UNIVERSIDAD ESAN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN Y MARKETING “Influencia de las estrategias del marketing interno en la orientación al cliente mediante la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco” Trabajo de Suficiencia Profesional presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el título profesional de Licenciado en Administración y Marketing AUTORES Malca Gonzales, Flor Gianella Figueroa Ruiz, Isabel de los Angeles Palomino Sanabria, Angeline Maryfe ASESOR Ostos Mariño, Jhony Lionel ORCID N° 0000-0003-1888-7378 Octubre, 2025 3 ÍNDICE INTRODUCCIÓN................................................................................................................................... 6 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................ 8 1.1 Descripción de la situación problemática .................................................................................... 8 1.2 Formulación del problema ........................................................................................................ 10 1.3. Determinación de los objetivos ................................................................................................ 11 1.4. Justificación de la investigación ............................................................................................... 12 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 13 2.1 Bases teóricas ............................................................................................................................ 13 Satisfacción del cliente interno ....................................................................................................... 17 Orientación al cliente ...................................................................................................................... 18 2.2 Antecedentes de la investigación .............................................................................................. 20 2.3. Contexto de la investigación .................................................................................................... 31 2.4. Hipótesis .................................................................................................................................. 36 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ....................................................................................................... 40 3.1. Diseño de investigación ........................................................................................................... 40 3.2. Población y muestra ................................................................................................................. 41 3.2.1. Población objetiva .......................................................................................................... 41 3.2.2. Método de muestreo ....................................................................................................... 41 3.2.3. Muestra ........................................................................................................................... 41 3.3. Método de recolección de datos ............................................................................................... 42 3.3.1. Instrumentos de medición ............................................................................................... 42 3.4. Método de análisis de datos ..................................................................................................... 42 CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 43 CONCLUSIONES................................................................................................................................. 43 RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 45 Bibliografía ............................................................................................................................................ 48 ANEXO.1 .............................................................................................................................................. 62 Anexo 1. Matriz de consistencia ..................................................................................................... 62 Anexo 2. Matriz de operacionalización ........................................................................................... 63 Anexo 3. Validación de cuestionario ............................................................................................... 65 4 Resumen La presente investigación tiene como objetivo determinar la influencia que tienen las estrategias de marketing interno en la orientación al cliente, a través de la satisfacción del cliente interno, en la empresa Artesco. En el presente trabajo se adoptará un enfoque cuantitativo, no experimental y transversal. Se aplicará una encuesta online con escalas Likert a 200 colaboradores de distintas áreas de la empresa elegida para el estudio. El instrumento considera cinco dimensiones del marketing interno (comunicación interna, apoyo administrativo, sistema de incentivos, capacitación educativa, designación de autoridad), la satisfacción del cliente interno y la orientación al cliente. El análisis que se propone contempla fiabilidad y validez, análisis factorial exploratorio y regresión. Se espera aportar evidencia en un contexto manufacturero peruano de útiles escolares y de oficina y criterios para el manejo de los clientes internos (colaboradores) en una empresa que produce productos estacionales. Estos resultados servirán para optimizar políticas internas orientadas a elevar la calidad del servicio interno y, en consecuencia, la consistencia del servicio hacia el cliente. Palabras clave: marketing interno; satisfacción del cliente interno; orientación al cliente; comunicación; capacitación. 5 Abstract This study aims to determine the influence of internal marketing strategies on customer orientation, via internal customer satisfaction, at Artesco. The research will adopt a quantitative, non-experimental, cross-sectional design. An online survey using Likert scales will be administered to 200 employees from different areas of the company selected for the study. The instrument covers five dimensions of internal marketing (internal communication, administrative support, encouraging systems, educational training, and authority appointment), along with internal customer satisfaction and customer orientation. The proposed analysis includes assessments of reliability and validity, exploratory factor analysis, and regression. The aim is to provide evidence within a Peruvian manufacturing context for school and office supplies, and to offer criteria for managing internal customers (employees) in a company that produces seasonal products. These results will help optimize internal policies aimed at improving the quality of internal service and, consequently, the consistency of the service delivered to customers. Keywords: internal marketing; internal customer satisfaction; customer orientation; communication; training. 