1 “CLETEA: Aplicación móvil de navegación para ciclistas” Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Administración por: Carla Alejandra Calderón Santillán ________________________ Gonzalo Espinosa López _________________________ Jorge Fernando Córdova Yupanqui _________________________ Lourdes Mary Cielo Núñez Minaya _________________________ MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN A TIEMPO PARCIAL 69 Lima, 16 de septiembre de 2022 Esta tesis: “CLETEA: Aplicación móvil de navegación para ciclistas” ha sido aprobado ------------------------------------------------ Alfredo Mendiola Cabrera (Asesor 1) ------------------------------------------------ Carlos Aguirre Gamarra (Asesor 2) ------------------------------------------------ Martín Santana Ormeño (Jurado 1) Universidad ESAN 2022 ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1 1.1. Antecedentes 1 1.2. Justificación 1 1.3. Idea de negocio 3 1.4. Objetivos 3 1.4.1. Objetivo general 3 1.4.2. Objetivos específicos 3 1.5. Alcances 4 1.6. Contribución 4 CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO 6 2.1. Modalidad de investigación 6 2.1.1. Investigación cualitativa 6 2.1.2. Investigación cuantitativa 7 2.2. Tipo de investigación 7 2.3. Formulación del esquema de trabajo 8 2.4. Técnicas e instrumentos de acopio de la información 9 2.4.1. Fuentes primarias 9 2.4.2. Fuentes secundarias 10 2.5. Técnicas de análisis e interpretación de la información 10 2.5.1. Análisis SEPTEG 10 2.5.2. Las cinco fuerzas competitivas de Porter 11 2.5.3. Matriz EFE 11 2.5.4. Modelo de negocio Canvas 12 2.5.5. Herramientas de marketing 12 2.5.6. Herramientas financieras 13 CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL 14 3.1. La bicicleta y el ciclismo como deporte 14 3.2. Los negocios digitales 14 3.3. Startups 15 3.4. Las aplicaciones digitales 15 3.5. Sistemas operativos 16 3.6. Smartphones 16 3.7. Geolocalización 16 3.8. Pagos digitales 16 CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL 17 4.1. Contexto actual del ciclismo en el Perú 17 4.2. Población objetivo 19 4.2.1. Tamaño de población objetivo 19 4.2.2. Ingresos de población objetivo 19 4.2.3. Perfil del público objetivo 20 4.3. Preferencias y comportamientos de la población objetivo 21 4.4. Análisis de proveedores 22 4.5. Análisis de alianzas comerciales 23 4.6. Conclusiones 24 CAPÍTULO V: BENCHMARKING 25 5.1. Definición de competidores para análisis de benchmarking 25 5.1.1. Benchmark del mercado internacional 25 5.1.2. Benchmark del mercado nacional 27 5.2. Factores comparativos con la competencia 31 5.3. Análisis comparativo de fortalezas y debilidades 34 5.4. Factores críticos de éxito en las startups 35 5.5. Identificación de buenas prácticas 37 CAPÍTULO VI: INVESTIGACIÓN DE MERCADO 39 6.1. Proceso de Investigación 39 6.2. Estudio de mercado a usuarios expertos en el uso de la bicicleta 40 6.2.1. Definición del problema 40 6.2.2. Objetivos generales y específicos 40 6.2.3. Ficha técnica 41 6.2.4. Entrevistas a usuarios expertos 42 6.2.5. Resultados de las entrevistas a usuarios expertos 42 6.3. Estudio de mercado a potenciales socios comerciales 44 6.3.1. Definición del problema 44 6.3.2. Objetivos generales y específicos 44 6.3.3. Ficha técnica 45 6.3.4. Entrevistas a potenciales socios comerciales 45 6.3.5. Resultados de las entrevistas a potenciales socios comerciales 46 6.4. Estudio de mercado Focus group - usuarios de bicicleta 47 6.4.1. Definición del problema 47 6.4.2. Objetivos generales y específicos 47 6.4.3. Ficha técnica 48 6.4.4. Resultados del focus group 49 6.5. Estudio de mercado encuesta - usuarios de bicicleta 50 6.5.1. Definición del problema 50 6.5.2. Objetivos generales y específicos 50 6.5.3. Ficha técnica 51 6.5.4. Resultados de las encuestas 54 CAPÍTULO VII: ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA 56 7.1. Limitaciones 56 7.2. Tamaño del mercado 57 7.3. Variación del tamaño del mercado 58 7.4. Mercado potencial 58 7.5. Penetración del mercado 59 CAPÍTULO VIII: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 62 8.1. Análisis SEPTEG 62 8.1.1. Factores sociales 62 8.1.2. Factores económicos 63 8.1.3. Factores políticos-legales 64 8.1.4. Factores tecnológicos 65 8.1.5. Factores geográficos 66 8.2. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter 66 8.2.1. Rivalidad entre competidores 67 8.2.2. Riesgo de ingreso de competidores potenciales 67 8.2.3. Poder de negociación con proveedores y alianzas comerciales 67 8.2.4. Poder de negociación con clientes 68 8.2.5. Amenaza de productos y servicios sustitutos 68 8.3. Matriz EFE - Factores externos 68 8.4. Modelo de negocio Canvas 69 8.4.1. Segmento de clientes 70 8.4.2. Propuesta de valor 70 8.4.3. Canales de distribución 71 8.4.4. Relación con clientes 71 8.4.5. Fuente de ingresos 71 8.4.6. Recursos clave 72 8.4.7. Actividades clave 72 8.4.8. Socios estratégicos 73 8.4.9. Estructura de costos 73 8.5. Conclusiones 74 CAPÍTULO IX: PLAN DE MARKETING 75 9.1. Definición de objetivos del Plan de Marketing 75 9.1.1. Segmentación del mercado 75 9.1.2. Diferenciación del producto 76 9.1.3. Objetivos específicos 76 9.2. Público objetivo 77 9.3. Estrategia general de Marketing 77 9.3.1. Clientes 78 9.3.2. Aliados comerciales 78 9.4. Estrategias del Marketing Mix 79 9.4.1. Precio 80 9.4.2. Producto 81 9.4.3. Plaza 85 9.4.4. Promoción 86 9.4.5. Procesos 87 9.4.6. Personal 89 9.4.7. Productividad 89 9.4.8. Entorno físico o evidencia 90 9.5. Presupuesto de Marketing 90 9.6. Conclusiones 90 CAPÍTULO X: PLAN DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA 92 10.1. Descripción funcional y técnica de la solución 92 10.2. Plan de trabajo para la implementación 101 10.3. Integración de servicios externos 105 10.3.1. Cartografía digital de la ciudad de Lima 105 10.3.2 Integración de mapas de ciclovías de Lima 105 10.3.3 Identificación de zonas peligrosas en Lima 105 10.4. Herramientas generales 105 10.5. Monitoreo de servicios TI 106 10.6. Estrategia de implementación e Innovación 106 10.6.1. Licencias de software y herramientas de desarrollo 107 10.6.2 Gestión de la implementación 107 10.6.3 Gestión de la Innovación 108 10.7. Gestión de proveedores 108 10.8. Política de calidad 109 10.8.1. Disponibilidad y estabilidad de servicios tecnológicos 110 10.8.2 Usabilidad 110 10.8.3 Quejas y/o reclamos 110 10.8.4 Encuesta de satisfacción 110 10.9. Cadena de valor de la empresa 111 10.10. Actividades para la implementación de la empresa 111 10.10.1. Constitución de la empresa 111 10.10.2. Recursos para la implementación de la empresa 115 10.11. Conclusiones 115 CAPÍTULO XI: PLAN DE RECURSOS HUMANOS 116 11.1 Visión 116 11.2. Misión 116 11.3 Valores 116 11.4. Estructura organizacional 117 11.5. Plan de reclutamiento y selección 118 11.6. Horarios de trabajo 119 11.7. Esquema salarial 119 11.8. Estimación de crecimiento del personal 120 11.9. Contratos laborales 121 11.10. Conclusiones 122 CAPÍTULO XII: PLAN FINANCIERO 123 12.1. Consideraciones y supuestos generales 123 12.2. Consideraciones sobre la demanda 124 12.3. Consideraciones sobre los gastos 124 12.4. Consideraciones sobre las ventas 125 12.5. Consideraciones relacionadas al valor terminal 125 12.6. Proyección de ventas y gastos 125 12.6.1. Proyección de ventas 125 12.6.2. Proyección de gastos 126 12.6.3. Estimación de las inversiones 127 12.7. Estado de resultados de ganancias y pérdidas 128 12.8. Capital de trabajo 129 12.9. Flujo económico proyectado 130 12.10. Análisis de riesgos de puntos críticos o punto muerto 133 12.11. Conclusiones 134 CAPÍTULO XIII: PLAN DE RIESGOS 135 13.1. Riesgos identificados y plan de gestión 135 13.2. Medición de riesgos 137 13.3. Conclusiones 138 CAPÍTULO XIV: CONCLUSIONES 139 CAPÍTULO XV: RECOMENDACIONES 142 BIBLIOGRAFÍA 200 ÍNDICE DE ANEXOS ANEXOS 143 Anexo I 143 Anexo II 144 Anexo III 146 Anexo IV 157 Anexo V 170 Anexo VI 173 Anexo VII 184 Anexo VIII 185 Anexo IX 189 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1. Estructura de la tesis 8 Tabla 5.1. Factores comparativos 31 Tabla 5.2. Comparativo de competidores por factor comparativo 33 Tabla 5.3. Valoración de competidores por Factores comparativos 34 Tabla 5.4. Análisis de competidores por usuarios expertos 35 Tabla 5.5. Análisis de factores críticos de éxito en una startup 36 Tabla 5.6. Identificación de buenas prácticas 37 Tabla 6.1. Relación de usuarios expertos entrevistados 42 Tabla 6.2. Resultados de las entrevistas a usuarios expertos 43 Tabla 6.3. Relación de potenciales socios comerciales 45 Tabla 6.4. Resultados de las entrevistas a potenciales socios comerciales 46 Tabla 6.5. Relación de participantes del focus group 48 Tabla 6.6. Resultados del focus group 49 Tabla 6.7. Distribución de la muestra 53 Tabla 6.8. Resultados de la encuesta 54 Tabla 7.1. Tamaño del mercado 57 Tabla 7.2. Variación de Lima Metropolitana 58 Tabla 7.3. Variación del tamaño de mercado 58 Tabla 7.4. Mercado potencial 59 Tabla 7.5. Penetración del mercado objetivo en función a uso del aplicativo 60 Tabla 7.6. Factor de éxito 61 Tabla 7.7. Factor de crecimiento anual de penetración del mercado 61 Tabla 8.1. Matriz EFE 68 Tabla 8.2. Paquetes publicitarios 72 Tabla 9.1. Segmentación de mercado 75 Tabla 9.2. Demanda potencial estimada 77 Tabla 9.3. Planes publicitarios para socios comerciales 79 Tabla 9.4. Comparativo de precios con principales competidores 81 Tabla 9.5. Factores comparativos y funcionalidades del aplicativo Cletea 82 Tabla 9.6. Costo de plataformas 86 Tabla 9.7. Presupuesto de marketing 90 Tabla 10.1. Componentes tecnológicos por funcionalidad 103 Tabla 10.2. Descripción de servidores a utilizar 109 Tabla 10.3. Costo mensual de servicios e inversión de mapas y cartografía 109 Tabla 10.4. Trámites para la constitución de una empresa 114 Tabla 10.5. Recursos para la implementación de la empresa 115 Tabla 11.1. Proyección de salarios por puesto 120 Tabla 11.2. Proyección de personal requerido en 5 años 121 Tabla 12.1. Proyección de ventas – escenario optimista 125 Tabla 12.2. Proyección de ventas – escenario conservador 126 Tabla 12.3. Proyección de ventas – escenario pesimista 126 Tabla 12.4. Proyección de gastos 127 Tabla 12.5. Equipos de cómputo 127 Tabla 12.6. Depreciación 128 Tabla 12.7. Estado de ganancias y pérdidas - escenario optimista 128 Tabla 12.8. Estado de ganancias y pérdidas - escenario conservador 129 Tabla 12.9. Estado de ganancias y pérdidas - escenario pesimista 129 Tabla 12.10. Capital de trabajo - escenario optimista 130 Tabla 12.11. Capital de trabajo - escenario conservador 130 Tabla 12.12. Capital de trabajo - escenario pesimista 130 Tabla 12.13. Flujo económico proyectado - escenario optimista 131 Tabla 12.14. Flujo económico proyectado - escenario conservador 132 Tabla 12.15. Flujo económico proyectado - escenario pesimista 133 Tabla 12.16. Análisis del punto crítico penetración de mercado 133 Tabla 12.17. Análisis del punto crítico factor de éxito 134 Tabla 13.1. Riesgos y plan de gestión 135 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 4.1. Ingreso familiar y gasto mensual 20 Figura 5.1. Aplicativo Strava 26 Figura 5.2. Aplicativo Google Maps 27 Figura 5.3. Aplicativo Bikla Pe 28 Figura 5.4. Propuesta de valor Bikla por usuarios expertos 29 Figura 5.5. Aplicativo Ticlea Perú 30 Figura 5.6. Aplicativo Ticlea Perú 30 Figura 5.7. Aplicativo Ticlea Perú 31 Figura 5.8. Factores comparativos según calificación 32 Figura 6.1. Proceso de investigación de mercado 40 Figura 6.2. Problemas de investigación de mercado 40 Figura 6.3. Fórmula para poblaciones infinitas 52 Figura 6.4. Fórmula para poblaciones infinitas aplicada al caso 53 Figura 7.1. Probabilidad de uso 59 Figura 8.1. Las ciudades más pobladas de Latinoamérica 62 Figura 8.2. Lienzo de modelo de negocio Cletea 70 Figura 9.1. Propuesta de valor usuarios de bicicleta 78 Figura 9.2. Propuesta de valor para socios