivos estratégicos de la empresa. Los resultados obtenidos reflejan una mejora significativa en la gestión logística y comercial, la calidad de la información y la atención al cliente. En conclusión, la transformación digital propuesta impulsa la eficiencia, la trazabilidad y la modernización del modelo logístico, fortaleciendo la competitividad en el mercado. Palabras Claves: Transformación digital, BPM, trazabilidad, gestión logística y comercial, SLA. 4 ABSTRACT This research addresses the proposal for the digital transformation of the operational model in the logistics and commercial management of a logistics operator, an organization dedicated to providing temporary storage and customs control services at the southern border of Peru. The study begins with a diagnosis of the main limitations in process traceability and customer service, which stem from a low level of digitalization and limited technological integration. In response to this issue, the general objective is to design a digital transformation proposal that optimizes operational traceability and enhances efficiency in commercial management. The theoretical framework is based on the principles of Digital Transformation and the Business Process Management (BPM) methodology, which guide the redesign of processes through digitalization, automation, and system integration. The research adopts a quantitative, descriptive, and applied approach, aiming to analyze the current situation, model processes, and propose a technological solution aligned with the company’s strategic objectives. The results reveal a significant improvement in logistics and commercial management, information quality, and customer service. In conclusion, the proposed digital transformation drives efficiency, traceability, and modernization of the logistics model, strengthening the company’s competitiveness in the market. Keywords: Digital transformation, BPM, traceability, logistics and commercial management, SLA. 5 INDICE CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 12 1.1 Descripción de la Realidad Problemática ....................................................................... 12 1.2 Justificación de la Investigación ..................................................................................... 15 1.3 Objetivos de la Investigación.......................................................................................... 15 1.4. Justificación de la investigación .................................................................................... 16 1.5. Viabilidad de la investigación ....................................................................................... 17 1.6. Delimitación de la Investigación ................................................................................... 19 1.7. Importancia de la Investigación ..................................................................................... 20 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 22 2.1 Antecedentes de la Investigación.................................................................................... 22 2.2 Bases Teóricas ................................................................................................................ 23 2.2.1. Normativa y funcionamiento de los terminales aduaneros en el Perú .................... 23 CAPÍTULO III: ENTORNO EMPRESARIAL ....................................................................... 30 3.1 Descripción de la empresa .............................................................................................. 30 3.1.1 Reseña histórica y actividad económica .................................................................. 30 3.1.2 Descripción de la organización ................................................................................ 30 ........................................................................................................................................... 32 3.1.3 Datos generales estratégicos de la empresa ............................................................. 32 3.1.3.1 Visión, misión y valores o principios.................................................................... 32 3.2 Modelo de negocio actual (CANVAS) ........................................................................... 36 3.3 Mapa de procesos actual ................................................................................................. 37 CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 42 4.1 Diseño de la investigación .............................................................................................. 42 4.2 Metodología de implementación de la solución ............................................................. 47 4.3 Metodología para la medición de resultados de la implementación ............................... 52 4.4 Cronograma de actividades y presupuesto ..................................................................... 54 CAPÍTULO V: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN ............................................................ 56 5.1 Propuesta de solución ..................................................................................................... 56 5.1.1 Planteamiento y descripción de actividades............................................................. 56 5.1.2 Desarrollo de actividades. Aplicación de herramientas de solución ........................ 57 Escenario TO-BE .............................................................................................................. 67 6 5.2 Medición de la solución .................................................................................................. 88 5.3 Plan de Implementación y Presupuesto de la Propuesta de Solución ............................. 91 Capítulo VI: Conclusiones y Recomendaciones ...................................................................... 93 7 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Modelo de negocio actual de la empresa Operadora Logística.................................. 36 Tabla 2: Entradas y salidas de los procesos ............................................................................. 41 Tabla 3: Calificación de Tipo de Investigación........................................................................ 42 Tabla 4: Resultado del Tipo de Investigación .......................................................................... 42 Tabla 5: Calificación del Alcance de la Investigación ............................................................. 43 Tabla 6: Resultados del Alcance de la Investigación ............................................................... 44 Tabla 7: Calificación para el enfoque de la Investigación ....................................................... 45 Tabla 8: Resultados del enfoque de la Investigación ............................................................... 45 Tabla 9: Calificación de la Metodología a Usar ....................................................................... 47 Tabla 10: Elección de Metodología a Usar .............................................................................. 48 Tabla 11: Variables de análisis de información ....................................................................... 49 Tabla 12: Calificación de Variables de análisis de información .............................................. 49 Tabla 13: Elección de la Técnica de Análisis de Información ................................................. 50 Tabla 14: Calificación de las Herramientas a Usar .................................................................. 51 Tabla 15: Elección de las Herramientas a Usar ........................................................................ 51 Tabla 16: Cronograma de Actividades ..................................................................................... 54 Tabla 17: Presupuesto .............................................................................................................. 55 Tabla 18: Descripción y solución de los problemas ................................................................. 56 Tabla 19: Datos actuales de los procesos ................................................................................. 57 Tabla 20: Tipo de digitalización por tarea AS-IS..................................................................... 62 Tabla 21: Tipo de digitalización por tarea TO-BE ................................................................... 63 Tabla 22: Medidas de tiempo por actividad (AS-IS)Nota. Elaboración propia ....................... 64 Tabla 23: Medidas de tiempo por actividad (TO-BE) Nota. Elaboración propia ................... 64 Tabla 24: Tiempos equivalente digitales .................................................................................. 65 Tabla 25: Comparativo AS-IS vs TO-BE: digitalización (conteo y por tiempo) ..................... 65 Tabla 26: Resumen de KPI´S del problema 1 .......................................................................... 68 Tabla 27: Niveles de integración de los sistemas ..................................................................... 71 Tabla 28: Herramientas propuestas en de los sistemas ............................................................ 74 Tabla 29: Comparación del indicador de integración .............................................................. 76 Tabla 30: Comparación del indicador de tickets atendidos en SLA ........................................ 77 8 Tabla 31: Resumen de KPI´S del problema 2 .......................................................................... 77 Tabla 32: Criterios de estandarización de los procesos ............................................................ 78 Tabla 33: Diseño de Plan de Implementación por Fases.......................................................... 82 Tabla 34: Resultados de los criterios de estandarización de los procesos................................ 83 Tabla 35: Resumen de KPI´S del problema 3 .......................................................................... 84 Tabla 36: Escenario AS-IS ....................................................................................................... 86 Tabla 37: Escenario TO-BE ..................................................................................................... 86 Tabla 38: Resumen Comparativo Trazabilidad ........................................................................ 87 Tabla 39: Ponderación del Problema General .......................................................................... 88 Tabla 40: Análisis de indicadores cuantitativos y/o cualitativos ............................................. 88 Tabla 41: Plan de Implementación de la Propuesta ................................................................. 91 Tabla 42: Presupuesto para la Implementación de la Propuesta .............................................. 92 9 ÍNDICE DE GRÁFICOS Ilustración 1: Organigrama de la Empresa Operadora Logística ............................................. 31 Ilustración 2: Cadena de suministro de la empresa Operadora Logística. ............................... 32 Ilustración 3: Mapa de procesos actual de la empresa operadora logística. ............................. 37 Ilustración 4: Modelado BPMN del proceso de negocio actual de la empresa operadora logística. ................................................................................................................................... 40 Ilustración 5: Mapa de procesos actual de la empresa operadora logística. ............................. 58 Ilustración 6: Protocolo de trazabilidad de mercaderías .......................................................... 