i UNIVERSIDAD ESAN Plan de negocio para determinar la viabilidad de un restaurante en la ciudad de Lima, orientado en brindar una experiencia culinaria única basada en las papas nativas peruanas Trabajo de investigación presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Marketing por: Miriam Yanet Chumacero Jimenez _________________________ Vanessa Cecilia Diaz Ramos _________________________ Hugo Guzman Caceres _________________________ Juan Gabriel Jimenez Saravia _________________________ Milagros Dominic Lavado Wong _________________________ Programa de la Maestría de Marketing Lima, 17 de abril de 2024 ii iii Este trabajo de investigación “Plan de negocio para determinar la viabilidad de un restaurante en la ciudad de Lima, orientado en brindar una experiencia culinaria única basada en las papas nativas peruanas” ha sido aprobada. .............................................................. José Luis Wakabayashi Muroya (Jurado) .............................................................. Otto Regalado Pezua (Jurado) .............................................................. Maria Christina Saksanian (Asesor) .............................................................. Christian Pierre Aste Leon (Asesor) Universidad Esan 2024 csaksanian Sello iv A nuestras familias por su comprensión y apoyo constante. A nuestros asesores por su invaluable guía, inspiración y paciencia. Autores de la presente tesis v Miriam Yanet Chumacero Jiménez Profesional con más de 6 años de experiencia en el área de estudios de mercado en empresas de investigación y medios del sector servicios. Especializada en el control de calidad de la información recolectada, elaboración de instrumentos de campo, análisis de audiencia televisiva, interpretación de datos y buscadora de Insight. FORMACIÓN: 2021 – actualidad. ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidata a Máster en Marketing 2010 – 2015. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Licenciada en economía EXPERIENCIA PROFESIONAL 2020 – actualidad KANTAR IBOPEMEDIA PERÚ S.A. Empresa líder global en inteligencia de medios, es la división latinoamericana de Kantar Media y ofrece a sus clientes información completa en medición, monitoreo y planificación de medios. Mar. 2020 – actualidad Analista de estadística Responsable del control y monitoreo del estudio Muestra Maestra. ▪ Seguimiento de indicadores y control de calidad de datos para una correcta recolección de la información obtenida a través de encuestas. ▪ Análisis, consistencia e interpretación de datos estadísticos. ▪ Comunicación estrecha con los colaboradores de campo para facilitar y dar soporte en la recolección de datos. ▪ Gestión del presupuesto de materiales utilizados en el estudio de campo. ▪ Elaboración de reportes y presentaciones periódicas para informar a los involucrados sobre el estado del estudio. ▪ Homologación de software internos de la empresa. ▪ Organizar y dirigir reuniones periódicas con los supervisores de campo para el seguimiento y feedback del estudio. ▪ Elaboración de informe de clientes y reporte de indicadores del estudio con operaciones de la región LATAM. Ago. 2019 - feb. 2020 Asistente de estadística Responsable del control de calidad de audiencias y datos panel. ▪ Consistencia e Interpretación diaria del dato del rating televisivo de los canales de señal abierta y clientes del mercado local. vi ▪ Análisis y control de calidad de la audiencia de los hogares que forman parte de la muestra del estudio. ▪ Preparar y presentar reportes de los hogares con alguna alerta en su comportamiento para realizar el seguimiento respectivo. ▪ Elaboración de indicadores mensuales del estudio ▪ Gestión y automatización de procesos del estudio. 2017 – 2019 IMA ESTUDIOS DE MARKETING S.A.C - IMAGO! Agencia de investigación y comunicación de marcas y negocios. Nov. 2017 - jul. 2019 Encargada de Campo y Estudios Especiales Supervisar el proceso de codificación y digitación de estudios especiales cumpliendo con los indicadores de calidad. ▪ Capacitación de metodologías de investigación, así como desarrollar y supervisar meticulosamente los instrumentos de campo para garantizar su eficacia. ▪ Realizar análisis exhaustivo de bases de datos, asegurando la coherencia de la información recolectada en campo. ▪ Brindar soporte y feedback al equipo de campo, asegurando un desempeño óptimo y una ejecución precisa de los proyectos. ▪ Elaboración de informes de clientes de estudios observacionales, proporcionando análisis perspicaces y recomendaciones estratégicas. ▪ Análisis cualitativo de fichas mystery shopper evaluando los indicadores requeridos por el cliente. OTROS ESTUDIOS INSTITUTO ICPNA. Inglés -Nivel Intermedio. (2012 – 2014) vii Vanessa Cecilia Diaz Ramos Profesional con más de 14 años de experiencia en áreas de áreas de marketing, trade marketing y ventas; en los sectores de consumo masivo, cuidado personal y cosmética. FORMACIÓN 2021 – actualidad. ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidata a Máster en Marketing 2004 – 2009 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS Licenciada en Administración y Marketing. Décimo superior. EXPERIENCIA PROFESIONAL 2021 – actualidad KIMBERLY CLARK DEL PERÚ S.R.L Empresa multinacional de consumo masivo dedicada a la producción y comercialización de productos de cuidado personal. Set. 2023 – actualidad Marketing Manager Responsable de las categorías de Adulto y Femenino para Perú y Bolivia, bajo las marcas Plenitud y Kotex. ▪ Impulsar la excelencia en la gestión de las categorías a través de un liderazgo estratégico y la formación integral del equipo a cargo. ▪ Establecer la estrategia de las categorías en cada país, a mediano y largo plazo. ▪ Definir objetivos que impulsen el crecimiento y la rentabilidad de la categoría. ▪ Establecer prioridades claras para garantizar un enfoque de los equipos en las iniciativas que generen mayor impacto. ▪ Analizar el mercado, la competencia y las tendencias para identificar oportunidades y ajustar planes cuando sea necesario. ▪ Aumentar la rentabilidad de las categorías de forma sostenible a través de la evaluación y la implementación de mejoras. ▪ Alinear las estrategias de categoría con los objetivos de la empresa a través de una colaboración estrecha con los departamentos clave. Ene. 2022 – ago. 2023 Senior Brand Manager Responsable de las categorías de pañitos húmedos y línea de baño, bajo la marca Huggies. Feb. 2020 – dic. 2021 Brand Manager Responsable de las marcas Suave, Kleenex y Duramax. viii 2016 – 2020 KIMBERLY CLARK DEL PERÚ S.R.L Empresa multinacional de consumo masivo dedicada a la producción y comercialización de productos de cuidado personal. Feb. 2019 – ene 2020 Sr. Brand Manager - Hair Care Feb. 2018 – ene 2019 Sr. Brand Manager – Garnier Ene. 2017 – ene 2018 Gerente Nacional de Ventas Canal Moderno Oct. 2015 – dic 2016 Key Account Manager Autoservicios 2009 – 2014 KIMBERLY CLARK DEL PERÚ S.R.L Dic. 2014 – set. 2015 Brand Manager Adult Care Jun. 2012 – jun. 2013 Ejecutivo de Ventas Sr. Farmacias Jul. 2011 – may. 2012 Ejecutivo de Ventas Sr. Región Selva Oct. 2010 – jun. 2011 Ejecutivo de Ventas Canal Tradicional Lima Nov. 2009 – oct. 2010 Promotor de Ventas Canal Tradicional OTROS ESTUDIOS UDEMY. Desing thinking in 3 steps. (2021) IE BUSINESS SCHOOL. Pricing Strategy. (2019) UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS. Programa de actualización profesional. (2014) UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS. Neuromarketing. (2013) ESCUELA DE NEGOCIOS DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ – CENTRUM. Branding, administración de la marca. (2013) ix Hugo Miguel Guzmán Cáceres Biólogo egresado de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica con estudios de Maestría en Tecnología de Alimentos por la Universidad Agraria la Molina. Amplia experiencia en gestión comercial B2B/B2C/C2C en el territorio peruano. Responsable en Perú de la marca Olympus división Life Science por más de 10 años. Con interés en adquirir conocimiento en brand marketing y segmentación de mercado. FORMACIÓN PROFESIONAL 2021 – actualidad. ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidato a Máster en Marketing 2020 - 2021 ESAN Graduate School of Business Diplomado internacional en marketing. 2020 - 2021. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Diplomado especializado en Gestión de Ventas. 2007 - 2008. Universidad Agraria La Molina. Estudios de Maestría Tecnología de alimentos. 2000 – 2006. Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica Licenciado en Biología. EXPERIENCIA PROFESIONAL 2013 – actualidad KOSSOSO Jun. 2013 – actualidad Product manager • Responsable de la división de microscopia Olympus Life Science en Perú • Responsable de la Elaboración de Business Plan • Evaluación y Desarrollo de Forecast local. • Desarrollo de charlas comerciales a fuerza de ventas y clientes • Elaboración de expedientes técnicos para licitaciones • Gestión de Stock y Distribución de Productos a nivel nacional • Identificación de mercado para el desarrollo de nuevos productos • Administración de presupuestos de marketing • Soporte técnico comercial a fuerza de ventas 2009 – 2013 INTRAMEDICA x Ene. 2009 – may 2013 Especialista de Producto • Especialista de Línea de microscopia Olympus Life Science • Desarrollo de charlas técnicas de producto • Instalación de Sistemas de Microscopia Especializados. • Evaluación de nuevos productos y análisis de potencial al mercado de Perú • Soporte al departamento de post venta para manejo situaciones relacionadas con la marca 2007 – 2008 VITIVINICOLA YANQUIZA Sep. 2007 – dic 2008 Técnico enólogo • Responsable del control de calidad del proceso de Fermentación • Implementación de proceso de trazabilidad de producto según parámetros de CITE agroindustrial Ica. • Formulación de nuevos productos y evaluación de costos. • Comercialización de Productos OTROS ESTUDIOS Ingles nivel intermedio. Berlitz. (2019) Entrenamiento en Microscopia Industrial - Olympus IMS. Colombia. Olympus Latin América USA. (2019) Certificate for installation and demonstration of systems CellTIRF and DSU. Olympus Latin América USA. (2016) xi Juan Gabriel Jiménez Saravia Ingeniero Estadístico e Informático graduado de la Universidad Nacional Agraria La Molina, cursando la Maestría en Marketing de la ESAN. Con más de 8 años de experiencia en proyectos agiles, investigación de medios y análisis de audiencia de radio, televisión e internet. FORMACIÓN 2021 – actualidad. ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidato a Máster en Marketing 2021 – 2022 CENTRUM PUCP Diplomatura en estudio internacional empresarial en Métodos Ágiles e Innovación 2021 – 2022 DMC PERÚ Programa de especialización avanzada en Data Science 2010 – 2015 UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA Ingeniería Estadística e Informática EXPERIENCIA PROFESIONAL 2016 – actualidad KANTAR IBOPE MEDIA Kantar IBOPE Media es una empresa líder en investigación de medios, especializada en la medición y análisis de audiencias en televisión, radio, internet y otros medios Dic. 2023 – actualidad Senior Product Owners (Operation System Strategy) Product Owner en proyecto agiles de innovación en softwares del área operacional a nivel Global. • Rol de Product Owner (PO) en proyectos internacionales, abarcando países como España, Panamá, Costa Rica, Brasil, Chile, Colombia, Argentina, Perú, entre otros. • Liderar en el rol de Product Owner en proyectos tecnológicos enfocados en la recolección, medición y control de calidad de la audiencia, así como la administración de paneles de televisión, radio e internet. • Comunicar efectivamente a todos los stakeholders para mantenerlos informados sobre el progreso de los proyectos, identificar posibles riesgos y oportunidades. Colaborar con los Managers de operaciones en diversos países para alinear el roadmap del producto con los objetivos estratégicos de la empresa. • Planificar y monitorear el backlog del producto, priorizando tareas y manteniendo a los stakeholders informados sobre su xii estado. Establecer las metas para cada sprint, planificar lanzamientos y actualizaciones. • Desarrollar y mantener dashboards y reportes personalizados para el área de operaciones, proporcionando información valiosa para la toma de decisiones estratégicas a nivel operativo y ejecutivo. Mar. 2023 – dic. 2023 Product Owners (Operation System Strategy) Product Owner en proyecto agiles de innovación en softwares del área operacional a nivel Latinoamérica. • Rol de Product Owner (PO) en proyectos internacionales, abarcando países de Latinoamérica. • Comunicar efectivamente a todos los stakeholders para mantenerlos informados sobre el progreso de los proyectos, identificar posibles riesgos y oportunidades. Colaborar con los Managers de operaciones en diversos países para alinear el roadmap del producto con los objetivos estratégicos de la empresa. • Planificar y monitorear el backlog del producto, priorizando tareas y manteniendo a los stakeholders informados sobre su estado. Establecer las metas para cada sprint, planificar lanzamientos y actualizaciones. • Desarrollar y mantener dashboards de indicadores gerenciales para el seguimiento y control de la priorización de los proyectos Latam. • Brindar soporte en la modificación o definición de nuevas metodologías estadísticas para el control de calidad de los productos. May. 2017 – feb. 2020 Analista de Estadística (Operaciones Perú) Nov. 2016 – abr. 2017 Analista Jr. de Estadística (Operaciones Perú) Ene. 2016 – oct. 2016 Asistente de Estadística (Operaciones Perú) OTROS ESTUDIOS CertiProf. Scrum Foundation Professional Certificate. (2022) CertiProf. Scrum Master Professional Certificate. (2022) CertiProf. Innovation Management Professional Certificate. (2022) CertiProf. Lean Change Management Explorer. (2022) CertiProf.Fundamentals Online WorkShop. (2022) UNALM. Portugués: Nivel Avanzado. 2015 - 2016 xiii Milagros Dominic Lavado Wong Profesional con más de 9 años de experiencia en áreas de innovación y marketing en empresas de consumo masivo del sector de alimentos, realizando desarrollos de nuevos productos, gestión de proyectos de marketing, análisis de datos de ventas y marketing, y desarrollo y ejecución de estrategias de marketing. FORMACIÓN PROFESIONAL 2021 – actualidad. ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Candidata a Máster en Marketing 2011 – 2015. UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA Bachiller en Ingeniería en Industrias Alimentarias EXPERIENCIA PROFESIONAL 2019 – actualidad PANIFICADORA BIMBO DEL PERÚ S.A. Empresa multinacional de consumo masivo dedicada a la producción y comercialización de productos de panificación y repostería. Ene. 2024 – actualidad Category Manager Responsable de la unidad de negocio de panificados y soluciones. • Establecer la estrategia de la categoría a medio y largo plazo, incluyendo posicionamiento, segmentación de mercado y diferenciación. • Estudiar las tendencias del mercado, la competencia y las necesidades del consumidor para identificar oportunidades de crecimiento en la categoría de alimentos. • Planificar y ejecutar promociones y descuentos para impulsar las ventas, en colaboración con equipos de marketing y ventas. • Monitorear y analizar el rendimiento de la categoría mediante indicadores clave (KPIs), ajustando estrategias según sea necesario. • Colaborar en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, asegurando que satisfagan las necesidades del mercado y se alineen con la estrategia de la categoría. • Desarrollar campañas y materiales promocionales que aumenten la visibilidad y demanda de los productos. Dic. 2021 – dic. 2023 Brand Manager Responsable de las marcas de panes molde Bimbo, Artesano y Vital. • Desarrollar y ejecutar la estrategia de marca a corto, medio y largo plazo, incluyendo posicionamiento, segmentación de mercado y diferenciación. xiv • Realizar investigaciones de mercado para entender las tendencias, la competencia, y las necesidades y comportamientos del consumidor, utilizando estos insights para tomar decisiones estratégicas. • Definir y gestionar el marketing mix (producto, precio, plaza, promoción) para alcanzar los objetivos de la marca. • Planificar y ejecutar campañas publicitarias y promocionales, trabajando con agencias y equipos internos para crear mensajes que resonarán con el target. Nov. 2019 – nov. 2021 Líder de Investigación y desarrollo Responsable de la investigación y desarrollo de nuevos productos. • Liderar proyectos de investigación y desarrollo desde la concepción hasta la implementación, asegurando que se cumplan los objetivos de tiempo, costo y calidad. • Identificar oportunidades para el desarrollo de nuevos productos o la mejora de los existentes, basándose en tendencias del mercado, avances tecnológicos y feedback de consumidores. • Realizar y analizar investigaciones de mercado para comprender las necesidades y preferencias del consumidor, y aplicar estos Insights en el desarrollo de productos. 2017 – 2019 INKA CROPS S.A. Ago. 2017 – mar 2019 Ingeniera de Investigación y Desarrollo 2017 – 2017 CONFITECA DEL PERÚ S.A. Ene. 2017 – jul 2017 Asistente de Investigación y Desarrollo OTROS ESTUDIOS UNIVERSIDAD DE LIMA. Especialización en finanzas básicas para no financieros. (2021 – 2022) UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO. Especialización en marketing estratégico. (2019- 2020) INSTITUTO ICPNA. Inglés -Nivel Avanzado. (2008-2010) xv ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1 1.1 Motivación ............................................................................................... 1 1.2 Antecedentes ............................................................................................ 1 1.3 Idea del negocio ....................................................................................... 2 1.4 Objetivos .................................................................................................. 2 1.4.1 Objetivo General ...................................................................................... 2 1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 3 1.5 Justificación ............................................................................................. 3 1.6 Parámetros de tesis ................................................................................... 4 1.6.1 Alcance .................................................................................................... 4 1.6.2 Limitaciones ............................................................................................. 5 1.7 Contribución del estudio .......................................................................... 5 CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................ 6 2.1 Análisis del entorno ................................................................................. 6 2.1.1 Análisis macroentorno (PESTEL) ........................................................... 6 2.1.2 Análisis de la atractividad del sector (Porter) ........................................ 13 2.1.3 Análisis de las barreras de entrada (Porter) ........................................... 17 2.2 Matriz EFE ............................................................................................. 22 2.3 Análisis de oferta actual ......................................................................... 23 CAPÍTULO III. ESTUDIO DE MERCADO Y ESTIMADO DE LA DEMANDA ....................................................................................................................... 25 3.1 Fuentes secundarias ............................................................................... 25 3.2 Fuentes primarias ................................................................................... 25 3.3 Entrevista a expertos .............................................................................. 26 3.3.1 Objetivo general ..................................................................................... 26 3.3.2 Objetivos específicos ............................................................................. 26 3.3.3 Metodología de las entrevistas ............................................................... 26 3.3.4 Ficha técnica de las entrevistas .............................................................. 27 3.3.5 Análisis de resultados de las entrevistas ................................................ 27 3.4 Grupo focal ............................................................................................ 30 3.4.1 Objetivo general ..................................................................................... 30 3.4.2 Objetivos específicos ............................................................................. 30 3.4.3 Metodología del grupo focal .................................................................. 30 3.4.4 Características del grupo objetivo .......................................................... 31 3.4.5 Análisis de estudio de grupo focal ......................................................... 31 3.5 Encuestas ................................................................................................ 34 3.5.1 Objetivo general ..................................................................................... 34 3.5.2 Objetivos específicos ............................................................................. 35 3.5.3 Metodología ........................................................................................... 35 3.5.4 Análisis de resultados del GO local ....................................................... 35 3.5.5 Análisis de resultados del GO extranjero ............................................... 39 3.5.6 Conclusiones de la investigación de mercado........................................ 41 3.6 Estimación de la demanda...................................................................... 42 3.6.1 Grupo objetivo Local ............................................................................. 42 3.6.2 Grupo objetivo extranjero ...................................................................... 44 3.6.3 Conclusiones de la estimación de la demanda: ...................................... 46 xvi 3.7 Conclusiones .......................................................................................... 46 CAPÍTULO IV. MODELO DE NEGOCIO ......................................................... 47 4.1 Visión ..................................................................................................... 47 4.2 Misión .................................................................................................... 47 4.3 Valores ................................................................................................... 47 4.4 Estrategia de negocios ............................................................................ 48 4.5 Definición del modelo de negocio CANVAS ........................................ 48 4.5.1 Segmentos de mercado .......................................................................... 48 4.5.2 Propuesta de valor .................................................................................. 49 4.5.3 Canales ................................................................................................... 49 4.5.4 Relaciones con el cliente ........................................................................ 50 4.5.5 Fuentes de ingresos ................................................................................ 50 4.5.6 Recursos clave ....................................................................................... 50 4.5.7 Actividades clave ................................................................................... 51 4.5.8 Socios clave ........................................................................................... 52 4.5.9 Estructura de costos ............................................................................... 53 4.6 Factores críticos de éxito ....................................................................... 