comerciales 79 Figura 9.3. Logo Cletea 82 Figura 9.4. Factores diferenciales de Cletea 84 Figura 9.5. Proceso del aplicativo móvil 89 Figura 10.1. Registro de Cletea 93 Figura 10.2. Propuesta de rutas 94 Figura 10.3. Puntos de interés 95 Figura 10.4. Rutas personalizadas 96 Figura 10.5. Estadística deportiva 97 Figura 10.6. Calificación de la ruta 98 Figura 10.7. Mi Perfil 99 Figura 10.8. Foro 100 Figura 10.9. Zona Cletera 101 Figura 10.10. Plan de trabajo para la implementación de la solución 101 Figura 10.11. Cadena de Valor 111 Figura 11.1. Estructura organizacional 117 Figura 12.1. Comparación de proyección de ventas por escenario 126 Figura 13.1. Medición del riesgo 137 Figura 13.2. Lista de riesgos y su clasificación 137 RESUMEN EJECUTIVO Debido al incremento en el uso de nuevas tecnologías y la evolución de diversas soluciones ofrecidas por los smartphones, los usuarios pueden satisfacer muchas de sus principales necesidades a través de aplicaciones alojadas en dichos equipos, facilitando así la gestión de su día a día. La práctica del deporte no ha sido ajena a dicha realidad y en el tiempo se han venido desarrollando distintas aplicaciones y herramientas digitales que sirven de acompañamiento al usuario para obtener información en tiempo real relacionada a la actividad realizada. Lo mismo viene sucediendo con el traslado de un punto a otro, destacando aplicativos que permiten identificar distintas rutas para llegar de manera más eficiente a un determinado lugar, accediendo a información sobre la misma, el tiempo de duración, entre otros datos relevantes. Por otro lado, debido al avance tecnológico, el desarrollo de aplicativos móviles viene reduciendo sus costos, lo cual ha facilitado y potenciado el lanzamiento de un gran número de aplicaciones personalizadas a las distintas necesidades de los usuarios. Así, cada vez es más factible invertir en el lanzamiento de un aplicativo y asumir los costos de su mantenimiento. En función a lo anterior y tomando en consideración el crecimiento del uso de la bicicleta en nuestro país después de la pandemia generado por el COVID-19, el modelo de negocio que se propone en el presente documento es el de un aplicativo móvil dirigido a usuarios de bicicleta de la ciudad de Lima, Perú que la utilicen tanto para transportarse de un lugar a otro, como a quienes la utilizan con finalidades deportivas de manera recurrente. Ello, con el propósito de que estos usuarios puedan elegir rutas adecuadas según sus necesidades, tener disponibilidad de recibir y compartir información relevante vinculada al uso de la bicicleta y acceder a beneficios económicos y sociales a consecuencia de su uso. Asimismo, se buscará captar a socios comerciales que deseen publicitar en el aplicativo y brindar descuentos en sus productos y servicios a los usuarios, lo cual les permitirá poder llegar a un nicho que se encuentra disperso y en constante crecimiento. Debido a los distintos tipos de potenciales socios comerciales se ofrecerán dos tipos de planes publicitarios con distintos costos y beneficios asociados. El principal objetivo del presente plan de negocios es identificar su viabilidad comercial y económica, considerando tanto la propuesta a los potenciales usuarios como a los potenciales socios comerciales del mismo. En atención a ello se llevó a cabo un estudio de mercado que consideró cuatro fases de investigación. La primera, consistió en entrevistas a profundidad a usuarios expertos de la bicicleta, con la finalidad de conocer sus principales hábitos, necesidades e intereses. La segunda, consistió en entrevistas a profundidad a representantes de potenciales socios comerciales, a fin de conocer su interés de llegar a nuestro público objetivo y si estarían dispuestos a publicitar sus productos o servicios en el aplicativo, ofreciendo además beneficios a los usuarios. En tercer lugar, se llevó a cabo un focus group para validar la información recopilada en las entrevistas a profundidad, conocer la valoración de los potenciales competidores; y, finalmente se aplicó una encuesta a 380 personas a fin de realizar la estimación de la demanda. Dichas acciones nos dieron como resultado que, de lanzarse al mercado, nuestra propuesta sería aceptada tanto por los potenciales usuarios como potenciales socios comerciales y se pudo acceder a información relevante que complemente y ayude a perfilar las funcionalidades a ofrecerse. Es importante considerar que, debido a limitaciones de costo y tiempo, el estudio de mercado fue realizado sobre personas que viven o trabajan en “Lima Moderna”, considerando nuestro público objetivo que corresponde a personas mayores de 18 años de nivel socioeconómico A, B y C. Ahora bien, para el planteamiento de la propuesta de negocio, se utilizaron herramientas como el análisis SEPTEG, matriz EFE, cinco fuerzas competitivas de Porter y el modelo Canvas que nos permitan desarrollar estrategias positivas para el negocio. Una vez realizado este ejercicio, se procedió a trabajar en el Plan de Marketing desarrollando el Marketing Mix basándonos en las tendencias actuales de marketing y presentando la comparación con nuestros principales competidores con el soporte de la herramienta Strategy Canvas. Luego, en el Plan de Operaciones, se describen las herramientas tecnológicas que soportarán el aplicativo y la descripción funcional y técnica del aplicativo así como los requisitos necesarios para su funcionamiento legal y comercial. Adicionalmente, en el Plan de Recursos Humanos se desarrolla el modelo organizacional de la compañía, las posiciones requeridas, sus salarios y plan de compensaciones, entre otros aspectos necesarios para el adecuado funcionamiento desde la gestión humana de la empresa. Con dicha información se presenta el Plan Financiero, que consolida todos los gastos e ingresos estimados en los capítulos anteriores en función al estudio de mercado, obteniendo resultados en función a escenarios optimista, conservador y pesimista, de los cuales en los dos primeros se obtuvo resultados positivos para la VAN y la TIR que implican que sería atractivo invertir en el negocio. Finalmente, se identificaron los riesgos a los cuales se expone la empresa y se plantearon las medidas aplicables para su mitigación. Considerando lo detallado a lo largo de la investigación, se concluye que existe un mercado considerable dispuesto a usar y pagar por el aplicativo así como potenciales socios comerciales dispuestos a publicitar en el mismo y ofrecer beneficios a los usuarios. Asimismo, considerando la tendencia incremental del uso de la bicicleta y de las necesidades manifestadas en el estudio de mercado, es posible indicar que el aplicativo es altamente escalable, lo cual se facilita con la tecnología existente que permite soportar el aplicativo en la nube y prescindir de la compra de infraestructura en servidores y en personal de administración. En suma, el plan de negocios presentado cumple con ser viable para su ejecución desde los frentes operativos, comerciales y financieros por lo que se puede concluir que sería valiosa la inversión en el mismo. A continuación, se presenta el plan de negocio del aplicativo móvil “Cletea” CARLA ALEJANDRA CALDERÓN SANTILLÁN Abogada Senior titulada en Derecho por la Pontificia Universidad Católica del Perú, especialista en Derecho de la Competencia con más de 7 años de experiencia en el sector privado en derecho Laboral, Comercial, Compliance, Migratorio, Ambiental y Derecho Corporativo en general. Miembro del Colegio de Abogados de Lima. Graduada del Programa de Segunda Especialidad en Protección al Consumidor de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Experiencia profesional _____________________________________________________________________ UNIQUE S.A. (Yanbal International) Gerencia Legal Abogada Senior (octubre 2020 - Actualidad) Líder responsable de la gestión legal de todas las acciones de la compañía con impacto en el colaborador a nivel Perú y Corporativo. - Líder del Comité Legal Laboral de Geografía Perú: implementación adecuada y continua de la legislación legal laboral, políticas internas, seguimiento de procesos administrativos y judiciales. - Líder del área legal laboral a nivel geografía Perú, gestión de medidas disciplinarias, revisión de contratos laborales, inicio de procesos disciplinarios y consultoría al Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo, soporte en la gestión de negociaciones con los sindicatos de la compañía. Asimismo, creación y comunicación de lineamientos en materia laboral para los países de la corporación. - Líder del Modelo de Ética a nivel Corporativo (Compliance): implementación y actualización del Código de Ética y política relacionadas, funcionamiento adecuado de los Comités de Ética de cada unidad de negocio de todos los países de la Corporación y de su correcto manejo de casos reportado. - Responsable del presupuesto de la Gerencia Legal Corporativa. - Abogada interna de Yanbal USA: absolución de consultas y evaluación de riesgos e impacto legal de la implementación de iniciativas comerciales, publicidad, relaciones contractuales, prácticas laborales y tributarias de la compañía en Estados Unidos. Abogada - Gerencia Legal Corporativa (mayo 2019 – setiembre 2020) - Líder del área legal laboral corporativa, gestión de medidas disciplinarias, revisión de contratos laborales, inicio de procesos disciplinarios y consultoría al Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo. - Relacionamiento con autoridades fiscalizadoras de la industria: SUNAFIL, OEFA, PRODUCE, MINAM, entre otros. - Líder del proyecto “Legal Operations” para la transformación y optimización de los procesos internos del área legal en todos los países de la corporación que cuentan con área legal. Analista legal - Gerencia Legal Corporativa (febrero 2017- mayo 2019) - Asesoría a los clientes internos sobre la interpretación e impacto de la legislación actual. - Revisión de contratos laborales y de diversa índole. - Asesoría legal en materia ambiental, laboral, seguridad y salud en el trabajo y migratoria. - Gestión de trámites migratorios en Geografía Perú. - Desarrollo de la defensa de la compañía tanto a nivel administrativo como judicial en coordinación con los estudios de abogados en caso de delegación. Formación Académica _____________________________________________________________________ - Especialización en Protección al Consumidor – Programa de Segunda Especialidad (PSE) de la Pontificia Universidad Católica del Perú - Primer Puesto de la Especialidad Pontificia Universidad Católica del Perú (marzo 2018 – diciembre 2018) - Licenciada en Derecho Pontificia Universidad Católica del Perú (agosto 2018) - Bachiller en Derecho Pontificia Universidad Católica del Perú (diciembre 2015) - Intercambio Estudiantil Universidad Autónoma de Madrid (enero 2014 – mayo 2014) JORGE FERNANDO CÓRDOVA YUPANQUI Ingeniero informático con experiencia en dirección de equipos de trabajo y liderazgo para la implementación de proyectos y servicios de tecnologías de información, con enfoque a satisfacer los objetivos del negocio y la maximización de sus resultados organizacionales. Experiencia profesional _____________________________________________________________________ Perufarma S.A. Transformación, Procesos y Tecnología Gerente (febrero 2020 - Actualidad) Responsable de liderar la administración, soporte tecnológico y los planes de digitalización organizacional alineados a los objetivos estratégicos establecidos por la dirección a través de la gestión de los procesos y proyectos de tecnología de la compañía. Molitalia S.A. Tecnología informática Jefe (mayo 2016 - enero 2020) Ejecutar las estrategias de tecnología informática orientadas a soportar las necesidades de negocio, gestionando los recursos informáticos que garanticen el correcto soporte para las operaciones de la