i RAYMI - UNA APLICACIÓN QUE ENLAZA PROVEEDORES Y CLIENTES PARA ORGANIZAR TU EVENTO DE FORMA ÁGIL Y SEGURA Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Administración por: Ana Sofia Moraya Quispe ______________ Fiorella Paulina Pérez Torres ______________ Mike Walter Dávila Silva ______________ Nelly Rosalia Castillo Velásquez ______________ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN A TIEMPO PARCIAL 69 Lima, 20 de septiembre del 2022 ii Esta tesis: RAYMI - UNA APLICACIÓN QUE ENLAZA PROVEEDORES Y CLIENTES PARA ORGANIZAR TU EVENTO DE FORMA ÁGIL Y SEGURA ha sido aprobado por: .............................................................. Alfredo Mendiola Cabrera (Jurado) ................................................................... Freddy Alvarado Vargas (Jurado) ................................................................... Carlos Alberto Guerrero Medina (Asesor) ................................................................... Jessica Alzamora Ruiz (Asesor) Universidad ESAN 2022 iii INDICE CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................... 2 1.1. Justificación ........................................................................................................... 2 1.2. Objetivos ................................................................................................................ 3 1.2.1. Objetivo general .............................................................................................. 3 1.2.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 3 1.3. Contribución ........................................................................................................... 3 1.3.1. Contribución práctica ...................................................................................... 3 1.3.2. Contribución social .......................................................................................... 4 1.3.3. Contribución académica .................................................................................. 4 1.4. Alcances y limitaciones .......................................................................................... 4 1.4.1. Alcance geográfico .......................................................................................... 4 1.4.2. Alcance demográfico ....................................................................................... 4 1.4.3. Alcance temporal ............................................................................................ 4 CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO ................................................................... 6 2.1. Lean Startup .......................................................................................................... 7 2.2. Investigación de mercado ...................................................................................... 7 2.3. Análisis estratégico ................................................................................................ 8 2.4. Planes asociados al modelo de negocio ................................................................ 9 2.4.1. Plan de Marketing ....................................................................................... 9 2.4.2. Plan de Operativo y Tecnología .................................................................. 9 2.4.3. Plan Organizacional y de Recursos Humanos ............................................. 9 2.4.4. Plan Financiero ........................................................................................... 9 2.5. Evaluación Económico-Financiera ....................................................................... 10 CAPÍTULO III: DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ........................................ 11 3.1. Primera Iteración .................................................................................................. 11 3.1.1. Crear (hipótesis del problema) .................................................................. 11 3.1.2. Medir (comprobación de hipótesis) ............................................................ 12 3.1.3. Aprender (se valida la hipótesis) ............................................................... 16 3.2. Segunda Iteración ................................................................................................ 19 3.2.1. Crear (hipótesis de la solución) ................................................................. 19 3.2.2. Medir (comprobación de hipótesis) ............................................................ 22 3.2.3. Aprender (se valida la hipótesis) ............................................................... 24 3.3. Tercera Iteración .................................................................................................. 25 3.3.1. Crear (hipótesis de la solución) ................................................................. 25 3.3.2. Medir (comprobación de hipótesis) ............................................................ 27 3.3.3. Aprender (se valida la hipótesis) ............................................................... 28 3.4. Conclusiones ....................................................................................................... 30 CAPÍTULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .................................................... 32 4.1. Diseño de investigación ....................................................................................... 32 4.1.1. Objetivo general ........................................................................................ 32 4.1.2. Objetivos específicos ................................................................................ 32 iv 4.1.3. Metodología de Investigación .................................................................... 32 4.1.4. Público objetivo ......................................................................................... 32 4.1.5. Muestreo ................................................................................................... 32 4.1.6. Periodo de recolección de datos ............................................................... 33 4.1.7. Limitaciones .............................................................................................. 33 4.2. Principales resultados .......................................................................................... 33 4.2.1. Perfil de los encuestados .......................................................................... 33 4.2.2. Hábitos asociados a la compra y organización de eventos ........................ 34 4.2.3. Valor que genera la aplicación .................................................................. 40 4.2.4. Intención de compra .................................................................................. 42 4.3. Estimación de la demanda ................................................................................... 43 4.4. Conclusiones ....................................................................................................... 45 CAPÍTULO V: ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................................................. 47 5.1. Análisis del macroentorno (PEST) ....................................................................... 47 5.1.1. Factores político-legales ............................................................................ 47 5.1.2. Factores económicos ................................................................................ 47 5.1.3. Factores sociales y demográficas ............................................................. 49 5.1.4. Factores tecnológicos ............................................................................... 50 5.2. Análisis del microentorno (5 fuerzas de Porter) .................................................... 53 5.2.1. Poder de negociación de los clientes ........................................................ 53 5.2.2. Poder de negociación de los proveedores ................................................. 53 5.2.3. Competencia directa ................................................................................. 54 5.2.4. Amenaza de nuevos entrantes .................................................................. 55 5.2.5. Amenaza de sustitutos .............................................................................. 55 5.3. Diagnóstico: Matriz EFE ....................................................................................... 60 5.4. Conclusiones ....................................................................................................... 62 CAPÍTULO VI: PLAN DE MARKETING ...................................................................... 63 6.1. Objetivos de Marketing ........................................................................................ 63 6.2. Decisiones estratégicas ....................................................................................... 63 6.2.1. Segmento Objetivo ........................................................................................ 63 6.2.1.1. Clientes .................................................................................................. 64 6.2.1.2. Proveedores ........................................................................................... 65 6.2.2. Posicionamiento ............................................................................................ 66 6.2.2.1. Clientes .................................................................................................. 66 6.2.2.2. Proveedores ........................................................................................... 66 6.2.2.3. Aspectos adicionales .............................................................................. 67 6.3. Decisiones funcionales ........................................................................................ 68 6.3.1. Producto ....................................................................................................... 68 6.3.1.1. Diferenciación ........................................................................................ 68 6.3.1.2. Marca ..................................................................................................... 76 6.3.2. Precio ............................................................................................................ 77 6.3.3. Plaza ............................................................................................................. 78 6.3.4. Promoción ..................................................................................................... 78 6.4. Fidelización y recomendación .............................................................................. 80 6.5. Indicadores de Control ......................................................................................... 81 v 6.6. Presupuesto ......................................................................................................... 82 6.7. Conclusiones ....................................................................................................... 83 CAPÍTULO VII: PLAN OPERATIVO Y DE TECNOLOGÍA .......................................... 84 7.1. Objetivos del plan ................................................................................................ 84 7.2. Diseño de servicio ................................................................................................ 84 7.2.1. Alcance del Servicio .................................................................................. 84 7.2.2. Características del servicio ........................................................................ 84 7.2.3. Macroprocesos del negocio ....................................................................... 84 7.2.3.1 Procesos del Negocio.............................................................................. 85 7.2.3.2 Procesos de soporte ............................................................................... 