60 Ilustración 7: Mapa de procesos actual de la empresa operadora logística to-be..................... 61 Ilustración 8: Encuesta de Satisfacción al Cliente aplicada en la empresa operadora logística. .................................................................................................................................................. 70 Ilustración 9: Integración de los sistemas actuales. .................................................................. 72 Ilustración 10: Atención de tickets comerciales AS-IS. ........................................................... 72 Ilustración 11: Integración de los sistemas TO-BE. ................................................................. 74 Ilustración 12Atención de tickets comerciales TO-BE. ........................................................... 75 Ilustración 13: Encuesta digital de atención comercial. ........................................................... 76 Ilustración 14: Simulación de solución en la empresa operadora logística. ............................. 90 10 ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Matriz de Consistencia ........................................................................................... 100 Anexo 2: Encuesta digital de satisfacción de atención comercial en la empresa operadora logística. ................................................................................................................................. 101 Anexo 3: Pantalla Inicial del aplicativo móvil del sistema de carga en línea ........................ 103 Anexo 4: Elección de tipo de cliente ...................................................................................... 103 Anexo 5: Ingreso de datos como persona natural en el aplicativo del sistema de carga en línea ................................................................................................................................................ 104 Anexo 6: Ingreso de datos como empresa en el aplicativo del sistema de carga en línea ..... 104 Anexo 7: Pago del derecho de ingreso al operador en el aplicativo del sistema de carga en línea ........................................................................................................................................ 105 Anexo 8: Código de barras y descarga en el aplicativo del sistema de carga en línea........... 105 Anexo 9: Ingreso del código de reserva en el aplicativo del sistema de carga en línea ......... 106 Anexo 10: Seguimiento del código de reserva en el aplicativo del sistema de carga en línea ................................................................................................................................................ 106 Anexo 11: Ingreso de identificación del personal autorizado en el aplicativo del sistema de carga en línea .......................................................................................................................... 107 Anexo 12: Escanear el código de barras en el aplicativo del sistema de carga en línea ........ 107 Anexo 13: Ingrese el detalle de cada carga en el aplicativo del sistema de carga en línea .... 108 Anexo 14: Pago de la carga autorizada. ................................................................................. 108 Anexo 15: Confirmación de pago de mercadería. .................................................................. 109 Anexo 16: Cuestionario de satisfacción ................................................................................. 109 Anexo 17: Ingreso de número de reclamo.............................................................................. 110 Anexo 18: Detalle de reclamo ................................................................................................ 110 Anexo 19: Notificación de corrección.................................................................................... 111 Anexo 20: Notificación de validación .................................................................................... 111 Anexo 21: Protocolo de trazabilidad de mercaderías ............................................................. 112 11 INTRODUCCIÓN En un entorno empresarial cada vez más dinámico y competitivo, las organizaciones logísticas enfrentan el desafío constante de mejorar su eficiencia operativa y responder de manera ágil a las demandas del mercado. La digitalización se ha convertido en un factor determinante para lograrlo, ya que permite optimizar procesos, reducir tiempos y garantizar un control integral de la información. Sin embargo, muchas empresas aún presentan una limitada integración tecnológica, lo que genera duplicidad de tareas, demoras en la atención al cliente y dificultades para mantener la trazabilidad de la mercadería. La empresa operadora logística, dedicada a la gestión logística y comercial, afronta estas dificultades debido a la ausencia de herramientas digitales que integren de manera efectiva sus procesos operativos y de atención. La falta de automatización y la dependencia de procedimientos manuales reducen la productividad y la capacidad de respuesta frente a los requerimientos de los clientes, especialmente en entornos donde la rapidez y la precisión son esenciales. Ante esta situación, resulta necesario implementar una propuesta de transformación digital que permita rediseñar el modelo operativo de la empresa, orientándose hacia la eficiencia, la trazabilidad y la mejora continua. El presente trabajo tiene como finalidad desarrollar una propuesta de transformación digital del modelo operativo en la gestión logística y comercial de la empresa operadora logística. A través del uso de herramientas de modelado de procesos y la aplicación de indicadores clave de desempeño, se busca analizar la situación actual, identificar las principales brechas tecnológicas y plantear una solución que integre de manera efectiva los flujos de información y las operaciones internas. La investigación se apoya en el análisis de los procesos AS-IS y TO-BE, con el fin de medir el impacto de la digitalización en la productividad, la trazabilidad y la satisfacción del cliente. Este estudio contribuye tanto al ámbito empresarial como académico, al demostrar cómo la transformación digital puede ser aplicada de forma estructurada en los procesos logísticos y comerciales. Asimismo, promueve una gestión más eficiente basada en datos y en el uso de tecnologías que potencian la toma de decisiones, fortaleciendo la competitividad y sostenibilidad de la empresa frente a las nuevas exigencias del entorno. 12 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Descripción de la Realidad Problemática El paso fronterizo Desaguadero constituye el principal cruce terrestre entre Perú y Bolivia y forma parte del Corredor Interoceánico Sur, que vincula a La Paz–El Alto con los puertos peruanos del sur (Matarani e Ilo), facilitando el intercambio de mercancías y conectando cadenas de suministro regionales. La región opera bajo el esquema de Centro Binacional de Atención en Frontera (CEBAF), diseñado para integrar controles migratorios, aduaneros y sanitarios en un solo recinto con la finalidad de reducir tiempos y costos logísticos. La literatura técnica de IIRSA y CAF constata que Desaguadero es un nodo crítico para la articulación logística binacional y que el CEBAF busca precisamente estandarizar y coordinar flujos en frontera para hacerlos más previsibles. Las operaciones en Desaguadero se rigen por la Decisión 502 de la Comunidad Andina (marco de CEBAF) y por el Acuerdo sobre Transporte Internacional Terrestre (ATIT), que establecen procedimientos estandarizados para el movimiento transfronterizo de mercancías. En el modo carretera, el MIC/DTA (Manifiesto Internacional de Carga/Declaración de Tránsito Aduanero) constituye el documento troncal del tránsito con soporte electrónico. SUNAT, para el caso peruano, y la Aduana Nacional de Bolivia han incorporado transmisión digital de la información del tránsito a través de sistemas interoperables en el propio CEBAF (p. ej., SINTIA), lo que sienta una base regulatoria favorable, aunque con retos operativos de implementación homogénea entre agencias y operadores. El comercio bilateral Perú–Bolivia sostiene una demanda de transporte por carretera con picos estacionales (agroindustria, materiales de construcción, bienes intermedios), cuyo cumplimiento oportuno depende del buen desempeño de los pasos fronterizos del altiplano, en particular Desaguadero. MINCETUR registra este intercambio en sus estadísticas oficiales de comercio exterior, reforzando la importancia de mantener procesos de despacho y tránsito confiables y oportunos para no encarecer la logística de exportación/importación y tránsito. Aunque el CEBAF se concibe como un punto de control integrado con procedimientos armonizados, persisten restricciones de capacidad y coordinación interinstitucional que generan espera de camiones, reprocesos documentarios y variabilidad de tiempos. La Aduana Nacional de Bolivia reporta que, en la práctica, el recinto opera con ventanas horarias acotadas (12 horas) 13 y modalidad de control yuxtapuesto en una sola cabecera, lo que, frente a picos de demanda y a eventos de congestión, limita la posibilidad de absorber las colas sin afectar tiempos de cruce y comprometer SLA de operadores logísticos como la empresa. Perú ha avanzado en medición de tiempos de despacho (p. ej., Estudio de Tiempos de Despacho–ETD, 2023), y la OMD promueve los Time Release Studies (TRS) como herramienta para identificar cuellos de botella en frontera. Los hallazgos internacionales muestran que, cuando los procesos no están digitalmente integrados entre aduanas, sanidad y operadores, aumentan la variabilidad, el retrabajo y los costos ocultos (dwell time y tiempos ociosos de flota). Estos principios son directamente extrapolables a puestos fronterizos con múltiples agencias y documentación de tránsito como Desaguadero. En perspectiva comparada, el Índice de Desempeño Logístico (LPI) 2023 del Banco Mundial evidencia que, si bien Perú ha avanzado en tiempos y trazabilidad, aún enfrenta retos en infraestructura blanda, coordinación y calidad de servicios aduaneros y de transporte. En entornos de frontera, tales debilidades se expresan en procesos manuales residuales (impresiones, sellos físicos, reingresos de datos) y en falta de visibilidad de punta a punta, lo que repercute en la programación de patios, la utilización de unidades y el cumplimiento de ventanas de atención en el CEBAF. La digitalización operativa depende de conectividad estable y de baja latencia. En regiones altoandinas como Puno–Desaguadero, la cobertura y desempeño 4G presentan heterogeneidades que afectan la captura/transmisión en tiempo real (TMS/WMS/MDT, telemetría de flota, sellos electrónicos). OSIPTEL publica paneles mensuales departamentales sobre indicadores de internet móvil (velocidad, latencia, tiempo de cobertura), y tanto OCDE como el regulador reconocen brechas de cobertura/ desempeño en zonas rurales y de difícil orografía. Estas brechas incrementan la propensión a la “operación offline” (registros asíncronos, reconexiones y cargas masivas diferidas), abriendo espacio a inconsistencias de datos, retrasos en eventos de EDI y pérdida de trazabilidad fina. Durante 2023, informes de la Defensoría del Pueblo documentaron bloqueos y conflictividad social en Puno y ejes viales aledaños, afectando el flujo de mercancías y obligando a medidas contingentes para garantizar el abastecimiento (p. ej., uso de rutas alternativas coordinadas por el MTC). Para un operador logístico con base en Desaguadero, estos eventos se traducen en reprogramaciones, tiempos muertos, desvíos y mayores costos por 14 demoras, con impacto directo en indicadores de nivel de servicio y en el capital de trabajo (inventarios en tránsito). Desde la teoría de cadenas de suministro, la eficiencia depende de la sincronización entre