compañía a través de los servicios de infraestructura, mesa de ayuda, mejora de procesos e implementación de proyectos TI conforme a las políticas corporativas establecidas. Honda del Perú S.A. Sistemas Supervisor de Proyectos TI (abril 2012 - abril 2016) Gestionar la implementación de proyectos y requerimientos de tecnologías de información, asegurando el correcto alcance e impacto de los cambios, garantizando la continuidad del negocio, identificando mejoras en los procesos y velando por el cumplimiento de los tiempos y calidad establecidos así como en las inversiones planificadas. Honda del Perú S.A. Sistemas Analista (abril 2008 - marzo 2012) Diseñar y controlar la implementación de proyectos de Tecnología de Información para asegurar el correcto alcance e impacto de los cambios o mejoras. Así mismo busca que se cumpla con los tiempos y calidad establecidos y no se excedan las inversiones planificadas. Royal Systems S.A.C. Nuevos Productos Analista programador (marzo 2003 - marzo 2008) Responsable del análisis funcional y programación de aplicaciones bajo la elaboración Diseño de Procesos y de desarrollo de Sistemas en el área de Nuevos Productos con el uso de Herramientas de Diseño en UML y en Tecnologías Power Builder y .Net Formación académica _____________________________________________________________________ Taller Lean Kanban + UX + Scrum + Design Thinking + 5S 2019 Diplomado en Transformación Digital – Universidad del Pacífico 2018 CCNA Redes Cisco – Ingenio 2017 Taller Certificación PMP – GESAP (En Proceso) 2017 Certificación Scrum Master – GESAP 2017 Diplomado Especialista Data Science - DMC 2017 ITIL / COBIT / CISSP – New Horizons 2016 PEE – Finanzas - ESAN 2013 Certificación SAP FI - Academia SAP Centro 2013 Gestión de Proyectos – Royal Systems 2008 Titulación en Ingeniería Computación y Sistemas 2005 GONZALO ESPINOSA LOPEZ Licenciado en administración de empresas de la Universidad de Lima con más de 12 años de experiencia en el sector privado en las áreas de finanzas, administración, gestión comercial y proyectos, con competencias para el análisis, negociación y persuasión. Habilidad de integrarse con facilidad a equipos de trabajo, flexibilidad al cambio. Con disposición para la búsqueda de ideas innovadoras, para el logro de nuevos retos y objetivos. Experiencia profesional _____________________________________________________________________ BBVA Perú Área de Finanzas Manager Business Analysis Performance Noviembre 2018 – presente ● Liderar la planificación, organización y control de los KPIs estratégicos de las áreas comerciales en BBVA Perú. ● Product owner liderando proyectos para el desarrollo de la analítica de la información y mejora de procesos. ● Responsable de la elaboración de analítica avanzada para la identificación de oportunidades comerciales y financieras. ● Responsable de la implementación de la metodología ágil, priorización de requerimientos y ejecución dentro del equipo de Performance Management. Área de Finanzas Jefe de Productividad Julio 2017 – Octubre 2018 ● Responsable de la elaboración y sustentación de la estrategia del Plan Integral de Productividad Comercial (BBVA- Perú). ● Responsable de la sustentación de resultados de productividad comercial a Holding Corporativo (BBVA – España). ● Líder del equipo de Dimensionamiento de Red mediante la evaluación del capacity para la asignación de puestos comerciales en las oficinas de la Banca Minorista. ● Líder y responsable de la presentación de resultados de productividad y dimensionamiento de red de oficinas al comité de dirección. Área de Finanzas Especialista de Productividad y Dimensionamiento de Red Octubre 2015 – Junio 2017 ● Apoyo en la elaboración e implementación del Plan Integral de Productividad, definir los indicadores de productividad comercial y la metodología de cálculo. ● Contribuir en el cálculo de las metas de Productividad Comercial para la Banca Minorista, Banca Empresa, Banca Institucional y Fuerza de ventas externas. ● Evaluación del capacity de puestos comerciales de las Oficinas de la Banca Minorista. Área de Desarrollo de Negocios Especialista de Planificación y Gestión Comercial Red Enero 2015 – Setiembre 2015 ● Identificar y analizar las campañas desplegadas en el BBVA para determinar su viabilidad y enfoque para las Oficinas. ● Responsable de Analizar las campañas comerciales para determinar su viabilidad. ● Responsable de la planificación integral de campañas y acciones comerciales en coordinación con los responsables de segmento y jefes de producto ● Responsable del seguimiento de los Planes Estratégicos a nivel Corporativo. Área de Desarrollo Corporativo y Transformación Especialista de Organización Red y Productividad Diciembre 2013 – Diciembre 2014 ● Efectuar la evaluación de los puestos Comerciales y Operativos de la Red de Oficinas, asegurando la productividad y calidad de servicio. ● Evaluar los puestos Comerciales y Operativos de la Red de Oficinas. ● Responsable de evaluar y medir la implementación de nuevos procesos, herramientas, iniciativas entre otros. Área de Desarrollo Corporativo y Transformación Especialista de Estructuras y Outsourcing Diciembre 2012 – Noviembre 2013 ● Responsable de la puesta en marcha del proyecto Corporativo de Outsourcing a nivel BBVA Perú en coordinación con Holding Corporativo. ● Realizar la creación y evaluación de nuevos puestos en el Banco. ● Responsable de la elaboración de propuestas a las distintas unidades con el fin de reestructurar y optimizar las funciones de los colaboradores. NEXTEL DEL PERÚ Área de Proyectos Analista de Proyectos Senior Enero 2012 – Julio 2012 ● Responsable en la generación de reportes y presentaciones de la cartera de proyectos e implementación de herramientas. ● Miembro del equipo de rediseño del proceso de “Gestión de demanda de iniciativas internas para las mejoras en el negocio”. Área de Finanzas Analista de Planeamiento de Cobranzas Senior Enero 2011 – Diciembre 2011 ● Responsable de proveer la planificación, organización y control de los principales indicadores del área Área de Finanzas Asesor Financiero - Cobranzas y Agentes Externos Agosto 2007 – Diciembre 2010 ● Responsable de las metas del Call center externo de cobranza, supervisión de 16 operadores. Formación académica _____________________________________________________________________ BBVA FRANCÉS - Buenos Aires, Argentina 2019 La nueva era Digital en Latinoamérica BBVA BANCOMER - México, México DF 2018 Metodología Ágil en las Organizaciones UNIVERSIDAD DE LIMA - Lima, Perú Licenciatura en Administración de Empresas 2015 Grado de Bachiller Administración de Empresas 2003– 2010 LOURDES MARY CIELO NUÑEZ MINAYA Ejecutivo con más de 7 años de experiencia en el sector privado en las áreas de servicio al cliente, operaciones, recursos humanos y legal. Orientada a la creación de valor a través de la implementación de eficiencias, desarrollo de equipos multidisciplinarios y empoderados, planificación estratégica y gestión por resultados. Experiencia profesional _____________________________________________________________________ LATAM Airlines Perú Lima, Perú Dirección de Customer Care & Sales Subgerente Regional Customer Care junio 2021 – presente Líder en la gestión de operaciones de los reclamos recibidos en los distintos canales de atención de todos los países en los que opera LATAM (salvo Brasil) con foco especializado en los canales de defensa de protección al consumidor (INDECOPI, SERNAC, SIC, entre otros), así como la administración y recovery de los contactos críticos y sensibles. Supervisión de 66 personas internas en Argentina, Chile, Colombia, Estados Unidos, Europa y Perú. Reporte a la Dirección de Customer Care & Sales. ● Desarrollo de estrategias operacionales y de servicio al cliente, enfocadas en mejorar los niveles de servicio, ejecución y percepción aplicando metodologías ágiles, 4dx y mejora continua. ● Relacionamiento con autoridades de consumo en los distintos países, agenda interna con Heads de países, asuntos corporativos y legal sobre temas de protección al consumidor. ● Líder de la iniciativa a nivel holding del cumplimiento normativo de protección al consumidor y reporte al Comité Ejecutivo Corporativo de LATAM de las iniciativas de mejora de experiencia al cliente a nivel red.. ● Diseño y ejecución del plan corporativo de reestructuración y simplificación organizacional del área como parte del proyecto de transformación. Gerencia de Aeropuertos Subgerente Aeropuertos Regiones Perú noviembre 2020 – mayo 2021 ● Líder de Servicio al Pasajero de los 19 aeropuertos en los que LATAM opera en Perú con reporte al Gerente Senior Regional de Perú, Colombia y Ecuador.. ● Relacionamiento con stakeholders tales como concesionarios, proveedores, autoridades aeronáuticas, entre otros. ● Diseño y ejecución de la externalización de 17 aeropuertos del Perú, incluyendo la gestión de salida de los colaboradores, así como la negociación de los contratos de los proveedores terceros. Gerencia de Personas HR Business Partner septiembre 2019 – octubre 2020 ● Jefa de RRHH encargada de liderar de forma exitosa los procesos de reestructuración y eficiencia de las Gerencias de Aeropuerto y Mantenimiento y Calidad que contaban con más de 1500 colaboradores antes de la pandemia COVID-19. ● Asegurar la correcta implementación de todos los procesos de Recursos Humanos de los clientes internos: Talento, Desempeño, Desarrollo, Liderazgo y Cultura. ● Asesoría en los diversos temas laborales a los clientes internos, incluyendo la supervisión del adecuado cumplimiento de la legislación local y políticas internas de la compañía (compliance), así como el análisis y la definición de las medidas disciplinarias a ser aplicadas. Gerencia Legal & Compliance Jefe de Litigios y Aduanas octubre 2017– agosto 2019 Abogada agosto 2016– octubre 2017 Asistente agosto 2014– agosto 2016 ● Liderar la estrategia y ejercer la defensa legal de la compañía en los diferentes procesos que afronta a nivel administrativo, civil, penal y aduanero. Analizar y realizar seguimiento de Proyectos de Ley o normas que puedan impactar en la industria. ● Evaluación del riesgo e impacto legal de la implementación de iniciativas comerciales de la compañía en Perú. Apoyo en el rediseño de los procesos comerciales con el objetivo de resguardar la integridad operacional y mejorar la experiencia del cliente. ● Focal de la Gerencia Legal para contingencias de operación y servicio en Perú, así como absolución de consultas legales de los distintos clientes internos de la compañía. Formación académica _____________________________________________________________________ Pontificia Universidad Católica del Perú - Lima, Perú Licenciatura en Derecho, Abogada marzo 2012– agosto 2016 Estudios Generales, Letras marzo 2009– diciembre 2011 ● Puesto N° 10 de la Promoción 2015-1 (Décimo superior) Université Lille-II - Lille, Francia Intercambio Estudiantil septiembre 2013– enero 2014 ● Aprobado con distinción Magna Cum Laude 1 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes La pandemia generada por el COVID-19 trajo diversos problemas para nuestro país de índole de salud pública y económica, dictándose medidas extremas como el aislamiento social obligatorio y/o la restricción de desplazamiento con vehículos particulares. Conforme se explicará en las siguientes líneas, esta nueva realidad incentivó al uso de métodos alternativos de transporte en la ciudad y despertó un nuevo interés en el uso de la bicicleta conforme explicaremos en las siguientes líneas. En efecto, en el año 2002, se identificó que el número de limeños que utilizaban la bicicleta como medio de transporte y/o como deporte ascendía a tan solo 3%1 (COMEX Perú: 2020). Inclusive, diversas encuestas y estudios señalaban que, después de la pandemia dicho índice iba a superar el 30% (Lima Cómo Vamos: 2020). Sin embargo, de acuerdo a estudios realizados por CPI, en 2022 el 26% de ciudadanos de Lima Metropolitana utilizan la bicicleta para transportarse (El Peruano: 2022) lo que llevaría a concluir que nos encontramos frente a un nicho nuevo y en crecimiento. En ese sentido, nuestro plan de negocio consiste en ofrecer una aplicación pensada exclusivamente en aquellos ciudadanos que hacen uso de la bicicleta de forma esporádica o habitual. Lo anterior, dado que al conversar con distintos usuarios de bicicletas, se identifican diferentes complicaciones que se debe buscar aminorar en nuestra ciudad tales como: falta de ciclovías, inseguridad ciudadana, accidentes de tránsito, falta de estadísticas deportivas y principalmente escasez de una sólida comunidad de ciclistas con quienes poder compartir salidas, datos de interés, entre otros. 