53 4.7 Conclusiones .......................................................................................... 54 CAPÍTULO V. PLAN DE MARKETING  .......................................................... 55 5.1 Objetivo del plan de marketing .............................................................. 55 5.2 Estrategia competitiva ............................................................................ 56 5.3 Segmentación del mercado .................................................................... 56 5.3.1 Segmentación de mercado de consumo ................................................. 57 5.4 Estrategia de posicionamiento ............................................................... 60 5.4.1 Posicionamiento general ........................................................................ 60 5.4.2 Posicionamiento específico .................................................................... 61 5.4.3 Diferenciación - Flor de servicio ........................................................... 61 5.5 Estrategia de branding ............................................................................ 63 5.5.1 Nombre de marca ................................................................................... 63 5.5.2 Propósito de marca ................................................................................. 64 5.5.3 Personalidad ........................................................................................... 64 5.5.4 Slogan .................................................................................................... 64 5.5.5 Logo ....................................................................................................... 65 5.6 Estrategia de marketing mix .................................................................. 65 5.6.1 Estrategia de Servicio ............................................................................ 66 5.6.2 Estrategia de Precio ................................................................................ 67 5.6.3 Estrategia de plaza ................................................................................. 69 5.6.4 Estrategia de promoción ........................................................................ 70 5.6.5 Estrategia de personas ............................................................................ 80 5.6.6 Estrategia de procesos ............................................................................ 82 5.6.7 Estrategia de presentación ...................................................................... 84 5.7 Estrategia de gestión de portafolio ......................................................... 87 5.8 Indicadores de desempeño de marketing (kpis) ..................................... 88 5.9 Presupuesto ............................................................................................ 88 5.10 Conclusiones .......................................................................................... 89 CAPÍTULO VI. PLAN DE INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES ........... 91 6.1 Objetivos del plan de infraestructura y operativo .................................. 91 xvii 6.2 Localización ........................................................................................... 91 6.3 Horario y días de atención ..................................................................... 93 6.4 Rotación por mesa .................................................................................. 93 6.5 Capacidad instalada ............................................................................... 93 6.6 Tasa de ocupación por mesa .................................................................. 94 6.7 Tasa de ocupación del salón .................................................................. 94 6.8 Diseño y distribución de instalaciones ................................................... 95 6.8.1 Distribución del área del salón ............................................................... 95 6.8.2 Distribución del área de la cocina .......................................................... 95 6.8.3 Distribución del área de almacena de cocina ......................................... 96 6.8.4 Distribución del área de estacionamiento .............................................. 96 6.8.5 Distribución del área de servicios higiénicos ......................................... 96 6.8.6 Distribución del área de bar y caja ......................................................... 97 6.8.7 Distribución del área de recepción ......................................................... 97 6.8.8 Distribución del área de almacén de usos varios ................................... 97 6.8.9 Distribución del área de acopio y evacuación de residuos sólidos ........ 98 6.8.10 Distribución del área administrativa ...................................................... 98 6.8.11 Tamaño y distribución del restaurante ................................................... 99 6.9 Descripción de muebles, equipos y utensilios ..................................... 100 6.9.1 Ambiente del salón .............................................................................. 100 6.9.2 Ambiente de la cocina .......................................................................... 102 6.9.3 Ambiente del estacionamiento ............................................................. 104 6.9.4 Ambiente del almacén de cocina ......................................................... 104 6.9.5 Ambiente de los servicios higiénicos de clientes ................................. 104 6.9.6 Ambiente del bar/caja .......................................................................... 104 6.9.7 Ambiente de la recepción ..................................................................... 105 6.9.8 Ambiente del almacén de usos varios .................................................. 105 6.9.9 Ambiente del cuarto de basura ............................................................. 106 6.9.10 Ambiente del área administrativa ........................................................ 106 6.10 Procesos tecnológicos .......................................................................... 106 6.11 Remodelación y diseño de interiores ................................................... 107 6.12 La carta ................................................................................................. 108 6.12.1 Costeo de la carta ................................................................................. 108 6.13 Presupuesto operativo .......................................................................... 108 6.14 Presupuesto operativo año 0 ................................................................ 110 6.15 Procesos y procedimientos ................................................................... 111 6.15.1 Proceso de selección de proveedores ................................................... 111 6.15.2 Proceso de recepción y almacenamiento de insumos .......................... 116 6.15.3 Proceso de innovación de las recetas ................................................... 117 6.16 Conclusiones ........................................................................................ 118 CAPÍTULO VII. PLAN ADMINISTRATIVO Y RECURSOS HUMANOS ... 120 7.1 Objetivos .............................................................................................. 120 7.2 Perfil de la empresa .............................................................................. 120 7.2.1 Constitución de la empresa .................................................................. 120 7.2.2 Requisitos y trámites municipales........................................................ 122 7.2.3 Registro de planillas electrónicas, boletas y facturas de venta ............ 124 7.2.4 Régimen laboral del negocio................................................................ 124 7.3 Estructura organizacional ..................................................................... 125 xviii 7.3.1 Distribución de horarios de trabajo ...................................................... 125 7.4 Presupuesto de recursos humanos y administración ............................ 126 7.4.1 Planilla ................................................................................................. 126 7.4.2 Asesoría y servicios tercerizados. ........................................................ 127 7.4.3 Plan de capacitaciones y actividades adicionales ................................ 128 7.4.4 Alquiler, servicios básicos y suministros de limpieza ......................... 129 7.4.5 Presupuesto anual ................................................................................. 130 7.5 Presupuesto de recursos humanos y administración año 0 .................. 130 7.6 Procesos y procedimientos ................................................................... 131 7.6.1 Proceso de reclutamiento y selección de personal ............................... 132 7.6.2 Plan de retención de personal............................................................... 133 7.6.3 Política de propinas .............................................................................. 134 7.7 Conclusiones ........................................................................................ 134 CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS FINANCIERO ................................................... 135 8.1 Supuestos ............................................................................................. 135 8.2 Inversión y financiamiento .................................................................. 135 8.2.1 Inversión en activo fijo tangible........................................................... 135 8.2.2 Inversión en activo fijo intangible ....................................................... 136 8.2.3 Inversión en capital de trabajo ............................................................. 136 8.2.4 Inversión total ...................................................................................... 138 8.3 Depreciación y amortización ............................................................... 139 8.4 Costo y precio promedio del servicio completo .................................. 139 8.5 Ingresos ................................................................................................ 140 8.6 Egresos ................................................................................................. 140 8.7 Punto de equilibrio ............................................................................... 141 8.8 Flujo de caja ......................................................................................... 142 8.9 Estado de resultados ............................................................................. 143 8.10 Tasa de descuento ................................................................................ 144 8.11 Resultados del VAN y TIR .................................................................. 145 8.12 Análisis de sensibilidad ........................................................................ 145 8.13 Conclusiones del capítulo .................................................................... 146 CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 147 9.1 Conclusiones ........................................................................................ 147 9.2 Recomendaciones ................................................................................ 149 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 150 ANEXOS ............................................................................................................ 162 xix ÍNDICE DE TABLAS Tabla 3.1 Intención de compra del “GO local” al restaurante propuesto, según sexo. .............................................................................................................................. 37 Tabla 3.2 Frecuencia de visita del “GO local” en el restaurante propuesto, según sexo. ...................................................................................................................... 