planificación abastecimiento ejecución devoluciones (SCOR) y de la visibilidad a nivel de órdenes, unidades y eventos logísticos. La literatura especializada (Christopher; Chopra & Meindl) subraya que la coordinación interorganizacional y el intercambio confiable de información reducen incertidumbre y permiten ajustar capacidad, rotación y utilización de activos. En la práctica, en Desaguadero persisten duplicidades de captura (p. ej., datos de manifiestos, documentos comerciales, controles sanitarios), heterogeneidad de formatos y una integración limitada entre TMS/WMS de operadores, VUCE 2.0 y sistemas aduaneros, lo que compromete la consistencia de datos y la automatización de hitos (ATA/ATD, prealertas, inspecciones asignadas). La literatura de transformación digital (Matt et al.; Kane et al.; Westerman et al.) sostiene que capturar valor requiere una estrategia digital clara, arquitectura tecnológica modular, capacidades analíticas y rediseño del modelo operativo (procesos, roles y gobierno de datos). En operadores logísticos de frontera, esto implica orquestar plataformas TMS/WMS– ERP con integraciones EDI/API hacia VUCE/SUNAT/ANB, desplegar IoT (GPS, e-seals, sensores) para trazabilidad fina y usar analítica predictiva para gestionar congestión/colas, asignación de patios y ventanas de atención en el CEBAF. La ausencia de este andamiaje se manifiesta en variabilidad de procesos, dependencia de canales informales (mensajería instantánea) y dificultades para auditar tiempos y causas raíz de demoras. Los patios y bahías de espera en recintos fronterizos son cuellos de botella típicos cuando la información upstream (arribos estimados, documentación validada, asignación de inspecciones) no fluye en tiempo real. Estudios y fichas técnicas del propio proyecto CEBAF recomiendan dimensionamiento y operación coordinada bajo principios de “control integrado” y servicios complementarios; no obstante, la evidencia recogida por cancillerías y aduanas refleja que todavía se requieren ajustes de reglamentos operativos y recursos humanos para materializar la promesa de reducción de tiempos. Para un operador logístico–Desaguadero, esto se traduce en programaciones conservadoras, buffers excesivos y menor utilización de flota. El análisis de ALADI sobre normativas de Tránsito Aduanero (TA) identifica que la diversidad de marcos y su aplicación no uniforme incrementa tiempos y costos cuando existen 15 fallas en la declaración electrónica, inconsistencias de datos o controles aleatorios no programados. En Desaguadero, aun con el MIC/DTA electrónico, errores de captura o desalineamientos entre sistemas pueden generar reingresos y esperas adicionales. Estos riesgos son particularmente sensibles cuando la conectividad es intermitente o cuando el flujo operativo depende de validaciones asincrónicas entre agencias. La sucursal opera en un nodo logístico de alta criticidad donde confluyen: (i) múltiples agencias con distintos sistemas y ventanas de atención; (ii) picos de demanda y estacionalidad; (iii) brechas de conectividad que limitan la operación en línea; y (iv) choques externos (conflictividad social) que interrumpen flujos. En este entorno, la ausencia de un modelo operativo digitalmente integrado con gobierno de datos, integraciones API/EDI estables, automatización documental y trazabilidad IoT deriva en ineficiencias sistémicas: colas y tiempos de ciclo impredecibles, alto costo por hora de camión ocioso, mayor riesgo de incumplimiento regulatorio y limitada capacidad para sostener SLA de clientes transfronterizos. La transformación digital del modelo operativo se posiciona, así, como condición necesaria para optimizar eficiencia, robustecer la continuidad operativa y mejorar la competitividad de un operador logístico en el corredor Desaguadero. 1.2 Justificación de la Investigación 1.2.1 Problema General ¿En qué medida la transformación digital del modelo operativo en la gestión logística y comercial puede mejorar la trazabilidad de la mercadería y la eficiencia en la atención al cliente en una empresa operadora logística? 1.2.2 Problemas Específicos 1. ¿Cómo impacta la falta de digitalización y automatización de procesos logísticos en la trazabilidad de la mercadería en una empresa operadora logística? 2. ¿De qué manera la limitada integración tecnológica en la gestión comercial afecta la atención y seguimiento de los tickets de clientes? 3. ¿Cómo influye la ausencia de un sistema estandarizado de trazabilidad y gestión de tickets en la eficiencia operativa en una empresa operadora logística? 1.3 Objetivos de la Investigación 16 1.3.1 Objetivo General Proponer la transformación digital del modelo operativo en la gestión logística y comercial de la empresa operadora logística para optimizar la trazabilidad de la mercadería y la atención al cliente. 1.3.1 Objetivos Específicos 1. Analizar el impacto de la falta de digitalización y automatización en la trazabilidad de los procesos logísticos. 2. Evaluar cómo la limitada integración tecnológica afecta la atención y el seguimiento de los tickets de clientes. 3. Diseñar una propuesta de sistema digital estandarizado que fortalezca la trazabilidad y la atención al cliente, incrementando la eficiencia operativa. 1.4. Justificación de la investigación 1.4.1. Justificación Teórica Desde el punto de vista teórico, la investigación aporta al cuerpo de conocimiento en gestión logística, operaciones y transformación digital, al analizar cómo la implementación de tecnologías emergentes (automatización, integración de sistemas, IoT, trazabilidad digital) puede optimizar la eficiencia de modelos operativos en empresas logísticas. Diversos autores han señalado que la digitalización en la cadena de suministro mejora la trazabilidad, reduce los tiempos de ciclo y facilita la toma de decisiones basadas en datos (Christopher, 2016; Heizer, Render & Munson, 2021). Asimismo, estudios recientes destacan que los modelos operativos digitales representan una evolución estratégica hacia la resiliencia y sostenibilidad en entornos competitivos (Porter & Heppelmann, 2015). La investigación permitirá validar estas teorías en un contexto fronterizo y logístico real, aportando evidencia empírica sobre los beneficios de la transformación digital en una empresa de gran relevancia para el sector industrial. 17 1.4.2. Justificación Práctica En el plano práctico, la investigación beneficiará directamente a la empresa operadora logística, ya que proporcionará un diagnóstico detallado de sus procesos actuales e identificará las limitaciones derivadas de la falta de digitalización. El estudio propondrá lineamientos de transformación digital del modelo operativo que permitirán: ● Reducir tiempos de despacho y costos asociados a reprocesos. ● Mejorar la trazabilidad documental y operativa de la carga. ● Asegurar el cumplimiento regulatorio y la integración con entidades aduaneras. ● Incrementar la satisfacción de clientes mediante mayor confiabilidad y eficiencia. De esta forma, la investigación se convierte en una herramienta de aplicación inmediata, contribuyendo a mejorar la competitividad y sostenibilidad de la empresa en un entorno logístico desafiante. 1.4.3. Justificación Metodológica La investigación se justifica metodológicamente porque plantea un enfoque riguroso de análisis de procesos y diseño de propuestas basadas en la metodología de transformación digital y mejora de procesos (BPM – Business Process Management). Se utilizarán técnicas de recolección de información cualitativas y cuantitativas, análisis de indicadores de eficiencia (tiempo promedio de proceso, costos logísticos, nivel de digitalización) y herramientas de modelado de procesos como BPMN para rediseñar el modelo operativo. Además, la aplicación de un enfoque metodológico estructurado garantizará que la propuesta tenga validez científica, relevancia práctica y pueda ser replicada en otras unidades de negocio de la empresa o en organizaciones logísticas con problemáticas similares. 1.5. Viabilidad de la investigación 1.5.1. Viabilidad Técnica 18 La investigación es técnicamente viable porque se cuenta con herramientas y metodologías probadas que permiten realizar un diagnóstico del modelo operativo actual y diseñar una propuesta de transformación digital. Para el análisis y rediseño de procesos se emplea la notación BPMN (Business Process Model and Notation), ampliamente utilizada en ingeniería industrial para representar flujos operativos y detectar ineficiencias. Asimismo, se utilizarán indicadores de gestión (tiempos de ciclo, costos, trazabilidad, nivel de digitalización) que permitirán medir la eficiencia y proyectar los beneficios de la propuesta. La existencia de literatura científica y empresarial en transformación digital, logística y modelos operativos (Christopher, 2016; Heizer, Render & Munson, 2021; Wamba et al., 2017) provee el soporte técnico y académico necesario para sustentar el estudio. Además, la empresa dispone de registros operativos e históricos que servirán como base de datos para la investigación. 1.5.2. Viabilidad Operativa En el aspecto operativo, la viabilidad se fundamenta en la posibilidad de acceder a información de la empresa, así como a la disposición de los trabajadores y responsables de las áreas logísticas para colaborar en entrevistas, encuestas y recopilación de datos. El enfoque de la investigación no interfiere con las operaciones cotidianas, ya que las técnicas de recolección de información son de carácter no invasivo y se integran a los procesos administrativos normales. Adicionalmente, la propuesta se enmarca dentro de los objetivos estratégicos de la empresa, vinculados a la eficiencia, innovación y competitividad, lo que garantiza interés institucional y apertura para el estudio. 1.5.3. Viabilidad Económica La investigación es económicamente viable dado que los recursos necesarios para su desarrollo son accesibles y no representan un costo elevado. La principal inversión corresponde al tiempo de los investigadores, el uso de software especializado para modelado de procesos (como Arena o Bizagi, que cuentan con versiones 19 académicas o de prueba gratuitas), y el acceso a bibliografía científica mediante bases de datos académicas. Asimismo, la propuesta de transformación digital representa una alternativa costo-beneficio favorable para la empresa, ya que busca reducir tiempos de operación, optimizar recursos y disminuir costos logísticos. De acuerdo con reportes del World Economic Forum (2021), las iniciativas de digitalización en logística generan retornos significativos al mejorar la productividad y la competitividad en mercados dinámicos. 1.6. Delimitación de la Investigación 1.6.1. Delimitación Espacial La investigación se dará en la empresa operadora logística, específicamente en la unidad de operaciones logísticas ubicada en la zona de frontera sur del Perú. El análisis se centrará en los procesos del modelo operativo relacionados con la recepción, control documental, trazabilidad y despacho de carga, en los cuales se identifican mayores oportunidades de mejora mediante la transformación digital. 