1.2. Justificación La empresa de investigación de mercado Euromonitor Internacional identifica anualmente las diez tendencias emergentes de consumo que se espera guíen el comportamiento de los consumidores y su impacto en los negocios de cara al año entrante. En ese sentido, se ha identificado que existen cuatro tendencias en los años 1 Es decir, 220,000 ciudadanos. 2 2021 y 2022 que pueden impulsar a los consumidores al uso de la bicicleta y respaldan el incremento de su uso. En el año 2021, se encuentra la tendencia denominada el “oasis al aire libre”, la cual consiste en la búsqueda de los consumidores para conectar con la naturaleza y espacios al aire libre para el entretenimiento y recreación. Así, “el menor uso del transporte público y los transportes compartidos han sido reemplazados también por hábitos como el transporte a pie, en bicicleta o scooter” (Westbrook y Angus: 2021). Además, debido a la tendencia “Ahorradores Reflexivos”, los consumidores están disminuyendo el gasto discrecional, priorizando productos y servicios con valor agregado y orientados a la salud, bienestar, autocuidado y bienestar mental (Westbrook y Angus: 2021). Por otro lado, en el año 2022, figura la tendencia de “los que cambian el clima”, en la cual el 67% de los consumidores buscar impactar de forma positiva en el medioambiente por sus acciones cotidianas siendo un ejemplo representativo utilizar medios de transporte alternativos (Westbrook y Angus: 2022). En otras palabras, los consumidores son cada vez más conscientes del aporte que pueden realizar al cambio climático y utilizar la bicicleta como medio de transporte alternativo es un ejemplo de ello. A su vez, la pandemia provocó que los consumidores se orientaran a una tendencia de “gran renovación de la vida”, lo que generó cambios a título personal extremos y en cuanto a valores, estilos de vida y metas, tales como la práctica de nuevos deportes como el ciclismo (Westbrook y Angus: 2022). Por otro lado, es importante mencionar que, en una encuesta realizada por la Municipalidad de Lima y la Compañía Peruana de Estudios de Mercados y Opinión Pública (CPI), se identificó que los principales aspectos que motivan a los ciudadanos a usar la bicicleta son la rapidez con la que se llega al destino, contribuir a la mejora ambiental y hacer ejercicio físico. Asimismo, se les preguntó cuáles serían los principales problemas que encontraban y que podrían generar un desincentivo para el uso de la bicicleta siendo los aspectos relacionados a infraestructura y seguridad los más mencionados (Lima Cómo Vamos: 2020). En línea con lo previamente señalado, como parte de la investigación realizada sobre la viabilidad del presente plan de negocio, el Colectivo Lima Cómo Vamos menciona como los principales desincentivos de los limeños a utilizar la bicicleta como medio de transporte a los siguientes: la falta de ciclovías (67.1%), los accidentes de 3 tránsito (62.5%), el mal diseño de las ciclovías (52.6%) y los robos y asaltos (49.6%) (Ibidem). La información antes descrita evidencia que posiblemente nos encontramos frente a un nicho nuevo y en crecimiento compuesto por ciclistas que en nuestro país podrían estar interesados en nuestro aplicativo, lo cual será confirmado con la investigación de mercado que se realizará con la finalidad de identificar los principales necesidad y dolores que hoy tienen cuando practican el deporte. 1.3. Idea de negocio Nuestra idea de negocio es “Cletea”, una aplicación móvil de navegación para los usuarios de bicicleta en la ciudad de Lima, Perú, que utilizan este vehículo como medio de transporte así como para la práctica del deporte de ciclismo de forma habitual. La aplicación les brindará la posibilidad de encontrar alternativas de rutas seguras y adecuadas para satisfacer sus necesidades, obtener estadística deportiva (cantidad de calorías consumidas, distancia recorrida, tiempo de recorrido), formar parte de una comunidad que les permita acceder a distintos beneficios asociados al uso de la bicicleta y formar parte de equipos para realizar el deporte de manera competitiva. 1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo general Se evaluará la viabilidad comercial, técnica y financiera para la puesta en marcha de un aplicativo móvil de geolocalización que facilite la práctica del uso de la bicicleta como un medio de transporte alternativo y/o incentivarlo como deporte recurrente. 1.4.2. Objetivos específicos Nuestra tesis plantea seis objetivos específicos: - Realizar una investigación de mercado a fin de conocer los intereses, necesidades, dolores y preferencias de los usuarios de bicicleta. Asimismo, validar la eventual aceptación de nuestra propuesta de valor y estimar la demanda. 4 - Realizar un análisis de los potenciales competidores nacionales e internacionales para identificar sus fortalezas, debilidades y brechas con las necesidades de los usuarios de la bicicleta en Lima. - Desarrollar una propuesta de valor tanto para los clientes como socios comerciales mediante el uso de herramientas para el planeamiento estratégico. - Realizar el plan de marketing, operaciones y recursos humanos para respaldar la idea de negocio. - Examinar la viabilidad económica de la idea de negocio. - Desarrollar el análisis de riesgos del proyecto. 1.5. Alcances El alcance de nuestra tesis consiste en crear un aplicativo móvil de geolocalización que promueva el uso de la bicicleta a través de funcionalidades y beneficios integrados en mapas de navegación. La solución está orientada a personas mayores de 18 años, correspondientes al NSE A, B y C que viven trabajan en la llamada “Lima Moderna”, que está conformada por doce distritos de Lima: Barranco, Jesús María, La Molina, Lince, Magdalena, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel, Surco y Surquillo (Infobae: 2022), que deseen usar la bicicleta como transporte alternativo para desplazarse de un punto a otro y/o practiquen el deporte del ciclismo de forma habitual. Cabe destacar que nuestra propuesta de negocio es escalable a toda la ciudad de Lima y, eventualmente a otras ciudades del país. No obstante, por motivos de tiempo y económicos, la presente investigación se ha realizado inicialmente en “Lima Moderna” tal como fue señalado en líneas anteriores. 1.6. Contribución El presente trabajo tiene como finalidad aportar a la sociedad y, en específico a la comunidad de usuarios de la bicicleta, mediante el lanzamiento de una herramienta digital que facilite el uso de la misma en la ciudad de Lima, abarcando las diferentes necesidades de los mismos. Por un lado, respecto a quienes practican el deporte del ciclismo, se busca brindar herramientas deportivas que brinden información de interés al usuario, incentiven el ciclismo y la creación de comunidad, así como la práctica segura del deporte. Por otro lado, en relación a quienes utilizan la bicicleta como medio 5 de transporte, se busca brindar soporte en la elección de rutas, considerando la escasa cantidad de ciclovías con las que se cuenta en la ciudad de Lima y ofreciendo alternativas rápidas y seguras. Asimismo, mediante los convenios con proveedores y aliados comerciales, se logrará aportar en el consumo de productos relacionados al ciclismo, generando asociaciones con gobiernos locales, como municipalidades que podrían incentivar el uso de bicicletas a sus vecinos. Así, al facilitar y fomentar el uso de la bicicleta en sus distintas actividades, esperamos poder contribuir de manera colateral en la identificación de necesidades y toma de acción en relación a la mismas por parte de gobiernos locales y regionales. 6 CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO En el presente capítulo se presenta la estructura de nuestro plan de negocio desarrollando la modalidad de investigación que se empleará, el tipo de investigación y la formulación de nuestro esquema de trabajo. Asimismo, se expondrán brevemente las técnicas e instrumentos utilizados para el acopio de información tales como fuentes primarias y secundarias, así como las técnicas de análisis e interpretación tales como las herramientas SEPTEG, las Cinco Fuerzas de Porter, la matriz EFE y el modelo de negocio Canvas. Finalmente, se explicarán las herramientas de marketing y financieras de las que nos valdremos para el desarrollo de la presente tesis. 2.1. Modalidad de investigación Una modalidad de investigación puede ser definida como “una colección de prácticas eclécticas de indagación basada en un conjunto general de suposiciones, e implica preferencias metodológicas, opiniones filosóficas e ideológicas, cuestiones de investigación y resultados con viabilidad” (Mc Milan y Schumacher 2005: 38). Según dichos autores “informa sobre el diseño de exploración más apropiado” pudiendo considerar dos grandes tipos: cuantitativa - a través de resultados estadísticos en forma de números - y cualitativa que presenta los datos como una narración (Mc Milan y Schumacher 2005: 39). A continuación, se procederá a exponer brevemente ambos tipos de investigación y nos enfocaremos en cómo serán aplicadas a la presente tesis. 2.1.1. Investigación cualitativa La investigación cualitativa es “un método para recoger y evaluar datos no estandarizados. En la mayoría de los casos se utiliza una muestra pequeña y no representativa con el fin de obtener una comprensión más profunda de sus criterios de decisión y de su motivación” (Qualtrics: 2022). En otras palabras, se deja la teoría a un lado y se realiza una aproximación a una muestra de personas reales para obtener y contrastar información en atención a sus propias experiencias vividas, opiniones, contexto, entre otros para arribar a conclusiones de la investigación (Monje: 2011). 7 En atención a ello, en este trabajo se utilizará esta modalidad para definir qué es lo que se busca investigar y qué resultados puntualmente se esperan obtener para así obtener información que permitirá respaldar -o no- nuestra hipótesis. 2.1.2. Investigación cuantitativa La investigación cuantitativa es aquella metodología de la investigación que “busca cuantificar datos y, en general, aplica algún tipo de análisis estadístico” sirviendo como complemento de la investigación cuantitativa (Malhotra: 2018). Así, “el objetivo de la investigación cuantitativa pasa a ser la identificación de patrones generales que caracterizan a la totalidad de una población” (Ugalde y Balbastre: 2013). Ahora bien, la metodología cuantitativa, puede dividirse en los diseños experimental y no experimental. La primera, es aquella en la que existe una manipulación de las variables dependientes y el análisis del efecto que dicha manipulación tiene sobre las variables dependientes así como el control sobre los procesos y procedimientos de experimentación que se sigan (Mata: 2019). La segunda, es aquella en la que las relaciones entre las variables a analizar, se generarán en su contexto natural sin ninguna intervención o influencia directa (Hernández, Fernández y Baptista: 2010 en Mata: 2019 B). En tal sentido, dado que en el presente caso, evaluaremos la viabilidad de lanzar al mercado un aplicativo digital para uso y disfrute de los usuarios de bicicleta en la ciudad de Lima, podemos concluir que nos encontramos ante investigación cuantitativa no experimental. 