6 INTRODUCCIÓN Cada vez se presencia un entorno empresarial más competitivo, las organizaciones buscan distinguirse no solo en su oferta externa, sino también en la optimización de sus procesos internos con el fin de fortalecer el compromiso, la satisfacción y la orientación al cliente interno. El marketing interno es para las empresas una estrategia relevante que promueve tratar a los colaboradores como clientes , entregándoles condiciones que favorezcan su bienestar, motivación, competencias y sentido de pertenencia, lo cual repercute en su desempeño y en la calidad del servicio ofrecido al cliente externo. Afshar (2025), señala que tratar a los colaboradores como clientes internos, mediante estrategias coherentes de comunicación, incentivos y desarrollo de talento, contribuye a mejorar la competitividad de los colaboradores y la satisfacción, asimismo reduce la intención de renuncia. Respaldando esta idea Chuchuca et al., (2022), exponen que las empresas que incentivan la participación de sus clientes internos y fortalecen la cultura organizacional, esto contribuye a que estos optimicen su desempeño e incrementen su productividad, su satisfacción y como su nivel de compromiso laboral. Es así que se evidencia la importancia que las empresas le están dando cada vez más al marketing interno, con el fin de obtener todas las ventajas que trae. Además la satisfacción del cliente interno adquiere también un rol esencial, ya que cuando los trabajadores perciben que la organización responde a sus necesidades, se genera un estado emocional positivo que impacta en su disposición para orientar su comportamiento hacia el cliente. En el presente estudio, se analizará a la empresa Artesco que es reconocida por su trayectoria en el rubro de útiles escolares y productos de oficina, esta investigación se centrará únicamente en la sede que tiene la empresa ubicada en el Perú, debido a que 7 representa un caso relevante para estudiar la influencia que tienen las estrategias del marketing interno en la satisfacción del cliente interno y cómo esto puede mediar hacia una mayor orientación al cliente interno. Por lo tanto, esta investigación tiene como objetivo determinar la influencia de las estrategias de marketing interno en la orientación hacia el cliente interno mediante la satisfacción del cliente interno de Artesco. Se espera que los hallazgos aporten tanto al marco teórico nacional como a las prácticas de gestión de talento interno, ofreciendo recomendaciones que potencien el desempeño organizacional y la fidelidad interna del colaborador. 8 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Descripción de la situación problemática En el escenario empresarial actual, el capital humano se ha logrado consolidar como uno de los pilares fundamentales para lograr el éxito organizacional. Las organizaciones modernas comprenden que ahora no basta solo con invertir en innovación tecnológica o en estrategias de mercado, sino que es indispensable diseñar políticas internas que fortalezcan la motivación, el compromiso y la satisfacción de sus clientes internos. Es por ello por lo que surge el marketing interno que según Xu et al. (2023), implica el conjunto de prácticas que consideran a los trabajadores como clientes internos y buscan atender sus necesidades para mejorar su desempeño, su disposición hacia la organización y su orientación al cliente. En el contexto peruano, el interés generado por la satisfacción del cliente interno y el marketing interno ha incrementado en los últimos años. El compromiso de los colaboradores con sus empresas es hoy un indicador muy importante de éxito. Según la agencia de noticias peruana, Andina (2020), las organizaciones peruanas lideran el índice de engagement laboral en Latinoamérica, alcanzando un 89,2%, lo que refleja que los trabajadores peruanos muestran altos niveles de compromiso con sus instituciones cuando se sienten valorados y escuchados, este dato evidencia que existe un potencial importante en el mercado laboral peruano; sin embargo, también revela un desafío: mantener este compromiso en el tiempo requiere la inclusión de estrategias efectivas que garanticen la satisfacción y el desarrollo que puede tener el cliente interno. La importancia de este compromiso se explica de forma que un trabajador satisfecho no solo muestra mejores resultados en su propio desempeño, sino también desarrolla actitudes orientadas al servicio. Es así que la satisfacción del cliente interno sirve como mediador en la relación entre las estrategias de marketing interno y la orientación hacia el 9 cliente. Cuando los colaboradores sienten que sus necesidades están siendo atendidas, muestran mayor disposición para responder y también entender las demandas de sus clientes, sean estos internos o externos. Tal como señala RPP (2024), las empresas con altos niveles de felicidad organizacional logran reducir hasta en un 10% las renuncias voluntarias, lo que implica menos rotación, más productividad y mayor cohesión en la cultura corporativa. A pesar de estos avances, aún existen brechas en el mercado laboral peruano que revelan la necesidad de fortalecer las prácticas de marketing interno. Una encuesta difundida por Radio Nacional (2024) indicó que el 77% de los trabajadores peruanos afirma tener buenas relaciones con sus equipos de trabajo; mientras que un porcentaje importante de colaboradores manifestó desconfianza hacia sus superiores directos, lo que sugiere una alerta respecto a la necesidad de reforzar la comunicación y el liderazgo como parte de las estrategias internas. Este hallazgo muestra que la satisfacción no es dependiente de factores relacionales, ya que depende también de la capacidad de la organización para brindar soporte administrativo, incentivos justos y oportunidades de un mayor crecimiento y desarrollo de carácter profesional. En un estudio de la UNMSM, Arias (2024) señaló que tanto la comunicación interna, como el desarrollo laboral y el apoyo organizativo son dimensiones críticas del marketing interno que guardan una relación relevante con la fidelización del cliente interno, lo que confirma que estas prácticas impactan no solo en la satisfacción de los colaboradores, sino también en su orientación hacia el servicio y la calidad de atención que se le brinda al cliente. En este contexto, se puede inferir que el éxito de Artesco no depende únicamente de su fortaleza comercial o de su presencia en el mercado, sino también de su capacidad para gestionar de una forma efectiva a sus colaboradores, quienes constituyen el núcleo de su desempeño organizacional. La empresa enfrenta el reto de garantizar que sus empleados estén 10 motivados y satisfechos, de manera que se orienten al cliente interno con el mismo compromiso con el que se atiende al cliente externo. La problemática surge porque, a pesar de que se reconoce la importancia del marketing interno, aún no existe suficiente evidencia empírica que explique cómo estas estrategias inciden específicamente en la satisfacción que tiene el cliente interno de Artesco y cómo, a través de esa satisfacción, se puede fortalecer su orientación al cliente. La ausencia de este conocimiento limita la posibilidad de diseñar políticas más efectivas de comunicación, apoyo, capacitación, incentivos y delegación de autoridad. Como resultado, se corre el riesgo de que los trabajadores no logren niveles óptimos de motivación ni desarrollen conductas orientadas al cliente, lo que podría repercutir tanto en el clima organizacional como también en la competitividad de la empresa. 