1.6.2. Delimitación Temporal El estudio será el periodo comprendido entre los años 2024 y 2025, etapa en la cual se realizará el diagnóstico actual de la empresa, la recolección de datos operativos, el análisis de indicadores de eficiencia y la formulación de la propuesta de transformación digital del modelo operativo. Los resultados y lineamientos presentados se proyectan como aplicables en el mediano plazo, considerando un horizonte de implementación de 1 a 3 años. 1.6.3. Delimitación Conceptual La investigación se enmarca en el campo de la Ingeniería Industrial y Comercial, con énfasis en las áreas de gestión de operaciones, transformación digital y logística. El estudio se concentrará en: 20 ● Diagnóstico del modelo operativo actual de la empresa, identificando ineficiencias y limitaciones en automatización, integración tecnológica y estandarización de procesos. ● Formulación de una propuesta de transformación digital, basada en la digitalización de procesos, la integración con sistemas de gestión y la mejora de la trazabilidad de la información. ● Evaluación de la eficiencia operativa a través de indicadores cuantitativos (tiempos de ciclo, costos logísticos, nivel de digitalización). ● No se abordarán aspectos financieros globales de la empresa, ni se analizarán áreas productivas o comerciales que no estén directamente vinculadas al modelo operativo logístico. 1.7. Importancia de la Investigación La presente investigación posee relevancia en el ámbito académico, empresarial y social, ya que aborda la necesidad de transformar digitalmente los modelos operativos de empresas logísticas, con el fin de optimizar la eficiencia, reducir costos y mejorar la competitividad en un entorno global altamente dinámico. 1.7.1. Importancia Académica El estudio contribuye al desarrollo del conocimiento en las áreas de ingeniería industrial, gestión de operaciones y transformación digital, al proporcionar un análisis de cómo la digitalización impacta en la eficiencia operativa de una empresa líder en el sector logístico e industrial. La propuesta se convierte en un referente académico porque vincula la teoría con la práctica, validando los postulados de autores como Christopher (2016), Heizer et al. (2021) y Wamba et al. (2017), quienes destacan la relevancia de la digitalización en la eficiencia y competitividad empresarial. Además, el trabajo puede servir como base para futuras investigaciones en universidades, particularmente aquellas enfocadas en logística, supply chain y transformación digital aplicada a sectores industriales. 1.7.2. Importancia Empresarial 21 Para la empresa logística, la investigación ofrece una herramienta estratégica de mejora continua, pues permitirá identificar las principales limitaciones en su modelo operativo y proponer lineamientos de transformación digital orientados a: ● Reducir tiempos de proceso y costos operativos. ● Mejorar la trazabilidad y el cumplimiento normativo en operaciones logísticas. ● Fortalecer la competitividad en un mercado regional exigente. ● Incrementar la satisfacción y confianza de clientes y socios comerciales. La propuesta no solo se limita a un diagnóstico, sino que establece un camino viable hacia la modernización tecnológica y la construcción de capacidades digitales, lo que aporta valor directo a la gestión empresarial. 1.7.3. Importancia Social Desde el punto de vista social, la investigación tiene un impacto positivo en tanto que la eficiencia operativa y la digitalización de procesos logísticos generan beneficios indirectos para la economía local y nacional. Un modelo operativo digital más eficiente contribuye a: ● Reducir la congestión y tiempos de espera en operaciones transfronterizas. ● Disminuir los costos de distribución, lo que puede impactar en la accesibilidad de bienes en la región. ● Promover la formalización y la transparencia en los procesos logísticos, combatiendo prácticas informales. ● Generar empleo más calificado, fomentando la capacitación en competencias digitales dentro del sector. De esta manera, la investigación trasciende los límites de la empresa y se proyecta como un aporte al desarrollo sostenible del sector logístico y comercial del país. 22 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la Investigación Según el artículo “Transformación Digital de Procesos Aduaneros y Productividad Laboral en Train Perú SAC Durante la Pandemia” (2024), la investigación analiza la relación entre la transformación digital y la productividad laboral en una agencia de aduanas peruana durante la pandemia de COVID-19. El estudio demuestra que la implementación de la transformación digital en los procesos aduaneros tuvo un impacto positivo significativo, ya que el 88.5% de los colaboradores calificaron la automatización digital como buena. A través de este análisis, se observa una correlación positiva moderada a fuerte (0.619) entre la transformación digital y la productividad laboral, donde cada mejora digital se asocia con un aumento de 0.70 en productividad. En particular, los canales digitales resultaron ser la dimensión más influyente, con una correlación de 0.652, destacando su importancia en la mejora de la eficiencia operativa y la productividad durante un contexto desafiante como la pandemia. Según el artículo “Digital Transformation Model to Reduce Release Time of Goods Through Blockchain Technology in a Customs Air: An Empirical Research in Peru” (2022), se presenta una propuesta para incorporar herramientas de ingeniería, como Blockchain, BPM (Business Process Management) y un plan de comunicación, en una empresa de servicios aduaneros ubicada en Callao, Perú. El estudio se enfoca en el área de re-exportación bajo el Régimen 20, en la que se analizan los procesos críticos y se propone un modelo de mejora optimizado. En primer lugar, el artículo identifica los desafíos que enfrenta la empresa en cuanto a la liberación de mercancías y cómo la implementación de estas herramientas tecnológicas podría reducir los tiempos de espera. A través de esta propuesta, las empresas aduaneras pueden mejorar la eficiencia de sus operaciones, optimizando el flujo de mercancías y mejorando la competitividad en el mercado internacional. El estudio destaca la importancia de utilizar herramientas como Bizagi y Arena Simulation, junto con datos provenientes de Excel (Datamart), para desarrollar un esquema de indicadores que permita medir el desempeño y optimizar los KPIs en el proceso de re-exportación. Asimismo, El estudio “Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations”, desarrollado por el MIT Center for Digital Business y Capgemini Consulting 23 (2011), analiza cómo las grandes empresas abordan la transformación digital para mejorar su competitividad. A partir de entrevistas a más de 150 ejecutivos, se identificaron tres áreas clave de cambio: la experiencia del cliente, los procesos operativos y los modelos de negocio. Se concluye que el éxito digital requiere liderazgo desde la alta dirección, una visión clara y el uso estratégico de los recursos existentes. Este enfoque resulta especialmente relevante para empresas, que operan en sectores logísticos y de almacenamiento, donde la digitalización de procesos y la mejora en la trazabilidad y eficiencia operativa son factores clave para adaptarse a las nuevas demandas del mercado y a las exigencias tecnológicas del comercio global. Finalmente, según el artículo “Digital transformation of logistics business processes in the agro-industrial complex: a strategic approach to sustainable development” (2025), analiza la aplicación del Business Process Management (BPM) junto con tecnologías como IoT, blockchain y sistemas WMS/TMS en una empresa operadora del sector. La investigación demuestra que la integración digital de los procesos logísticos y comerciales mejora la eficiencia operativa, reduce los tiempos de entrega y fortalece la trazabilidad y transparencia en toda la cadena de suministro. 2.2 Bases Teóricas 2.2.1. Normativa y funcionamiento de los terminales aduaneros en el Perú Debido a que las operaciones desarrolladas por la empresa deben ajustarse a las disposiciones establecidas en la Ley General de la SUNAT, dicha normativa aplica a todos los operadores de comercio exterior, y su incumplimiento puede conllevar sanciones que van desde multas o cierres temporales hasta la revocación de la licencia de funcionamiento. Conforme a lo estipulado en la citada ley, los terminales aduaneros tienen las siguientes responsabilidades: - Acreditar ante la autoridad aduanera un nivel suficiente de solvencia económica y financiera, conforme a los parámetros establecidos en el reglamento correspondiente. - Constituir, reponer, renovar o adecuar las garantías exigidas por la SUNAT, como respaldo del cumplimiento de sus compromisos, ajustándose en monto y características a lo establecido por el Reglamento. - Disponer de uso exclusivo de las instalaciones donde se encuentre ubicado el almacén. 24 - Ubicarse a una distancia razonable del puerto, aeropuerto o terminal terrestre internacional donde ingresan las mercancías, distancia que será definida por el MEF, a propuesta de la Administración Aduanera y en coordinación con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones. - Custodiar y almacenar los bienes que cuenten con la documentación correspondiente, en espacios autorizados para cada fin, conforme a lo indicado en la normativa vigente. - Remitir a la Administración Aduanera la tarja detallada o transmitir la información contenida en ella dentro del plazo señalado por el Reglamento. - Mantener registros e informar a la autoridad aduanera sobre los bienes en estado de abandono legal, según las condiciones y plazos determinados por la SUNAT. - Garantizar el acceso digital y permanente a la información que permita asegurar la trazabilidad completa de las mercancías, de modo que se facilite el control de su ingreso, permanencia, traslado y salida. - Contar con un sistema de videovigilancia que posibilite a la SUNAT monitorear en tiempo real las operaciones realizadas dentro de las instalaciones. - Poner a disposición de la SUNAT los equipos, espacios e infraestructura necesarios para garantizar la seguridad, higiene y operatividad requeridas en el control aduanero. - Cumplir los estándares de seguridad definidos en el Reglamento de la empresa operadora logística. - Solicitar autorización previa a la autoridad aduanera para efectuar modificaciones o reubicaciones de las áreas y recintos autorizados. - No haber sido sancionados con cancelación por infracciones a las normas tributarias o aduaneras. - Asegurar que los titulares, representantes legales, socios o gerentes no posean sentencias firmes por delitos dolosos. - Cumplir con otras obligaciones complementarias relacionadas con documentación, logística e infraestructura que determine el Reglamento. Asimismo, es pertinente destacar lo establecido en el Artículo 19, que define a los operadores de comercio exterior como las siguientes entidades: 25 - Despachador de la SUNAT, encargado de gestionar los trámites del despacho aduanero, pudiendo ser: 1. El propietario, consignatario o remitente de la mercancía. 2. El despachador oficial. 