37 Tabla 3.3 Cantidad de acompañantes del “GO local” para asistir al restaurante propuesto, según sexo ........................................................................................... 38 Tabla 3.4 Promedio del grado de concordancia del “GO extranjero” con ciertas premisas sobre sus preferencias, según sexo. ....................................................... 40 Tabla 3.5 Intención de compra del “GO extranjero” al restaurante propuesto, según sexo. ...................................................................................................................... 40 Tabla 3.6 Cantidad de acompañantes del “GO extranjero” para asistir al restaurante propuesto, según sexo ........................................................................................... 41 Tabla 3.7 Tabla de ajustes aplicados a la estimación de la demanda. .................. 43 Tabla 3.8 Filtros aplicados para la estimación de la demanda .............................. 45 Tabla 3.9 Total clientes potenciales estimados al 2028 ........................................ 45 Tabla 5.1 Matriz de Producto (Servicio) /Mercado de Kotler .............................. 56 Tabla 5.2 Resumen del buyer persona, mapa de empatía, y mapa de valor ......... 59 Tabla 5.3 Matriz de Posicionamiento ................................................................... 60 Tabla 5.4 Influencers para estrategia de conocimiento ......................................... 73 Tabla 5.5 Influencers para estrategia de consideración ........................................ 76 Tabla 5.6 KPIs para medir la campaña SEM ........................................................ 79 Tabla 5.7 Indicadores de desempeño de Marketing.............................................. 88 Tabla 5.8 Presupuesto de Marketing (en miles de S/) .......................................... 89 Tabla 6.1 Ponderación de los criterios de evaluación para la localización ........... 92 Tabla 6.2 Ocupación de personas de “Nativa” por día y franja horaria ............... 95 Tabla 6.3 Presupuesto operativo de Nativa (en miles de S/) .............................. 110 Tabla 6.4 Presupuesto operativo de Nativa en el año 0 (en miles de S/) ............ 111 Tabla 7.1 Costos administrativos para la obtención de certificado y licencia de funcionamiento ................................................................................................... 123 Tabla 7.2 Presupuesto de planilla para el 2024 (en miles de S/) ........................ 126 Tabla 7.3 Gastos por servicios tercerizados ........................................................ 128 Tabla 7.4 Costos por capacitaciones y actividades adicionales .......................... 128 Tabla 7.5 Presupuesto en recursos humanos y administración de Nativa (en miles de S/) ................................................................................................................... 130 Tabla 7.6 Presupuesto en planilla en el año 0 (en miles de S/) ........................... 130 Tabla 7.7 Presupuesto en administración y recursos humanos en el año 0 (en miles de S/) ................................................................................................................... 131 Tabla 7.8 Plan integral para atraer y retener a los mejores colaboradores para “Nativa” .............................................................................................................. 134 Tabla 8.1 Inversión en activo fijo tangible para “Nativa” (miles de S/) ............. 136 Tabla 8.2 Inversión intangible para “Nativa” (miles de S/) ................................ 136 Tabla 8.3 Inversión en capital de trabajo para “Nativa” (miles de S/) ............... 137 Tabla 8.4 Inversión total para “Nativa” (miles de S/) ......................................... 138 Tabla 8.5 Estructura de financiamiento de “Nativa” (miles de S/) ..................... 138 Tabla 8.6 Estructura de pagos para el financiamiento bancario de “Nativa” (miles de S/) ................................................................................................................... 138 Tabla 8.7 Costo y precio promedio del servicio completo para “Nativa” (miles de S/) ........................................................................................................................ 139 xx Tabla 8.8 Evolución de la venta de “Nativa” ...................................................... 140 Tabla 8.9 Evolución de los egresos de “Nativa”................................................. 141 Tabla 8.10 Punto de equilibrio de “Nativa” ........................................................ 141 Tabla 8.11 Flujo de caja operativo de “Nativa” .................................................. 142 Tabla 8.12 Flujo de caja económico y financiero de “Nativa” ........................... 142 Tabla 8.13 Estado de resultados de “Nativa”...................................................... 143 Tabla 8.14 Estado de resultados de “Nativa”...................................................... 144 Tabla 8.15 Resultado del VAN y TIR del flujo económico ............................... 145 Tabla 8.16 Análisis de escenarios ....................................................................... 145 xxi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 5.1 Identidad visual de Nativa ................................................................... 65 Figura 5.2 Referencia de diseño y ambientación .................................................. 84 Figura 5.3 Referencia de fotografías ..................................................................... 85 Figura 5.4 Referencia de la mesa de exposición ................................................... 85 Figura 5.5 Referencia de presentación de los platos ............................................. 86 Figura 5.6 Referencia de uniforme ....................................................................... 86 xxii ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Matriz de Evaluación de Factores Externos – EFE .............................. 162 Anexo 2 Competidores directos .......................................................................... 163 Anexo 3 Ficha técnica de entrevistas a expertos ................................................ 165 Anexo 4 Guía de entrevista a expertos ............................................................... 167 Anexo 5 Ficha técnica de Focus Group .............................................................. 170 Anexo 6 Protocolo de consentimiento informado para Focus Group ................. 171 Anexo 7 Guía de Focus Group............................................................................ 172 Anexo 8 Cuestionario ......................................................................................... 175 Anexo 9 Distribución de la muestra del “GO local” según género, rango de edad, ocupación, nivel de estudios, ingreso familiar y tamaño del hogar. ................... 185 Anexo 10 Distribución de la muestra del “GO local” según su distrito de residencia. ............................................................................................................................ 186 Anexo 11 Frecuencia de visita del “GO local” en restaurantes similares a la idea de negocio propuesta ............................................................................................... 187 Anexo 12 Cantidad de acompañantes del “GO local” en su última visita a restaurantes similares a la idea de negocio propuesta. ........................................ 188 Anexo 13 Motivos de no visita del “GO local a restaurantes similares a la idea de negocio propuesta ............................................................................................... 189 Anexo 14 Distrito de preferencia “GO local” para la ubicación del restaurante propuesto ............................................................................................................. 190 Anexo 15 Nombre de marca de preferencia “GO local” para el restaurante propuesto ............................................................................................................. 191 Anexo 16 Precio dispuesto a pagar por el “GO local ......................................... 192 Anexo 17 Distribución de la muestra del “GO extranjero .................................. 193 Anexo 18 Distribución de la muestra del “GO extranjero” según su país de residencia. ........................................................................................................... 194 Anexo 19 Medios consultados por el “GO extranjero” para buscar propuestas de restaurante. .......................................................................................................... 195 Anexo 20 Redes sociales consultados por el “GO extranjero” para buscar propuestas de restaurante. ................................................................................... 196 Anexo 21 Nombre de marca de preferencia “GO extranjero” para el restaurante propuesto ............................................................................................................. 197 Anexo 22 Precio dispuesto a pagar por el “GO extranjero” para consumir en el restaurante propuesto .......................................................................................... 198 Anexo 23 Esquema CANVAS del restaurante Nativa ........................................ 199 Anexo 24 Buyer persona de consumidor local ................................................... 201 Anexo 25 Mapa de empatía a del segmento residente de Lima perteneciente al NSE AB de 25 a 60 años ............................................................................................. 202 Anexo 26 Buyer persona de consumidor turista extranjero ................................ 203 Anexo 27 Mapa de empatía de segmento “turistas extranjeros de entre 35 y 64 años por recreación y/o negocio que llegan por Lima y Callao” ................................ 204 Anexo 28 Mapa de valor ..................................................................................... 205 Anexo 29 Análisis de cinco por qué para hallar los Insights .............................. 206 Anexo 30 Procedimiento de Manejo de Resolución de Problemas para Restaurante ............................................................................................................................ 207 Anexo 31Procedimiento Estandarizado para la Facturación ............................................................................................................................ 209 Anexo 32 Extracto de la carta del restaurante Nativa ......................................... 210 xxiii Anexo 33 Ejemplo de discurso del mozo para la atención al cliente .................. 211 Anexo 34 Margen de la carta del restaurante Nativa .......................................... 212 Anexo 35 Carta del restaurante Nativa con 40% de descuento por Marcha blanca ............................................................................................................................ 213 Anexo 36 Carta del restaurante Nativa con el descuento como beneficio de la alianza con el banco ............................................................................................ 214 Anexo 37 Puntos de contacto digitales de Nativa ............................................... 215 Anexo 38 Mapa del área de ubicación de local .................................................. 216 Anexo 39 Customer Journey Map ...................................................................... 217 Anexo 40 Indicadores de seguridad de Miraflores, San Isidro y Barranco ........ 219 Anexo 41 Rango de precios mensuales por m2 de los locales comerciales ....... 220 Anexo 42 Distribución de los servicios higiénicos para clientes ........................ 221 Anexo 43 Distribución de los servicios higiénicos para empleados ................... 222 Anexo 44 Distribución del área administrativa .................................................. 223 Anexo 45 Área mínima para cada ambiente de “Nativa ..................................... 