86 7.3. Proceso operativo del servicio ............................................................................. 89 7.3.1 Funcionamiento de la Aplicación ................................................................ 89 7.3.2 Flujo de Procesos de RAYMI ..................................................................... 91 7.3.3 Aspecto Tecnológico de la Aplicación ........................................................ 93 7.3.4. Especificaciones técnicas para el uso de la APP ...................................... 94 7.3.5. Prototipo de la APP ................................................................................... 95 7.3.6. Cadena de Suministro ............................................................................... 99 7.4. Equipos e instalaciones ..................................................................................... 100 7.5 Indicadores de Desempeño ................................................................................ 102 7.6. Presupuesto ....................................................................................................... 104 7.7 Conclusiones ...................................................................................................... 106 CAPÍTULO VIII: PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RECURSOS HUMANOS ............ 107 8.1. Objetivos ............................................................................................................ 107 8.2. Estructura legal de la empresa ........................................................................... 107 8.3. Aspectos tributarios de la empresa .................................................................... 108 8.4. Normativa laboral ............................................................................................... 108 8.5. Valores organizacionales ................................................................................... 109 8.6. Organigrama empresarial .................................................................................. 109 8.7. Perfil del puesto ................................................................................................. 110 8.7.1. Gerente General ..................................................................................... 110 8.7.2. Asistente de Gerencia ............................................................................. 111 8.7.3. Responsable de Tecnología .................................................................... 111 8.7.4. Responsable de Marketing y Operaciones .............................................. 112 8.7.5. Administrador General y RRHH ............................................................... 113 8.7.6. Contabilidad y Finanzas (Tercerizado) .................................................... 114 8.7.7. Legal (Tercerizado) ................................................................................. 114 8.7.8. Ejecutivos Comerciales ........................................................................... 114 8.7.9. Ingeniero de Sistemas ............................................................................. 115 8.7.10. Jefe de Procesos ................................................................................... 115 8.7.11. Atención al cliente ................................................................................. 116 8.8. Reclutamiento y selección ................................................................................. 117 8.9. Capacitación y evaluación del desempeño ........................................................ 117 8.10. Presupuesto ..................................................................................................... 119 8.11. Conclusiones ................................................................................................... 120 vi CAPÍTULO IX: PLAN FINANCIERO ......................................................................... 121 9.1. Supuestos .......................................................................................................... 121 9.2. Ingresos ............................................................................................................. 121 9.3. Gastos preoperativos y activo fijo ...................................................................... 122 9.4. Costos ............................................................................................................... 123 9.5. Inversiones y financiamiento .............................................................................. 124 9.6. Financiamiento .................................................................................................. 125 9.7. Tasa de descuento ............................................................................................ 125 9.8. Estado de resultados ......................................................................................... 126 9.9. Flujo de caja ...................................................................................................... 126 9.10. Evaluación de proyecto .................................................................................... 127 9.11. Análisis de riesgos financiero ........................................................................... 128 9.11.1. Análisis de punto muerto ....................................................................... 128 9.11.2. Análisis de sensibilidad ......................................................................... 128 9.11.3. Análisis de escenarios ........................................................................... 131 9.12. Conclusiones del capítulo ................................................................................ 132 CAPÍTULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 133 ANEXOS ................................................................................................................... 135 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 148 vii INDICE DE TABLAS Tabla 1 Cuadro resumen del marco metodológico ........................................................ 6 Tabla 2 Definición, hipótesis y criterios de éxito para clientes y proveedores de la primera iteración ......................................................................................................... 11 Tabla 3 Definición, hipótesis y criterios de éxito para clientes y proveedores de la segunda iteración ....................................................................................................... 20 Tabla 4 Descripción del MVPv1 y modelo de ingresos para clientes y proveedores de la segunda iteración .................................................................................................... 22 Tabla 5 Definición, hipótesis y criterios de éxito para clientes y proveedores de la tercera iteración .......................................................................................................... 26 Tabla 6 Descripción del MVPv2 y modelo de ingresos para clientes y proveedores de la tercera iteración ...................................................................................................... 26 Tabla 7 Participación en la organización de eventos en los últimos 5 años ................ 33 Tabla 8 Características principales de los individuos encuestados ............................. 34 Tabla 9 Cantidad de promedio de Organizadores por Eventos ................................... 36 Tabla 10 Servicios y productos adquiridos por tipo de evento ..................................... 38 Tabla 11 Cantidad de Servicios y productos adquiridos en eventos de Cumpleaños y Fiestas infantiles ......................................................................................................... 39 Tabla 12 Estimación de la demanda ........................................................................... 44 Tabla 13 Estimación de cantidad de proveedores necesario ...................................... 45 Tabla 14 Benchmarking Competidores Raymi ............................................................ 58 Tabla 15 Matriz EFE - Raymi ...................................................................................... 60 Tabla 16 Propuesta de diferenciación de Raymi ......................................................... 70 Tabla 17 Estrategia de precio de Raymi ..................................................................... 77 Tabla 18 Presupuesto del plan de marketing de Raymi .............................................. 82 Tabla 19 Procesos y actividades del plan de operativo y de tecnología ...................... 85 Tabla 20 Modelo de encuesta para medir la calidad de la APP (propuesto en función de los indicadores CSAT, NPS y CES) ....................................................................... 88 Tabla 21 Requerimientos funcionales de la APP ........................................................ 93 Tabla 22 Requerimientos No Funcionales .................................................................. 94 Tabla 23 Especificaciones Técnicas para los usuarios de la APP ............................... 95 Tabla 24 Prototipo de la APP para proveedor y descripción ....................................... 95 Tabla 25 Prototipo de la APP para cliente y descripción ............................................. 96 Tabla 26 Equipos requeridos para RAYMI ................................................................ 100 Tabla 27 Indicadores del plan operativo y de tecnología ........................................... 102 Tabla 28 Presupuesto para la implementación de la app .......................................... 104 Tabla 29 Presupuesto ejecución de la app – Equipos físicos .................................... 104 Tabla 30 Otros gastos ............................................................................................... 105 Tabla 31 Compensaciones y seguros ....................................................................... 105 viii Tabla 32 Costo de uso por pasarela de pagos .......................................................... 106 Tabla 33 Cronograma del plan de capacitaciones de Raymi ..................................... 118 Tabla 34 Indicadores de seguimiento de recursos humanos de Raymi ..................... 119 Tabla 35 Presupuesto para plan organizacional y de recursos humanos de Raymi .. 120 Tabla 36 Número de eventos en 5 años en los que Raymi participa ......................... 122 Tabla 37 Inversión en eventos por usuarios finales .................................................. 122 Tabla 38 Ingresos para Raymi .................................................................................. 122 Tabla 39 Gastos preoperativos y de activo fijo .......................................................... 123 Tabla 40 Costos variables de Raymi ......................................................................... 123 Tabla 41 Costos fijos de Raymi ................................................................................ 123 Tabla 42 Capital de trabajo, gastos preoperativos e inversión en activo fijo de Raymi ................................................................................................................................. 124 Tabla 43 Días de venta de Raymi ............................................................................. 124 Tabla 44 Cálculo del capital de trabajo de Raymi ..................................................... 125 Tabla 45 Estados de resultados de Raymi ................................................................ 126 Tabla 46 Flujo de caja de Raymi ............................................................................... 127 Tabla 47 Análisis de variación de la demanda de Raymi .......................................... 128 Tabla 48 Análisis de variación de la comisión de Raymi ........................................... 129 Tabla 49 Análisis de variación bidimensional de Raymi ............................................ 131 Tabla 50 Análisis de escenarios de Raymi ................................................................ 