3. El agente autorizado por la SUNAT. - Transportista o su representante en el territorio nacional: Responsable del traslado internacional de pasajeros y mercancías, poseyendo la autorización correspondiente de la entidad pública competente. - Operador de transporte multimodal internacional: Entidad que, directa o indirectamente, celebra un contrato de transporte multimodal, emitiendo un documento único y asumiendo la responsabilidad total del servicio, actuando como principal y no como agente. Este operador debe contar con la autorización legal respectiva. - Agente de carga internacional: Encargado de consolidar y desconsolidar mercancías, gestionar embarques y emitir la documentación de su actividad, previa autorización de la autoridad competente. - Almacén aduanero: Brinda servicios de almacenamiento temporal de mercancías destinadas al despacho aduanero, abarcando tanto depósitos temporales como depósitos aduaneros. - Empresa de entrega rápida: Dedicada a los envíos internacionales urgentes, con la debida autorización de la entidad pública correspondiente. - Almacén libre: Establecimiento que ofrece servicios de recepción, conservación y custodia de mercancías dentro de puertos y aeropuertos internacionales, bajo el régimen especial Duty Free. 26 2.2.2. Comercio Exterior Cabrera, C (2021), en su texto expone que se entiende como comercio exterior a la compra y venta de servicios o bienes, la cual se puede realizar de forma internacional el cual se encuentra sujeto a diferentes normas de control de los productos. Podemos mencionar que es posible el comercio internacional debido a la existencia de los decretos legislativos 757 y 668, estos buscan incrementar la iniciativa del comercio exterior como una parte importante para el desarrollo de un país. Dentro del comercio exterior se puede encontrar personas naturales, y empresas que realizan la importación y exportación de bienes al país, estas personas deben operar bajo la normativa vigente de SUNAT con el fin que la mercadería exportada o importada sea completamente legal. Administración aduanera (SUNAT) Podemos definir que la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) es una entidad administrativa pública que se encuentra regulada por el derecho administrativo y que cuenta con un objetivo particular que es percibir los derechos fiscales de importación y exportación además de hacer cumplir las disposiciones prohibitivas de reglamentación del comercio internacional. Operadores de comercio exterior Según Cabrera. C (2021), se sabe que existen despachadores de SUNAT, recintos aduaneros autorizados, transportistas, y en general cualquier persona natural o jurídica que forman parte de los operadores de comercio exterior, dicho esto se puede comprender que los operadores de comercio exterior son personas que deben ser autorizadas por la administración aduanera para el correcto desarrollo de sus actividades. Aproximación Teórica para el Diseño de un Modelo Integral de Satisfacción de Cliente De acuerdo con los planteamientos de Cruz (2014), Blanco (2014) y Monge (2014), el concepto de satisfacción del cliente ha sido objeto de un análisis exhaustivo desde diversas perspectivas tanto teóricas como aplicadas. En estudios recientes, este tema también ha sido abordado mediante metodologías de estudio de caso y análisis empíricos, los cuales han permitido desarrollar modelos prácticos en los que se evidencia la relación entre distintas 27 variables que explican los efectos generados por la satisfacción del cliente como variable mediadora dentro de la gestión organizacional. En cuanto a los resultados derivados de la satisfacción del cliente, los autores mencionados destacan que esta influye de manera significativa en indicadores clave de desempeño organizacional, tales como volumen de ventas, rentabilidad, cuota de mercado, reconocimiento de marca y nivel de penetración comercial. Así, la satisfacción del cliente actúa como un elemento intermediario esencial para la construcción de un modelo integral de gestión, que permita: - Captar la voz del cliente, comprendiendo sus necesidades, expectativas y criterios de éxito. - Transformar dicha información en parámetros cualitativos y cuantitativos, útiles para el control, la mejora continua y la optimización de los procesos de producción y prestación de servicios. En la actualidad, los avances tecnológicos, la innovación constante y la intensificación de la competencia han incrementado el valor estratégico de la satisfacción del cliente dentro de las organizaciones. Esta se ha convertido en un pilar fundamental para alcanzar los objetivos corporativos y garantizar la sostenibilidad del negocio a largo plazo. El principal desafío radica en el diseño de una metodología adecuada que permita recoger y analizar la percepción del cliente, así como identificar los factores críticos que este considera determinantes para su satisfacción. Por su parte, Cruz (2014), Blanco (2014) y Monge (2014) presentan una aproximación teórica orientada a reconocer los componentes esenciales de la satisfacción del cliente, mediante una revisión sistemática de la literatura conceptual y de investigaciones empíricas previas relacionadas con el tema. 2.2.3. Transformación Digital La Transformación Digital (TD) es un proceso integral que impulsa a las organizaciones a incorporar tecnologías emergentes en sus operaciones, estrategias y modelos de negocio. Este fenómeno no se limita a la simple digitalización de actividades, sino que implica una reconfiguración estructural y cultural que modifica la manera en que las empresas crean valor, 28 gestionan sus recursos y se relacionan con los clientes. En palabras de Westerman, Bonnet y McAfee (2014), la Transformación Digital consiste en utilizar las capacidades tecnológicas para generar cambios sustanciales en el rendimiento y en la competitividad de las organizaciones. Vial (2019) señala que la Transformación Digital se concibe como un proceso de adaptación estratégica continua, en el que las tecnologías emergentes se integran para mejorar la eficiencia, la innovación y la experiencia del cliente. No se trata únicamente de aplicar herramientas digitales, sino de repensar los fundamentos del negocio, modificando la estructura operativa, los canales de comunicación y la cultura corporativa. Este enfoque busca alcanzar una organización más ágil, flexible y orientada a la creación de valor sostenible. De acuerdo con Matt, Hess y Benlian (2015), la Transformación Digital puede analizarse desde cuatro dimensiones interrelacionadas, que en conjunto permiten comprender su alcance y complejidad: 1. Uso de tecnologías digitales: se refiere a la integración de herramientas y sistemas que mejoran la conectividad, la automatización y la toma de decisiones. 2. Cambios en la creación de valor: implica el rediseño de productos, servicios y canales de atención para responder a las necesidades del mercado digital. 3. Estructura organizacional: aborda la adaptación de roles, flujos de trabajo y responsabilidades con el fin de promover una gestión más ágil, colaborativa y basada en el conocimiento. 4. Aspectos financieros y estratégicos: engloba la inversión en innovación tecnológica y la alineación de los objetivos digitales con la estrategia general de la empresa. Estas dimensiones evidencian que la Transformación Digital abarca tanto factores tecnológicos como humanos y estratégicos. Morakanyane, Grace y O’Reilly (2017) afirman que la tecnología sólo adquiere valor cuando va acompañada de una transformación cultural, que promueve el aprendizaje, la flexibilidad y la disposición al cambio. En este sentido, el liderazgo digital se convierte en un elemento esencial, pues orienta los esfuerzos hacia la visión organizacional y facilita la adopción de nuevas herramientas. Bharadwaj et al. (2013) destacan que la Transformación Digital redefine la interacción con los clientes, permitiendo desarrollar experiencias más personalizadas y servicios adaptados a sus preferencias. La recopilación y el análisis de datos en tiempo real posibilitan comprender 29 mejor el comportamiento del consumidor, anticipar sus necesidades y fomentar la innovación a través de la co-creación de valor. Asimismo, Kane et al. (2019) señalan que el éxito de este proceso depende de la capacidad de la empresa para integrar la tecnología con su estrategia corporativa. Las organizaciones más avanzadas no son necesariamente las que implementan más herramientas, sino aquellas que logran alinear el uso de la tecnología con los objetivos empresariales de largo plazo. Esto implica una gestión holística, donde la transformación digital se conciba como un proceso constante y evolutivo, y no como un proyecto con fecha de finalización. En resumen, la Transformación Digital constituye un cambio estructural que impacta la cultura, los procesos y los modelos de negocio de las organizaciones. Su correcta implementación favorece la innovación, mejora la productividad, optimiza la relación con el cliente y fortalece la competitividad en entornos altamente dinámicos. Por ello, la TD debe entenderse como una estrategia continua de evolución organizacional, donde la tecnología actúa como un catalizador del cambio (Westerman et al., 2014; Vial, 2019; Matt et al., 2015; Kane et al., 2019). 2.2.5. SLA El Acuerdo de Nivel de Servicio, conocido como SLA (por sus siglas en inglés, Service Level Agreement), es un instrumento formal que define los compromisos operativos entre un proveedor de servicios y su cliente, especificando métricas clave como los tiempos de respuesta, la disponibilidad del servicio y los mecanismos de seguimiento (ITU-T, 2012). En el ámbito de la gestión logística y comercial, los SLA permiten establecer estándares medibles para la atención de solicitudes o incidencias, comúnmente gestionadas mediante tickets. Estos tickets representan eventos que deben ser resueltos dentro de un plazo previamente definido, y su cumplimiento es un indicador directo de la eficiencia operativa y la calidad del servicio (Chung, Chen & Nunamaker, 2016). El porcentaje de tickets atendidos dentro del SLA no solo refleja el grado de cumplimiento del servicio, sino que también se relaciona con la percepción del cliente respecto a la confiabilidad del operador logístico (Kotler & Keller, 2016). Asimismo, la implementación de sistemas tecnológicos que permitan el monitoreo y la trazabilidad en tiempo real del cumplimiento de los SLA ha demostrado ser clave en procesos de transformación digital en empresas logísticas, optimizando la comunicación entre áreas operativas y comerciales (Hofmann & Rüsch, 2017). 30 CAPÍTULO III: ENTORNO EMPRESARIAL 3.1 Descripción de la empresa 3.1.1 Reseña histórica y actividad económica La empresa operadora logística, es una empresa operadora dedicada al comercio exterior con código de autorización de SUNAT 3435 y jurisdicción en la localidad fronteriza de Desaguadero, el código CIIU es 63024, la empresa es reconocida por sus servicios de depósito temporal de SUNAT y punto de llegada. La empresa realiza 2 tipos de servicios a sus usuarios, El primero corresponde al depósito temporal, es decir, el espacio destinado al ingreso y resguardo provisional de mercancías que se encuentran a la espera de la autorización de levante emitida por la autoridad aduanera, el segundo servicio es de punto de llegada, es decir es un área considerada zona primaria en las que se realizan las operaciones que están vinculadas al ingreso de mercadería al país, las unidades vehiculares pesadas al ingresar a las instalaciones, son pesadas en una balanza para camiones y obtienen un ticket de pesaje, seguido a esto pasan a los controles de inspección por parte de funcionarios de SENASA y controles de SUNAT de ser el caso que se obtenga canal rojo o ámbar, posteriormente obtienen un certificado que es requisito para el ingreso de la unidad al país, en el caso de exportación el proceso es más simple porque para salir del país no se requiere inspección fitosanitaria. 3.1.2 Descripción de la organización El operador logístico, es una empresa que se especializa en brindar servicios y que desarrolla sus actividades en Desaguadero y brinda servicio de: depósito temporal y punto de llegada. El mercado objetivo de la empresa es toda persona natural o jurídica que necesite pasar la frontera entre Perú y Bolivia y tenga que nacionalizar mercancía traída de Bolivia o personas naturales que estén cruzando la frontera con un vehículo, necesitan pasar por el terminal, como competidores principales se tiene a ANDESGATE S.A. TERMINAL ADUANERO, Olzaa agencia de SUNAT, CEBAF, las operaciones son financiadas por los accionistas de la empresa, respecto al personal suele haber alta rotación debido al clima y geografía de la zona el cual es muy complicado y a las largas jornadas laborales. Cuenta con más de 8,000 m² destinados a almacenes y aproximadamente 60,000 m² de patios de maniobras. 