2.2. Tipo de investigación Según Bernal, existen distintos tipos de investigación cuya elección dependerá del objetivo del estudio del problema de investigación y las hipótesis así como la concepción del grupo de trabajo. En ese sentido, cita diversos tipos tales como histórica, documental, descriptiva, correlacional, explicativa o causal, estudio de caso y experimental (Bernal: 2010). Para efectos del desarrollo de la presente tesis, hemos optado por utilizar los siguientes tipos de investigación: 8 - Descriptiva: en este tipo de investigación se identifican los hechos, situaciones y características principales del objeto de estudio y las técnicas más conocidas son las encuestas, entrevistas y la revisión documental (Bernal: 2010). - Explicativa o causal: analizaremos las causas y los efectos de la relación entre diversas variables de nuestro objeto de estudio para poder confirmar la viabilidad de nuestro prototipo. 2.3. Formulación del esquema de trabajo En la Tabla 2.1 presentamos la estructura de nuestra investigación, describiendo el plan de trabajo preliminar para alcanzar cada uno de los objetivos propuestos según cada capítulo. Tabla 2.1. Estructura de la tesis Capítulos Título Propósito Metodología 1 - 2 Introducción y marco metodológico Realizar una breve introducción de nuestra idea de negocio, así como sus objetivos generales y específicos. Además, mencionar los antecedentes, alcances y la justificación que motivó nuestra elección. Recolección de información, fuentes primarias y secundarias, registros de observación. 3 - 4 Marco Conceptual y Contextual Analizar los principales conceptos aplicables a las aplicaciones móviles y al ciclismo en el Perú. Analizar la realidad del ciclismo en el Perú y de la población que hace uso de la bicicleta. Uso de fuentes secundarias, principalmente artículos académicos y medios de prensa. 5 Benchmarking Investigar el mercado nacional e internacional con la finalidad de determinar los sustitutos y competidores, explicando sus características. De esta manera, se podrá realizar una propuesta de valor para lograr una diferenciación. Uso de fuentes secundarias y primarias, tanto de la información recogida de los aplicativos como del uso propio de los mismos. 6 Investigación de mercado Desarrollar las principales características del mercado de ciclismo en el Perú, los intereses y necesidades del cliente y de potenciales socios comerciales. Lo anterior, con la finalidad de determinar la viabilidad del plan de negocio. Uso de herramientas de análisis cualitativas y cuantitativas (entrevistas a profundidad, focus group y encuestas). 7 Estimación de la demanda Estimar la demanda, incluyendo el tamaño del mercado real y potencial. Fuentes secundarias de encuestas y censos sobre la población y sus intereses. 8 Planeamiento Estratégico Definir el modelo de negocio incluyendo el segmento de clientes, la Análisis SEPTEG, cinco fuerzas competitivas de Porter, matriz 9 propuesta de valor, los canales de distribución, los clientes, proveedores, socios estratégicos, flujos de ingresos, recursos y actividades clave, socios estratégicos y la estructura de costos. EFE y Lean Canvas 9 Plan de Marketing Desarrollar las estrategias que contengan el cumplimiento de los objetivos de nuestro plan de negocio a través de los 8 componentes de marketing mix: precio, producto, plaza, promoción, procesos, personal, productividad y entorno físico. Asimismo, elaborar el presupuesto designado. Uso de fuentes secundarias y primarias del estudio de mercado para la elaboración de la estrategia. Strategy Canvas. 10 Plan de Operaciones Identificar los procesos y aspectos técnicos dentro de la cadena de valor para la implementación del plan de operaciones así como la descripción técnica y funcional del aplicativo. Fuentes primarias, secundarias y Cadena de Valor 11 Plan de Recursos Humanos Definir la estructura y diseño organizacional de la empresa, organigrama, sistema de compensaciones y otros aspectos que permitan tener un adecuado desarrollo de la misma y de sus trabajadores. Fuente secundaria 12 Plan Financiero Cuantificar la inversión inicial y los principales flujos para realizar la evaluación económica de la empresa y viabilidad del proyecto. Cálculo del VAN y TIR 13 Plan de riesgos Presentar el análisis de los riesgos potenciales que podrían afectar el desarrollo de nuestro plan de negocios, así como las medidas de gestión de los mismos. Matriz de análisis de riesgos 14 Conclusiones Presentar las conclusiones a las que se ha llegado luego del análisis de la información recopilada y planeamiento de la propuesta de valor N/A Elaboración: los autores 2.4. Técnicas e instrumentos de acopio de la información 2.4.1. Fuentes primarias Se dice que las fuentes primarias son de “primera mano” porque contienen datos o documentos de los testigos de los acontecimientos (Mc Milan y Schumacher: 2005). Para el desarrollo del presente proyecto, haremos uso de herramientas cualitativas tales como entrevistas a profundidad a seis expertos en bicicleta, cinco potenciales socios comerciales y un focus group con seis usuarios de bicicleta que brindarán información 10 valiosa a nuestra investigación debido al conocimiento del rubro que poseen y nos permitirá profundizar más sobre la idea de negocio, discutir sobre el tema, recibir opiniones y críticas constructivas. Asimismo, realizaremos una encuesta a 380 usuarios de bicicleta, permitiendo esta herramienta cuantitativa por conveniencia obtener información que permita contribuir a la investigación y desarrollo del prototipo de Cletea. 2.4.2. Fuentes secundarias Se habla de fuentes secundarias cuando nos referimos a aquellas que se basan en datos preexistentes, ya sean datos que se buscaron y se fueron recopilando o datos conocidos que se van afinando (Ferré y Ferré: 1997). Esto implica que en las fuentes secundarias nos encontramos frente a información de la que no tenemos experiencia de primera mano o respecto de la cual no participamos en los eventos que las originaron (Life Pacific University: 2021). Así, en relación a la investigación que se realizará para la presente tesis, se considerarán fuentes secundarias los artículos respecto al uso de la bicicleta tanto de revistas y periódicos como de páginas web, comentarios, blogs y opiniones de expertos sobre la materia, entrevistas realizadas, entre otros. 2.5. Técnicas de análisis e interpretación de la información Para desarrollar cualquier negocio, es fundamental conocer el macroentorno y microentorno en el que se desenvolverá, para poder identificar los factores y el contexto que pueden tener impacto directo o indirecto en el funcionamiento del mismo. Por ello, a continuación describiremos las herramientas que nos servirá para llevar a cabo dicha finalidad. 2.5.1. Análisis SEPTEG Por un lado, es importante conocer el entorno y los factores externos que podrán tener algún tipo de impacto en el desenvolvimiento de la empresa para así poder conocer sus oportunidades, riesgos, amenazas y tomar decisiones adecuadas. Una de las herramientas más utilizadas es el análisis SEPTEG, el cual conforme a sus siglas evalúa el desenvolvimiento del negocio frente a factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos y geográficos y “permitirá identificar distintas características del entorno, 11 por ejemplo, si es estable o dinámico, si es favorable y hostil para los negocios, si son simples o complejos en términos de adaptación, etc” (Arbaiza 2020: 40). 2.5.2. Las cinco fuerzas competitivas de Porter Por otro lado, utilizaremos el modelo de Michael Porter, quien plantea evaluar el impacto de cinco fuerzas en las que opera la empresa: rivalidad entre competidores, riesgo de ingreso de competidores potenciales, poder de negociación con proveedores, poder de negociación con clientes y amenaza de productos y servicios sustitutos (Arbaiza 2020: 42). Lo anterior, con la finalidad de poder entender en qué contexto nos encontramos para poder enfrentar dichas “fuerzas” de la mejor manera posible. 2.5.3. Matriz EFE La matriz de evaluación de factores externos (EFE) es una herramienta que permite conceptualizar la información social, cultural, económica, demográfica, política, ambiental, legal y competitiva y conforme a Fred R. David es posible desarrollarla a través de cinco pasos (2013: 80-85): 1. En primer lugar, se debe elaborar un listado de factores externos identificados que impacten en la organización o industria (se sugiere entre 15 a 20 factores), debiendo incluir las oportunidades y amenazas a ser desarrolladas de manera específica. En este paso, se recomienda usar índices, porcentajes o cifras comparativas. 2. A cada factor se le debe asignar un valor que va desde 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) generando que la suma de los valores ponderados asignados sea igual a 1.0. 3. Además, se debe asignar una clasificación a cada uno de los factores externos claves en función de qué tan efectiva es la organización en el trabajo de las oportunidades y amenazas. De esta manera, 4 equivale a “superior”, 3 a “por encima del promedio”, 2 a “un nivel promedio” y 1 a “por debajo del promedio o deficiente”. 4. Enseguida, se debe multiplicar el valor de cada uno de los factores por su clasificación para obtener una calificación ponderada. 5. Finalmente, se debe sumar cada calificación ponderada con el objetivo de obtener la calificación ponderada total de la empresa. 12 Considerando todas las amenazas y oportunidades y sin que el número de ellas sea algo relevante, el valor ponderado más alto será de 4, lo que significa que la empresa está abordando de manera exitosa todos los factores, es decir aprovechando eficientemente las oportunidades y atacando de manera eficaz a las amenazas. Por el contrario, un puntaje de 1 significa que la empresa no está gestionando los factores identificados y por consiguiente deberá hacer cambios en las estrategias para abordarlos (Bahamonde: 2021). 2.5.4. Modelo de negocio Canvas El “Business Model Canvas” o modelo de negocio Canvas es una herramienta que permite plasmar la estrategia empresarial a través de nueve bloques o módulos (Crespo: 2022). De esta manera, encontramos los segmentos de clientes, la propuesta de valor, el canal, la relación con el cliente, las fuentes de ingreso, las actividades clave, los recursos clave, los socios estratégicos y la estructura de coste (Molina: 2021). Así, esta herramienta brindará la posibilidad de identificar y atender las necesidades de los clientes potenciales plasmando de forma resumida y didáctica la información más relevante. 2.5.5. Herramientas de marketing En los años 60 Jerome McCarthy mencionó que las principales herramientas de la mezcla de marketing se clasifican en cuatro grandes grupos llamados “las cuatro P del marketing”: producto, precio, plaza y promoción. Así, toda empresa debe empezar realizando una oferta que satisfaga las necesidades de su público (producto), luego debe determinar lo que cobrará por el mismo (precio), cómo pondrá a disposición de los consumidores dicho producto (plaza) y finalmente de qué manera comunicará a sus clientes y los convencerá en realizar la adquisición (promoción) (Kotler y Armstrong 2017: 12). Sin embargo, posteriormente la doctrina amplió el marketing mix a 8 P’s, dado que las cuatro iniciales resultaban insuficientes para poder atender la experiencia del cliente y era necesario adaptar la realidad actual. Así, Kotler incorpora las personas (incluyendo tanto a los clientes como a los que prestan el servicio), la presencia o aspecto físico, los procesos (debiendo cuidar todos los aspectos del mismos) y las alianzas estratégicas (creando sinergias para obtener mejores resultados) (Rosas: 2015). 