224 Anexo 46 Distribución de los ambientes de “Nativa” ........................................ 225 Anexo 47 Inversión en muebles y equipos para el salón .................................... 226 Anexo 48 Inversión en utensilios para el salón .................................................. 227 Anexo 49 Inversión en muebles y equipos para la cocina .................................. 228 Anexo 50 Inversión en utensilios para la cocina ................................................ 229 Anexo 51 Inversión en equipos para el estacionamiento .................................... 230 Anexo 52 Inversión en muebles, equipos y utensilios para el almacén de la cocina ............................................................................................................................ 231 Anexo 53 Inversión en muebles y utensilios para los servicios higiénicos de clientes ............................................................................................................................ 232 Anexo 54 Inversión en muebles y equipos para el bar/caja ................................ 233 Anexo 55 Inversión en utensilios para el bar/caja .............................................. 234 Anexo 56 Inversión en muebles y equipos para la recepción ............................. 235 Anexo 57 Inversión en muebles y equipos para el almacén de usos varios ....... 236 Anexo 58 Inversión en equipos para el cuarto de basura .................................... 237 Anexo 59 Inversión en muebles, equipos y utensilios para el área administrativa ............................................................................................................................ 238 Anexo 60 Inversión en remodelación y diseño de interiores .............................. 239 Anexo 61 Costeo de la carta ............................................................................... 240 Anexo 62 Presupuesto operativo de Nativa (en miles de S/) .............................. 245 Anexo 63 Mercados mayoristas de Lima Metropolitana .................................... 246 Anexo 64 Proceso de selección de proveedores de Lima metropolitana ............ 247 Anexo 65 Comunidades campesinas productoras de papa parte I ...................... 248 Anexo 66 Tipos de papa producido por departamento ....................................... 250 Anexo 67 Proceso de selección de proveedores del interior del país ................. 255 Anexo 68 Proceso de recepción y almacenamiento de insumos......................... 256 Anexo 69 Proceso de innovación de las recetas ................................................. 257 Anexo 70 Costos administrativos para constitución de la empresa .................... 258 Anexo 71 Licencia para anuncios y avisos publicitarios .................................... 259 Anexo 72 Régimen Laboral especial para micro y pequeña empresa ................ 260 Anexo 73 Dueños ................................................................................................ 261 Anexo 74 Anexo Organigrama de la empresa .................................................... 262 Anexo 75 Distribución de horarios de trabajo del área de cocina y bebidas ...... 263 Anexo 76 Plan de capacitaciones ........................................................................ 264 xxiv Anexo 77 Presupuesto en recursos humanos y administración de Nativa (en miles de S/) ................................................................................................................... 266 Anexo 78 Perfiles de puestos de trabajo ............................................................. 267 Anexo 79 Flujo de reclutamiento y selección de personal ................................ 274 Anexo 80 Política de propinas ............................................................................ 275 Anexo 81 Depreciación y amortización para “Nativa” (miles de S/) ................ 276 xxv RESUMEN EJECUTIVO El presente plan de negocios tiene como objetivo determinar la viabilidad para la creación de un restaurante orientado en brindar una experiencia culinaria única, basada en las papas nativas peruanas y ambientado en las tradiciones del Perú, en Lima Metropolitana. Se plantea los siguientes objetivos específicos: (i) Desarrollar el diagnóstico situacional a partir del análisis del macroentorno y microentorno del mercado actual de restaurantes; (ii) realizar un estudio de mercado para estimar el potencial de la demanda, definir el perfil del público objetivo y evaluar la propuesta de valor; (iii) definir el modelo de negocio de la propuesta de restaurante; (iv) elaborar las estrategias de marketing necesarias para posicionar el restaurante como una de las principales propuestas de comida peruana en Lima metropolitana; (v) desarrollar el plan de operaciones que garantice la correcta ejecución de los procesos clave; (vi) proponer el plan administrativo y de recursos humanos que proporcione la estructura y el sistema de trabajo; (vii) realizar la evaluación económica-financiera mediante la estimación de las inversiones, gastos, ingresos y el análisis de sensibilidad de la demanda y precio. A través de un profundo análisis del macroentorno y microentorno, utilizando herramientas como el análisis PESTEL y las Cinco Fuerzas de Porter, se destacó la rica herencia culinaria del Perú y la importancia de la papa nativa en la gastronomía local. Adicionalmente, se identificó el crecimiento del sector de restaurantes en Perú y la oportunidad de capturar tanto a comensales locales como turistas internacionales, dada la creciente popularidad de Lima como destino culinario. Se resaltó la ausencia de un restaurante en Lima que se centre exclusivamente en papas nativas, sugiriendo una oportunidad de mercado atractiva. La investigación de mercado abarcó fuentes secundarias y primarias, dentro de las cuales, se realizaron entrevistas a expertos, grupos focales y encuestas al público objetivo donde se identificó una alta demanda potencial, con un porcentaje mayor al 80% de los encuestados mostrando una fuerte intención de compra para el concepto propuesto. La encuesta reveló que un 80% del grupo objetivo local encuestado, definitivamente o probablemente visitaría el restaurante; así también, se obtuvo que un 90% del grupo objetivo extranjero definitivamente o probablemente lo visitaría. xxvi Se diseñó un plan de negocios detallado, con estrategias de diferenciación centradas en la calidad y autenticidad de los platos ofrecidos, atención personalizada y un ambiente acogedor y original para lograr una experiencia memorable. Además, se contempló establecer una alianza estratégica con las comunidades campesinas productoras de papa nativa, las cuales, además de ser proveedores, participarán activamente en ciertas tácticas del plan de marketing. Se diseñó el plan de marketing para capturar la atención del mercado objetivo mediante una combinación de estrategias digitales y tradicionales. La promoción será, principalmente, a través de redes sociales, eventos gastronómicos y colaboraciones con influencers y comunidades campesinas. Respecto a la estrategia de operaciones, se propone un plan de infraestructura y operaciones para el restaurante, destacando la selección de Barranco como la ubicación ideal por su cercanía al público objetivo, seguridad, y asequibilidad del alquiler. Se planifica un horario amplio de atención, con una rotación de mesas optimizada para maximizar la capacidad. Se decide sobre una disposición de 20 mesas para asegurar un ambiente cómodo y evitar la contaminación sonora. Asimismo, la capacidad instalada del salón se estima 80 personas (4 sillas por mesa), donde la tasa de ocupación promedio de cada mesa es de 3.09 personas. La inversión inicial proyectada de S/2,162,640 será financiada en un 70% por los accionistas y el resto a través de un préstamo de una entidad financiera. Las proyecciones financieras sugieren un crecimiento anual del 8.1%. Asimismo, se tendrá un retorno de inversión atractivo, evidenciado por un Valor Actual Neto (VAN) de S/224,820 y una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 21.3% en un periodo de 5 años, superando la tasa de descuento del 21%. Se concluye que la propuesta de un restaurante centrado en papas nativas en Lima no solo es viable sino también atractiva, con potencial de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Este proyecto representa una oportunidad única para innovar en el sector gastronómico de Lima, promoviendo la biodiversidad peruana y ofreciendo a los consumidores una nueva perspectiva sobre la cocina tradicional. 1 1. CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1.1 Motivación La presente tesis se inspira en la riqueza gastronómica de Perú, especialmente en el importante papel que desempeña la papa en su cocina tradicional y el potencial que tiene para ser el eje de una experiencia culinaria innovadora que celebre la cultura del país. Adicional, busca reconocer la importancia de los agricultores que han mantenido viva la producción de la papa a través de generaciones, y colaborar con su desarrollo económico, 1.2 Antecedentes Perú es reconocido por tener una de las propuestas culinarias más sofisticadas y diversas del mundo, además, descansa en cada uno de sus insumos naturales una base ancestral llena de historia que es apreciada internacionalmente y es un motivo de orgullo para los peruanos (Leon, 2013) La gastronomía peruana y el orgullo que genera ha sido analizada por diferentes autores. Valderrama (2010), fundador de la sociedad peruana de gastronomía, afirma que la tradición culinaria en Perú va más allá de la sola elaboración de platos de alta cocina. Además, también menciona que el boom gastronómico que se vive hoy hubiera sido imposible de alcanzar sin el aporte de las cocinas regionales y la tradición popular que se transmite de generación en generación (Valderrama, 2010). La gastronomía peruana de por si es una aventura, un viaje que permite remontar al pasado y presente de la historia de los peruanos, constituyéndose así en una experiencia que es bien apreciada por el turismo gastronómico hoy en día (Zerga, 2020). Según Guardia (2020), la papa nativa es el tubérculo peruano más aceptado y difundido en el mundo. Según los chefs de 1087 Bistró, Seitan, Kilo y Le Cordon Bleu la papa es el insumo principal de las mesas peruanas, por su sabor y propiedades alimenticias; además de su versatilidad, que le permite ser protagonista en entradas, fondos, acompañamientos, sopas, ensaladas, bebidas y postres (Vargas, 2017). Un ejemplo es el Vodka 14 INKAS, un coctel elaborado a base de Papas Nativas de los Andes peruanos, el cual ha ganado por tres años consecutivos la medalla de oro en la San Francisco World Spirits Competition 2021, entre otros premios. 2 Respecto a la papa nativa, su cultivo ha estado vinculado a la vida de los pobladores de la región andina desde hace miles de años (Leon, 2013), por lo que es un insumo con una extraordinaria riqueza histórica y cultural (Guardia S. , 2020). Este tubérculo se domesticó primero en la sierra entre los 4000 y 2500 a. C. y luego se diseminó por el altiplano sur andino. Debido a ello, en Perú se puede encontrar una amplia variedad de papas nativas provenientes de diferentes regiones como Cusco, Puno y Apurímac, donde las diferentes condiciones geográficas y climáticas brinda diferentes sabores, colores y texturas al tubérculo peruano. Internacionalmente, Perú se consolida año a año como uno de los mejores destinos para el turismo gastronómico en el mundo (Word Travel Awards, 2023). Esta percepción por parte del turista extranjero podría deberse a la diversidad de insumos locales utilizados, la creatividad, la fusión y la constante reinvención de la carta (Cabrera & Rivera, 2022). En ese sentido, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo considera oportuno crear y fortalecer segmentos con ventajas competitivas como el turismo vivencial y gastronómico (Burns, 2023). Esto se tangibiliza en los más de 2.5 millones de turistas internacionales que visitaron al Perú en 2023 (Mincetur, 2024). 