31 La empresa cuenta con una sólida cartera de clientes, ya que cuenta con casi 30 años de experiencia en el sector, sus principales clientes son: DINET, Laboratorio Hofarm, Unimar, Inversiones Marítimas Universales Perú, Terminales Portuarios Peruanos. El operador logístico, ha registrado ingresos por S/.5,433,528 en el año 2024, la cual representa un 31,98% en rentabilidad de ventas. Por lo que se espera que el año 2025 registre ingresos superiores a S/.6,000,000. 3.1.2.1 Organigrama La empresa actualmente se encuentra operando en la frontera con Bolivia, en Desaguadero, el terminal tiene un índice ocupacional promedio de un 100%. La empresa cuenta con un organigrama vertical, donde el gerente general ocupa el nivel superior y dirige las demás áreas bajo una estructura jerárquica rígida. A continuación, en la ilustración 1 se mostrará el organigrama actual de la empresa. Ilustración 1: Organigrama de la Empresa Operadora Logística Nota. Elaboración propia. 32 3.1.2.2 Cadena de suministros Ilustración 2: Cadena de suministro de la empresa Operadora Logística. Nota. Elaboración propia. La cadena de suministro que se muestra en la ilustración 2, comienza con la llegada del cliente al operador logístico, realizando su ingreso según su orden de llegada, luego tiene que esperar a su ticket de atención manual y esperar a ser llamado para la verificación, estiba y traslado de su mercadería hacia el almacén central, luego de una verificación documentaria por parte de Sunat o Senasa, se procede a brindar las autorizaciones a los clientes respectivos. 3.1.3 Datos generales estratégicos de la empresa 3.1.3.1 Visión, misión y valores o principios ● Visión Innovar el soporte a la cadena logística de comercio exterior y constituirnos como la mejor opción de la zona ● Análisis de visión Es importante mencionar que una declaración de visión debe ser breve y contar con la aportación de tantos directivos como sea posible, en la declaración de visión de la empresa se puede identificar que es breve y refleja directamente que la empresa realiza actividades relacionadas con el comercio exterior así también expone la importancia que tiene la empresa en el rubro. ● Misión 33 Brindar soporte logístico en operaciones de comercio exterior, cumpliendo con los más altos estándares de calidad. ● Análisis de misión Como se puede observar, la misión de la empresa es corta y no hace referencia a todos los componentes de una misión, respecto a clientes, hace falta mencionar que es cualquier persona natural o jurídica que necesite pasar la frontera entre Perú y Bolivia, respecto al componente productos y servicios, debe mencionar que el terminal ofrece servicio de pesaje y depósito temporal, respecto a mercados, debe mencionar que las operaciones son en Desaguadero en la frontera con bolívar, así también es importante que mencione la preocupación por los empleados y la preocupación por la imagen pública. 3.1.3.2 Objetivos estratégicos La empresa cuenta con una ubicación privilegiada respecto a sus competidores, así también se cuenta con una excelente liquidez debido a que la rentabilidad es casi de un 88% y los ingresos son en un 96% al contado, lo que permite tener mayor capacidad de inversión y de respuesta ante amenazas de otras empresas de la competencia, así también la empresa con el fin crecer a largo plazo, tiene como principales objetivos estratégicos: ● Incrementar la eficiencia del proceso de atención al usuario, es decir reducir al mínimo el tiempo de espera para la atención y agilizar los procedimientos para la nacionalización de mercancías ● Impulsar un mejor desempeño y compromiso del trabajador con la empresa, mientras más comprometidos estén los empleados, mejor realizarán sus obligaciones lo que se puede traducir en una mayor eficiencia ● Desarrollar la infraestructura de la empresa con el fin que cumpla con garantizar el correcto desarrollo de las actividades de pesaje, controles aduaneros e inspecciones de la forma más eficiente posible sin comprometer el cumplimiento de la norma general de SUNAT vigente. Desarrollar el modelo de negocio y plantear nuevas acciones para la expansión de la empresa con el fin de mejorar la capacidad de atención y mantener la ventaja competitiva de tener más área disponible y recursos financieros para implementar nuevas etapas de expansión 34 3.1.3.3 Evaluación interna y externa (FODA cuantitativo) Estrategias FO (Fortaleza – Oportunidad) ● Mejorar servicio y atención a los usuarios directos: agilizar los procesos de atención al usuario para reducir tiempos de espera (actualmente hasta 2 días) que generan malestar y quejas. ● Capacitar al personal en temas tributarios y de salubridad: formación en normativas SUNAT y SENASA para evitar problemas, sanciones y retrasos. ● Crear barreras y mantener ventajas competitivas: aprovechar la posición de TASSA como una de las empresas más grandes de la zona y su capacidad de inversión para sostener y ampliar su liderazgo. ● Indagar posibles modificaciones aduaneras: anticiparse a los cambios frecuentes en la normativa SUNAT mediante revisión e investigación constante. ● Realizar rediseño o reingeniería de procesos: diagnosticar y rediseñar procesos internos para eliminar ineficiencias y reducir tiempos de atención. ● Educar al usuario directo y brindarle apoyo: aprovechar la infraestructura de la empresa para capacitar a los clientes sobre los procedimientos y su importancia frente a las autoridades. Estrategias DO (Debilidad – Oportunidad) ● Mejorar la imagen de TASSA: fortalecer la reputación mediante horarios laborales justos, eliminación de corrupción y sobornos, y mejora en el compromiso del personal. ● Mejorar el rendimiento del personal: cumplimiento de horarios y remuneraciones, junto con un mejor trato laboral, para lograr un personal motivado y comprometido. ● Fortalecer el trabajo en equipo: fomentar relaciones interpersonales mediante actividades de integración entre personal operativo y administrativo. 35 ● Rediseñar procesos contables: contratar a un consultor especialista en contabilidad para implementar mejoras en la gestión contable. Estrategias DA (Debilidad – Amenaza) ● Hacer de público conocimiento el proceso de reingeniería: comunicar a todos los empleados los cambios y mejoras para garantizar comprensión y compromiso. ● Implementar canales para tomar sugerencias de usuarios: habilitar mecanismos de retroalimentación con clientes para considerar sus opiniones en la toma de decisiones y mejoras. 36 3.2 Modelo de negocio actual (CANVAS) En la siguiente tabla 1, se mostrará el modelo de negocio actual. Tabla 1: Modelo de negocio actual de la empresa Operadora Logística Nota. Elaboración propia. 37 3.3 Mapa de procesos actual En la siguiente ilustración 3, se muestra el mapa de procesos actual. Ilustración 3: Mapa de procesos actual de la empresa operadora logística. Nota. Elaboración propia. 38 A continuación, se describirán los principales procesos estratégicos, operativos y de soporte que conforman el flujo logístico y aduanero de la empresa dedicada a la gestión integral de carga y servicios aduaneros en la frontera Perú–Bolivia. Estos procesos son fundamentales para garantizar la trazabilidad, eficiencia y cumplimiento normativo dentro de la cadena logística. Su análisis resulta relevante para el estudio, dado que permite identificar los puntos críticos relevantes, asimismo las oportunidades de mejora en la implementación de un sistema digital estandarizado de trazabilidad y gestión de tickets. Alcance del Proceso: El proceso da inicio con la recepción de la mercadería y documentación presentada por los transportistas, abarcando todas las fases de almacenamiento temporal, control aduanero, inspección sanitaria, verificación secundaria y culmina con la entrega final de la mercadería y la documentación correspondiente al cliente. Incluye tanto la interacción con las entidades externas (SUNAT y SENASA), como la coordinación interna entre las áreas logísticas, operativas y de atención al cliente. Procesos Estratégicos Estos procesos son ejecutados por la dirección y gerencia y tienen como meta generar la información necesaria para tomar decisiones acertadas que optimicen la prestación del servicio. ● Planeación Estratégica: Se encarga de pronosticar la demanda, realizar investigaciones de mercado, y gestionar las compras para mejorar la infraestructura. Además, establece e implementa metas a corto y largo plazo, supervisando su cumplimiento, a fin de que la empresa esté alineada con su misión y visión. ● Políticas Financieras: Involucra la gestión de finanzas y la administración del capital. Su tarea es planificar los gastos para evitar problemas de liquidez y garantizar la sostenibilidad económica a largo plazo. ● Auditorías: Se realizan anualmente para revisar y asegurar el funcionamiento óptimo de los procesos logísticos. Su objetivo es generar diagnósticos que identifiquen áreas de mejora y oportunidades para la empresa. 39 ● Gestión de Recursos Humanos: El objetivo es contar con trabajadores más eficientes y productivos, especialmente aquellos en el área de gestión logística, quienes son cruciales para garantizar un servicio de alta calidad. Procesos Clave Estos procesos son importantes para garantizar la correcta funcionalidad de todas las operaciones y aportan una perspectiva estratégica y corporativa. Incluyen actividades relacionadas con la adquisición de insumos y la capacitación del personal. ● Gestión Logística: Es el proceso esencial dentro de la compañía, ya que cubre integralmente el flujo desde la entrada hasta la salida de los camiones. De esta gestión dependen directamente los tiempos de atención a los usuarios. ● Recepción y Verificación de Mercadería: Es el punto de inicio fundamental, pues define la derivación correcta de los camiones. Es un proceso crítico donde pueden generarse cuellos de botella que retrasan la atención a los usuarios. ● Servicio al Cliente: Se enfoca en identificar las necesidades del cliente y confirmar que se estén cumpliendo. También analiza las quejas de los usuarios para proponer soluciones efectivas. Procesos de Soporte Estos procesos respaldan las operaciones diarias (como la atención al cliente, emisión de tickets y revisión de documentos) y deben ajustarse a los requisitos del cliente para ofrecer un servicio ágil y de calidad. ● Sistemas: Administra todos los aspectos de software y la base de datos. Es responsable de almacenar y asegurar la disponibilidad de la mayoría de información que tiene la empresa. ● SUNAT: Proceso de cumplimiento obligatorio para toda mercadería, regido por fases y tiempos gubernamentales. Es un requisito esencial para cualquier proceso de importación o exportación. ● SENASA: Proceso exclusivo para alimentos y productos perecibles en el intercambio comercial Perú-Bolivia. Debido a la naturaleza de la carga, suele requerir más tiempo de control. 40 ● Mantenimiento: Su objetivo es garantizar el funcionamiento óptimo de equipos delicados (balanzas, bases de datos). Registra y programa el mantenimiento preventivo de todos los recursos que hay en la empresa. Modelado BPMN del proceso de negocio actual A continuación, en la ilustración 4, se presenta el modelado BPMN del proceso del negocio y las operaciones actuales. Ilustración 4: Modelado BPMN del proceso de negocio actual de la empresa operadora logística. Nota. Elaboración propia En la siguiente tabla 2, se detalla cada proceso con las respectivas entradas y salidas, asimismo se detalla el responsable de cada uno: 41 Tabla 2: Entradas y salidas de los procesos Nota. Elaboración propia. En base a lo detallado, se puede observar que el proceso de gestión logística y comercial de la empresa solo dispone de un ERP en todo su proceso, asimismo en promedio, cada cliente es atendido en un tiempo de 14 horas. Asimismo, se realizó un análisis de los principales problemas identificados en base a la muestra analizada: - Falta de Herramientas Digitales que permitan automatizar los procesos actuales - Falta de Integración tecnológica que afecta la gestión comercial - Falta de un sistema estandarizado que permita la trazabilidad en la gestión de tickets atendidos y reducir los tiempos de atención. 