1.2 Formulación del problema 1.2.1. Problema general PG: ¿Cómo influyen las estrategias de marketing interno en la orientación al cliente mediante la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco? 1.2.2. Problemas específicos PE1.1:¿Cómo influye la comunicación interna en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco? PE1.2: ¿Cómo influye el apoyo administrativo en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco? PE1.3: ¿Cómo influye el sistema de incentivos en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco? 11 PE1.4: ¿Cómo influye la capacitación educativa en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco? PE1.5: ¿Cómo influye la delegación de autoridad en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco? PE1.6: ¿Cómo influye la satisfacción del cliente interno en la orientación al cliente en la empresa Artesco? 1.3. Determinación de los objetivos 1.3.1. Objetivo general OG: Determinar la influencia de las estrategias de marketing interno en la orientación al cliente mediante la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. 1.3.2. Objetivos específicos OE1.1: Determinar la influencia de la comunicación interna en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. OE1.2: Determinar la influencia del apoyo administrativo en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. OE1.3: Determinar la influencia del sistema de incentivos en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. OE1.4: Determinar la influencia de la capacitación educativa en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. OE1.5: Determinar la influencia de la delegación de autoridad en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. 12 OE1.6: Determinar la influencia de la satisfacción del cliente interno en la orientación al cliente en la empresa Artesco. 1.4. Justificación de la investigación Justificación teórica: Los hallazgos de esta investigación serán útiles para profesionales y académicos interesados en la orientación al mercado y la gestión organizacional, al aportar evidencia proveniente de una industria manufacturera peruana. Al trasladar marcos usualmente estudiados en servicios a un contexto productivo y de distribución masiva, el estudio amplía la validez externa de dichos enfoques y precisa cómo la dinámica interna de la empresa se vincula con comportamientos consistentes de orientación al cliente en empresas B2B. Justificación práctica: La investigación brindará a Artesco y a empresas similares criterios accionables para adaptar su gestión interna a fin de fortalecer la orientación al cliente a lo largo de la cadena de valor. Ello se traduce en mejor coordinación entre áreas, mayor consistencia del servicio en picos estacionales, reducción de reclamos, mejora de tiempos de respuesta y avance en indicadores de experiencia, aspectos clave para sostener ventajas competitivas en el mercado de útiles escolares y afines. 13 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1 Bases teóricas Marketing interno Sobre el marketing interno, Xu et al. (2023), indican que consiste en tratar a los empleados como consumidores internos y concebir los puestos como productos para alinear actitudes y comportamientos con la entrega de valor al cliente. Berry (1981), plantea que el marketing interno parte de concebir al empleado como “primer cliente”, de modo que su satisfacción es condición para cumplir la promesa de valor al mercado. Además, Grönroos (1994), lo desarrolla como una filosofía organizacional que difunde la orientación al cliente en toda la organización y alinea sistemas de servicio con las expectativas del usuario. Asimismo, Foreman y Money (1995), lo operacionalizan como la gestión de intercambios internos, promesas, recursos y recompensas, para asegurar coherencia entre lo que la organización comunica y lo que realmente entrega a su gente. De igual manera, Rafiq y Ahmed (2000), lo sintetizan como un enfoque holístico que integra comunicación, coordinación interfuncional, capacitación, incentivos y empowerment para crear valor externo de forma consistente. Por su parte, Piercy y Morgan (1991), lo describen como la “mitad ausente” del programa de marketing que conecta la estrategia de mercados con la ejecución interna mediante procesos y métricas compartidas. En esa línea, Gummesson (1991), enfatiza que las relaciones internas constituyen eslabones de una red donde cada empleado actúa como “marketero a tiempo parcial”, por lo que el desempeño de servicio depende de vínculos y compromisos dentro de la organización. Igualmente, Conduit y Mavondo (2001), muestran que la orientación al cliente interno potencia la orientación al mercado, al mejorar los flujos de información y la disposición del personal para responder a 14 las necesidades del cliente externo. Finalmente, Varey y Lewis (1999), proponen una concepción ampliada en la que el marketing interno funciona como proceso de comunicación y aprendizaje que alinea cultura, personas y procesos para sostener servicios fiables y diferenciados. Por otro lado, Lee y Jeong (2022) desarrollan el concepto de Endomarketing como un proceso gerencial que aplica principios de marketing al “mercado interno” para levantar necesidades de los colaboradores, comunicarlas bidireccionalmente y responder con políticas y recursos que alineen la conducta de servicio con la estrategia de la organización, además, los mismos autores sostienen que el endomarketing eleva resultados internos (p. ej., capital social con clientes y engagement) que, a su vez, desencadenan conductas valiosas como la innovación en el servicio, cerrando el bucle entre gestión interna y desempeño externo. Asimismo, Hu, Yu y Choudrie (2025) amplían esta visión al demostrar que el endomarketing funciona mejor como sistema y no como un conjunto disperso de beneficios capaz de recoger, comunicar y traducir las necesidades del empleado en ajustes concretos de puestos, capacitación y soporte, de igual modo, estos autores integran explícitamente la conciliación trabajo-vida dentro del endomarketing, mostrando que cuando la gestión interna atiende también los dominios extra-laborales aumentan la felicidad, la intención de permanencia y la productividad del personal. Por otra parte, Muñoz, Kazakov y Ruiz-Alba (2024) subrayan que la efectividad del endomarketing varía por sector y que su diagnóstico debe apoyarse en indicadores que combinen comunicación interna, formación, soporte directivo y equilibrio trabajo-familia, a fin de priorizar las palancas con mayor retorno organizacional. Comunicación interna Xu et al. (2023) señalan que la comunicación interna son flujos bidireccionales de información entre empleados y directivos que permiten alinear metas y generar 15 retroalimentación útil para mejorar el desempeño. Ma et al. (2022) la definen como el conjunto de estrategias de flujo, adecuación y retroalimentación de la información que fortalecen el compromiso y clarifican metas organizacionales. Asimismo, Welch (2011) la conceptualiza como comunicación corporativa interna orientada a alinear valores y objetivos y a dinamizar el employee engagement. De igual manera, Ruck y Welch (2012) la precisan como el proceso estratégico que conecta directivos y