131 ix ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Mapa de empatía para clientes que han organizado Cumpleaños ................ 13 Figura 2 Mapa de empatía para clientes que han organizado Fiestas Infantiles ......... 14 Figura 3 Mapa de empatía para clientes que han organizado Bodas .......................... 15 Figura 4 Mapa de empatía para proveedores ............................................................. 15 Figura 5 Value Proposition Canvas - Clientes ............................................................. 17 Figura 6 Value Proposition Canvas - Proveedores ..................................................... 18 Figura 7 Lean Canvas inicial ....................................................................................... 19 Figura 8 MVPv1 .......................................................................................................... 21 Figura 9 Lean Canvas final ......................................................................................... 30 Figura 10 Frecuencia de participación en organización de eventos en los últimos 5 años ............................................................................................................................ 35 Figura 11 Tipo de eventos organizados y monto de inversión ..................................... 36 Figura 12 Dificultad en la organización de evento ....................................................... 37 Figura 13 Tiempo promedio de organización por tipo de evento (en días) .................. 38 Figura 14 Medio por el que se realizó el contrato ........................................................ 39 Figura 15 Medio de pago ............................................................................................ 40 Figura 16 Valoración de la propuesta ......................................................................... 41 Figura 17 Disposición de uso de Raymi ...................................................................... 42 Figura 18 Disposición de uso de Raymi de Usuario principales .................................. 43 Figura 19 Proyección de inflación 2022 - 2023 ........................................................... 48 Figura 20 Rasgos y actitudes personales en los próximos 5 años .............................. 50 Figura 21 Porcentaje evolutivo de uso de Internet según rangos de edad .................. 51 Figura 22 Tipo de aplicación que descargaron mediante teléfonos inteligentes los usuarios peruanos en el 2020 ..................................................................................... 52 Figura 23 Matriz Lambin, Galluci, Sicurello de competidores de RAYMI ..................... 58 Figura 24 Curva de valor de Raymi y competidores .................................................... 69 Figura 25 Procesos dentro de la aplicación móvil de Raymi ....................................... 72 Figura 26 Opciones de bienes y servicios de la aplicación móvil de Raymi ................ 73 Figura 27 Flor de Lovelock ......................................................................................... 75 Figura 28 Logo de Raymi ............................................................................................ 76 Figura 29 Presentación de inicio de Raymi ................................................................. 78 Figura 30 Publicidad de Raymi en Google Ads ........................................................... 79 Figura 31 Mercadería publicitaria de Raymi ................................................................ 80 Figura 32 Funcionamiento general de la aplicación por el lado del proveedor ............ 90 Figura 33 Funcionamiento general de la aplicación por el lado del cliente .................. 91 Figura 34 Flujo de procesos RAYMI ........................................................................... 92 Figura 35 Análisis de la cadena de suministro de RAYMI ......................................... 100 x Figura 36 Ubicación de Raymi .................................................................................. 101 Figura 37 Mapa del inmueble (2do piso) ................................................................... 102 Figura 38 Organigrama de Raymi ............................................................................. 109 Figura 39 Análisis de sensibilidad unidimensional de Raymi ..................................... 130 xi ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Lista de clientes y proveedores entrevistados ............................................ 135 Anexo 2. Primera sección de preguntas realizadas a clientes y proveedores ........... 136 Anexo 3. Segunda sección de preguntas realizadas a clientes y proveedores ......... 137 Anexo 4. Tercera sección de preguntas realizadas a clientes y proveedores ........... 138 Anexo 5. Encuesta para clientes ............................................................................... 139 Anexo 6. Primera sección de preguntas hechas a proveedor según mercado actual 144 Anexo 7. Preguntas hechas a clientes según mercado actual .................................. 145 Anexo 8. Segunda sección de preguntas hechas a proveedor según mercado actual ................................................................................................................................. 146 Anexo 9. Normativa laboral MYPE en Perú .............................................................. 147 xii AGRADECIMIENTO A: Nuestras familias, por su apoyo incondicional y ser la principal motivación para superarnos. Nuestros asesores, que nos apoyaron incondicionalmente, guiándonos a partir de sus conocimientos y experiencia. Todos los que mostraron disposición de atendernos o apoyarnos para hacer de este proyecto, una realidad. Ana Sofía Moraya Quispe Fiorella Paulina Pérez Torres Mike Walter Dávila Silva Nelly Rosalía Castillo Velásquez xiii ANA SOFIA MORAYA QUISPE Profesional Colegiada y Titulada en Ingeniera Industrial, especialista en planificación y control de proyectos multidisciplinarios con más de 5 años de experiencia en proyectos en los sectores de petróleo, gas, pesquería y telecomunicaciones. Certificada como Project Management Professional (PMP®) por el Project Management Institute (PMI®). Certificada como Scrum Master (SMCTM) por el SCRUMstudy. Dominio de las Normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001:2008. Me considero una profesional con gran pasión por mi trabajo, me enfoco en los detalles y calidad de mi trabajo, con pensamiento muy analítico y estratégico. Poseo fuertes habilidades blandas, comunicación, responsabilidad, liderazgo a todo nivel, logros en áreas organizativas, experiencia en diversos equipos de trabajo y total orientación a la mejora continua. EXPERIENCIA LABORAL Claro Perú Empresa líder del rubro de telecomunicaciones. Se encarga de distribuir a nivel nacional telefonía móvil y fija, servicios de internet, cable y entretenimiento. Perteneciente al grupo América Móvil. Coordinadora de Proyectos, marzo 2020 -Actualidad Líder de equipo encargada de implementación de Plataforma SAP ARIBA bajo metodologías ágiles. Coordinación con los usuarios, participación en las sesiones de lluvia de ideas para identificar Historias de Usuario, gestión de reuniones Daily Standup y presentación de avance semanal a Gerencia y Dirección. Liderazgo del proyecto “Automatización de procesos a través de RPA’s” con la intención de optimizar procesos de las diferentes áreas de la Dirección Finanzas, Operaciones y Aseguramiento de Ingresos y eliminar las actividades operativas/manuales a través de la herramienta Automation Anywhere. Tecnología de Alimentos Empresa líder en el rubro de producción de ingredientes y alimentos marinos de alta calidad y valor agregado. Perteneciente al grupo Breca. xiv Coordinador de Control de Proyectos, diciembre 2018 - febrero 2020 Encargada de planificar y controlar el trabajo que se lleva a cabo, promoviendo la seguridad laboral en todas las instalaciones del proyecto, realizando la identificación de riesgos, evaluación y mitigación cuando no sea posible prevenirlos, asegurando los estándares de calidad requeridos. Controlar el progreso del proyecto en relación con lo dispuesto en el planning y controlar los costos en función de los límites establecidos por el presupuesto, gestionando activamente todos los cambios del proyecto. Ayesa Perú Empresa consultora internacional de rubros como Industria, Civil y Tecnología, brinda servicios de gestión de proyectos, desarrollo de ingenierías y supervisión. Ingeniero de Proyectos, septiembre 2017 - diciembre 2018 Encargada de gestionar proyectos en base a la metodología del Project Management Institute PMBOK. Seguimiento y control de los proyectos en alcance, tiempo y costo, desde la aprobación de la propuesta de inversión hasta la elaboración de la ingeniería conceptual, básica y/o de detalle. Elaboración y seguimiento de cronogramas, supervisión de valorizaciones mensuales del proyecto, emisión de informes del estado financiero de los proyectos. Yamaha Motor del Perú Empresa del sector Automotriz dedicada a la comercialización de vehículos motorizados a través de una red de distribuidores capacitados para dar el mejor servicio a los clientes. Especialista de Ferias y Eventos, febrero 2017 - agosto 2017 Encargada de identificar, evaluar, monitorear y controlar los riesgos corporativos de la empresa. Monitorear y controlar los indicadores de gestión. Participar activamente en el mantenimiento y mejora continua del sistema integrado de gestión. Apoyar en el proceso de investigación y análisis de causas de las No conformidades. Mapeo y gestión de los procesos de negocio. Elaborar diagramas xv de flujo en Bizagi. Elaborar fichas de proceso y definir indicadores. Elaborar informes de gestión para la gerencia. Manpower Perú Empresa líder global en selección y reclutamiento, tercerización e intermediación de personal, con el objetivo de ubicar estratégicamente al talento humano. Asistente de Gestión de Proyectos para Gilat to Home, agosto 2016 - Febrero 2016 Encargada de elaborar el plan del proyecto de acuerdo a la metodología de Gestión de proyectos del PMI. Controlar el alcance, tiempo y costo del proyecto. Gestionar la documentación solicitada por el Estado. Identificar y gestionar los riesgos del proyecto. Dar seguimiento a los pendientes y obligaciones del proyecto. Elaborar informes de avance semanal y mensual. Participar en reuniones de avance del proyecto con el cliente. Practia Consulting Empresa especializada en consultoría de servicios de Seguridad Informática y Asesoramiento en IT con una larga trayectoria en el mundo privado y administraciones públicas. Perteneciente al grupo Pragma Consultores. Analista de Proyectos para Sodimac, febrero 2016 - mayo 2016 Encargada de elaborar la planificación del proyecto (bajo el enfoque del PMI). Coordinar la correcta realización de proyectos en alcance, tiempo, calidad, costo y satisfacción del cliente. Identificar requisitos, expectativas de interesados durante la planificación y ejecución del proyecto. Identificar y gestionar los riesgos del proyecto. Elaborar la documentación de acuerdo a la metodología de Gestión de Proyectos del PMI. Gestionar y documentar los controles de cambios de cada proyecto o solución rápida. Apoyar al negocio en la elaboración del caso de negocio de proyectos. Abengoa Perú Empresa peruana del sector de Energía que brinda servicios de consultoría de xvi ingeniería y supervisión de construcción a nivel nacional. Practicante Profesional de Calidad y Medioambiente, agosto 2015 - diciembre 2015 Encargada de elaborar la gestión de no conformidades, incumplimientos, acciones de mejora a través de la herramienta AEM. Elaboración y seguimiento de los diagramas de flujo y fichas de los procesos de gestión. Reuniones de seguimiento con proyectos para la adecuada gestión de calidad. Elaboración, e ingreso de data de reportes de Gases de Efecto Invernadero (GEI) en la herramienta SIGS. Capacitación y participación