1.3 Idea del negocio Restaurante ambientado en las tradiciones del Perú, con una carta especializada en la comida criolla peruana, que otorga protagonismo a las papas nativas dentro de sus preparaciones. Ubicado en la ciudad de Lima, brinda a sus comensales una experiencia culinaria enfocada en la historia, cultura y conexión de las papas nativas con la identidad culinaria peruana. 1.4 Objetivos En el objetivo general y específicos se plantea la idea general de la tesis y el proceso de cómo se van a desarrollar las acciones para determinar la viabilidad del plan de negocio. 1.4.1 Objetivo General Presentar un plan de negocios que permita determinar la viabilidad para la creación de un restaurante orientado en brindar una experiencia culinaria única, basada en las 3 papas nativas peruanas y ambientado en las tradiciones del Perú, en Lima Metropolitana. 1.4.2 Objetivos Específicos A continuación, se presentan los objetivos específicos que guiarán el desarrollo de la investigación, los cuales se derivan del objetivo general de la tesis. ▪ Desarrollar el diagnóstico situacional a partir del análisis del macroentorno y microentorno del mercado actual de restaurantes. ▪ Realizar un estudio de mercado para estimar el potencial de la demanda, definir el perfil de los públicos objetivo y evaluar la propuesta de valor. ▪ Definir el modelo de negocio de la propuesta de restaurante. ▪ Elaborar las estrategias de marketing necesarias para posicionar el restaurante como una de las principales propuestas de comida peruana en Lima metropolitana. ▪ Desarrollar el plan de operaciones que garantice la correcta ejecución de los procesos clave. ▪ Proponer el plan administrativo y de recursos humanos que proporcione la estructura y el sistema de trabajo. ▪ Realizar la evaluación económica-financiera mediante la estimación de las inversiones, gastos, ingresos y el análisis de sensibilidad de la demanda y precio. ▪ Presentar conclusiones y recomendaciones sobre la idea de negocio. 1.5 Justificación En el Perú existe una frase que denota la relación de la papa con las raíces del país: “Más peruano que la papa”. PromPerú (2022b) señala que: “la papa está siempre presente en las mesas peruanas y forma parte de muchos de los platos más representativos de la gastronomía nacional. La papa es sinónimo de nutrición, resistencia, energía, de pura peruanidad”. Respecto al sector de restaurantes en el Perú, este tiene una importante proyección de crecimiento. De acuerdo con el Country Report 2028 de Passport Euromonitor (2023), la proyección para el año 2028 del mercado de restaurantes de servicio completo seria de S/21,490 millones, lo que representaría un crecimiento de 37% versus la https://peru.info/es-pe/gastronomia/noticias/2/14/20-platos-tipicos-del-peru-que-no-puedes-perderte 4 proyección del 2024. Por lo que el escenario resultaría favorable para la apertura de nuevas propuestas gastronómicas en el país. Asimismo, además del comensal nacional, existe una oportunidad de contar con un mercado permanente de personas provenientes de otros países que se conviertan en clientes potenciales. De acuerdo con el último ranking de Lonely Planet (una de las principales editoras de guías de viajes en el mundo), Lima es considerada como el mejor destino culinario del mundo (El País, 2023). Así mismo, la dirección de promoción del turismo (PromPerú) año a año desarrolla estrategias para la promoción del turismo gastronómico con la finalidad de posicionar a Perú como destino de turismo culinario a nivel internacional, impulsando la experiencia turística a través de la mega diversidad del país y promocionando empresas vinculadas al rubro gastronómico (Mincetur, 2022a). Finalmente, en la ciudad de Lima no existe un restaurante que ofrezca una experiencia culinaria centrada en las papas nativas, por lo tanto, desarrollar una propuesta que aproveche el reconocimiento mundial de la gastronomía peruana y la profunda conexión de la papa con la identidad peruana se presenta como una oportunidad prometedora, la misma que se ve potenciada por el progreso reciente del sector restauración del país. 1.6 Parámetros de tesis A continuación, se presentan el alcance y las limitaciones de la tesis. 1.6.1 Alcance El presente documento desarrolla un plan de negocios que abarca desde la investigación de mercado hasta el análisis de viabilidad económica y financiera. La implementación del plan no se incluye en este estudio, pero se presenta una hoja de ruta para su ejecución. La evaluación de viabilidad se realizará en un periodo de cinco años a partir del año 2024, utilizando indicadores financieros y considerando escenarios alternos para evaluar la sensibilidad del plan. Debido a que es un sector en constante evolución, la información presentada en esta tesis sobre estudios de mercado, análisis de la oferta y demanda, análisis del macro y microentorno, entre otros; presentan una gran variabilidad en el tiempo, en este 5 sentido el contenido presentado en esta tesis tiene un periodo de relevancia de máximo cinco años. El alcance sectorial de la presente tesis abarca a los restaurantes de especialidad con atención en salón y el ámbito geográfico se concentrará en la ciudad de Lima, específicamente en las zonas de Lima Metropolitana, ya que la propuesta del negocio será aplicable a dicha ciudad. 1.6.2 Limitaciones A continuación, se detallan las limitaciones de este plan de negocio. ▪ Experiencia: Los integrantes del proyecto no poseen conocimientos de gastronomía, por lo que es necesario contratar a un chef para la creación de los platos de la carta. ▪ Inversión: Los costos asociados a la operatividad del establecimiento así como el personal necesario para la implementación del plan de negocio son elevados. La gestión eficiente de estos costos será crucial para la implementación y éxito del negocio. ▪ Incertidumbre: Debido a la inestabilidad política y económica, podría haber cambios en las políticas gubernamentales que afecten a la demanda del plan de negocio. El presente análisis se realiza tomando en cuenta la información actual y las proyecciones brindadas por instituciones reconocidas en su rubro. 1.7 Contribución del estudio La presente tesis busca generar un aporte académico sobre el mercado, oferta y demanda, así como el perfil de los consumidores, tanto residentes nacionales como visitantes externos, de restaurantes de comida peruana en Lima. Además, podrá ser utilizado como fuente de información para la elaboración de planes estratégicos, marketing, operaciones, administrativos y financieros de futuros planes de negocio. 6 2. CAPÍTULO II. ANÁLISIS DEL ENTORNO En este capítulo se evalúa la situación actual del entorno, la atractividad del sector, análisis de la oferta actual y los aspectos relevantes del mercado peruano en relación con la propuesta de negocio. 2.1 Análisis del entorno En esta sección se evalúa la situación actual del entorno a través las herramientas PESTEL, cinco fuerzas de competitividad de Porter y las siete barreras de entrada de Porter. 2.1.1 Análisis macroentorno (PESTEL) 2.1.1.1 Aspectos Políticos Desde la renuncia del expresidente Pedro Pablo Kuczynski en 2018, el gobierno peruano ha atravesado una constante crisis política con la sucesión de cinco presidentes en menos de 6 años. Para julio de 2023, la desaprobación del Congreso y la presidenta Dina Boluarte alcanzó el 85% y 79%, respectivamente, según IPSOS (2023). Esta inestabilidad política ha resultado en bloqueos de carreteras y manifestaciones que impactaron negativamente el suministro de materias primas desde el interior del país, generando violencia que afecta directamente a la demanda de restaurantes. La Unión de Gremios de Restaurantes del Perú reportó que las ventas y reservas disminuyeron aproximadamente un 80% durante manifestaciones y bloqueos (Gestión, Ventas y reservas en restaurantes caen en alrededor del 80% por protestas y bloqueos, 2022). Por otro lado, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo aprobó la Estrategia Nacional de Reactivación del Sector Turismo 2022-2025 para impulsar la reactivación del turismo en Perú. Uno de sus objetivos es posicionar al país como destino consolidado de turismo gastronómico, aumentando el flujo de visitantes nacionales e internacionales motivados por la gastronomía. Además, busca revalorar productos emblemáticos y fortalecer el orgullo y la identidad peruana en torno a insumos locales y legados ancestrales culinarios (Mincetur, 2022a). En conclusión, la inestabilidad política del país, marcada por la sucesión rápida de presidentes y desaprobación generalizada del gobierno, ha generado un ambiente de 7 incertidumbre que se ha traducido en manifestaciones y bloqueos que afectan la cadena de suministros de restaurantes. Sin embargo, en medio de esta adversidad, el gobierno a través de la Estrategia Nacional de Reactivación del Sector Turismo 2022-2025 busca posicionar a Perú como destino turístico gastronómico destacado, aprovechando su riqueza culinaria y promoviendo el orgullo nacional en los productos locales. De esta manera, mientras la inestabilidad política representa una amenaza latente, la estrategia de reactivación turística ofrece un potencial para revitalizar la industria gastronómica y contribuir a la recuperación económica del país. 2.1.1.2 Aspectos Económicos Según el reporte de inflación del BCRP a enero de 2024, la inflación interanual en diciembre de 2023 fue de 3.24%. asimismo, a pesar de que al cierre del año 2023 se registró un –0.5% de crecimiento de la economía peruana, se estima un crecimiento del 3.0% para el 2025 (BCRP, 2024b). Por otro lado, la encuesta de expectativas macroeconómicas del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), proyecta una tasa de interés para el 2024 en un rango entre 4.5% y 4.75%; mientras que para el 2025 se estima que llegue a 4%. (BCRP, 2024a). Estas proyecciones de reducción de tasa de interés implican un estímulo para las empresas y personas para adquirir créditos y aumentar sus niveles de gasto, lo cual impulsa la producción, el empleo y la capacidad adquisitiva. De acuerdo con el Country Report 2023 de Passport Euromonitor (2023), para el 2024, el sector restaurantes en Perú estará valorizado en 15,735 millones de soles con una proyección de crecimiento de 21,490 soles al 2028. Respecto al tema agrícola, la producción de papa en el Perú, acumulado a noviembre 2023, se redujo 7.78% versus mismo periodo 2022. Esta reducción se debió a menores áreas sembradas y cosechadas por condiciones térmicas adversas (INEI, 2024a). En consecuencia, el abastecimiento de papa se ha visto afectada por la caída en la producción de este tubérculo. No obstante, cabe destacar que el precio mayorista de la papa en el 2023 cayó -22.9% (INEI, 2024b). Finalmente, el turismo en Perú es un sector que se viene recuperando luego de la pandemia de manera gradual y progresiva. A noviembre del año 2023, Mincetur reportó el ingreso de más de 2.5 millones de turistas extranjeros, representando un incremento 8 de 25,7% de visitantes respecto al año 2022. Con una generación de divisas que alcanzo en los $2,579 millones en 2023, colocan al turista extranjero como una fuente importante de ingresos para el sector gastronómico en Perú (Turiweb, 2024). En conclusión, las proyecciones económicas para el 2024 en el país sugieren un crecimiento moderado y una tasa de interés que promueve el gasto y la adquisición de créditos; asimismo, el sector de turismo muestra signos de recuperación, con un incremento significativo en el ingreso de turistas extranjeros, lo que representa una oportunidad para el sector restaurantes. Por otro lado, se ha presentado disminución en la producción de papa debido a condiciones adversas 2.1.1.3 Aspectos Sociales Según Cabrera (2015) las comunidades campesinas productoras de papas nativas, ubicadas en zonas elevadas de los Andes peruanos, han cultivado este tubérculo por generaciones, siendo su principal fuente de ingreso la venta de papa. Utilizan este producto como medio de pago para jornadas laborales y como medio de intercambio para otros productos. Además, almacenan