empleados para comprender la estrategia y recibir retroalimentación útil. Además, Kalla (2005) la sitúa como comunicación integrada que abarca dominios formales e informales y coordina niveles y funciones dentro de la firma. Finalmente, Verčič et al. (2012) la plantean como función interdisciplinaria que integra gestión de personas, comunicación y marketing para sostener la alineación interna con la estrategia. Apoyo administrativo Xu et al. (2023) explican que el apoyo administrativo implica crear un ambiente favorable, atender sugerencias de los empleados y responder a sus necesidades para facilitar la prestación del servicio. Kurtessis et al. (2017), bajo la teoría del apoyo organizacional percibido, lo entienden como la percepción de que la organización valora y cuida al empleado, con efectos sobre compromiso y desempeño. En ese sentido, Firmansyah et al. (2022) muestran que dicho apoyo potencia la ciudadanía organizacional y el compromiso en contextos públicos de salud. Asimismo, Li et al. (2022) elaboran un marco teórico que vincula apoyo percibido y desempeño individual mediante obligaciones recíprocas. Además, Al-Taie et al. (2024) evidencian que el apoyo organizacional, junto a prácticas de RR. HH., estimula la conducta innovadora. Por su parte, Zeng et al. (2020) confirman que el apoyo amortigua el burnout y protege resultados laborales; y, complementariamente, 16 Rotheram-Borus et al. (2023) prueban que la supervisión de apoyo sostenida eleva la eficacia del servicio en programas públicos. Sistema de incentivos Xu et al. (2023) sostienen que los incentivos promueven nuevas conductas y actitudes orientadas a mejorar el desempeño organizacional. Chen et al. (2023) establecen, con meta-análisis, que el pago por desempeño se asocia positivamente con el desempeño laboral y que opera a través de mecanismos de equidad y evaluación cognitiva. De manera complementaria, Giles et al. (2014) demuestran que incentivos financieros bien diseñados producen cambios conductuales significativos y sostenibles. Asimismo, Liu et al. (2022) documentan que recompensas y reconocimiento fortalecen motivación, lealtad y desempeño, especialmente en economías emergentes. Además, Wang et al. (2024) aportan evidencia experimental de que las recompensas, incluso no monetarias, mejoran el rendimiento en tareas cognitivas, lo que respalda el uso de mezclas de incentivos. Finalmente, Gong et al. (2018) confirman que esquemas financieros bien calibrados mantienen efectos medibles sobre conductas objetivo, reforzando la utilidad de sistemas de incentivos en entornos de servicio. Capacitación educativa Xu et al. (2023) afirman que la capacitación dota de habilidades profesionales y sensibilidad hacia las necesidades del cliente para fortalecer la calidad del servicio. McEwan et al. (2017) la definen como intervenciones de entrenamiento que mejoran el trabajo en equipo y el desempeño de manera robusta. En esa línea, Kennedy et al. (2017) describen programas de educación en servicio al cliente que elevan la experiencia del usuario y estandarizan prácticas de calidad. Asimismo, Cavanaugh et al. (2021) mencionan que la formación en excelencia de servicio incrementa métricas de experiencia del paciente tras la 17 capacitación. Igualmente, Wright et al. (2021) identifican competencias esenciales y subrayan que la formación en mejora continua para personal de primera línea incrementa la efectividad. Finalmente, Goldstein et al. (2024) sintetizan que la implementación formativa y sostenida mejora procesos y resultados cuando se gestiona con mecanismos claros de aprendizaje organizacional. Designación de autoridad Xu et al. (2023) establecen que la designación de autoridad otorga autonomía a los empleados para tomar decisiones relacionadas con el servicio y responder con mayor eficacia al cliente. Thomas y Velthouse (1990) la conceptualizan como empoderamiento psicológico entendido como motivación intrínseca sustentada en cuatro cogniciones: significado, competencia, autodeterminación e impacto. Asimismo, Xue et al. (2022) evidencian que el liderazgo empoderador impulsa motivación intrínseca más que otros estilos, reforzando la toma de decisiones autónoma. Además, Cheng et al. (2025) demuestran que conceder autoridad a la primera línea mejora la labor emocional y la eficacia ante el cliente. Finalmente, Fook et al. (2011) confirman que el empoderamiento psicológico se asocia con compromiso organizacional, subrayando la utilidad de delegar autoridad con claridad de rol. Satisfacción del cliente interno Xu, et al. (2023), sostienen que la satisfacción del cliente interno es un estado afectivo positivo ligado a la ejecución del trabajo que predispone conductas de mejor servicio y actúa como mecanismo inmediato para potenciar la orientación al cliente. Además, Lodh (2007), plantea que dicha satisfacción depende de que los proveedores internos entreguen insumos y apoyos adecuados y oportunos a sus clientes internos, favoreciendo la cooperación entre 18 áreas y la fluidez operativa. Asimismo, Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger (2008), explican desde la cadena servicio–beneficio que servicios internos de calidad elevan la lealtad del empleado y la satisfacción, lo cual se traduce en mejor servicio externo y resultados superiores. De igual modo, Salanova, Agut y Peiró (2005), indican que los recursos organizacionales y la implicación del personal se canalizan hacia el rendimiento frente al cliente a través del clima de servicio, por lo que un estado interno favorable refuerza resultados con usuarios. Por su parte, Lings y Greenley (2005), muestran que una orientación de mercado interna, que escucha y atiende necesidades del personal, incrementa la satisfacción y el compromiso, alineando expectativas y recursos dentro de la organización. En esa línea, Eisenberger, Huntington, Hutchison y Sowa (1986), argumentan que el soporte organizacional percibido fortalece la reciprocidad afectiva del trabajador y su disposición a aportar valor, reforzando la satisfacción interna como base de conducta prosocial. Igualmente, Yoon y Suh (2003), evidencian que la confianza del empleado en los sistemas y procesos internos impulsa la cooperación y las conductas extra-rol, lo que consolida la experiencia del cliente. Finalmente, Hartline y Ferrell (1996), señalan que la formación y el empoderamiento del personal de contacto aumentan la seguridad para resolver en el primer contacto, convirtiendo la satisfacción interna en capacidad efectiva de servicio. Orientación al cliente La orientación al cliente se describe como la disposición que los empleados tienen para identificar y satisfacer necesidades de los consumidores como parte de su rol y con efectos observables en su rendimiento con clientes (Xu et al., 2023), Además, Kohli y Jaworski (1990), enmarcan la orientación al cliente dentro de la orientación al mercado como un proceso organizacional que genera, disemina y responde coordinadamente a la inteligencia de mercado, de modo que los “insights” del cliente se traduzcan en acciones. De igual 19 manera, Hennig-Thurau (2004), evidencia que la orientación al cliente del personal de servicio se asocia positivamente con la satisfacción, la retención del cliente y el compromiso, por lo que el