en las auditorías GEI a proveedores. Dharma Consulting S.A.C. Empresa consultora que brinda servicios de capacitación en Gestión de Proyectos, consultoría en Gestión de Proyectos e implementación de metodologías basadas en las mejoras prácticas. Asistente de Gestión de Proyectos, enero 2014 - agosto 2015 Encargada de elaborar la coordinación del área CA PPM (software de Gestión de Proyectos). Conocimientos de Gestión de Proyectos bajo el enfoque del PMI. Elaboración de Informes de estado de los proyectos. Seguimiento y control de indicadores de gestión de los proyectos. Manejo de la herramienta Ms Project para generar cronogramas e Informes de estado. Manejo de la herramienta Project Server para Gestión de Proyectos. FORMACIÓN ACADÉMICA ● ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS, Maestría en Administración, MBA, 2020 - 2022. ● UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO, Carrera profesional de Ingeniería Industrial, 2010 – 2014. ● SCRUMSTUDY, Scrum Master Certified, SMCTM, 2019. ● COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERÚ, CIP, 2019. ● PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL, PMP®, 2018. xvii OTROS ESTUDIOS ● INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO (ICPNA), Curso de Inglés nivel intermedio, 2017 - 2019. ● EHSQ GROUP, Diplomado de Sistemas Integrados de Gestión (SIG), 2016 - 2016. ● DHARMA CONSULTING, Diplomado en Gestión de Proyectos (PMI), 2014 - 2015. xviii FIORELLA PAULINA PÉREZ TORRES Abogada por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), registrada en el Colegio de Abogados de Lima desde el año 2012. Mi área de práctica legal se enfoca fundamentalmente en los contratos con el Estado peruano, en la fase preparatoria, de selección, ejecución contractual y mecanismos de solución de controversias, entre otros. Mi experiencia profesional la he adquirido tanto en el sector público como en el sector privado, teniendo a mi cargo contratos de gran envergadura e importancia social. Actualmente, me desempeño como gerente general y abogada de la firma L7M LAWYERS AND CONSULTING S.A.C. EXPERIENCIA PROFESIONAL L7M Lawyers and Consulting Firma legal peruana, especializada principalmente en contratos con el Estado, mecanismos de solución de controversias, derecho societario, migratorio, contratos civiles y otros. Gerente General. OCT/2019 a la fecha. Responsable de la gestión general de la empresa. Encargada de planificar, dirigir, organizar y controlar las actividades propias de la empresa. Abogada. OCT/2019 a la fecha. Responsable de asesorías legales de contratos públicos de alta complejidad y/o asuntos corporativos específicos que requieran los clientes vinculados a asuntos legales corporativos; así como, responsable de patrocinar a los clientes en las distintas controversias que tengan donde se involucre inversiones importantes y/o guiarlos dentro del marco legal, en el planteamiento de escenarios de carácter legal para la toma de decisiones. Greenhouse Abogados & Consultores. Firma legal peruana, especializada principalmente en derecho corporativo, mecanismos de solución de controversias, derecho societario, migratorio, contratos civiles y otros. Abogada. JUL/2018 – SET/2019 Responsable de asesorías legales de contratos públicos de alta complejidad y/o xix asuntos corporativos específicos que requieran los clientes vinculados a asuntos legales corporativos. Programa Nacional de Infraestructura Educativa – PRONIED. Entidad adscrita al Ministerio de Educación encargada de gestionar la infraestructura educativa pública en beneficio de la comunidad, de manera concertada, planificada, regulada y eficiente. Abogada. JUN/2018 Responsable de la gestión legal de la ejecución contractual en contratos de ejecución de obras de infraestructura pública. Ministerio de Salud (MINSA). Entidad del poder ejecutivo, encargada del Sistema Nacional de Salud basado en Redes Integradas de Salud, la política para el aseguramiento universal en salud, y las políticas y acciones intersectoriales sobre los determinantes sociales; en beneficio de la salud y el bienestar de la población. Asesora. MAR/2018-MAY/2018 Asesora legal en gestión y contratación pública para la Oficina General de Administración. Encargada de coordinar a nivel institucional la elaboración de planes de evaluación e intervención de establecimientos de Salud en sus distintos niveles; así como, en contrataciones públicas en el rubro del sector salud; así como, representar a la Entidad en sesiones o mesas de trabajo con otras instituciones y direcciones. Programa Nacional de Dotación de Materiales Educativos. Entidad adscrita al Ministerio de Educación, encargada de la gestión y adquisición de los materiales educativos para las aulas de clase a nivel nacional. Asesora. Oct/2016-Feb/2018 Asesora legal en gestión y contratación pública para la Unidad de Abastecimiento de Recursos Estratégicos. Encargada de asesorar en los procedimientos de contratación, emisión de informes legales sobre recursos de apelación, nulidades, sancionadores, conciliaciones y arbitrajes; líder de equipo de xx evaluación de procedimiento de homologación de equipos informáticos de uso educativo impulsado por Perú Compras; elaboración de planes de trabajo, lineamientos, entre otros. Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA). Entidad adscrita al Ministerio del Ambiente, encargada de impulsar y promover el cumplimiento de las obligaciones ambientales en los agentes económicos y la mejora del Sistema Nacional de Gestión Ambiental a nivel nacional. Abogada. Feb/2016- Set 2016 Responsable de asesorar a las áreas usuarias de los subsectores minería, electricidad, hidrocarburos, entre otros, para la adecuada formulación de sus requerimientos en el marco de la Ley de Contrataciones del Estado. Revisión de documentos de los procedimientos de selección, seguimiento y asesoramiento durante la ejecución contractual, elaboración de informes de gestión, entre otros. Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) Entidad adscrita al Ministerio de Economía y Finanzas, encargada de supervisar los procesos de contratación pública que realizan las entidades del Estado peruano. Especialista Legal – Tribunal de Contrataciones del Estado. Jul/2013– Feb/2016 Responsable del análisis y resolución de recursos de apelación, revisión y procedimientos administrativos sancionadores. Elaboración de informes legales, proyectos de resoluciones que agotan la vía administrativa en materia impugnativa y sancionadora y/o de opiniones/acuerdos respecto del inicio de procedimientos administrativos en materia de contratación pública. Especialista en Asuntos Administrativos y Legales – Registro Nacional de Proveedores. Ene/2012 – Jun/2013 Revisión, análisis y elaboración de documentos legales y propuestas normativas en asuntos relacionados al área. Líder de equipos de mejoras. Coordinación de procesos de gestión y control para la simplificación de los procedimientos administrativos, supervisión de recursos interpuestos en el marco de los trámites seguidos ante el RNP por proveedores de bienes, servicios, consultores y xxi ejecutores de obras, nacionales y extranjeros. FORMACIÓN ACADÉMICA: ● Universidad Nacional Mayor de San Marcos - UNMSM. Título de Abogada. ● Universidad ESAN (en curso). Master Bussiness Administration (MBA). ● European Center of Innovation and Management (EUCIM) – España. Máster en Gerencia Pública. OTROS ESTUDIOS: ● Inglés. Nivel Intermedio. ● Universidad del Pacífico. Especialización en Dirección y Gestión Estratégica. ● Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Especialización en Supply Chain Management. xxii MIKE WALTER DÁVILA SILVA Profesional con 7 años de experiencia en Planeamiento Comercial y Financiero en sector Banca. Amplio conocimiento en modelos de gestión comercial, sólidas bases financieras y enfoque estratégico para el logro de objetivos. EXPERIENCIA PROFESIONAL Interbank El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. Jefe de estrategia comercial, enero 2022 - Actualidad Responsable del área encargada de la elaboración de metas comerciales de todos los canales de venta del banco, de la estructuración de esquemas de remuneración variable y de controlar el presupuesto asignado al pago de comisiones, bonos e incentivos de todas las fuerzas de venta. Analista Senior de Planeamiento Comercial, febrero 2019 – diciembre 2022 Responsable de la elaboración y seguimiento de metas mensuales por Producto de la Red de Oficinas. Elaboración de la Presentación de Seguimiento Comercial, la cual es presentada en Comité de Gerencia. Elaboración de Esquemas de Remuneración Variable por Posición (Bonos e Incentivos). Control del gasto de adquisición por producto. Control del gasto de personal por posición. Planteamiento e implementación de Proyectos de alto impacto en la Red de Oficinas. Apoyo en la elaboración del Planeamiento Estratégico de la Vicepresidencia de Canales. Analista Middle de Finanzas y Rentabilidad de canales, septiembre 2017 – Febrero 2019 Responsable de la elaboración mensual del modelo de rentabilidad de oficinas (P&L), elaboración del plan de canales para comité de gerencia. Mejoras en la xxiii medición de Rentabilidad de Oficinas - Proyecto aprobado en Comité de Gerencia. Presupuesto Anual de gastos marginales de oficinas. Analista externo de presupuesto de Gastos Distribuidos, septiembre 2016 – noviembre 2016 Responsable de la explicación del proceso general y de actividades del presupuesto anual de gastos distribuidos 2017. Seguimiento y apoyo durante el proceso de presupuesto de acuerdo a las actividades detalladas en el cronograma. Seguimiento y apoyo en la construcción del reporte final de gastos distribuidos 2017. Analista Junior de Finanzas - Gastos distribuidos, febrero 2015 – febrero 2016 Responsable de la elaboración y análisis del Modelo de Gastos Distribuidos, el cual es input para el cálculo de la rentabilidad de los productos y segmentos del banco. Comunicación y explicación del modelo de distribución hacia todas las unidades de negocio del banco, y a todo nivel. Mejora en los procesos de elaboración del modelo de distribución. FORMACIÓN PROFESIONAL ● Esan Graduate School of Business ● Maestría en Administración de Negocios, MBA, 2020 - 2022 ● Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas ● Bachillerato en Ingeniería Industrial OTROS ESTUDIOS ● ICPNA – Curso de Inglés Nivel avanzado xxiv NELLY ROSALIA CASTILLO VELÁSQUEZ Ingeniera de Sistemas, con experiencia en gestión de proyectos ágiles en el entorno TI, facilitando la correcta implementación del aseguramiento de calidad y desarrollo de software en empresas transnacionales de clase mundial, liderando equipos, gestión de resultados y soluciones que aporten a los ingresos y reducción de costos. Cursando un MBA en la universidad ESAN-Perú. Cuento con especialización en TI, certificación SMC e ITIL. Inglés intermedio. Persona íntegra con alto nivel de compromiso laboral, con capacidad de aprendizaje a nuevos conceptos, sentido analítico, proactiva, adaptable, autónoma, capacidad de trabajo en equipo y buen criterio para la solución de problemas. EXPERIENCIA LABORAL Scotiabank Perú En el Perú, somos la tercera entidad más importante del sistema financiero, líderes en eficiencia y parte fundamental del segundo grupo financiero más importante del país junto con CrediScotia Financiera, Profuturo AFP, Scotia Bolsa, Scotia Fondos, Scotia Titulizadora, Scotia Contacto y Caja Cencosud. Gestor de proyectos TI, diciembre 2019 - Actualidad Encargada de promover liderazgo a los miembros del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto, según los OKRs y KPIs del squad. Definir los planes de crecimiento de cada iniciativa, alineada con los objetivos y prioridades de la estrategia de innovación de Pacífico Seguros. Encargada de la construcción, diseño y arquitectura del software central entre las demás aplicaciones externas e internas de Scotiabank, soportando el alcance durante las fases del proyecto. Responsable de