13 En atención a lo expuesto, mediante las 8 P’s determinaremos las estrategias que Cletea deberá seguir para poder ingresar al mercado de forma exitosa, destacando nuestra propuesta de valor versus la competencia. 2.5.6. Herramientas financieras Por último, las herramientas financieras determinarán la viabilidad de la idea de negocio. Por un lado, utilizaremos la proyección de estados financieros que serán elaborados en base a una estimación de presupuesto de acuerdo a la recopilación de las principales fuentes de ingresos y gastos relacionados con el negocio y los objetivos que el negocio desea lograr. En tal sentido, se estimarán los activos, pasivos y patrimonio, así como las ganancias y pérdidas proyectadas en periodos determinados. Asimismo, se hará uso del flujo de caja, el cual se estructura en varias columnas que representan los momentos en que se generan los costos y beneficios de un proyecto. De esta manera, “cada momento refleja dos cosas: los movimientos de caja ocurridos durante un periodo, generalmente de un año, y los desembolsos que deben estar realizados para que los eventos del periodo siguiente puedan ocurrir” (Sapag 2011: 250). La importancia del flujo de caja económico y financiero es evidenciar los recursos necesarios de efectivo en el corto y largo plazo que ayudará a identificar obstáculos relacionados con la liquidez. A través de la elaboración del flujo de caja económico y financiero podremos establecer estrategias de financiamiento y será el punto inicial para el uso de otras herramientas financieras para la evaluación del proyecto. Adicionalmente, haremos uso del concepto de valor actual neto (en adelante, “VAN”) que “calcula el valor actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer periodo de operación, y le resta la inversión total expresada en el momento 0” (Sapag 2011: 300). El VAN será importante para determinar la viabilidad del proyecto y el punto de partida para decisiones dentro de la evaluación. Finalmente, utilizaremos el criterio de evaluación de la tasa interna de retorno (TIR), que mide la rentabilidad como porcentaje y corresponde a la tasa de descuento que hace que el VAN sea cero o la tasa de descuento que hace que los flujos igualen a la inversión inicial, miendo el máximo costo que se podría pagar por el capital” (Sapag 2011: 304). 14 CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL El marco conceptual es relevante en un trabajo de investigación pues permite sentar las bases de la teoría que va a fundamentar el proyecto con base al planteamiento del problema que se ha realizado (Hernández, Fernández & Baptista: 2014). Por ello, en las siguientes líneas presentaremos los conceptos más relevantes relacionados al uso de la bicicleta y de los aplicativos móviles para poder tener claridad del marco teórico en el que se desenvuelve el problema de investigación planteado y cómo podemos utilizarlo para el desarrollo de nuestra tesis. 3.1. La bicicleta y el ciclismo como deporte La bicicleta es definida como un “vehículo de dos ruedas, normalmente de igual tamaño, cuyos pedales transmiten el movimiento a la rueda trasera por medio de un plato, un piñón y una cadena” (RAE 2022). Así, “es considerada como uno de los medios de transportes más ecológicos y saludables que existen en el mundo (…) ampliamente recomendado por los médicos por los beneficios que le reporta a la salud física y mental” (Bembibre: 2010). Existen distintos tipos de ciclismo como el ciclismo urbano, en ruta, en pista, de montaña según el camino que el usuario decida emprender. Como hemos explicado anteriormente, nuestro modelo de negocio no excluye ningún tipo de bicicleta ni tipo de usuario, pudiendo extenderse a aquellos que practican el deporte de forma habitual así como de forma esporádica para transportarse de un punto de la ciudad a otro. 3.2. Los negocios digitales Los negocios digitales “son aquellos que utilizan Internet y la tecnología para comercializar productos o servicios” (Sydle: 2021). Así, nos encontramos frente a un modelo de negocio que está en apogeo debido al uso de los usuarios de los distintos medios digitales que tienen a su disposición tales como buscadores, redes sociales o aplicaciones. Dentro de los modelos de negocio digitales más utilizados en la actualidad y que aplican a nuestro modelo de negocio podemos destacar: - Freemium: busca ofrecer un producto o contenido de forma gratuita mientras se reserva el buen contenido para que sea de pago” (Saez Hurtado: 2021). Esta 15 versión suele incluir publicidad o marketing durante el uso del servicio ofrecido. - Premium: es la versión de pago con mayores y mejores características que la versión gratuita. Generalmente para los usuarios de versión pagada Premium se eliminan los anuncios. - Suscripción: “consiste en vender un producto o servicio a los clientes por el que han de pagar de forma recurrente (generalmente mensual) para poder acceder al mismo. Si dejan de pagar dejan de tener acceso al producto” (Saez Hurtado: 2021). Algunos ejemplos de empresas altamente reconocidas con este modelo son: Netflix, HBO Max, Disney+ o Amazon Prime. - Negocio Transaccional: aquella empresa “que genera ingresos a través de la facturación de comisiones por permitir operar a través de su plataforma. Generalmente suelen ser empresas asociadas a las finanzas o la banca y el modelo es de retener una comisión por cada operación que se realiza” (Saez Hurtado: 2021). Algunos ejemplos de negocios digitales transaccionales en Perú son: Kambista, comparaBien, Culqui, PagoEfectivo o Zest. - Basado en anuncios: “Se basan en ofrecer productos o servicios de forma gratuita a los clientes y obtener sus beneficios a través de la publicación de anuncios en sus productos o bien la venta de los datos de los usuarios a terceros” (Saez Hurtado, 2021). Las redes sociales como Youtube, Facebook, Twitter son conocidos ejemplos en los cuales, los usuarios acceden gratuitamente para publicar contenido y a través de las cuales comparten datos como localización, preferencias, datos personales, que de manera consolidada y analizada permite elaborar distintos clústers de datos que pueden ser ofrecidos a las empresas para que realicen publicidad segmentada de los distintos productos y servicios. 3.3. Startups Son emprendimientos con ideas innovadoras que tienen una fuerte interrelación con las nuevas tecnologías; destacan por su gran capacidad de cambio y por diseños innovadores orientados a las necesidad actuales de sus clientes (Shopify: 2022). 3.4. Las aplicaciones digitales Una aplicación digital (app) “es un programa de software que está diseñado para realizar una función determinada directamente para el usuario, programa generalmente 16 pequeño y específico que se usa particularmente en dispositivos móviles” (Milenium: 2022). De esta manera, una app puede ser utilizada en celulares, computadoras o tablets dependiendo de la compatibilidad que tengan con un sistema operativo. Una de las características de las aplicaciones digitales instaladas en dispositivos móviles es la capacidad de aprovechar el hardware y el sistema operativo de los dispositivos para utilizar propiedades como las de geolocalización con GPS. 3.5. Sistemas operativos Es definido como “el software o programa más importante que se ejecuta en un computador, nos permite usarlo y darle órdenes para que haga lo que necesitamos” (GCF Global: 2022). En cuanto a los sistemas operativos para celulares, existen distintos tipos de sistemas en el mercado destacando Android, iOS y Windows Phone (Área Tecnología: 2022). Para el presente plan de negocio, nos enfocaremos en iOS y Android. 3.6. Smartphones Los teléfonos inteligentes o “smartphones” en inglés son dispositivos electrónicos que incluyen un sistema operativo que les permite, en combinación entre el hardware y software tener características de una computadora del tamaño de la palma de la mano. 3.7. Geolocalización GPS es el acrónimo de “Global Positioning System” que en español se traduce como Sistema de Posicionamiento Global y es definido como “un sistema de navegación que utiliza satélites, un receptor y algoritmos para sincronizar datos de localización, velocidad y hora para viajes aéreos, marítimos y terrestres” (Geotab: 2020). 3.8. Pagos digitales Es un método de pago que se realiza de manera digital a través de internet y que permite realizar una transacción comercial de compra de un bien o servicio. Es utilizada en el comercio electrónico y permite intercambiar información de manera rápida para concretar una transacción comercial. 17 CAPÍTULO IV: MARCO CONTEXTUAL A través del presente capítulo, se explica el contexto actual del ciclismo en el Perú en el que se desenvuelve nuestra propuesta de negocio, identificando la población objetivo, el tamaño del mercado, el perfil del público objetivo y sus preferencias. De igual manera, realizaremos un análisis breve de los competidores existentes en el mercado, los proveedores a los que tendremos que recurrir y las posibles alianzas comerciales asociadas al rubro del ciclismo. Cabe señalar que los informes y estudios encontrados relacionados al uso de la bicicleta en Lima, se encuentran orientados a los traslados dentro de la ciudad, considerándola como un medio de transporte, no habiéndose encontrado estudios respecto al deporte del ciclismo, lo cual será complementado con el respectivo estudio de mercado. 4.1. Contexto actual del ciclismo en el Perú Tal como ha sido mencionado previamente, la pandemia por el COVID-19 impulsó a los ciudadanos peruanos y, específicamente de Lima, a buscar alternativas tanto en el transporte como en el deporte al aire libre para, por un lado, evitar utilizar transporte público cerrado que expusiera su salud, y, por otro lado, realizar actividades al aire libre que les permitieran salir de casa ante las disposiciones del gobierno de aislamiento domiciliario obligatorio. Es así que, a pesar de no ser una ciudad con alta infraestructura dedicada al ciclismo, se pudo evidenciar el alto tránsito de bicicletas en la ciudad de Lima. Al respecto, Mauricio Zegarra portavoz de la Organización Civil Cicloaxión señala lo siguiente: En Lima no había infraestructura, pero la bicicleta crecía ya antes del COVID por el pésimo tráfico. A pesar de no sentirse segura, la gente veía beneficios en tiempo y dinero. Ahora con la pandemia se añade que los riesgos a la salud son mucho menores. Y así es que en cuestión de meses se avanzó lo que no se hizo en diez años. (...) Ahora hay voluntad de impulsar la bicicleta. Se sabía que era beneficioso, pero por cuestiones políticas no se hacía. Pero pocos se oponen a los cambios y ahora encima hay demanda ciudadana. (Gestión: 2020). De esta manera, dado el crecimiento de la demanda ciudadana en Lima, durante el 2020 “la Autoridad Transporte Urbano para Lima y Callao (ATU) anunció la habilitación de 301 kilómetros de ciclovías en Lima, con la intención de beneficiar a quienes debían retomar sus actividades presenciales luego de la cuarentena impuesta 18 por el gobierno y a quienes optaron por esta forma de movilizarse” (Chacón: 2020). En esa línea, El Comercio realizó una entrevista a una de las miles de “ciclistas de pandemia” que comenzaron a usar este vehículo desde el 2020, Raquel Rodriguez, quien les comentó lo siguiente respecto a la implementación de ciclovías: “A raíz de la pandemia el manejo de la bicicleta forma parte de mi vida. Ahora que se han implementado nuevas ciclovías me siento más segura. Se debe continuar con la construcción de ciclovías en todo el país” (El Comercio: 2021). Lo anterior, evidencia que existe un interés cada vez mayor en el uso de la bicicleta como medio de transporte, que se ha potenciado a raíz de la pandemia y que, aparentemente, viene impulsando que las entidades gubernamentales pongan