comportamiento pro-cliente impacta resultados relacionales. Por su parte, Shoham, Rose y Kropp (2005), sintetizan en un meta-análisis que la orientación al mercado, cuyo componente central es la orientación al cliente, guarda una relación positiva y generalizable con el desempeño, lo que refuerza su valor estratégico. En esa línea, Zhao (2022), muestra que la orientación al cliente se ha consolidado como eje de la investigación en marketing por su vínculo con calidad, satisfacción y lealtad, de manera que articula prácticas individuales y rutinas organizacionales. Por otro lado, Hennig‑Thurau & Thurau (2002) señalan que “aunque la orientación al cliente es un elemento central del concepto de marketing y es especialmente crucial para el concepto de marketing relacional”, y que “en el contexto de las organizaciones de servicios, la satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes por parte de los empleados en contacto con ellos puede considerarse crucial para alcanzar un alto grado de orientación al cliente”; esto evidencia que la efectividad del marketing relacional no depende únicamente de las estrategias corporativas, sino también de la forma en que los empleados interactúan con los clientes, comunicando, respondiendo a sus necesidades y generando confianza. También, Bayona & Uribe Piedrahita (2016) menciona que el Marketing relacional es definido como un acercamiento para desarrollar relaciones con los clientes a largo plazo y hacer que estos sean leales y esto contribuya a la rentabilidad de la empresa. Además, según Rueda-Alegría (2022) El marketing relacional es el proceso que involucra a todas las áreas de la empresa con el fin de establecer relaciones duraderas y rentables con los clientes, a través de estrategias que permitan satisfacer sus necesidades de forma personalizada. Relación entre satisfacción del cliente interno y orientación al cliente. 20 Para Harter, Schmidt y Hayes (2002), cuando los empleados reportan mayor satisfacción y compromiso a nivel de unidad, se observan mejores calificaciones de los clientes, lo que sugiere que el clima afectivo interno se traduce en comportamientos más orientados al servicio; en la misma línea, Liao y Chuang (2004) muestran que recursos y climas favorables elevan el desempeño de servicio y los resultados percibidos por clientes, conectando así satisfacción interna con conductas de orientación al cliente en el punto de contacto; Salanova, Agut y Peiró (2005) sostienen que el clima de servicio media el paso desde los recursos organizacionales y la implicación del personal hacia el rendimiento frente al cliente y su lealtad, lo cual implica que un empleado satisfecho canaliza su estado hacia respuestas más pro-cliente; Yee, Yeung y Cheng (2008) encuentran que la satisfacción del empleado impulsa la satisfacción del cliente interno y por ende la calidad del servicio, reforzando el vínculo funcional entre bienestar interno y orientación efectiva al usuario; Brown, Mowen, Donavan y Licata (2002) indican que, al incrementarse las condiciones que favorecen la satisfacción y energía de los empleados, aumenta también la orientación al cliente medida en el desempeño, lo que alinea la disposición interna con la entrega externa; Bettencourt y Brown (1997) evidencian que percepciones positivas sobre justicia y trato interno se asocian con conductas prosociales hacia el cliente, expresando cómo la satisfacción con el intercambio interno incentiva comportamientos de apoyo y solución; Gounaris (2008) argumenta que una orientación de mercado interna que eleva la satisfacción del empleado facilita la adopción de prácticas consistentes con la orientación al cliente, al reducir fricciones y alinear expectativas interfuncionales; y, finalmente, Simon, Judge y Hulin (2009) muestran, en contexto minorista, que mejores actitudes del personal elevan la satisfacción del cliente con el servicio y repercuten en ventas, cerrando el circuito entre satisfacción interna, orientación observable y desempeño comercial. 21 2.2 Antecedentes de la investigación Antecedente 1 Este primer estudio titulado “Análisis de marketing interno para mejorar la satisfacción del consumidor interno y la orientación al cliente de los empleados en un centro deportivo privado” (Xu et al. 2023) se centra en analizar de qué manera las estrategias de marketing interno influyen en la satisfacción del cliente interno (considerados como consumidores internos) y en su orientación hacia el cliente en el contexto de centros deportivos privados en China. El objetivo principal de esta investigación fue determinar cuáles estrategias de marketing interno generan un impacto favorable efecto sobre la satisfacción interna de los empleados y, al mismo tiempo, sobre su orientación hacia el cliente. La relevancia del tema radica en que, en industrias de servicios, la interacción directa entre colaboradores y clientes finales tiene un impacto decisivo en la calidad percibida y en la fidelización de los consumidores externos. Para cumplir este propósito, se utilizó un diseño cuantitativo basado en encuestas estructuradas con escala Likert de cinco puntos. La muestra estuvo conformada por 326 empleados de tres centros deportivos privados en Wuhan, China, que fueron seleccionados mediante un muestreo por conveniencia. El cuestionario estuvo dividido en cuatro secciones: datos sociodemográficos, percepción sobre las prácticas de marketing interno (comunicación, soporte administrativo, sistemas de incentivos, capacitación y designación de autoridad), nivel de satisfacción interna y orientación al cliente. La validez y confiabilidad se comprobaron a través de análisis factorial y el modelo de relaciones entre variables fue evaluado a través de ecuaciones estructurales (SEM) con el software AMOS. 22 Los resultados mostraron que tres factores del marketing interno: la comunicación interna, el soporte administrativo y la capacitación tuvieron un impacto que tuvo significancia en la satisfacción del cliente interno. A su vez, dicha satisfacción interna fue el predictor más fuerte de la orientación al cliente. En contraste, otros factores como los sistemas de incentivos y la designación de autoridad no evidenciaron efectos estadísticamente significativos. El análisis confirmó que un mayor nivel de satisfacción de los empleados se traduce en una mayor disposición a comprender y atender las necesidades del cliente externo, generando un ciclo positivo para la competitividad de los centros deportivos privados. Como conclusión, los autores destacaron que la implementación de estrategias en el marketing interno de una organización, no solo fortalece la satisfacción del cliente interno, sino que también potencia su orientación hacia el cliente, lo cual es clave para la sostenibilidad de organizaciones de servicios en contextos altamente competitivos. Asimismo, resaltaron la necesidad de que los gestores prioricen la comunicación efectiva, la capacitación continua y el respaldo administrativo como ejes centrales de su gestión. Figura 1: Modelo teórico del Análisis del marketing interno para mejorar la satisfacción del cliente interno y la orientación al cliente de los empleados en un centro deportivo privado. 