reuniones de seguimiento junto al equipo de desarrollo, usuarios, QA, PMO y tecnología. Apoyo al equipo llevando su gestión a trabajo en equipo con cultura ágil con métricas kanban para el control de incidencias (utilizando herramienta Jira). SES Empresa donde acompaña los procesos de nuestros clientes con tecnología robusta, segura y confiable, reuniendo al mejor equipo de profesionales, infraestructura de xxv vanguardia, políticas de seguridad y protección de la información convirtiéndonos en el Partner TI de la Organización. Scrum Master, mayo 2019 - noviembre 2019 Responsable de las ceremonias para el planeamiento/estimación (sprint planning), reuniones diarias (daily meetings), revisiones de sprints (sprints reviews) y retrospectivas. Encargada de detectar, monitorear y facilitar la remoción de los impedimentos que puedan surgir con respecto al proyecto y/o metodología (utilizando la herramienta Jira). Facilitar el trabajo en equipo y comunicación dentro de todos los miembros del proyecto; fomentando la filosofía de auto-gestión dentro equipo de proyecto. Gestionar los procesos asignados con enfoque en la mejora de su desempeño (eficiencia y eficacia), simplicidad e innovación, proponiendo soluciones a corto, mediano y largo plazo. Product Owner, febrero 2018 - abril 2019 Responsable de analizar los procesos del negocio existentes con el Product Owner Lead y los Stakeholders, diseñando propuestas de mejora, buscando la centralización y optimización de procesos repetitivos. Responsable de reuniones con las diferentes áreas que intervienen en las iniciativas del proyecto. Diseñar el flujo oportuno para las diferentes épicas del proyecto (usando la herramienta Visio). Actualización del plan de releases en el backlog analizando sus KPIs del producto. Encargada de la descripción y actualización de las historias de usuario (usando la herramienta Jira), alineadas entre el usuario y el equipo de desarrollo, según marcos ágiles (scrum). Tata Consultancy Services Tata Consultancy Services es un líder global en servicios de TI, consultoría y soluciones de negocio con una amplia red de centros de innovación y entrega. Scrum Master, mayo 2019 - noviembre 2019 Responsable de la planificación, control y análisis de las exigencias del usuario basadas en la gestión de proyecto y marcos ágiles (scrum). Resolución de incidencias y bug de programación (Java Web). Elaboración del product backlog, sprint backlog, tablero scrum y reuniones ágiles; mejorando el alineamiento entre xxvi el usuario y el equipo de desarrollo, utilizando la herramienta Jira. Diseño y elaboración que el usuario experimenta en la organización (Rimac Seguros). Mejoras de procesos basadas en automatizaciones de flujo, usando Bizagi. FORMACIÓN ACADÉMICA ● Universidad Nacional de Trujillo 2012 - 2016, Ingeniería de Sistemas ● Universidad Esan 2018 – 2019, Certificación en Tecnología de Información ● Cibertec 2015, Certificación en Java 7.0 Web Application Developer ● Pontificia Universidad Católica del Perú 2014, Planeamiento de Proyectos OTROS ESTUDIOS ● SCRUMstudy – Scrum Master Certified ● SCRUMstudy - Scrum Fundamentals Certified ● UNI – Curso de Excel avanzado ● IICAM - Curso de Oratoria y Liderazgo 1 RESUMEN EJECUTIVO La elaboración de este documento tiene como propósito presentar una propuesta de negocio viable a nivel comercial, operativo y financiero en torno a una empresa dedicada a enlazar proveedores y clientes para organizar eventos sociales de forma ágil y segura en Lima Metropolitana. Después de la pandemia, el desarrollo y ejecución de eventos ha tenido un incremento considerable en Lima Metropolitana, tendencia que se observa seguirá creciendo en los próximos meses apalancado con la reactivación económica del país. Dentro de este rubro de eventos se observa la participación de dos actores importantes que son los clientes y proveedores, con objetivos independientes pero relacionados bajo el mismo proceso de venta y compra de bienes y servicios, necesarios para desarrollar los eventos como cumpleaños, fiestas infantiles, baby showers, entre otros. Los principales retos sobre este tipo de negocio son los de identificar el mercado objetivo, donde se detallen las características del consumidor, de los proveedores, del mercado y la demanda de las operaciones de compra de bienes y servicios. Además, saber si se tiene la capacidad de soportar las operaciones que se realizarán entre ambos actores bajo la propuesta planteada e identificar un factor diferencial que nos permita distinguirnos de nuestros competidores. La información recopilada de la tesis ha sido recolectada de fuentes primarias y secundarias, siendo de gran utilidad las entrevistas realizadas a clientes y proveedores potenciales, los cuales pertenecen a la cadena de valor del presente negocio. La propuesta de valor implica el desarrollo de un aplicativo móvil que permita la interacción entre clientes y proveedores, ofreciéndoles a los clientes una experiencia favorable en la búsqueda y discriminación de proveedores para su evento, así como, una vitrina de exposición para los proveedores donde podrán colocar sus productos, ofertas e información relevante para incrementar sus ingresos. El plan de negocios pretende cubrir todos los aspectos necesarios para iniciar las operaciones y sacar al mercado el aplicativo móvil, contribuyendo en mejorar la experiencia de los clientes y proveedores. Por último, se llega a la conclusión de que el plan de negocios es viable y se puede obtener un retorno significativo a la inversión inicial, teniendo en cuenta el pronto lanzamiento del aplicativo móvil, una importante campaña de marketing y el aumento progresivo de las operaciones a través de este. 2 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Justificación Las pequeñas y medianas empresas peruanas distribuidoras de artículos y servicios para eventos sociales sufrieron un impacto negativo entre los años 2020 y 2021 a raíz de las restricciones decretadas por el Gobierno Peruano a causa de la pandemia del Covid-19 (economiaverde, 2022). Esto ocasionó que las empresas peruanas tengan una transformación en las dinámicas de mercado, tanto para los demandantes como ofertantes interesados en concretar transacciones de compra y venta. Según Panorama del comercio electrónico, 2020, hasta finales del 2019, se tenía fundamentalmente un mercado donde los compradores y vendedores interactuaban a través de canales tradicionales; según indican, eran pocos o casi nulos los mecanismos de transacción electrónicos, los cuales se encontraban reservados para medianos y grandes negocios. Una vez iniciada la pandemia, las empresas buscaron adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones. Es así, que empezaron a utilizar básicamente redes sociales como Facebook e Instagram para ofrecer sus productos. Consideramos que el uso de estas redes sociales si bien ha sido una salida rápida por parte de los empresarios, se ha quedado corta para ofrecer una propuesta de valor que va más allá de un medio de transacción adicional. A través de facebook e instagram es posible ofrecer y realizar acuerdos de compra, pero concretar el proceso de compra y facilitar la experiencia de los clientes es algo que en la actualidad se logra por medio de plataformas que cuentan con herramientas especializadas e integrales. Esta es una carencia de la que adolece este rubro y evidencia una oportunidad de negocio interesante. Por otra parte, desde la perspectiva de la demanda, se tienen diferentes problemáticas, como por ejemplo la inversión del tiempo dedicado para conseguir a proveedores confiables que ofrezcan servicios y productos de calidad, también, la búsqueda de proveedores de forma presencial en zonas concentradas como mercados, emporios o galerías que no permiten obtener el mejor precio de los bienes y/o servicios demandados, y en otros casos la búsqueda por redes sociales que tiene un tiempo de respuesta prolongado, ya que en ocasiones te trasladan a diferentes aplicativos como whatsapp para coordinar la disponibilidad y entrega de los bienes y/o servicios (Reporte oficial de la Industria, Ecommerce en Perú, 2021). Es así como, con el ánimo de contribuir con la reactivación y crecimiento empresarial y de simplificar la vida de las personas en el proceso de búsqueda de opciones sobre 3 productos para organizar sus eventos, nació la idea de desarrollar RAYMI, un negocio basado en aplicativos móviles que permite conectar diversos proveedores (ofertantes) con personas interesadas en organizar eventos (demandantes). 1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivo general Desarrollar una propuesta de negocio viable a nivel comercial, operativo y financiero sobre la implementación de una aplicación móvil que entregará información acertada de bienes y servicios para el desarrollo de eventos sociales. 1.2.2. Objetivos específicos ● Elaborar la propuesta de valor y determinar el potencial de aceptación tanto en el mercado de clientes como en proveedores del servicio. ● Analizar los factores del entorno que afectan a la propuesta de negocio y establecer el diagnóstico situacional. ● Identificar los diferentes segmentos de mercado, determinar el mercado objetivo y la demanda potencial. ● Proponer la estrategia del negocio escalable e innovador para poner en marcha la implementación de la aplicación móvil “RAYMI”. ● Elaborar los planes de marketing, operaciones y tecnología, administración y recursos humanos. ● Determinar la viabilidad del proyecto a nivel económico y financiero. 1.3. Contribución 1.3.1. Contribución práctica La aplicación propuesta, será un medio para que las pequeñas y medianas empresas que se dedican a proveer bienes y servicios para eventos tengan una plataforma donde puedan ofrecer sus bienes y servicios, y venderlos desde dicha aplicación. Para los clientes, la aplicación será una herramienta que les permita conseguir de manera más rápida y efectiva, los bienes o servicios que deseen adquirir para organizar sus eventos. 4 1.3.2. Contribución social La aplicación generará movimiento comercial más efectivo entre los proveedores y clientes en el rubro de eventos, el cual ha sido impactado por la ocurrencia de la pandemia COVID19. Se espera que se dinamice la economía del rubro eventos hacia dónde se dirige la aplicación y, con ello, se generen puestos de trabajo. Asimismo, la aplicación pretende contribuir a la generación de confianza, transparencia y seguridad en las transacciones entre proveedores y clientes del rubro de eventos. 1.3.3. Contribución académica De implementarse este plan de negocio, se desarrollarán núcleos de trabajo enfocados en mejorar el almacenamiento y análisis de bases de datos interactivas, mediante sistemas de verificación que garanticen la autenticidad de los usuarios y la seguridad de su información. 1.4. Alcances y limitaciones 1.4.1. Alcance geográfico El producto está enfocado inicialmente en Lima Metropolitana, principalmente en los distritos de Lima Moderna y alrededores. Si bien el proyecto tiene una alta escalabilidad en otras regiones urbanas, su consideración se encuentra fuera del alcance de la tesis. 1.4.2. Alcance demográfico Por el lado de la demanda, el negocio está dirigido a mayores de edad de 18 a 50 años de los niveles socioeconómicos A, B y C. 1.4.3. Alcance temporal El levantamiento de fuentes primarias de información se realizó durante el primer semestre del año 2022. Se plantea el análisis de viabilidad, desarrollo de prototipo y proyección a 5 años. 1.4.4. Limitaciones El Plan de Negocios cuentan con las siguientes limitaciones: 5 ● Escasa información del sector de eventos debido al alto índice de informalidad que existe en el Perú. ● No se ha encontrado documentación sobre estudios de mercado especializados en el rubro de gestión de eventos. ● Si bien existe una amplia diversidad de eventos sociales como Cumpleaños, Fiestas Infantiles, Bodas, Baby Showers, etc; las estimaciones de esta tesis se basan en aquellos han resultado los más representativos o frecuentes. Tal como se revisará en los capítulos posteriores, Lean Startup e Investigación de mercado. ● El tiempo para el desarrollo del Estudio de Mercado y Plan de Negocios es limitado. 