la papa bajo tierra y la consumen conforme se va requiriendo. Por otra parte, cuentan con el apoyo de Kamayoq, una escuela de formación para campesinos dedicada al mejoramiento de las técnicas productivas para una mejor conservación de la biodiversidad. A nivel local, según la encuesta Comida 2023, realizada por Kantar Worldpanel Perú, la situación económica actual ha generado cambios en algunos hábitos de consumo. Se precisa que alrededor de tres de cada 10 hogares a nivel nacional han reducido sus salidas para comer fuera del mismo y, en específico, el sector A/B y C han reducido en 34% su frecuencia (KANTAR, 2023). Esto implica un impacto negativo directo en la demanda de restaurantes. Por lo tanto, si bien el sector de restaurantes se evidencia una disminución de la frecuencia de consumo; el mercado y ticket promedio se mantiene en crecimiento. De acuerdo con el reporte de INEI (2023b, 2023c, 2023d, 2023e), los restaurantes de comida criolla se han ubicado en el top cuatro de categorías con mayor crecimiento durante el periodo de febrero-mayo del 2023, presentando variaciones mensuales entre 8.8% y 16.1%. Además, el reporte menciona que una razón de este crecimiento es la 9 ampliación de ambientes dentro de los restaurantes para zonas de entretenimiento, presentación de espectáculos y música en vivo. Por otro lado, el “boom” gastronómico en el país también es producto del trabajo de influencers reconocidos, cocineros famosos, periodistas gastronómicos que comparten sus recomendaciones por redes sociales (Gónzales, 2023). Según Del Águila et al. (2022), hoy en día, las redes sociales no son solo utilizadas para conectar con amigos sino como un medio de información; por tanto, el contenido brindado dentro de ellas es un factor crucial en la toma de decisión para realizar una visita. Cabe recalcar que según Bigné et al. (2013) el potencial consumidor se verá influenciado tanto por el contenido brindado por la marca, como también por las críticas y opiniones de otros usuarios. Una red social que ha cobrado gran relevancia en el rubro gastronómico es TikTok. En España el 38% de usuarios que han visto un restaurante en TikTok lo han visitado o han pedido su comida, y en el caso de la generación “millennial” (1981-1996), la cifra es 53% (Essar, 2023). También, cabe destacar la importancia de Facebook, que según Marketing directo.com (portal líder de noticias de marketing, publicidad y marcas), es la red social más utilizada. Según esta fuente, los mejores días para hacer publicaciones son de lunes a jueves de 8 am a medio día y el peor día son los domingos. Además, también menciona que el 60% de las personas que navegan en redes sociales descubren nuevos productos a través de Instagram; y el 50% de los usuarios de esta red sigue al menos a una marca, generando más oportunidades a la hora de vender. En conclusión, las comunidades campesinas de los andes peruanos dependen en gran medida de la venta de papas nativas, respaldadas por el apoyo de instituciones como Kamayoq para mejorar sus productos agrícolas. Por otro lado, respecto a los hábitos de consumo a nivel nacional, se evidencia la reducción en las salidas a comer fuera, afectando la demanda de restaurantes, aunque también se observa un crecimiento del rubro de restaurantes de comida criolla, impulsados por la ampliación de sus servicios de entretenimiento. Finalmente, el uso de las redes sociales, especialmente TikTok y Facebook, muestran a un consumidor informado y buscador de tendencias, destacando su importancia en la generación de ventas y en la forma de generar visibilidad de las marcas en el mercado gastronómico actual. 10 2.1.1.4 Aspectos Tecnológicos El constante desarrollo tecnológico en el negocio de la restauración ha sido una herramienta que ha beneficiado tanto a los clientes como a los dueños de los negocios; el surgimiento de las redes sociales ha permitido a los diferentes negocios gastronómicos en Perú contar con un canal de comunicación digital que permita dar a conocer sus propuestas y lograr mejorar su alcance (Yoshimura, 2012). Para enero de 2023, el número de usuarios conectados a internet en Perú fue de 24.3 millones lo que corresponde al 71% de la población en general. Actualmente el 50% del tráfico web en Perú es mediante el uso de laptops o computadores de escritorio y el 49% mediante el uso de dispositivos móviles, (We are Socia, 2023). Según la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) del último trimestre del 2022, el 79.2% de hogares de Lima Metropolitana acceden a internet lo que representa un incremento de 4.1% más respecto del 2021 (INEI, 2023f). Hasta diciembre de 2023, según el informe de Osiptel, la cantidad de teléfonos móviles con acceso a internet en Perú superó los 30.36 millones, reflejando un aumento del 5.5% desde septiembre de 2022 (Opsitel, 2023). Además, el tráfico de internet móvil ha crecido más de 100 veces en los últimos ocho años, con un incremento del 38.6% solo en 2022. Paralelamente, la inversión en publicidad digital en 2022 superó los 260 millones de dólares en Perú (Interactive Advertising Bureau (IAB), 2023), siendo las redes sociales la plataforma más destacada debido a su alto impacto. Estos datos subrayan la rápida expansión de la conectividad móvil y la importancia de considerar las tendencias digitales en estrategias publicitarias efectivas en el contexto actual. En términos de eficiencia, de acuerdo con Perú Retail (2022), los restaurantes pueden aumentar sus ventas entre un 30% y un 40% al usar tecnologías para optimizar sus procesos diarios como el manejo de reservas de clientes e inventarios de insumos, así como las finanzas del local. En conclusión, el creciente avance tecnológico en el sector gastronómico en Perú, junto con el aumento significativo de la conectividad digital del país, han transformado radicalmente la forma en que los negocios interactúan con sus clientes. Con un incremento importante en el acceso a internet y el uso de dispositivos móviles, las redes sociales se han convertido en una herramienta fundamental para promover la oferta 11 gastronómica. Este comportamiento es respaldado por datos de Osiptel e informes de mercado, en donde destacan la necesidad imperante de adaptarse a nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia operativa y aumentar las ventas del sector. 2.1.1.5 Aspectos ecológicos Los negocios de restaurantes producen residuos debido al consumo de materias primas, agua y energía. Sin embargo, existen formas para encauzar cualquiera de estos desechos para que su manejo sea amigable con el medio ambiente. Un ejemplo de esto es el reciclaje (Cordellat, 2016). El sembrío de papa en algunas zonas como en la costa del país emplea el sistema de riego por goteo, reduciendo el uso de agua entre un 40 y 50%, y disminuyendo la presencia de polilla de la papa (Red Agrícola, 2020). Adicionalmente, en referencia al factor clima, este puede impactar positiva o negativamente en el rendimiento o en la calidad del producto cosechado (Midagri, s.f.). Es así como el fenómeno de El Niño impactará en la producción nacional de la papa y otros cultivos, lo cual pone en riesgo el aprovisionamiento de los restaurantes. En conclusión, los restaurantes en el país enfrentan el desafió de gestionar eficientemente los residuos, sin embargo, estrategias como el reciclaje contribuyen con a la reducción de su impacto ambiental. El uso de técnicas de riego por goteo no solo reduce el consumo de agua y controla las plagas, sino que también influye en la calidad de los productos. Por último, los fenómenos climáticos como El Niño pueden amenazar significativamente el abastecimiento en los restaurantes. 2.1.1.6 Aspectos Legales El funcionamiento de un restaurante está sujeto a una serie de normas y regulaciones legales que son fundamentales para garantizar su viabilidad y cumplimiento. Entre estas normativas se encuentran el Decreto Supremo N° 025-2004- Mincetur, que establece directrices para la categorización y supervisión de restaurantes, así como la Norma técnica sanitaria N°142-MINSA, que detalla los principios de higiene que deben cumplir estos establecimientos. Asimismo, la Ley N.º 29783 sobre seguridad y salubridad en el trabajo aborda aspectos vitales como la gestión de residuos, la limpieza y desinfección, el uso de equipos de protección personal, entre otros. La normativa A.130 del Reglamento 12 Nacional de Edificaciones garantiza requisitos de seguridad para salvaguardar las vidas humanas y las edificaciones, mientras que la Ordenanza N.º 2160, Lima, tiene como objetivo prevenir y sancionar prácticas discriminatorias en los establecimientos abiertos al público. Por otro lado, la Ley 29733 de Protección de Datos Personales regula el tratamiento de datos personales de clientes y empleados, mientras que el Decreto Legislativo 1044 aborda la competencia desleal en el mercado. La Ley 29571, conocida como el Código de Protección y Defensa del Consumidor, influye directamente en procesos como el diseño de cartas, la transparencia en precios y la gestión de reclamos, entre otros. En conclusión, el cumplimiento de las normativas legales es crucial para el funcionamiento eficiente y seguro de un restaurante. El Decreto Supremo N° 025-2004- MINCETUR y la Norma técnica sanitaria N°142-MINSA establecen directrices esenciales para la categorización y supervisión de estos establecimientos. Además, la Ley N.º 29783 y la normativa A.130 del Reglamento Nacional de Edificaciones aseguran la seguridad laboral y estructural, mientras que la Ordenanza N.º 2160, Lima, previene la discriminación en estos espacios. Por otro lado, la Ley 29733 y el Decreto Legislativo 1044 regulan aspectos como la protección de datos y la competencia desleal, mientras que la Ley 29571 garantiza los derechos de los consumidores en sus interacciones con el restaurante. En resumen, el cumplimiento integral de estas normativas fortalece la operación y reputación del restaurante. Del análisis PESTEL, se identifican oportunidades y amenazas a tomar en cuenta para el desarrollo del proyecto. En cuanto a los aspectos económicos, se redujo la producción de papa en el 2023; por otro lado se proyecta un crecimiento de la economía para el 2024, con señales de recuperación en el sector turismo que brindan oportunidades para los restaurantes. En el ámbito social, se destaca el protagonismo de las comunidades campesinas en la venta de papas nativas, por otro lado, respecto a los hábitos de consumo a nivel nacional, se observa una reducción en las salidas a comer fuera, sin embargo, también se aprecia un crecimiento del rubro de restaurantes de comida criolla, asimismo se identificó que las redes sociales como TikTok y Facebook influyen sobre la decisión de visitar o no un restaurante. Por otro lado, en términos tecnológicos, el avance tecnológico y la expansión de la conectividad digital han transformado la interacción entre los restaurantes y sus clientes, ofreciendo 13 oportunidades para impulsar ventas y visibilidad de marcas. Respecto a los aspectos ecológicos, a pesar de los desafíos en la gestión de residuos y condiciones climáticas adversas, estrategias como el reciclaje y el uso de tecnologías sostenibles brindan oportunidades para reducir el impacto ambiental. Finalmente, en cuanto a los aspectos legales, el cumplimiento de normativas es crucial para la viabilidad de los restaurantes, aunque también representan oportunidades para fortalecer la operación y reputación del establecimiento. Las oportunidades claves a considerar para plantear las estrategias son; (i) el fortalecimiento del orgullo e identidad peruana en torno a sus insumos, (ii) el crecimiento del sector restaurantes y el ticket promedio, (iii) la búsqueda de la revaloración de productos agropecuarios emblemáticos y el protagonismo de comunidades productoras de papa, y (iv) la importancia de las redes sociales y líderes de opinión para el rubro. Otras oportunidades secundarias que se buscarán aprovechar son; (i) el fomento del turismo por parte del gobierno peruano que traería más clientes extranjeros, (ii) la conveniencia del precio de la papa ofertada por productores nacionales versus canales mayoristas mejorando los costos del restaurante, (iii) la creciente valoración del activismo de marca que permitirá atraer nuevos clientes, (iv) la existencia de tecnologías que mejoren la experiencia al cliente, y (v) el bajo poder de negociación de los proveedores que permitirá tener precios más competitivos de las materias primas. Por otro lado, dentro de las principales amenazas a mitigar se tiene: (i) Inestabilidad política del país que se desencadena en manifestaciones generando un panorama incierto para posibles inversionistas, así como complicaciones en el abastecimiento de insumos y cierres temporales del local; y, (ii) el alto nivel de inflación que afronta el sector agropecuario en el país afectando los costos de producción. Finalmente se presentan las siguientes amenazas secundarias (i) las condiciones climáticas que afecta directamente la producción de los insumos agropecuarios; y, (ii) la disminución en la frecuencia de consumo del sector restaurantes. 