23 Fuente: Xu et al. (2023). Internal marketing analysis for improving the internal consumer satisfaction and customer orientation of employees in private-owned sports center. Plos one, 18(8), e0286021. Antecedente 2: La investigación titulada “Efectos del marketing interno en la satisfacción laboral de los empleados en Etiopía” se enfocó en examinar cómo las acciones vinculadas al marketing interno impactan en el nivel de satisfacción laboral del cliente interno en organizaciones de servicios del país africano. El objetivo central fue evaluar la influencia de diferentes dimensiones del marketing interno como la capacitación, la comunicación, los sistemas de motivación, el empoderamiento y el respaldo organizacional sobre la satisfacción laboral de los empleados. La motivación del estudio radica en que en los países en desarrollo, las organizaciones enfrentan serios desafíos para retener talento y fomentar el compromiso laboral, lo cual convierte al marketing interno en una estrategia relevante para mejorar el bienestar de los trabajadores. 24 En cuanto a la metodología, el estudio empleó un diseño cuantitativo de tipo correlacional y explicativo. Se realizó una encuesta estructurada con escala Likert de cinco puntos a una muestra conformada por 350 empleados de instituciones financieras en Etiopía. Para garantizar la fiabilidad del instrumento se realizaron pruebas de consistencia interna mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, y se analizaron los datos obtenidos siendo procesados con software estadístico SPSS, utilizando evaluaciones de regresión múltiple para comprobar la relación entre las variables. Los resultados revelaron que todas las dimensiones analizadas del marketing interno presentan un efecto significativo y positivo en la satisfacción laboral del cliente interno. Entre los factores con mayor peso estadístico se encontraron la comunicación organizacional y los programas de capacitación, los cuales fueron percibidos como esenciales para aumentar la motivación y el sentido de pertenencia. Asimismo, se concluyó que el empoderamiento y los sistemas de motivación generan un entorno laboral más favorable, mientras que la ausencia de estas prácticas limita la satisfacción de los empleados. Finalmente, como conclusión, los autores sostienen que el marketing interno constituye un mecanismo efectivo para mejorar la satisfacción laboral, lo que a su vez repercute en la productividad y la retención del personal. Recomiendan a las organizaciones etíopes implementar políticas más consistentes de capacitación continua, fortalecer la comunicación interna y establecer mecanismos de reconocimiento, de modo que los colaboradores perciban que la empresa valora su desarrollo y bienestar. Figura 2: Modelo teórico del Efectos del Marketing Interno en la Satisfacción laboral de los empleados en Etiopía 25 Fuente: Toma, F., & Kant, S. (2024). Effects of internal marketing on employee job satisfaction in Ethiopia. International Journal of Social Science, Management and Economics Research, 2(5), 1–13. Antecedente 3: La investigación titulada “Inteligencia emocional y marketing interno como determinantes de la satisfacción laboral y vital entre profesionales portugueses” tuvo como propósito analizar la inteligencia emocional y el marketing interno como predictores de la satisfacción laboral y la satisfacción con la vida en profesionales activos de Portugal. Su objetivo principal fue identificar cómo ambas variables inteligencia emocional y marketing interno influyen en la satisfacción laboral, el compromiso organizacional, el desempeño, la lealtad del empleado y el bienestar general. Este estudio surgió de la necesidad de comprender el papel de los factores emocionales y de gestión interna en la mejora de la productividad, la motivación y la retención del talento en las organizaciones portuguesas. 26 En cuanto a la metodología, se utilizó un enfoque cuantitativo con diseño correlacional y explicativo. Se aplicó un modelo de ecuaciones estructurales (SEM) a una muestra de 1,310 profesionales de distintos sectores públicos y privados de Portugal. Los datos se recopilaron mediante cuestionarios estructurados que midieron ocho dimensiones: marketing interno, inteligencia emocional, satisfacción laboral, satisfacción con la vida, compromiso, desempeño, lealtad y determinantes laborales. La confiabilidad de los instrumentos se verificó mediante el coeficiente alfa de Cronbach, con valores entre 0.60 y 0.95, lo que confirmó su consistencia interna. Los resultados demostraron que el marketing interno ejerce una influencia clara y relevante sobre la satisfacción laboral, aunque su efecto sobre el compromiso no resultó estadísticamente relevante. Asimismo, se comprobó que la inteligencia emocional tiene un impacto positivo tanto en el desempeño como en la satisfacción con la vida, confirmando su papel como factor determinante del bienestar organizacional. También se observó que la satisfacción laboral predice de forma significativa el compromiso y la lealtad de los empleados, reforzando la idea de que trabajadores satisfechos tienden a ser más productivos, comprometidos y fieles a su organización. En conclusión, los autores sostienen que el marketing interno y la inteligencia emocional son herramientas estratégicas clave para incrementar la satisfacción y el rendimiento del personal. Recomiendan a las organizaciones implementar políticas de comunicación interna, programas de formación emocional y sistemas de reconocimiento que promuevan ambientes laborales positivos, capaces de fortalecer el compromiso y la calidad de vida de los trabajadores. Figura 3: 27 Modelo teórico de la Inteligencia emocional y marketing interno como determinantes de la satisfacción laboral y vital entre profesionales portugueses. Fuente: Serafim, A., Veloso, C. M., Rivera-Navarro, J., & Sousa, B. (2024). Emotional intelligence and internal marketing as determinants of job satisfaction and satisfaction with life among Portuguese professionals. Sustainability, 16(5), 1932. Antecedente 4: La investigación titulada “El impacto de las prácticas de marketing interno en la satisfacción laboral de los empleados durante la pandemia de COVID-19: el caso del sector bancario de Arabia Saudita” se enfocó en analizar cómo las prácticas de marketing interno impactan en la satisfacción del cliente interno, representado por los empleados del sector bancario. El objetivo principal fue evaluar la influencia de cuatro dimensiones del marketing interno: liderazgo participativo, capacitación y desarrollo, comunicación interna, y procesos de selección sobre la satisfacción laboral de los colaboradores, considerando el contexto de alta presión generado por la pandemia por COVID-19. 