6 CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO En el presente capítulo se explica la metodología utilizada para desarrollar el plan de negocios propuesto. Su enfoque está basado en una secuencia de fases que engloban los distintos capítulos de la tesis y parten de la definición del problema de los clientes potenciales, tal como se explica en la Tabla 1. Tabla 1 Cuadro resumen del marco metodológico Pasos Objetivo 1 Lean Startup Se trabajó con 3 iteraciones: - Primera iteración: Validación de la hipótesis del problema. - Segunda Iteración: Validación de la hipótesis de la solución. - Tercera Iteración: Validación de la hipótesis de la solución y modelo de negocio. - Profundizar en el conocimiento del problema del consumidor. - Elaborar una propuesta de valor. - Realizar modelo de negocio. 2 Investigación de mercado - Definición del diseño de investigación - Objetivos - Metodología - Público objetivo - Tamaño de muestra - Instrumento de recolección. - Validar cuantitativamente el interés por la propuesta de valor. - Estimar el mercado potencial. - Estimar la demanda. 3 Análisis Estratégico - Análisis del microentorno - Análisis del macroentorno - PEST - 5 fuerzas de Porter - EFE - FODA cruzado Identificar estrategias que permitan implementar el modelo de negocio. 4 Planes asociados al modelo de negocio - Plan de Marketing - Plan de Operativo y tecnología - Plan Organizacional y de RRHH - Plan Financiero Despliegue del modelo negocio propuesto, Raymi. 5 Evaluación Económico- Financiera - Análisis VAN - Análisis TIR - Análisis de riesgos Análisis de la empresa Raymi en su equilibrio financiero. Elaboración: Autores de esta tesis A continuación, se presenta cada una de las etapas indicadas en el Tabla 1, con mayor alcance y detalle. 7 2.1. Lean Startup Lean startup es una metodología orientada a desarrollar productos y modelos de negocios escalables mediante la experimentación y el lanzamiento de productos mínimos viables iterativos hacia los clientes. Se aplica mediante 3 etapas construir, medir y aprender, que siguen un proceso de retroalimentación constante, es decir, pueden darse varias iteraciones. Con intención de aplicar esta metodología durante el desarrollo de la tesis se desarrollaron tres iteraciones. Primero, se partió con la definición de la hipótesis de un problema asociado a un perfil de clientes y proveedores dentro del sector de eventos sociales. Para definir una solución a la misma en base a un modelo de negocio, se aplicó la metodología Lean. Esta consistió en tres iteraciones, cada una compuesta por etapas de creación, medición y aprendizaje: En la primera iteración se planteó la hipótesis del problema a una muestra de ofertantes y demandantes con miras a validar su existencia y relevancia. La información obtenida permitió además construir el Value Proposition Canvas y la versión preliminar del modelo de negocio mediante la herramienta Lean Canvas. En la segunda iteración, se elaboró la primera versión de la hipótesis de solución, es decir, el mínimo producto viable (MVP) y el modelo de ingreso para el negocio. Ambos fueron evaluados a través de una segunda ronda de entrevistas a la misma muestra de ofertantes y demandantes en donde se consultó por la funcionalidad de éstos. Esta etapa ayudó a identificar los ajustes necesarios a estos dos elementos. En la tercera y última iteración, se creó una versión actualizada del MVP y del modelo de ingreso, los cuales volvieron a ser evaluados por la misma muestra de ofertantes y demandantes. Esta vez, las preguntas se orientaron más a conocer el interés que generan éstos. Ello permitió finalmente validar la hipótesis de solución y tener la versión mejorada final para nuestro público objetivo de proveedores y clientes. 2.2. Investigación de mercado Como siguiente fase, luego de realizar la metodología Lean Startup y haber validado las características de los potenciales clientes y proveedores, así como su interés sobre la 8 propuesta y el MVP, se procedió a realizar un estudio de mercado. Esta inició con la definición del diseño de investigación donde se determinaron los objetivos, metodología, público objetivo, tamaño de muestra e instrumento de recolección. El objetivo principal se estableció considerando el nivel de aceptación que tendría la aplicación Raymi dentro del segmento de mercado al que se dirige la APP. Los objetivos secundarios, se han definido considerando los hábitos en la compra de los usuarios, el aporte de valor de la APP y la intención de uso por parte de la demanda. Asimismo, se planteó la implementación de una metodología cuantitativa basada en una encuesta. Se trabajó con una muestra de 300 personas. El método de recolección fue no probabilístico por cuotas. El instrumento utilizado fue un cuestionario de 20 preguntas desarrollado y auto aplicado de forma virtual a través de la plataforma online Surveymonkey. A partir de las encuestas, se obtuvieron los datos que fueron objeto de análisis, el cual sirvió como base para generar un diagnóstico de la situación actual y desarrollar los planes para la implementación del negocio. 2.3. Análisis estratégico Se inició identificando el contexto del mercado actual. Para ello, se contactó a empresarios del rubro de desarrollo de eventos, quienes expusieron sus opiniones sobre la situación actual y cómo avizoran el futuro de sus respectivos negocios. Posterior a ello, se profundizó en el análisis para entender el entorno en el cual se desarrollará el negocio de Raymi, con la finalidad de entender los aspectos favorables y desfavorables de dicha implementación. Para la realización de este análisis se utilizaron las siguientes herramientas: PEST: esta herramienta se utilizó para analizar el macroentorno desde el punto de vista de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, con la finalidad de comprender el mercado, sus dificultades y retos, así como definir la posición del negocio. Cinco fuerzas de Porter: esta herramienta se empleó para entender las fuerzas del microentorno a las que estará expuesto el negocio (Poder de negociación de los clientes, Poder de negociación de los proveedores, Competencia directa, Amenaza de nuevos entrantes y Amenaza de sustitutos) con la finalidad de desarrollar las estrategias adecuadas para mejorar su rendimiento. 9 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE): a través de esta herramienta se obtuvo una calificación cuantitativa sobre la efectividad de las estrategias planteadas por el equipo inversor ante las Oportunidades y Amenazas del mercado. Matriz Foda Cruzado: con esta herramienta se desarrollaron cuatro tipos de estrategias combinando las amenazas y oportunidades del entorno analizado, con las fortalezas y debilidades del equipo inversor. No se aplicó un análisis interno debido a que la organización aún no existe. 2.4. Planes asociados al modelo de negocio Se desarrollaron cuatro planes de negocio en base a la información obtenida por el estudio de mercado y el análisis estratégico. Estos son: 2.4.1. Plan de Marketing Se desarrollaron los objetivos del plan, decisiones estratégicas, las decisiones funcionales, los indicadores de control y el presupuesto que implica el marketing de la aplicación, con la finalidad de lograr el posicionamiento en el público objetivo. 2.4.2. Plan de Operativo y Tecnología Se diseñó el servicio considerando los procesos del negocio y de soporte; así como, aquellos aspectos que permitirán dotar de operatividad a la aplicación; los equipos e instalaciones, y el presupuesto que todo ello demandará. 2.4.3. Plan Organizacional y de Recursos Humanos Se empezó por definir el objetivo del plan, para luego elaborar la estructura organizacional, definir los puestos con las remuneraciones, la forma de reclutamiento y selección, así como, las capacitaciones y evaluación de desempeño que se tendrá al implementar la aplicación, considerando, por supuesto, el presupuesto que esto demandará. 2.4.4. Plan Financiero Se utilizaron supuestos, y luego se analizaron los ingresos, eventual inversión en la aplicación, los costos en los que se incurrirá, el capital de trabajo de inicio. Asimismo, se elaboró el estado de resultados y una proyección del flujo de caja, con la evaluación económica financiera y el respectivo análisis de riesgos. 10 2.5. Evaluación Económico-Financiera Se desarrolló el Plan Financiero, en el cual se obtuvo el flujo de caja proyectado del negocio y se generó una evaluación económica financiera a través de indicadores como la VAN (Valor Actual Neto) y TIR (Tasa Interna de Retorno). Asimismo, se desarrolló un análisis de riesgos simulando posibles amenazas o impactos que el negocio puede enfrentar, y se generaron medidas para mitigar estos riesgos. 11 CAPÍTULO III: DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO A nivel metodológico se desarrolló el modelo de negocio a través de un proceso de tres iteraciones, cada una de ellas basada en las etapas del lean startup: crear, medir y aprender. A continuación, se presenta el detalle de este proceso de construcción y los principales hallazgos. 3.1. Primera Iteración En esta primera iteración se recogieron todas las asunciones, expectativas y proyecciones atribuidas a la idea de negocio y se decidió ponerlas a prueba para evaluar la existencia del problema dentro del público objetivo. 3.1.1. Crear (hipótesis del problema) Con el fin de conocer el modelo de negocio, en esta primera etapa de la primera iteración, se describió a los clientes y proveedores, se planteó la hipótesis del problema para cada uno de ellos y los criterios de aceptación de la hipótesis según lo definido. Se muestra en la Tabla 2. Tabla 2 Definición, hipótesis y criterios de éxito para clientes y proveedores de la primera iteración Clientes Proveedores Clientes Personas naturales entre 18 y 50 años, que han participado en la organización de algún evento social (ej. bodas, cumpleaños, baby shower, etc) de NSE A, B y C. Toda pequeña y mediana empresa que se dedica, tanto a la venta de artículos como a brindar servicios para la realización de eventos sociales; con ubicación en Lima Metropolitana. Hipótesis Se demanda mucho tiempo en la organización de cualquier evento social y existe desconocimiento de opciones ante mejores o peores servicios que existen en Lima Metropolitana. Tampoco se sabe cómo vincular estos servicios, por lo cual no saben por dónde empezar a organizar el evento. Quieren hacerse más conocidos en un entorno mucho más amplio, diferenciarse de los competidores y aumentar ventas. Criterio de éxito Al menos el 50% de los entrevistados clientes indica que el problema de hipótesis es válido. Al menos el 50% de los entrevistados ofertantes indica que el problema de hipótesis es válido. Elaboración: Autores de esta tesis 12 3.1.2. Medir (comprobación de hipótesis) En esta segunda etapa del proceso, se realizaron entrevistas a 12 clientes y 8 proveedores (Ver anexo 1, detalle de clientes y proveedores entrevistados) para conocer su experiencia actual respecto a los métodos utilizados para gestionar eventos (Ver anexo 2, detalle de preguntas a clientes y proveedores). Obtuvimos diversa información que permitió validar las hipótesis planteadas previamente con éxito, así como, conocer de cerca los sentimientos y dolores que presentan. Los clientes comentaron sobre su experiencia al momento de gestionar eventos y coincidieron en que el mayor dolor del proceso es el tiempo invertido en las gestiones. Además, indicaron que el desconocimiento de proveedores de confianza y el estrés de coordinar todo con poco tiempo ocasiona que esta experiencia no resulte tan grata. Incluso, llegaron a derivar estas responsabilidades a especialistas, asumiendo un costo adicional. Estos malestares coincidieron con todos los clientes entrevistados, primordialmente aquellos que han organizado bodas, cumpleaños y fiestas infantiles, ya que buscan primordialmente tener una experiencia memorable el día de su evento, es decir, sientan que todos los servicios brindados sean buenos y de calidad, sus invitados se sientan felices y todo esté organizado. Desde la perspectiva de los proveedores, siete de los entrevistados comentaron que a raíz de la pandemia del Covid 19, les gustaría contar con mayor exposición y vitrina para realizar la captación de nuevos clientes. Actualmente, ellos intentan generar publicidad a través de redes sociales. Sin embargo, esto no es significativo por la cantidad de seguidores con los que cuentan. Por otra parte, seis proveedores, comentaron que están buscando diferenciarse de sus competidores. Para ello, inicialmente apostaron por medios digitales, pero comentan que sería de utilidad crear una red social o plataforma exclusiva para proveedores que brindan servicios o productos. Todos los entrevistados, finalmente indicaron que el Covid 19 les cambió la forma de concebir el negocio. Ahora, su principal objetivo es incrementar sus ventas para obtener más ingresos. También les gustaría contar con exposición y publicidad que les genere rentabilidad y se refleje monetariamente. Después de las entrevistas y de la información recopilada, se obtuvo mayor detalle sobre lo que sienten, piensan y buscan los clientes y proveedores. Así mismo, se reconoció que la realidad aún presente del Covid 19 les ha impactado de manera fuerte en su forma de consumo tanto para los clientes como en el negocio mismo de los proveedores. 