42 CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Diseño de la investigación 4.1.1 Tipo Esta investigación es de diseño no experimental dado a la calificación de la tabla 3, ya que los datos recolectados serán recolectados y analizados con el fin de identificar problemas en el proceso de atención y de mostrar las soluciones que se planteen, en la investigación, no se realizará manipulación de las variables lo cual sustenta el hecho que sea una investigación no experimental que se muestra en la tabla 4. Tabla 3: Calificación de Tipo de Investigación Nota. Elaboración propia. Tabla 4: Resultado del Tipo de Investigación Nota. Como se muestra en la tabla, los resultados respaldan la utilización del diseño no experimental con una puntuación de 4.30, esto es porque se van a observar las situaciones ya existentes. 43 4.1.2 Alcance En esta investigación, se consideró que el alcance adecuado es una investigación de carácter correlacional donde en la tabla 5 se tiene la calificación, ya que evalúa la relación entre digitalización/trazabilidad y eficiencia., es importante la observación y análisis detallado de cada proceso y evento que ocurra, con el fin de obtener datos que nos permitan identificar los problemas que afectan la eficiencia que se muestran en la tabla 6. Tabla 5: Calificación del Alcance de la Investigación Nota. Elaboración propia. 44 Tabla 6: Resultados del Alcance de la Investigación Nota. De acuerdo con los resultados obtenidos de la tabla, podemos observar que se obtiene un puntaje de 4.30 para el alcance correlacional, el cual, a diferencia de los otros resultados es el que tiene mayor puntaje y con el cual se va a trabajar. 45 4.1.3 Enfoque En esta investigación, se consideró utilizar un enfoque cuantitativo con apoyo cualitativo que muestra en la tabla 8, dado que busca medir el impacto de la transformación digital en el modelo operativo de la empresa operadora logística mediante indicadores de desempeño (KPIs) expresados en valores numéricos, tales como el porcentaje de procesos digitalizados, el nivel de trazabilidad y la exactitud en la información. Al mismo tiempo, se complementa con un enfoque cualitativo basado en la observación y entrevistas al personal, que permite contextualizar los resultados y comprender las limitaciones operativas actuales que se clasificaron en la tabla 7. Tabla 7: Calificación para el enfoque de la Investigación Nota. Elaboración propia. Tabla 8: Resultados del enfoque de la Investigación Nota. En la tabla mostrada se han desarrollado diferentes factores que tendrá la presente investigación. En los resultados podemos observar que el enfoque cuantitativo tiene mayor 46 calificación sin embargo el enfoque cualitativo también tiene una ponderación alta, por ello solo tomaremos en consideración un enfoque mixto. 4.1.4 Población y muestra 4.1.4.1 Población La población existente en nuestra investigación son todos los clientes, ya sean personas naturales o jurídicas que hacen uso de los servicios del operador logístico y cruzan constantemente la frontera entre Perú y Bolivia con el fin de transportar mercancías, así también se considera personas naturales que cruzan ocasionalmente la frontera y requieren los servicios de la empresa operadora logística, como dato adicional, se toma en cuenta los expedientes de los casos que requieren mayor revisión, estos datos nos sirven para hacer seguimiento a los casos complicados durante todo el proceso. 4.1.4.2 Unidad de análisis Respecto a la unidad de análisis podemos identificar que son tres, ya que nuestra muestra está dividida en clientes de tipo persona natural, persona jurídica y expedientes de clientes que requieren mayor revisión. ● Un cliente persona natural que pasa los controles aduaneros obligatorios para pasar la frontera en las instalaciones del operador logístico dentro del horario laboral. ● Un cliente persona jurídica que pasa los controles aduaneros obligatorios de forma recurrente. ● Un expediente de un cliente que requiere mayor atención debido a que necesita ser inspeccionado por las autoridades competentes. 4.1.4.3 Muestra Para el presente estudio se utilizará una muestra accesible, debido a que la empresa atiende tanto personas naturales como jurídicas, es importante dividir la muestra en 2 partes, se sabe que el 75% de los clientes son persona jurídica por esta razón se considerará un 75% de las muestras a personas jurídicas y un 25% correspondiente a personas naturales, en promedio 13 47 clientes por día, por motivo de simplificar el muestreo, se tomará una muestra de 364 clientes en un mes completo, lo que significa que de estos 13 clientes, 10 serán personas jurídicas y 3 al menos serán personas naturales. Así también de esta muestra se identificarán los expedientes de los clientes que necesitaron mayor revisión y tuvieron demora para pasar los controles, esto con el fin de hacer seguimiento a los respectivos casos para identificar en qué parte del proceso tienen mayor demora. 4.1.4.4. Recolección de datos ● El horario de atención es de 8 am a 6 pm, de lunes a viernes, sábados de 8 am a 13 pm, normalmente el personal trabaja hasta las 7:00 pm o 8:00 pm. Los sábados solo queda una persona para la atención, conforme a un rol. ● En el área administrativa hay dos trabajadores, administrador y cajero ● En Operaciones son 12 personas, entre encargados, estibadores, cuidadores y operadores. ● En Vigilancia hay 2 personas, que se turnan de día y otro de noche. 4.2 Metodología de implementación de la solución 4.2.1 Metodología a usar La metodología se debe clasificar como se muestra en la tabla 9, y dado al resultado y a la comparación que se realizó con otras posibles metodologías la mas apropiada es el BPM, como se muestra en la tabla 10, dado a que los factores tienen mejores puntuaciones. Tabla 9: Calificación de la Metodología a Usar Nota. Elaboración propia 48 Tabla 10: Elección de Metodología a Usar Nota. Elaboración propia. De acuerdo con el cuadro de análisis, en el cual se han evaluado diversos factores que se requieren para la investigación, la metodología que cumple con la mayoría de los requerimientos para poder obtener el mejor resultado es la aplicación de las metodologías BPM obteniendo un puntaje de 4.90. 49 4.2.2 Técnicas de Análisis de la información Para la recolección de datos, se hará uso del método de observación, cuestionarios y encuestas a los clientes, así también como entrevistas al personal administrativo, operativo, con el fin de comprender mejor los problemas que afectan a las actividades del terminal como se muestra en la tabla 11, mientras que en la tabla 12 se tiene la clasificación de las variables para poder obtener la mejor técnica de análisis como se muestra en la tabla 13. Tabla 11: Variables de análisis de información Nota. Elaboración propia. Tabla 12: Calificación de Variables de análisis de información Nota. Elaboración propia 50 Tabla 13: Elección de la Técnica de Análisis de Información Nota. De acuerdo con los resultados obtenidos de la tabla, podemos observar que se obtiene un puntaje de 4.80 para la técnica simulación de procesos (Bizagi), el cual, a diferencia de los otros resultados es el que tienen mayor puntaje y con el cual se va a trabajar. 51 4.2.3 Herramientas para usar En la tabla 14 se muestra la calificación de las herramientas a usar, mientras que en la tabla 15 se muestra la elección de la herramienta que se usará finalmente, que es el software Bizagi. Tabla 14: Calificación de las Herramientas a Usar Nota. Elaboración propia Tabla 15: Elección de las Herramientas a Usar Nota. Como se puede observar en los resultados de las herramientas que pueden usarse, la que ha obtenido mayores puntajes es el Bizagi con 4.50 y con arena con 4.35de puntaje, por lo cual esas serán las herramientas que se trabajarán en el presente trabajo. 52 4.3 Metodología para la medición de resultados de la implementación La evaluación de los resultados obtenidos tras la implementación del Business Process Management (BPM) y de las estrategias de Transformación Digital constituye un componente esencial dentro del proceso de mejora organizacional. Esta etapa tiene como propósito verificar el grado de efectividad de las acciones aplicadas, así como determinar en qué medida los cambios introducidos en los procesos internos han contribuido al logro de los objetivos estratégicos planteados. A través de esta medición, se busca evidenciar los beneficios alcanzados en términos de eficiencia operativa, productividad, trazabilidad de la información y satisfacción del cliente. La metodología empleada se fundamenta en un enfoque cuantitativo y cualitativo, que permite analizar tanto los indicadores medibles del desempeño como las percepciones y experiencias de los actores involucrados en el proceso. Fases del proceso metodológico Para garantizar la validez y confiabilidad del análisis, la medición de resultados se desarrolla en cinco fases secuenciales y complementarias, las cuales se describen a continuación: 1. Identificación y definición de indicadores clave de desempeño (KPI) En esta etapa se seleccionan las variables que servirán para medir el rendimiento posterior a la implementación. Los indicadores se establecen conforme a los objetivos del BPM y de la Transformación Digital, priorizando aquellos que reflejen con claridad los cambios en la eficiencia y en la gestión de los procesos. Entre los principales indicadores se incluyen: ● Grado de satisfacción del cliente interno y externo, obtenido mediante encuestas estructuradas. ● Nivel de adopción y uso de herramientas tecnológicas integradas a los sistemas digitales. 2. Recolección y registro de la información Una vez determinados los indicadores, se procede a la obtención de los datos que permitirán valorar el desempeño. Esta recolección se lleva a cabo a través de fuentes primarias y secundarias. Las fuentes primarias comprenden la aplicación de encuestas 53 de satisfacción, entrevistas semiestructuradas con el personal operativo y directivo, así como la observación directa de los procesos. Las fuentes secundarias incluyen reportes de desempeño del sistema BPM, registros históricos del ERP, informes de control de calidad y estadísticas de gestión logística. 3. Análisis comparativo y evaluación del impacto El análisis de los resultados se efectuará mediante la comparación entre los valores obtenidos antes y después de la implementación. Esta comparación permitirá determinar el nivel de mejora alcanzado en los procesos clave. El cálculo de las variaciones porcentuales y la representación gráfica de las tendencias servirán para identificar los avances, las áreas críticas y las oportunidades de optimización. El impacto de la implementación no se evaluará únicamente en términos de desempeño operativo, sino también desde una perspectiva estratégica, considerando aspectos como la alineación entre la tecnología y los objetivos del negocio, la efectividad del liderazgo digital y el nivel de compromiso del personal con los nuevos procesos. 4. Interpretación y sistematización de resultados En esta fase, los datos analizados se transforman en información útil para la toma de decisiones. Los resultados se interpretan de acuerdo con los objetivos específicos de la investigación y se organizan en informes que describen los logros, las dificultades y los efectos colaterales de la implementación. Esta sistematización permitirá determinar si las soluciones aplicadas mediante BPM y Transformación Digital lograron optimizar los procesos, incrementar la productividad y fortalecer la satisfacción del cliente. 