28 La metodología adoptada fue de tipo cuantitativo, explicativo y transversal. Se desarrolló un cuestionario estructurado a una muestra de 329 empleados bancarios en Riad, Arabia Saudita. El análisis de los datos se realizó mediante modelado de ecuaciones estructurales (PLS-SEM), lo que permitió evaluar la validez y fiabilidad del modelo propuesto, así como la magnitud de las relaciones entre las variables independientes y la satisfacción laboral como variable dependiente. Los resultados evidenciaron que todas las dimensiones del marketing interno tuvieron un efecto positivo y estadísticamente significativo sobre la satisfacción laboral. En particular, el liderazgo de apoyo y la calidad de la comunicación interna destacaron como factores clave. El modelo explicó un 34.5 % de la varianza en la satisfacción laboral (R² = 0.345), y demostró relevancia predictiva aceptable (Q² = 0.171), lo que respalda la efectividad del modelo propuesto. Finalmente, los autores sostienen que las prácticas de marketing interno representan un mecanismo eficaz para mejorar la satisfacción del personal en tiempos de crisis. Recomiendan a las organizaciones fortalecer el liderazgo participativo, optimizar la comunicación interna, financiar en la capacitación de los empleados y garantizar procesos adecuados de selección, como estrategias fundamentales para aumentar el compromiso, el rendimiento y la estabilidad laboral en el sector bancario, especialmente ante situaciones disruptivas como una pandemia. Figura 4: Modelo teórico del impacto de las prácticas de marketing interno en la satisfacción laboral de los empleados durante la pandemia de COVID-19: el caso del sector bancario de Arabia Saudita. 29 Fuente: Almaslukh, A., & Sahi, G. K. (2022). The impact of internal marketing practices on employees’ job satisfaction during the COVID-19 pandemic: The case of the Saudi Arabian banking sector. Sustainability, 14(15), 9301. Antecedente 5: La investigación titulada “Exploración del marketing interno, la satisfacción de los empleados y el compromiso con la orientación al cliente en el Hospital Anutapura Palu, moderado por la congruencia cultural” se centró en analizar cómo las prácticas de marketing interno influyen en la orientación al cliente, tomando en cuenta la satisfacción y el compromiso laboral de los empleados, así como la moderación que ejerce la congruencia cultural en este proceso. El objetivo principal fue evaluar la influencia directa del marketing interno sobre la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la orientación al cliente, además de determinar el papel mediador de la satisfacción y el compromiso, y el efecto moderador de la congruencia cultural. 30 La metodología adoptada fue cuantitativa, descriptiva y causal. Se aplicó un cuestionario estructurado a una muestra de 100 empleados del Hospital Anutapura en Palu, Indonesia, seleccionados mediante muestreo estratificado proporcional. Los datos obtenidos fueron analizados mediante modelado de ecuaciones estructurales (SEM) utilizando el software SmartPLS, lo que permitió validar el modelo teórico y medir la fuerza de las relaciones entre las variables estudiadas. Los resultados indicaron que el marketing interno tiene un efecto positivo y significativo sobre la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la orientación al cliente. Además, la satisfacción y el compromiso laboral ejercieron un efecto mediador en la relación entre marketing interno y orientación al cliente. Por otro lado, la congruencia cultural moderó de manera significativa la relación entre marketing interno y satisfacción laboral, pero no tuvo un efecto moderador sobre el compromiso organizacional. Finalmente, los autores concluyen que las prácticas de marketing interno constituyen una estrategia eficaz para enriquecer la satisfacción y el compromiso de los empleados, lo cual repercute positivamente en la orientación al cliente en el contexto hospitalario. Recomiendan a las organizaciones fortalecer sus estrategias de marketing interno, tomando en cuenta la cultura organizacional para maximizar el impacto sobre la satisfacción y el compromiso del personal, elementos clave para mejorar la calidad del servicio y la atención al cliente. Figura 5: Modelo teórico de Exploración del marketing interno, la satisfacción de los empleados y el compromiso con la orientación al cliente en el Hospital Anutapura Palu, moderado por la congruencia cultural. 31 Fuente: Sutomo, M., & Putra, S. M. (2024). Exploring internal marketing, employee satisfaction, and commitment for customer orientation at Anutapura Palu Hospital moderated by cultural congruence. International Journal of Social Science and Business, 8(3), 436–454. 2.3. Contexto de la investigación Contexto mundial del marketing interno y la satisfacción del cliente interno En el ámbito global,según el informe People at Work 2023: A Global Workforce View elaborado por ADP Research Institute (2023), los empleados alrededor del mundo esperan más que una compensación económica de sus empleadores; además, el estudio señala que los trabajadores valoran cada vez más la flexibilidad, el reconocimiento, la cultura de apoyo y las oportunidades de desarrollo profesional, y destaca que aquellos que se sienten respaldados internamente muestran mayores niveles de satisfacción y compromiso laboral Por otro lado, un estudio realizado por USC Annenberg y Staffbase (2024) titulado Employee Communication Impact Study revela que el 61 % de los empleados que están considerando dejar su trabajo lo atribuyen a una mala comunicación interna, mientras que el 26 % la identifica como la causa principal de su desmotivación; además, el informe muestra 32 que el 49 % de los gerentes no conoce completamente los objetivos de su empresa, y solo el 56 % de los empleados confía plenamente en sus supervisores, evidenciando que la comunicación interna efectiva es un pilar clave para la satisfacción del cliente interno Asimismo, un caso real que evidencia la importancia de la gestión interna en la satisfacción de los trabajadores es el de Dell Technologies, según un informe publicado por Business Insider (2025), la compañía reportó una caída significativa en su indicador de satisfacción interna (Employee Net Promoter Score, eNPS), que pasó de 63 en 2023 a 32 en 2025; este descenso se asoció a políticas de retorno obligatorio a la oficina, despidos y aumento de la carga laboral, factores que afectaron la moral y el compromiso de los colaboradores. En conjunto, estos hallazgos demuestran que a nivel mundial, el marketing interno a través de sus estrategias se ha consolidado en una herramienta esencial para optimizar la satisfacción del cliente interno. Las organizaciones que fortalecen su cultura interna logran equipos más comprometidos, reducen la rotación y mejoran la calidad del servicio al cliente externo. Contexto latinoamericano y nacional (Perú) En el Perú, recientes informes muestran que el marketing interno y la satisfacción del cliente interno están cobrando importancia creciente como herramientas clave para la retención del talento y la mejora del desempeño organizacional. Por ejemplo, Perú21 (2025) reporta que el 55 % de las empresas peruanas sitúan la mejora de la experiencia del colaborador como prioridad, incluso por encima de la automatización o la reducción de costos; además, más del 60 % reconoce que su propuesta de valor al empleado debe actualizarse para atender demandas modernas como la flexibilidad, el desarrollo profesional y el bienestar integral. Según un informe publicado por El Comercio (2023), el 62 % de los 33 peruanos considera que lograr este equilibrio es un factor clave para su satisfacción laboral, dato que evidencia según lo analizado en la presente investigación una tendencia nacional hacia modelos de trabajo más flexibles y centrados en el bienestar emocional y mental de los