13 Ahora buscan nuevas formas de llegar al mercado y de consumir servicios para eventos sociales. Con toda esta información se desarrolló mapas de empatía. Tres mapas de empatía enfocado a clientes (cumpleaños, fiestas infantiles y bodas) y un mapa de empatía enfocado a proveedor. Cada mapa de empatía se divide en seis partes, donde se incluyen preguntas que visualizan las necesidades como consumidor (clientes y proveedores). El objetivo fue conocer la percepción que tienen ellos y plasmar su experiencia en los siguientes diagramas. En la figura 1 se presenta el mapa de empatía para clientes que han organizado cumpleaños: Figura 1 Mapa de empatía para clientes que han organizado Cumpleaños Elaboración: Autores de esta tesis 14 En la figura 2 se presenta el mapa de empatía para clientes que han organizado fiestas infantiles: Figura 2 Mapa de empatía para clientes que han organizado Fiestas Infantiles Elaboración: Autores de esta tesis En la figura 3 se presenta el mapa de empatía para clientes que han organizado bodas: 15 Figura 3 Mapa de empatía para clientes que han organizado Bodas Elaboración: Autores de esta tesis En la figura 4 se presenta el mapa de empatía para proveedores: Figura 4 Mapa de empatía para proveedores 16 Elaboración: Autores de esta tesis Finalmente, con el resultado de las entrevistas, se conocieron los principales objetivos y/o desafíos de los clientes y proveedores, y se concluyó que el criterio de éxito establecido fue validado. En cuanto a los clientes, el 100% indicó tener malestar por el tiempo dedicado a la realización de eventos, por el desconocimiento de proveedores y por la existencia de muchas posibles opciones sin mejores propuestas. En cuanto a los proveedores, actualmente el 100% se encuentra altamente interesado en incrementar sus ventas y expandir su mercado a través de una mayor visibilidad. 3.1.3. Aprender (se valida la hipótesis) En esta última etapa de la primera iteración, se recopiló la información obtenida y se generó una Propuesta de Valor diferenciada por cada uno de los actores: Clientes y Proveedores. Con ello se pudo identificar las principales frustraciones del proceso desde ambas perspectivas y se propusieron creadores de alegría por medio de funcionalidades y ventajas de nuestro Producto Mínimo Viable (PMV). Se inició con la Propuesta de Valor de los Clientes, donde las principales frustraciones consideradas son el tiempo invertido en la gestión, el desconocimiento de contactos de proveedores y riesgo de contratación de servicios de baja calidad y alto costo. Considerando lo antes expuesto, se propuso como producto una Aplicación Móvil que congregue diferentes proveedores y que tenga como principales funcionalidades la categorización de servicios, listado de proveedores y contactos, comparación de precios y la puntuación de servicios ya solicitados. En la Figura 5, se muestra el Value Proposition Canvas por el lado del cliente, con los principales resultados obtenidos: 17 Figura 5 Value Proposition Canvas - Clientes Elaboración: Autores de esta tesis Luego, se generó la propuesta de valor para los proveedores, donde se identificaron como principales frustraciones la falta de plataformas especializadas para generar exposición de sus bienes y servicios, así como generar publicidad a través de canjes que no son rentables a largo plazo. Con estos inputs, se fortaleció el producto propuesto de la aplicación móvil con funcionalidades orientadas a satisfacer las necesidades de los proveedores, como la conexión con potenciales clientes, el reconocimiento por la entrega de servicios y productos de calidad, y la posibilidad de realizar publicidad de los servicios y productos ofertados. En la Figura 6, se muestra el Value Proposition Canvas por el lado del cliente, con los principales resultados obtenidos: 18 Figura 6 Value Proposition Canvas - Proveedores Elaboración: Autores de esta tesis Finalmente, se generó el Lean Canvas (Modelo de Negocio) con todo el aprendizaje obtenido durante las entrevistas y se desarrolló la Propuesta de Valor. En este diagrama se definieron e identificaron los canales, costos, métricas e ingresos que generará la Aplicación Móvil Raymi. En la Figura 7, se muestra el Lean Canvas con los resultados finales: 19 Figura 7 Lean Canvas inicial Elaboración: Autores de esta tesis 3.2. Segunda Iteración En esta segunda iteración se desarrolló una hipótesis de solución en función al problema validado en la primera iteración. Para ello, se realizaron nuevamente entrevistas a las mismas personas con la finalidad de validar la solución propuesta o en su defecto obtener feedback sobre posibles mejoras que debería tener el MVP. 3.2.1. Crear (hipótesis de la solución) En esta primera etapa de la segunda iteración, con objetivo de validar la solución propuesta, se describe quiénes son los clientes y proveedores, la hipótesis de la solución para cada uno de ellos y sus criterios de aceptación de acuerdo con lo definido, Se muestra en la Tabla 3. 20 Tabla 3 Definición, hipótesis y criterios de éxito para clientes y proveedores de la segunda iteración Clientes Proveedores Clientes Personas naturales entre 18 y 50 años, que han participado en la organización de algún evento social (ej. bodas, cumpleaños, baby shower, etc.) de NSE A, B y C. Toda pequeña y mediana empresa que se dedica, tanto a la venta de artículos como a brindar servicios para la realización de eventos sociales; con ubicación en Lima-Metropolitana; deseando mayor visibilidad de su marca. Hipótesis Los clientes ante su necesidad de realizar eventos sociales estarán dispuestos a utilizar una aplicación que los conecte con proveedores de una forma rápida y segura, considerando un cobro de una comisión por operación. Los proveedores ante su necesidad de expandir su número de clientes, diferenciarse e incrementar ventas estarán dispuestos a ingresar sus productos y servicios en el aplicativo móvil pagando una comisión por cada venta realizada. Criterio de éxito Al menos el 50% de entrevistados clientes indica que la hipótesis de solución es válida. Al menos el 50% de entrevistados proveedores indica que la hipótesis de solución es válida. Elaboración: Autores de esta tesis Se les presentó un bosquejo a través de Marvel App para que se familiaricen con la aplicación móvil (MVPv1). Luego de unos minutos en los cuales manipularon el prototipo, se inició con la entrevista preguntando sobre la funcionalidad del aplicativo tanto a los clientes como proveedores (Ver Figura 8). 21 Figura 8 MVPv1 Elaboración: Autores de esta tesis Con esta información también se generó la primera versión del producto mínimo viable (MVP) que se utilizó durante la segunda iteración para recibir el feedback de los clientes y proveedores, tal como se muestra en la Tabla 4. 22 Tabla 4 Descripción del MVPv1 y modelo de ingresos para clientes y proveedores de la segunda iteración Clientes Proveedores Descripción del MVPv1 - Registro con correo electrónico y contraseña. - La categorización de proveedores por productos y servicios ofrece una visión rápida y ordenada de los distintos proveedores organizados según los productos o servicios que ofrecen. - Realiza búsquedas por categorías, precios, puntajes de productos y servicios en general, la cual muestra reseñas de cada búsqueda. - Recomendación y puntuación de proveedores, a través de estrellas, se cuenta con un feedback cuantitativo de los servicios o productos brindados en función a experiencias de los clientes. - Visualización de comparación de precios y detalle de servicios o productos. - Opción de un carrito de compras por cada selección de compra a realizar. - Pago de los servicios o productos a través de una pasarela de pago que acepta el ingreso de datos de tarjeta débito/crédito. - Registro con correo electrónico y contraseña. - Llenado de formulario con información básica del proveedor, como: Nombre de la persona de contacto, DNI, Nombre del negocio, RUC, Correo electrónico. - Interfaz para agregar tu cuenta bancaria y registrar a la persona responsable del negocio virtual. - Interfaz para crear tu ambiente virtual e ingresar los productos o servicios que ofrece, colocar precios, tiempo de atención y datos de la tienda. Descripción del modelo de ingresos Se cobrará una comisión al cliente por cada operación de compra que realice, que corresponde a un 7% del precio de venta. Se cobrará una comisión al proveedor por cada venta realizada, que corresponde a un 7% del precio de venta. Elaboración: Autores de esta tesis 3.2.2. Medir (comprobación de hipótesis) En esta segunda etapa, se inició con el proceso de entrevistas a los mismos clientes y proveedores que en la primera iteración (doce clientes y ocho proveedores), para conocer su apreciación respecto al MVPv1. Se recolectaron diferentes puntos de vista que permitieron revisar la hipótesis de solución planteada, así como, conocer las opiniones de los clientes y proveedores respecto al prototipo creado. Las preguntas que 23 se realizaron hacia los clientes y proveedores respecto al MVPv1 se visualizan en Anexo 3. Se inició con los clientes, quienes visualizaron el MVPv1, y comentaron que es una idea agradable, necesaria y de fácil uso. Explicaron que quieren visualizar en primera plana los precios, porque es un criterio indispensable antes de adquirir un servicio o producto. Así mismo, indican que resulta importante para ellos, tener una app segura y confiable, que los proveedores sean empresas reales y tener distintas opciones de precios. Sin embargo, se recibieron comentarios de nueve clientes indicando que no es favorable realizar búsquedas independientes por productos y servicios, e ir llenando el carrito según interés; sino, prefieren tener una app que les facilite la búsqueda y comparación entre los productos y servicios de interés basado en mejores precios y modelos de los distintos proveedores. Respecto a la comisión por operación que asciende al 7%, mencionaron que lo encuentran aceptable e indicaron que comprenden que corresponde a un fee como parte de la conexión que realiza el aplicativo entre los clientes y proveedores. Adicionalmente, fue muy gustosa la opción de ver recomendaciones según puntuación que les da otros usuarios clientes que ya han comprado el servicio o producto. Esto es plus que brinda seguridad y confiabilidad hacia los proveedores para así animarse a comprar. Desde la perspectiva de los proveedores se tuvo comentarios positivos respecto a las funcionalidades del MVPv1. Sin embargo, hicieron ciertas observaciones de otras características que consideraban relevantes desde el lado del proveedor. Seis de los entrevistados indicaron que les agradó la opción de una búsqueda rápida a través de palabras clave y por categoría. Sin embargo, cuatro observaron la distribución de las secciones de la aplicación, ya que comentaron que es necesario contar con una sección de ofertas que impulse sus servicios y productos. Inclusive mencionaron que esta información debería ir detallada en el home de la aplicación como historias destacadas para que los potenciales clientes puedan tener conocimientos de estas campañas. Además, indicaron que se debe considerar la funcionalidad de que se coticen eventos con todos los servicios incluidos, ya que existen proveedores que ofrecen la realización completa, lo cual representa un menor costo para el cliente final convirtiéndose en una alternativa atractiva. 