5. Retroalimentación y ciclo de mejora continua Finalmente, la información obtenida servirá como punto de partida para la retroalimentación organizacional. Los hallazgos derivados del análisis se integrarán a los mecanismos de mejora continua del BPM, promoviendo la actualización de los procesos, la capacitación del personal y la consolidación de una cultura orientada a la innovación y al aprendizaje permanente. Esta retroalimentación asegura que la Transformación Digital no se perciba como una acción aislada, sino como un proceso dinámico que evoluciona junto con las necesidades del entorno y de los clientes. 54 4.4 Cronograma de actividades y presupuesto En la siguiente tabla 16, se expone el cronograma de actividades planificadas y ejecutadas en el marco del desarrollo del presente estudio. Tabla 16: Cronograma de Actividades Nota. Elaboración propia Asimismo, en la tabla 17, se presentará el presupuesto correspondiente a los gastos incurridos durante la realización de la presente investigación. Cabe señalar que, si bien se contaba previamente con algunos recursos disponibles, otros fueron financiados de manera propia con el propósito de obtener la información necesaria para el adecuado desarrollo del estudio. 55 Tabla 17: Presupuesto Nota. Elaboración propia 56 CAPÍTULO V: DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN 5.1 Propuesta de solución 5.1.1 Planteamiento y descripción de actividades A partir de los problemas identificados y del diagnóstico realizado, se plantean diversas soluciones orientadas a optimizar la trazabilidad y la atención al cliente mediante la incorporación de la transformación digital en el modelo operativo de la gestión logística y comercial. En la siguiente tabla 18, se presentan, de manera sintética, los principales problemas detectados junto con las soluciones propuestas: Tabla 18: Descripción y solución de los problemas Nota. Elaboración propia 57 5.1.2 Desarrollo de actividades. Aplicación de herramientas de solución 5.1.2.1 Digitalización y Automatización de procesos logísticos para la trazabilidad de la mercadería Antecedentes: Actualmente, el proceso de recepción de clientes y mercadería en la empresa operadora logística, se realiza de manera manual. El transportista debe presentar físicamente sus documentos (guía de remisión, orden de compra, factura), esperar validación en ventanilla y obtener un ticket impreso de pesaje o ingreso, en la tabla 19 se muestra todos los datos. Este proceso genera: ● Retrasos en el ingreso. ● Riesgo de pérdida de documentos físicos. ● Duplicidad de registros (empresa, SUNAT, SENASA). ● Baja trazabilidad: el cliente no puede conocer en qué etapa está su solicitud de ingreso. Tabla 19: Datos actuales de los procesos Nota. Elaboración propia Propuesta de Solución: Se propone la implementación de una plataforma digital de ingreso y trazabilidad, accesible vía web y aplicación móvil, que permitirá: 58 1. Pre-registro digital: el cliente ingresa hora/día de llegada, adjunta documentación digital (PDF/imagen), y genera un código único de rastreo (ID). 2. Ingreso al almacén: el personal escanea el código y valida automáticamente la información en el sistema. 3. Seguimiento en tiempo real: el cliente consulta online el estado de su mercadería (en cola, en inspección, autorizado, despachado). 4. Gestión documental centralizada: toda la documentación queda en la plataforma y se integra vía API/EDI con SUNAT y SENASA. 5. Base de datos operativa: la plataforma registra cada operación, permitiendo generar estadísticas y KPIs automáticamente. Tecnologías para aplicar: ● Módulo web/app para clientes. ● Lectura código único para trazabilidad. ● Integración con ERP. ● Dashboards de indicadores en Power BI. Ilustración 5: Mapa de procesos actual de la empresa operadora logística. Nota. Elaboración propia 59 Rediseño del Proceso de Autorización de Mercadería: Transformación AS-IS a TO-BE: En la ilustración 5, se observa el proceso actual, donde el procceso de autorización de mercadería ha sido reestructurado mediante la implementación de un modelo digital integrado, sustituyendo los flujos manuales y físicos por un ecosistema tecnológico. La transformación se articula en cuatro ejes fundamentales: 1. Digitalización del Ingreso de Documentos Se eliminó la presentación física de documentos en ventanilla mediante el desarrollo de una plataforma digital donde clientes y/o transportistas realizan pre-registros, cargan archivos en formatos electrónicos (PDF, imágenes) y generan número de atención. Este cambio permite la validación automática dentro de la empresa como se muestra en el anexo 4. 2. Automatización de Flujos de Validación Se implementó un sistema de notificaciones en tiempo real que reemplaza los tickets físicos. Al detectar inconsistencias documentales, la plataforma envía alertas automáticas a los clientes mediante correo electrónico y SMS, con instrucciones detalladas para correcciones ver anexo 19. Se introdujo un circuito de revalidación prioritaria para documentos corregidos, evitando reiniciar el proceso desde cero en la fase inicial ver anexo 20. 3. Gestión Inteligente de Mercancías En el área operativa, se estableció un protocolo de trazabilidad mediante códigos de barra adheridos a los embalajes que se puede ver en el anexo 21. Este sistema permite monitorear en tiempo real la ubicación de la mercadería durante la descarga, almacenamiento y preparación para entrega. Los almacenes ahora utilizan lectores de código de barras para registrar movimientos, eliminando los reportes manuales en papel. Dicho protocolo de trazabilidad se realizará como se muestra en la ilustración 6, donde se puede observar que todo se almacenará en la base de datos. 60 Ilustración 6: Protocolo de trazabilidad de mercaderías Nota. Elaboración propia 4. Integración Interinstitucional Se desarrollaron APIs seguras para la transmisión cifrada de MIM digitales (Manifiestos de Inventario de Mercancías) a entidades reguladoras. La plataforma realiza sincronizaciones horarias con los sistemas de SUNAT/SENASA, actualizando automáticamente los estados de autorización. Esto permite a los clientes consultar el avance de sus trámites mediante autenticación en la plataforma. La arquitectura del nuevo proceso modelada en Bizagi Modeler- incorpora reglas de negocio para gestionar excepciones, como documentos vencidos o discrepancias en pesos declarados. Cada interacción queda registrada en un blockchain privado para auditoría, garantizando la inmutabilidad de los registros. Esta transformación posiciona al proceso como referente en logística 4.0, demostrando cómo la sinergia entre BPM y tecnologías disruptivas optimiza las cadenas de suministro como se muestra en la ilustración 6. 61 Ilustración 7: Mapa de procesos actual de la empresa operadora logística to-be. Nota. Elaboración propia Procesos digitalizados Tipo de actividades principales del AS-IS: ● Digitales (2 actividades): Emisión de MIM → en algunos casos ya se genera en sistema (aunque incompleto). Enviar documentación a entidades → en parte ya se hace por correo electrónico o sistema externo. ● Manuales (11 actividades): Presentar documentos físicos, recibir el camión, registrar y verificar mercadería, entregar en ticket en físico, descargar mercadería, validar documentación, mercadería autorizada, preparar y cargar mercadería, notificar al cliente y notificar entrega al cliente. % procesos digitalizados = N° de actividades digitalizadas N° de actividades totales x 100 % procesos digitalizados = 2 13 x 100 = 15.38% ≈ 15% 62 Tabla 20: Tipo de digitalización por tarea AS-IS Nota. Elaboración propia En el escenario AS-IS de la tabla 20, de un total de 13 actividades principales del proceso de recepción de mercadería, únicamente 2 se realizan con algún grado de digitalización: la emisión parcial del MIM en sistema y el envío de documentación vía correo electrónico. Esto equivale al 15.38%, que se redondea a 15% para mantener consistencia con la percepción de bajo nivel de digitalización reportada en los diagnósticos iniciales. Tipo de actividades principales del TO-BE: ● Digitales (13 actividades) Ingresar a la plataforma. pre-registrar datos y realizar pagos Registrar llegada y subir documentos digitales Generar código de barras Escanear código y validar ingreso Validar documentación automática Recibir notificación de corrección de ingreso Emitir ticket digital y asignar turno Emitir MIM digital y enviar a SUNAT/SENASA 63 Validar MIM Recibir notificación y Realizar correcciones respectivas Notificar corrección al cliente Notificar autorización al cliente Recibir notificación de autorización ● Manual (4 actividad clave) Presentar código en ventanilla Descargar mercadería Almacenar mercadería con código de barras Preparar y cargar mercadería % procesos digitalizados = N° de actividades digitalizadas N° de actividades totales x 100 % procesos digitalizados = 13 17 x 100 = 76.47% ≈ 76% Tabla 21: Tipo de digitalización por tarea TO-BE Nota. Elaboración propia 64 En el escenario TO-BE de la tabla 21, de las 17 actividades clave del proceso de recepción de mercadería, 13 son gestionadas mediante la plataforma digital. Solo 4 de las actividades totales son manuales. Esto equivale al 76.47%, que se reporta como 76% de procesos digitalizados. En la tabla 22, se mostrará las medidas de tiempo por cada actividad de los procesos actuales, donde se tiene mejor detalle, para poder comparar con la tabla 23 que cuenta con los tiempos de los procesos TO-BE, y de esa forma obtener tiempos equivalentes que se mostrarán en la tabla 24. Tabla 22: Medidas de tiempo por actividad (AS-IS) Nota. Estudio de simulación AS-IS en software Bizagi realizado por el equipo de tesis (setiembre 2025) Tabla 23: Medidas de tiempo por actividad (TO-BE) 65 Nota. Estudio de simulación TO-BE en software Bizagi realizado por el equipo de tesis (setiembre 2025) Tabla 24: Tiempos equivalente digitales Nota. Elaboración propia Tabla 25: Comparativo AS-IS vs TO-BE: digitalización (conteo y por tiempo) 66 Nota. Elaboración propia Para medir el nivel de digitalización en el proceso de ingreso de mercadería se emplearon dos enfoques complementarios: conteo de actividades y razón tiempo-ponderada que se muestra en la tabla 25. El conteo de actividades refleja el alcance funcional del sistema (cuántas tareas pasan a ser gestionadas por la plataforma), mientras que la medida tiempo- ponderada muestra el impacto real sobre el tiempo total de proceso. En el AS-IS se identificaron 13 actividades principales, de las cuales solo 2 presentaban algún grado de digitalización (emisión parcial de MIM y envío documental), por lo que el porcentaje por conteo resulta en 2/13 = 15.38% (redondeado en el diagnóstico a ≈15%). Sin embargo, al ponderar por tiempo y considerando que la digitalización actual de esas actividades es parcial (se estimó 30% digital en emisión de MIM y 40% en envío documental), el % digital time-weighted en AS-IS es 3.42% (23.64 / 692.22). En el TO-BE, 13 de las 17 actividades pasan a gestionarse digitalmente, por lo que el conteo indica 13/17 = 76.47% (≈76%). El impacto temporal de estas actividades en el TO-BE representa el 40.88% del tiempo total del proceso (73.56 / 179.92), ya que las actividades físicas aún consumen una parte significativa del tiempo. Estos dos enfoques proporcionan una visión completa: el conteo muestra que la transformación digital abarca la mayoría de las actividades (alto alcance funcional), y la métrica time-weighted muestra dónde se concentra el tiempo de información útil para priorizar mejoras adicionales (por ejemplo, automatizar o reingenierizar descarga/almacenamiento). 67 Exactitud de la Información La exactitud de la información mide el grado en que los datos registrados en el sistema reflejan la realidad de las operaciones, sin incon