atención a las necesidades de quienes utilizan la bicicleta como medio de transporte. Ello, podría traer como consecuencia que se implemente una mayor y mejor infraestructura vial, espacios recreativos y regulación al respecto y podría impactar las funcionalidades de la aplicación. Ahora bien, de acuerdo con la Agencia Peruana de Noticias, en el 2020, a comparación del 2019, se presentó un incremento de 284% en la venta asociada a productos de ciclismo, entre ellos bicicletas, cascos y artículos de seguridad. Este incremento se vio reflejado en el nivel de búsquedas de bicicletas por internet, como lo manifiesta Pedro White, Gerente General de Mercado Libre, quién indica que la búsqueda en línea en el portal creció 282%, siendo principalmente hombres (76%) de 18 a 34 años con preferencia en la búsqueda por bicicletas montañeras (Agencia Peruana de Noticias: 2020). Asimismo, las proyecciones para el 2022 son que la demanda de bicicletas crecerá en un 30% respecto al 2020, a pesar del incremento en los precios por costos de transporte e importación, así lo señala Daniel Balarezo, gerente comercial de Oxford Perú en una entrevista realizada al Diario Gestión (Gestión: 2021). Por otro lado, desde el 2020 se promulgó la normativa que regula el uso de la bicicleta bajo la Ley N° 30936 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 012-2020-MTC, los cuales buscan impulsar el uso de la bicicleta y acciones concretas de los gobiernos locales e incluso empleadores para promoverla y generar condiciones apropiadas para su uso, y a su vez, regular la conducta de los usuarios mediante el establecimiento de reglas de tránsito y multas que empezaron a aplicarse desde marzo de 2022, por acciones tales como: estacionar en ciclovías, contar con 19 ciertos accesorios obligatorios (frenos, timbre, refractantes, prendas reflectantes en la noche), entre otras (Ministerio de Transportes y Comunicaciones:2020). Es así, que estas cifras y acciones del gobierno evidencian que efectivamente existe un incremento en el uso de bicicletas, lo cual demuestra que dicho mercado ha incrementado su tamaño, existiendo mayores clientes potenciales de nuestra propuesta de valor, con una tendencia al alza. 4.2. Población objetivo La población objetivo a la que apunta nuestra propuesta de negocio está dividida en dos grupos de personas: (i) aquellos usuarios de la bicicleta que la utilizan como medio de transporte; y, (ii) aquellos usuarios de la bicicleta que la utilizan como herramienta del deporte de ciclismo. Asimismo, estas personas deberán contar con acceso a un teléfono móvil que les permita descargar aplicaciones. 4.2.1. Tamaño de población objetivo Según la información obtenida en función a las encuestas y censos realizados, los habitantes de Lima Moderna ascienden a 1,529,300 (INEI: 2018) Ahora bien, si tomamos en consideración que la propuesta está dirigida a mayores de 18 años, dicho número se reduce a 1,230,089 (INEI:2018). Posteriormente, al considerar que nos dirigimos a personas que utilicen la bicicleta, que corresponde a un 26% de la población, nos encontramos ante 319,823 (EL PERUANO: 2022). Finalmente, al aplicar el NSE A, B y C que hemos determinado, ascienden a un total de 289,923 (APEIM:2021). Dicha información, se encuentra detallada en los correspondientes a la Investigación de mercado y de Estimación de la demanda. Así, con el estudio de mercado a desarrollarse en capítulos posteriores se podrá estimar un tamaño del mercado ad hoc a nuestro producto, lo cual permitirá determinar la demanda estimada y las variaciones del mercado a proyectarse en un futuro cercano. 4.2.2. Ingresos de población objetivo Asimismo, es relevante conocer el ingreso promedio con el que cuenta nuestro público a fin de entender si contarían con los recursos para suscribirse a nuestro aplicativo. En la Figura 4.1 presentamos el detalle disgregado de los ingresos por cada NSE y el porcentaje de gastos efectuados de forma mensual en función de sus ingresos: 20 Figura 4.1. Ingreso familiar y gasto mensual (Fuente: IPSOS 2022) Como se puede apreciar, existe una diferencia de ingresos del 51% entre el NSE A y B, y del 48% entre el B y C. Asimismo, se evidencia una diferencia del gasto mensual en relación a sus ingresos principalmente en el NSE C. Sin embargo, en los tres NSE, evidenciamos que existiría al menos el 18% de los ingresos para destinar eventualmente a un gasto mínimo adicional como nuestra propuesta. Como resulta evidente, la confirmación de esta premisa deberá ser confirmada con la investigación de mercado. 4.2.3. Perfil del público objetivo De acuerdo con la encuesta “Censo Ciclista” realizada a 1,860 personas por el colectivo “Actibícimo”, encontramos que el 91.4% de los encuestados usa la bicicleta todas las semanas y la edad promedio de un usuario de bicicleta en Lima es de 30 años, siendo 61.56% de los encuestados hombres y contando con salarios en los siguientes rangos: (i) S/ 1,201 a S/ 3,500 (38.1 %); y, (ii) S/ 1,201 a S/ 3,500 (19.3 %) (Actibicimo: 2020). Asimismo, en dicho informe se menciona que el 58.1% de los ciclistas entrevistados se consideran ciclistas urbanos, el 22.7 % de ellos son “montañeros”, 18% son ciclistas de paseo y 12.9% son ciclistas ruteros. De todos los entrevistados, los implementos de seguridad más utilizados son: luz trasera (64.1%) casco (51.8%) y luz delantera (50.3%) (Actibícimo: 2020). Ahora bien, en relación al desplazamiento, el informe menciona que en Lima el promedio alcanza una distancia de 4.59 kilómetros, realizándose el 28.1% entre distritos vecinos, 18,2% a dos distritos de distancia y 14.9% dentro de un mismo distrito, siendo Miraflores y Santiago de Surco los principales distritos donde se inicia el viaje. Además, 21 los principales lugares de desplazamiento de los entrevistados son: al centro laboral (66.7%); centro de estudios (14.3%) y para realizar compras (9.9%) (Actibícimo: 2020). Finalmente, en un estudio realizado por Mobilis, se identificó que la mayoría de los usuarios de la bicicleta como medio de transporte, migraron del sistema de transporte público de la ciudad, proviniendo 34% del transporte público tradicional y 18% de los sistemas reformados que corresponden al Metropolitano y los Corredores. No obstante, una cifra resaltante es que un 16% de los usuarios, migró de auto propio al uso de bicicleta como medio de transporte. Así, sus principales motivos de migración fueron: menor tiempo de traslado (75%), economía y ahorro (55%) y salud, comodidad y conciencia ecológica (Tantalean y García: 2016). Así, con el estudio de mercado a desarrollarse en capítulos posteriores se podrá estimar el perfil del público objetivo ad hoc a nuestra propuesta de valor. 4.3. Preferencias y comportamientos de la población objetivo En relación a los niveles socioeconómicos que conforman el público objetivo, de acuerdo con IPSOS, el NSE A, tiene una mayor tenencia de equipos y dispositivos electrónicos y el NSE B el segundo nivel con mayor tenencia de auto propio y bicicleta. Asimismo, el NSE C, tiene una mayor tenencia de bicicletas (IPSOS: 2022). Ahora bien, en el mencionado estudio realizado por Mobilis en relación al tránsito de bicicletas en la Av. Arequipa, se identificaron ciertos hábitos de los usuarios de bicicleta que son relevantes para el presente trabajo. Tal como se ha mencionado anteriormente, estadísticamente la mayoría de los usuarios de bicicleta en la ciudad de Lima son hombres, sin embargo, el mencionado estudio identificó que “mientras en las horas punta los varones que transitan en bicicleta son 3,15 veces más que las mujeres, en las demás horas del día la proporción aumenta hasta 4,7 veces, es decir, disminuye el peso significativamente” (Tantalean y García: 2016), lo cual de acuerdo al análisis realizado se determinó que el motivo de los viajes de las mujeres estaría asociado a una movilización por trabajo y a que se sienten más seguras en horarios con mayor tránsito (Tantalean y García: 2016). Asimismo, en el mencionado estudio, se identificó que los usuarios de bicicleta, presentan una baja sensibilidad a los cambios de clima, con una disminución del 5% aproximadamente en los meses con temperaturas más bajas, lo cual implica que el uso de la bicicleta no se ve afectado por los cambios de clima y por lo tanto los flujos de 22 uso de la misma, son bastante regulares durante el año (Tantalean y García: 2016). Por otro lado, en relación al tipo de bicicleta que los usuarios prefieren, se identificó que el modelo más usado es el estándar de paseo. Adicionalmente, se identificó que la mayoría de los usuarios viaja con mochila y una baja propensión al uso de implementos de seguridad tales como el casco, siendo los elementos más usados las luces delanteras y posteriores. (Tantalean y García: 2016). Finalmente, el estudio concluye que los usuarios de la bicicleta no la utilizan de manera ocasional, sino que por el contrario, tienen un uso bastante regular, para todo propósito y no únicamente para recorrer distancias cortas. 4.4. Análisis de proveedores El principal proveedor será aquél que nos brinde un espacio en la nube adecuado para habilitar la infraestructura tecnológica y del sistema, así como para la integración a nuestro aplicativo móvil y del servicio de mapas, que contiene la guía de mapas, calles y ciclovías. En el caso de Cletea, usaremos: estimación de la duración del viaje, instrucciones para llegar a un destino, identificación de nivel de tráfico y filtrado de lugares de interés para nuestros usuarios tales como talleres, locales comerciales, entre otros. Por ello, será fundamental, como ha sido mencionado, contar con un servicio en la nube que soporte toda la información de la misma. Lo anterior, es una tendencia en el rubro de las start ups debido a que las nubes permiten disponer de servidores, crear apps, recibir retroalimentación de clientes, generar nuevas versiones y desplegarla en diferentes regiones en cuestión de días o semanas. Asimismo, permiten tomar programas “plug and play” que implica agregar funcionalidades rápidamente sin necesidad de desarrollar desde cero (Malagón y Treviño: 2022) De esta manera, nuestra propuesta consiste en contratar como proveedor principal a una nube, para habilitar los servidores de aplicación y de base de datos de nuestra solución con altos niveles de seguridad que ofrece Microsoft Azure. Es importante mencionar que nuestra idea de negocio propone desarrollar el aplicativo in-house y no depender de una empresa tercera, dado que se debe realizar un mantenimiento consecutivo de las mismas. 23 4.5. Análisis de alianzas comerciales Para llevar a cabo nuestra idea de negocio, será fundamental contar con alianzas comerciales con empresas relacionadas al ciclismo en nuestro país. De esta manera, consideramos que las más relevantes pueden ser las siguientes: ● Venta de bicicletas y/o artículos de ciclismo: en nuestro país destaca Monark que además de distribuir en las principales tiendas por departamento realiza venta directa a través de un marketplace (www.monark.com.pe) y en sus tiendas físicas (dos en la ciudad de Lima, una en Arequipa y una en Trujillo) (Monark: 2022). ● Bebidas rehidratantes: sporade, powerade o gatorade en nuestro país son bebidas isotónicas debido a que “tiene la misma osmolaridad que los fluidos del organismo (...) significa que contiene aproximadamente el mismo número de partículas de azúcares y electrolitos (es decir sales minerales) (...), y, por consiguiente, es absorbida tanto o más rápidamente que el agua” (ESPN: 2022). Así, los campeonatos o torneos de distintos deportes suelen estar acompañados de campañas de marketing de dichas bebidas ofreciendo la entrega gratuita de las mismas y/o branding alrededor de los circuitos. ● Empresa de internet: dado que nuestro aplicativo requiere el uso de conexión a internet móvil, una alianza comercial importante podría ser una de las empresas de telecomunicaciones (Movistar, Entel o Claro). ● Estaciones de servicio: en la ciudad de Lima, la mayoría de estaciones de servicio o comúnmente conocidos como “grifos” suelen contar con una estación de inflado de neumáticos. La idea es que nuestro aplicativo móvil pueda informar las ubicaciones de dichas estaciones que serán de suma utilidad para los usuarios de bicicletas en caso se desinflen sus neumáticos. ● Seguros: las grandes empresas de seguros en nuestro país actualmente ofrecen planes de protección de bicicletas contra robos, asistencia durante el viaje, cobertura ante daños propios y responsabilidad civil contra terceros, consejería médica telefónica, entre otros. Por ejemplo, La Positiva Seguros ofrece planes anuales desde S/57.00 y Seguros Falabella desde S/9.90 mensuales2. 