24 Respecto a la funcionalidad de puntuación de proveedores y reseñas, indicaron que es un mecanismo que todas las aplicaciones están utilizando para medir el desempeño de los aliados estratégicos en otras categorías de productos y servicios, como RAPPI (servicios de comida y otros), AIRBNB (servicios de hospedaje) y UBER (servicios de taxi), por mencionar algunos ejemplos. Debido a ello, no tienen ningún inconveniente con que esto se replique en Raymi. En relación con la comisión por operación realizada que asciende a 7%, mencionaron que es aceptable considerando los porcentajes de operación que utilizan otras aplicaciones que conectan a proveedores con clientes. Además, comentaron que les gustaría que el primer mes están exentos de este cobro para que puedan tener una mejor experiencia de uso del aplicativo generando curiosidad y fidelización. Finalmente, después de las entrevistas y de la información recopilada por los clientes y proveedores, se conoció con mayor detalle qué opinan del producto, y se concluyó que no cumple con el criterio de éxito en su totalidad, ya que según el feedback recibido tres proveedores indicaron que estaban conformes con la solución presentada de un total de doce, lo cual equivale a un 25%, menor al 50% del criterio de éxito esperado según clientes y proveedores, por lo que se incorporó funcionalidades adicionales al aplicativo para que éste sea utilizado por los clientes y proveedores, los cuales se podrán observar en la siguiente tercera iteración. 3.2.3. Aprender (se valida la hipótesis) En relación con lo revisado en la segunda iteración, se recibió un feedback positivo de las funcionalidades que tiene el MVPv1; sin embargo, también se recibieron observaciones de funcionalidades adicionales que generan valor agregado para nuestros principales interesados. Estas demandas ameritan que se genere una siguiente iteración para desarrollar estos cambios e incorporarlos en el aplicativo como una versión MVPv2. Desde el lado positivo de la iteración, se pudo validar que los clientes y proveedores están dispuestos a pagar una comisión por operación realizada, siempre y cuando el aplicativo funcione como un canal adicional de publicidad que exponga sus servicios y productos. Respecto a las otras funcionalidades, brindan mucho valor a la exposición rápida y ordenada a través de búsqueda por palabras clave y la comparación de precios, ya que es un mecanismo de diferenciación frente a sus competidores. 25 De acuerdo con las oportunidades de mejora que indicaron tanto los clientes y proveedores, se encontraron también algunos elementos menores como utilizar una mejor combinación de colores para el aplicativo, colocar imágenes más grandes de los productos o servicios, y utilizar íconos más amigables al momento de la navegación. Sin embargo, los elementos más importantes son los siguientes: ● Incorporar una sección para cotizar un evento de forma integral, considerando todos los productos y servicios necesarios para que el cliente pueda obtener una cotización total por todo lo que implica realizar un evento específico. ● Deben destacarse los productos o servicios que se encuentran en oferta para que sean fácilmente visualizados por los clientes desde el home de la aplicación. Además, que se genere una sección llamada “Ofertas” donde los proveedores puedan colocar campañas de servicios o productos con precios especiales dependiendo la estación o festividad. Con todo lo aprendido durante la segunda iteración, y las oportunidades de mejora obtenidas, en el siguiente apartado se genera la tercera iteración que considerará el desarrollo e incorporación de las nuevas funcionalidades solicitadas por los clientes y proveedores. 3.3. Tercera Iteración Esta tercera y última iteración se enfocó en validar la hipótesis de solución, cuya funcionalidad incorpora las mejoras obtenidas en la segunda iteración. En esta iteración también se evalúa la deseabilidad del Producto Mínimo Viable (MVP). Para ello, se retoma la ejecución de entrevistas a las mismas personas que participaron de la primera y segunda iteración. 3.3.1. Crear (hipótesis de la solución) Con el objetivo de validar la solución propuesta, en esta primera etapa de la tercera iteración, se propusieron nuevas funcionalidades de acuerdo con los dolores encontrados en la segunda iteración que forman parte del feedback obtenido de los clientes y proveedores. Se muestra en la Tabla 5. 26 Tabla 5 Definición, hipótesis y criterios de éxito para clientes y proveedores de la tercera iteración Clientes Proveedores Clientes Personas naturales entre 18 y 50 años, que han participado en la organización de eventos sociales (ej. bodas, cumpleaños, baby shower, etc) de NSE A, B y C. Toda pequeña y mediana empresa que se dedica, tanto a la venta de artículos como a brindar servicios para la realización de eventos sociales; con ubicación en Lima-Metropolitana; deseando mayor visibilidad de su marca. Hipótesis Los clientes ante su necesidad de realizar eventos sociales estarán dispuestos a utilizar una aplicación que los conecte con proveedores de una forma rápida y segura, considerando un cobro de una comisión por operación. Los proveedores ante su necesidad de expandir su número de clientes, diferenciarse e incrementar ventas estarán dispuestos a ingresar sus productos y servicios en el aplicativo móvil pagando una comisión por cada venta realizada. Criterio de éxito Del 100% de los clientes entrevistados, al menos el 50% indica que la hipótesis de solución es real. Del 100% de los proveedores entrevistados, al menos el 50% indica que la hipótesis de solución es real. Elaboración: Autores de esta tesis Según la recopilación de las mejoras obtenidas de la segunda iteración, se consideraron cambios al MVPv1 que se describen en la propuesta como MVPv2, así como, la descripción del modelo de ingresos tanto para clientes como para proveedores, considerando que este último no ha variado respecto a la iteración anterior. Se muestra en la Tabla 6. Tabla 6 Descripción del MVPv2 y modelo de ingresos para clientes y proveedores de la tercera iteración Clientes Proveedores Descripción del MPVv2 - Registro con correo electrónico y password. - La categorización de proveedores por productos y servicios ofrece una visión rápida y ordenada de los distintos proveedores organizados según los productos o servicios que ofrecen. - Registro con correo electrónico y password. - Llenado de formulario con información básica del proveedor, como: Nombre de la persona de contacto, DNI, Nombre del negocio, RUC, Correo electrónico. - Interfaz para agregar tu cuenta bancaria y registrar a la persona responsable del negocio virtual. 27 - Realiza búsquedas por categorías, precios, puntajes de productos y servicios en general, la cual muestra reseñas de cada búsqueda. - Recomendación y puntuación de proveedores, a través de estrellas, se cuenta con un feedback cuantitativo de los servicios o productos brindados en función a experiencias de los clientes. - Visualización de comparación de precios y detalle de servicios o productos. - Opción de un carrito de compras por cada selección de compra a realizar. - Pago de los servicios o productos a través de una pasarela de pago que acepta el ingreso de datos de tarjeta débito/crédito. - Opción “Cotiza tu evento”, el cual pide cotizaciones de todo un evento (manda alertas de solicitud de cotización a proveedores que cumplan con los productos/servicios solicitados). Esto brindando información de: rubros elegidos, cantidad de participantes, fecha del evento, distrito y urbanización del evento, reseña del evento solicitado. - Interfaz para crear tu ambiente virtual e ingresar los productos o servicios que ofrece, colocar precios, tiempo de atención y datos de la tienda. - Opción de responder alertas de cotización de eventos, el cual es lanzada por los clientes. Para ello, harán uso de un chat dentro de la aplicación para enviar la proforma, realizar las coordinaciones y absolver las dudas específicas que puedan tener los clientes. - Opción de poner ofertas específicas del producto o servicio a ofrecer. Estas ofertas serán mostradas en la pantalla de inicio de la aplicación y tendrán una mayor probabilidad de ser adquiridas por los clientes. El proveedor tendrá la posibilidad de crear ofertas para productos o servicios específicos indicando un porcentaje de descuento, una descripción breve de la oferta y las restricciones de esta. Descripción del modelo de ingresos Se cobrará una comisión al cliente por cada operación de compra que realice, que corresponde a un 7% del precio de venta. Se cobrará una comisión al proveedor por cada venta realizada, que corresponde a un 7% del precio de venta. Elaboración: Autores de esta tesis 3.3.2. Medir (comprobación de hipótesis) Sobre la misma base de clientes y proveedores que se entrevistaron, 12 clientes y 8 proveedores, en esta segunda etapa de la tercera iteración se validó qué tan satisfechos se encuentran con las soluciones propuestas con el MVPv2. Para ello, se abordó la entrevista utilizando la guía de preguntas, la cual se encuentra detallada en el Anexo 4. Por el lado de los clientes, al probar la nueva funcionalidad de “Cotiza tu evento”, se percibió un feedback positivo de todos. Cada paso del cotizador fue abordado de forma 28 intuitiva por todos los clientes, quienes comentaron que el proceso les pareció fácil y se sintieron cómodos utilizando el MVPv2, lo que refleja que la manipulación de esta opción en el prototipo es amigable y entendible. Por otro lado, las preguntas de la Guía de Preguntas (Anexo 4) abordadas les han parecido correctas. No obstante, tres clientes de los 12 sugirieron que la aplicación les indique un precio aproximado de la cotización que están realizando, para que lo tengan como referencia al momento de contratar el servicio. Por último, un dato relevante, es que siete personas dijeron que esperarían comenzar a recibir cotizaciones de forma rápida y no esperar muchas horas. Por el lado de los proveedores, en relación con el cotizador, también se obtuvo un feedback bastante positivo. Para ellos en su totalidad, es importante tratar de vender la mayor cantidad de servicios o productos a un cliente para un evento, y la herramienta de “Cotiza tu evento” les da el beneficio de poder ofrecer al cliente más cosas incluso de las que está solicitando, ya que dentro de la respuesta a la cotización (uso de chat), pueden agregar servicios y/o productos adicionales y descuentos por volumen. No obstante, dos proveedores resaltaron que la opción de cotizar a través de la app puede ser un poco lenta, por lo que sugirieron que se tenga una versión web para agilizar las cotizaciones y poder responder rápidamente a las alertas de cotizaciones. Adicionalmente, todos los proveedores encontraron positiva la funcionalidad de Ofertas, ya que permite que eventualmente sus productos o servicios figuran como destacados en la pantalla de inicio de Raymi, dándoles así mayor probabilidad de venta. El flujo de publicación de una oferta les pareció simple e intuitiva. No obstante, los proveedores indicaron como una retroalimentación