2.1.2 Análisis de la atractividad del sector (Porter) Para realizar el análisis del microentorno y la atractividad del negocio se utilizó el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. 14 2.1.2.1 Rivalidad entre competidores existentes: Media Definición de competidores. Debido a que la oferta gastronómica en Lima es amplia, existen diferentes criterios que permiten categorizar un restaurante. Una de ellas es hacerlo por la región de origen; por ejemplo, restaurantes especializados en comida peruana, japonesa, italiana, china, entre otros. También, se puede clasificar por los insumos y tipo de proteína empleada en la preparación; por ejemplo, pollerías, carnes y parrillas, pescados y mariscos, entre otros. Además, existen otras clasificaciones como (i) restaurante gourmet, que se caracteriza por ofrecer servicio, ambientación e ingredientes de alta calidad; (ii) restaurante temático, que ofrecen una experiencia gastronómica referente a alguna temática en particular; (iii) restaurante fusión, que mezcla ingredientes y recetas de diferentes procedencias o culturas como la comida nikkei o ítalo-peruana; (iv) de autor; donde el chef expresa su estilo personal a través de los platos; entre otros (Esneca Business School, 2020). Sin embargo, muchas propuestas gastronómicas pueden abarcar más de una de las clasificaciones previamente mencionadas; por lo que será necesario, establecer los siguientes criterios de clasificación para poder identificar a los posibles competidores directos: ▪ Oferta gastronómica: enfocada principalmente en la comida peruana. ▪ Ambiente: con motivos peruanos, enfocados en la sierra o costa. ▪ Ticket promedio por persona: entre los S/120 a S/180. Este intervalo se obtiene a través de una investigación observacional realizada en los principales restaurantes considerados como competencia. Con los criterios preestablecidos se realizó un análisis de posibles competidores directos identificado a propuestas como Isolina, El señorío de Sulco, Huaca Pucllana entre otros, los mismos que han alcanzado éxito local e internacional a través del tiempo, teniendo como ventaja competitiva la elaboración de platos basados en comida criolla peruana y ofreciendo un ambiente agradable en salón. Sin embargo, no se ha logrado identificar en ninguna de las propuestas mencionadas un icono o insumo diferenciador que sirva como pilar para la construcción 15 de su propuesta de valor. En este contexto la riqueza histórica y la versatilidad de la papa nativa emerge como una oportunidad que permitiría la creación de una propuesta que destaque en ofrecer una experiencia gastronómica auténtica y memorable. En resumen, actualmente no hay en Lima un restaurante cuyo enfoque sea destinado exclusivamente a la papa nativa peruana. Dado el importante papel que desempeña este ingrediente en la gastronomía y cultura del Perú, su inclusión podría servir como un factor distintivo en la creación de la propuesta de valor, contribuyendo en cierta medida a reducir la competencia, por tanto, se podría concluir que la actual rivalidad entre competidores directos tiene un nivel medio. 2.1.2.2 Amenaza de servicios sustitutos: Alta Actualmente la variada oferta de propuestas gastronómicas en Lima es amplia, el consumidor cuenta con diferentes opciones para suplir la necesidad primaria de alimentación, sin embargo, no todas estas propuestas gastronómicas cuentan con el diferencial de brindar una experiencia gastronómica en salón apalancado en la papa nativa peruana como insumo principal. Los distritos en Lima con el mayor número de restaurantes son Miraflores con 696 restaurantes y Santiago de Surco con 596 restaurantes, seguido de Cercado de Lima con 529, San Isidro con 381, San Borja con 320 y Los Olivos con 306 restaurantes (Andina, 2023). No obstante, todos los restaurantes en Lima serán considerados como sustitutos, para establecer un criterio de evaluación, se definirá como sustitutos directos a todos aquellos restaurantes en Lima metropolitana que ofrezcan el servicio de atención a los clientes en un salón, siendo los sustitutos indirectos negocios de alimentos que no dispongan de salón para atención a los clientes, como delivery, dark kitchens, food trucks, food courts, entre otros. Por lo tanto, debido a la alta cantidad de sustitutos con diferentes propuestas gastronómicas, se considerará la amenaza como alta. 2.1.2.3 Amenaza de entrada de nuevos competidores: Media Lima es una de las ciudades más reconocidas por su gastronomía a nivel nacional e internacional y es debido a este reconocimiento que constantemente surgen novedosas propuestas gastronómicas, tal es el caso de los reconocidos restaurantes Central, Maido, 16 Mayta, Isolina, La Mar, entre otras que se encuentran en el Top 50 de mejores restaurantes del prestigioso ranking 50 Best Discovery, los cuales se caracterizan por ser una propuesta que fusiona la innovación con la comida tradicional . (El País, 2023). Por otro lado, la actividad de restaurantes en el Perú se encuentra en recuperación, INEI para el periodo enero-mayo 2023 reportó un crecimiento del sector de 5.94% respecto al periodo anterior (INEI, 2023a) y una proyección de S/21,490 millones para el cierre de 2028 según el Country report de Euromonitor (2023), por lo que la actividad de restaurantes se presenta como un sector económicamente atractivo para el surgimiento de nuevos proyectos gastronómicos. El sector resulta atractivo para el surgimiento de nuevos competidores, sin embargo, esta amenaza es manejable debido a que los mismos deberán afrontar barreras de entrada como disposición de capital (Chiavenato & Sapiro, 2017); por tanto, se considera que la amenaza de nuevos competidores corresponde a un nivel medio. 2.1.2.4 Poder de negociación del proveedor: Bajo La ciudad de Lima, debido a la importancia de la gastronomía, cuenta con una oferta amplia de proveedores para insumos gastronómicos, solo el gran mercado mayorista de Lima reporta ingresos de productos agrícolas frescos por un volumen de 8,000 toneladas diarias (Midagri, 2023), asimismo el Midagri lanzó el 2020 el catálogo virtual de productos agrarios, herramienta que ayudará a conectar los productores agrícolas y consumidores de manera directa lo que permitirá que se puedan conseguir insumos a precios competitivos y con flexibilidad de cantidades y tiempos de abastecimiento. Por otro lado, teniendo en cuenta que las comunidades de agricultores de papa nativa serán proveedores del insumo esencial para el éxito del negocio, se deberá buscar alianzas de mutuo beneficio que permita abastecer de una forma eficiente al restaurante y a la vez desarrollar flexibilidad para emplear variedades diferentes en las recetas según la temporada o calidad de la cosecha. Es necesario tener en cuenta que la propuesta implica contar con insumos de alta calidad para la preparación y presentación de los platos por lo que la correcta selección de proveedores como socios estratégicos es un punto importante a tener en cuenta; Sin embargo, el poder de negociación de los proveedores se considera bajo debido a que se 17 cuenta un amplio mercado mayorista en Lima y se realizarán alianzas con diversos representantes de comunidades campesinas en el interior del país. 2.1.2.5 Poder de negociación del cliente: Alto En el sector restauración, la variedad de propuestas permite a los clientes tener la libertad de seleccionar y cambiar de establecimiento a su gusto. Además, no enfrentan costos extra al tomar esta decisión. Porter señala que cuando los productos del sector no son diferenciados, el poder de negociación de los clientes aumenta, por eso, el presente plan de negocio propone un modelo de restaurante distinto, enfocado en desarrollar una experiencia gastronómica que gire en torno a las papas nativas del Perú, de esta manera se pretende mitigar el poder de negociación de los clientes. Sin embargo, considerando que a pesar de que la propuesta está enfocada a brindar experiencia en base a la papa nativa del Perú es diferente a la oferta actual, el cliente al contar con una amplia gama de propuestas en Lima mantiene el poder de negociación en un nivel alto. Al analizar las Cinco Fuerzas de Porter, se detecta una amenaza alta por servicios sustitutos y una competencia directa moderada. Aunque el sector es atractivo para nuevos participantes, las barreras financieras podrían ser un desafío. Finalmente se requiere diseñar una propuesta de valor diferente y reconocible que añada significado a cada plato para atraer y retener clientes. 2.1.3 Análisis de las barreras de entrada (Porter) Para identificar las fortalezas y debilidades de la propuesta se realizó el análisis de las siete barreras de entrada de Porter, en base a la versión del 2008 (Porter, 2008). Economías de escala (Bajo). De acuerdo con la definición de Porter (2008), la economía de escala brinda una ventaja en costos a empresas que producen grandes volúmenes, en comparación con las empresas que no lo hacen. Para al sector restaurantes, Lebrero (2022) sostiene que empresas como las de catering pueden lograr economías de escala porque manejan grandes cocinas centrales, reduciendo el coste de los consumibles al comprar mayores cantidades y al usar procedimientos más industriales y menos artesanales. 18 También se pueden alcanzar economías de escala mediante prácticas de gestión de inventario, seleccionando insumos base para elaborar diferentes platos, para reducir costos en la cantidad de ingredientes que se deba de comprar semanalmente; Teniendo en cuenta que la propuesta de negocio se enfoca en utilizar a la papa nativa como ingrediente base para elaborar la carta, se podría alcanzar una economía de escala con un manejo adecuado de este insumo. En resumen, aunque la propuesta se orienta a un público especifico en lugar de uno masivo, lo que dificulta la consecución de economías de escala, es factible lograr economías de escala si se optimiza la gestión del restaurante; Para ello será esencial organizar la cocina de manera eficiente para reducir los tiempos en la preparación de platos y administrando con eficiencia los ingredientes fundamentales en la elaboración de los platos. Beneficios de escala por el lado de la demanda (Media). Está barrera se refiere a la influencia que tiene la cantidad de usuarios de la empresa, sobre la disposición de una persona para adquirir el producto o servicio (Porter, 2008). Este comportamiento se denomina social proof y en el caso del rubro de restaurantes, se evidencia cuando el consumidor escoge el establecimiento con la fila más larga, porque confía en las decisiones y comportamientos de los demás. (DAAS Suite, 2023) Los beneficios de escala por el lado de la demanda, como el fenómeno de social proof, son relevantes en el sector de restaurantes, debido a que los consumidores confían en las decisiones de otros al elegir un establecimiento. Esto demuestra como la cantidad de usuarios influye en la disposición de las personas para adquirir un producto o servicio, y dest