2 A continuación, presentamos los enlaces con la información disponible según las distintas ofertas de seguros: - La Positiva: https://www.lapositiva.com.pe/wps/portal/landing/seguro-bicicletas-scooters 24 ● Venta de ropa deportiva: finalmente, en nuestro país existen diversas empresas que ofrecen a sus clientes la venta de ropa deportiva destacando Adidas, Nike, Reebok y Marathon. 4.6. Conclusiones ● A raíz de la pandemia, se ha evidenciado en la ciudad de Lima, Perú un incremento en el uso de la bicicleta tanto como medio de transporte para el desplazamiento de un punto a otro, como para un uso frecuente como deporte. Ambos grupos forman parte de nuestro público objetivo. ● El público objetivo de este estudio será la población de Lima Moderna mayor a 18 años perteneciente a los NSE A, B y C. ● El proveedor principal de una startup y que será de fundamental relevancia para nuestra propuesta, será el proveedor que disponga de los servicios de infraestructura de mapas en la nube y con la capacidad de sostener toda la información resultante de la navegación de los usuarios. ● Nuestra propuesta de negocio buscará empresas relacionadas al rubro del ciclismo con la finalidad de promover el uso de nuestro aplicativo, así como para obtener ingresos adicionales ofreciendo publicidad de sus marcas en nuestra solución. - Seguros Falabella: https://web.segurosfalabella.com/pe/seguros-de-vida/ciclistas/ 25 CAPÍTULO V: BENCHMARKING En el presente capítulo se revisarán las empresas y soluciones existentes en el mercado nacional e internacional relacionadas al segmento de negocio de las aplicaciones para usuarios que utilizan la bicicleta en sus distintas modalidades. Se analizarán las propuestas de valor ofrecidas por dichos competidores, los factores críticos de éxito, las mejores prácticas relacionadas al liderazgo de una startup y la mejor estrategia de lanzamiento de productos digitales. 5.1. Definición de competidores para análisis de benchmarking En esta sección se analizarán las distintas propuestas relacionadas a los parámetros de comparación definidos previamente y que permitirán realizar el análisis general de las soluciones en el mercado de aplicaciones para usuarios de bicicleta. 5.1.1. Benchmark del mercado internacional A continuación, se describirá la información recopilada de los aplicativos disponibles en el mercado internacional: ● Strava La aplicación cuenta con versión freemium y premium y al año 2021 contaba con más de 95 millones de usuarios ciclistas, nadadores y corredores en el mundo (TODOMOUTAINBIKE: 2021). La aplicación cuenta con constantes actualizaciones, siendo la última en agosto de 2022. Strava fue fundada en el 2009 en Suecia, y se ha convertido en la red social del deporte con mayor crecimiento exponencial, impulsado en sus inicios por el desarrollo de los smartphones y su tecnología GPS. Aproximadamente el 54% de las actividades en Strava están relacionadas al ciclismo y su fuente principal de ingresos corresponde a sus usuarios Premium que reciben funcionalidades avanzadas en el uso de la aplicación. (ESMTB:2017). El mayor mercado de Strava se encuentra en Estados Unidos, Reino Unido y Brasil y para los críticos su éxito radica en la facilidad de uso y el enfoque social de interacción con la comunidad, principalmente de atletas en distintas disciplinas deportivas. Se estima que la proporción de los usuarios premium es de aproximadamente 20% de los usuarios totales. (BBC: 2017) 26 Al revisar las funcionalidades vinculadas al ciclismo, se identificó que dentro de la versión freemium, la misma presenta características asociadas a estadísticas por día/semana/mes, distancia, duración, velocidad y desnivel. Además, permite que sus usuarios participen en retos grupales, así como crearlos para compartirlos a la comunidad. De igual manera, sincroniza los contactos del celular para poder invitar a más personas y formar comunidades personalizadas. También se integra a dispositivos externos de salud para mostrar niveles cardiacos, calorías, y otros datos relacionados. Guarda los recorridos realizados y muestra el avance de categorías por logro establecido por la aplicación. Ofrece planes de entrenamiento a medida, mayor información estadística en esfuerzo/objetivo, establecer retos personalizados para competencia y también mayor información sobre rutas seleccionadas (Strava: 2022). Actualmente el precio de la versión premium es de S/ 16.08 al mes o S/ 192.90 al año. Presentamos la Figura 5.1 con las capturas de distintas pantallas del aplicativo Strava donde se pueden apreciar algunas de sus funcionalidades: Figura 5.1. Aplicativo Strava Fuente: Aplicación Strava ● Google Maps Es una de las aplicaciones gratuitas de Google disponible para ser descargada en Google Play y App Store y tiene más de mil millones de usuarios en el mundo (CANALÍS: 2020). La principal fuente de ingresos corresponde a los anuncios durante la búsqueda y en la navegación en el mapa (ELPAIS: 2019). Google Maps dispone de una versión que incorpora funciones de ciclismo con instrucciones de manejo y anuncios de servicios de alquiler de bicicleta, pero que 27 actualmente no se encuentra disponible en Perú (LA REPÚBLICA: 2020). Aún así, la aplicación permite a los usuarios en Perú, a nivel nacional, encontrar rutas hacia un punto de destino bajo la estructura de calles vigente. En la ruta se pueden identificar lugares para estacionamiento así como diferentes tiendas comerciales. Google Maps es una herramienta construida principalmente para geolocalización a través de GPS, ver recorridos en el mapa, calcular rutas y encontrar lugares de interés. Es decir, la aplicación no ha sido diseñada para atender de manera especializada las necesidades de los usuarios de bicicleta. En la Figura 5.2 se muestran algunas de sus funcionalidades. Figura 5.2. Aplicativo Google Maps Fuente: Aplicativo Google Maps 5.1.2. Benchmark del mercado nacional ● Bikla Pe Es una app gratuita en versión beta (prueba de usuarios) y según la información proporcionada por la reseña del aplicativo cuenta con más de 10 mil descargas. Fue creada en el año 2020, se encuentra disponible en App Store y Google Play y su última actualización data de marzo de 2021. La aplicación permite encontrar rutas para usuarios de bicicleta según el origen y destino que se indique, contando con la alternativa de activar la orientación por voz. Asimismo, en el camino se identifican puntos de hidratación con la marca de agua “San Mateo”. Además, se guarda el histórico de los recorridos realizados y permite compartirlos en la red social Facebook (Bikla: 2022). 28 A través de la herramienta de focus groups realizada para el presente proyecto de tesis, dos usuarios mencionaron haber utilizado en alguna oportunidad esta aplicación, pero la desinstalaron debido a la inestabilidad de la misma y la falta de actualización en ciclovías. En la Figura 5.3 se muestran algunas de sus funcionalidades. Figura 5.3. Aplicativo Bikla Pe Fuente: Aplicativo Bikla La propuesta de valor de Bikla, identificada por los usuarios expertos, es la visualización de las ciclovías existentes, así como la recomendación de los puntos de hidratación en el mapa para comprar la marca de agua San Mateo, tal y como se muestra en la Figura 5.4. 29 Figura 5.4. Propuesta de valor Bikla por usuarios expertos Fuente: Aplicativo Bikla ● Ticlea Perú Es una aplicación gratuita que cuenta con más de 5 mil descargas. Fue creada en el 2020, se encuentra disponible en Google Play con última actualización de abril 2022 y también disponible en App Store, cuya última actualización data de enero 2022. Permite compartir el recorrido realizado a las redes sociales y también calificar la ruta y registrarla como favorita para reutilizarla en un próximo recorrido. Asimismo, durante la ruta se pueden identificar lugares de estacionamiento para bicicletas, grifos, entre otros (Ticlea: 2022). En la Figura 5.5 se muestran algunas de sus funcionalidades. 30 Figura 5.5. Aplicativo Ticlea Perú Fuente: Aplicación Ticlea En el ejercicio del focus group realizado se obtuvo como resultado que este aplicativo era conocido por 2 de los 6 participantes. Sin embargo, mencionaron que Ticlea cumplía con lo básico a nivel de ruta pero que no era totalmente amigable y presentaba lentitud en la orientación durante el recorrido. En la Figura 5.6 se muestran funcionalidades de ruta y navegación. Figura 5.6. Aplicativo Ticlea Perú Fuente: Aplicación Ticlea Perú La propuesta de valor de Ticlea, identificada por los usuarios expertos, es la recomendación de la ruta con ciclovía, la navegación en mapa y su orientación por voz, 31 tal y como se muestra en la Figura 5.7. Figura 5.7. Aplicativo Ticlea Perú Elaboración: Autores de esta tesis 5.2. Factores comparativos con la competencia En esta sección se determinarán los factores comparativos que formarán parte de la evaluación a las aplicaciones actuales que compiten con nuestra propuesta de valor que nos permitirán desarrollar la diferenciación de Cletea sobre entendimiento de las soluciones existentes. Es importante señalar que estos factores fueron definidos en atención a los hallazgos de los estudios cualitativos con usuarios expertos en el uso cotidiano de la bicicleta (entrevistas a profundidad y focus group). En la Tabla 5.1 se presenta el resumen de los referidos factores, la valoración del promedio de puntaje obtenido en cada uno de ellos por los usuarios expertos (siendo el puntaje 1 el menos importante y 5 el más importante) y la descripción respectiva. Tabla 5.1. Factores comparativos Factores comparativos Descripción Valoración de expertos Opción de búsqueda de puntos de interés relacionados a la bicicleta Funcionalidad para poder encontrar una diversidad de puntos de interés cercano a la ubicación del usuario que ofrezcan servicios o productos relacionados a la bicicleta (tiendas, puntos de reparación, entre otros) 4 32 Atributos de seguridad Habilitar recomendaciones de rutas seguras y opciones de emergencia en ruta. 5 Identificación de rutas según preferencia Posibilidad de escoger el tipo de viaje de acuerdo a las preferencia del usuario, las cuales están relacionadas a nivel de exigencia. 5 Participación y formación de comunidad de ciclistas Ofrecer la posibilidad de poder conectar con otros usuarios con los cuales tengan intereses afines y generar comunidades para compartir experiencias relacionadas al ciclismo. 4 Alta Usabilidad y Experiencia de usuario Diseño de alto nivel de usabilidad que permita una adecuada navegación sobre las opciones de la aplicación, principalmente en la búsqueda de rutas y orientación por voz durante el recorrido. 5 Estadísticas de uso y rendimiento Ofrecer una funcionalidad a los usuarios que le permita conocer su evolución mediante la obtención de indicadores deportivos como distancia, esfuerzo, calorías, ritmo cardiaco, etc. 3 Beneficios por el recorrido realizado Posibilidad de acceder a descuentos en tiendas de accesorios, talleres o supermercados. 4 Elaboración: Autores de esta tesis Además, se presenta la