trabajadores. En su blog institucional, Great Place to Work Perú (2024), destaca que el clima laboral “impacta en gran medida el bienestar de los colaboradores y sus lugares de trabajo”, y subraya que un entorno organizacional saludable fortalece el compromiso y el desempeño interno de los equipos. Por otro lado, el informe de Felicidad Organizacional elaborado por Buk y difundido por RPP Noticias (2024) evidencia que las empresas con altos niveles de satisfacción interna logran reducir hasta en un 10 % las renuncias voluntarias. Finalmente, Gestión (2023) reporta que un clima laboral positivo puede disminuir el absentismo laboral en hasta un 37 % en las organizaciones peruanas. Sector de útiles escolares y de oficina en Perú En Perú, diversos reportes periodísticos evidencian una creciente presencia de productos de origen chino en el mercado de útiles escolares. Durante la campaña escolar 2025, comerciantes del emporio de Mesa Redonda afirmaron que “prácticamente todos los artículos importados llegan de China, salvo algunos cuadernos que vienen de Colombia o Ecuador” (Cóndor Jiménez, 2025). Asimismo, un informe de Gestión identificó que entre las marcas más elegidas por los padres de familia en esta misma campaña se encuentran Artesco, Faber-Castell, Vinifan y Layconsa (García, 2025). Contexto empresarial: El caso de Artesco S.A. La empresa Artesco S.A. fue fundada en el año 1976 en Perú por Enrique Molla, iniciando sus operaciones como fabricante de reglas y folders plásticos, con el paso del 34 tiempo, expandió significativamente su portafolio hasta convertirse en una de las principales marcas en la producción y comercialización de útiles escolares, de oficina, manualidades y escritura en el país. En el año 2018, Artesco pasó a formar parte del grupo alemán Staedtler, lo que marcó un hito importante en su historia, permitiéndole incrementar su capacidad productiva y fortalecer su presencia internacional. Actualmente, cuenta con dos plantas de producción en Perú y cuatro plantas adicionales en Alemania, operadas por Staedtler, sumando un total de seis centros de fabricación entre ambos países (Artesco, 2024). En su portal institucional, Artesco (2025) comunica que ofrece diversos beneficios laborales a su personal, tales como el pago de horas extras, bonificación nocturna, seguro, alimentación parcialmente cubierta, actividades recreativas y descuentos en productos para colaboradores. Asimismo, en la sección de Testimonios de colaboradores, la empresa resalta la estructura horizontal de trabajo, donde se promueve la participación activa, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo, los propios empleados señalan que en Artesco “se valoran las opiniones de todos”, lo que evidencia una cultura organizacional participativa y centrada en el desarrollo de su capital humano. Por otro lado, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo del Perú (MTPE) informó que en el año 2023 Artesco resolvió un conflicto laboral mediante negociación colectiva con su sindicato, alcanzando acuerdos en torno a mejoras salariales, apoyo en escolaridad y otros beneficios adicionales. Este hecho refleja la disposición de la empresa a dialogar con sus colaboradores y atender sus demandas, fortaleciendo así la confianza y satisfacción interna dentro del entorno laboral En conjunto, la información revisada permite inferir que Artesco S.A. Implementa prácticas concretas de marketing interno, tales como el reconocimiento, la comunicación participativa y la gestión del bienestar laboral, factores que según lo analizado en la presente 35 investigación podrían influir positivamente en la satisfacción del cliente interno y favorecen una cultura organizacional orientada al compromiso y la productividad. Figura 6: Organigrama de la empresa Fuente: Brindado por Artesco (2025). Organizational Chart Perú. En la figura 7 se observa el modelo de estudio propuesto Figura 7: Modelo de estudio propuesto 36 Fuente adaptada de Xu et al. (2023). 2.4. Hipótesis Hipótesis general: HG: Las estrategias de marketing interno tienen un efecto positivo en la orientación al cliente mediante la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. Argumentación: Según Xu et al. (2023), la aplicación de estrategias en el relación con el marketing interno como por ejemplo la comunicación, el soporte administrativo y la capacitación contribuye a mejorar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez incrementa su orientación al cliente. Los autores concluyen que un mayor nivel de satisfacción interna motiva a los colaboradores a responder de forma más activa a las necesidades de los clientes, reforzando la competitividad de la organización. También Arias (2024), expone que el marketing interno presenta una correlación positiva significativa con la satisfacción del cliente interno. Esto confirma que las prácticas de comunicación, motivación y soporte organizacional no solo impactan en la satisfacción del cliente interno, sino que también 37 fortalecen su orientación hacia el cliente. De igual manera Sutomo y Putra (2024) confirmaron que el marketing interno, que engloba la comunicación, la capacitación y el soporte organizacional, impactan directamente en la satisfacción del cliente interno y que esta satisfacción media de manera significativa en la orientación al cliente. Sus hallazgos evidencian que colaboradores satisfechos se muestran más comprometidos y proactivos en la atención de los clientes, lo que respalda que la satisfacción del cliente interno es un enlace clave entre las estrategias de marketing interno y la orientación al cliente. Hipótesis específicas: HE 1.1: La comunicación interna influye positivamente en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. Argumentación: Los resultados de la investigación de Xu et al. (2023), evidencian que la comunicación interna resulta en un efecto directo y significativo en la satisfacción del cliente interno. Esto implica que canales efectivos de comunicación favorecen un ambiente de confianza y claridad en los procesos, incrementando el compromiso y bienestar de los colaboradores. Respaldando esto Arias (2024), concluye que en su investigación la comunicación interna obtuvo una correlación alta con la fidelización del cliente interno, lo que evidencia que mejorar la comunicación que se mantiene dentro de la organización no solo incrementa la satisfacción, sino que también contribuye al compromiso y la orientación de los colaboradores hacia el cliente. HE 1.2: El apoyo administrativo influye positivamente en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. 38 Según Xu et al. (2023), mencionan que el papel del apoyo administrativo se ha convertido en un requisito necesario para cultivar la satisfacción del cliente interno y la orientación al cliente; además, los gerentes tienen la responsabilidad de crear una atmósfera propicia para mejorar la satisfacción del cliente interno y desarrollar la orientación al cliente. Además, un estudio latinoamericano realizado por Pérez y Guzmán (2024) analizó el marketing interno, la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados en empresas comerciales, encontrando que las prácticas de apoyo de la alta dirección y la comunicación interna tienen una influencia directa y positiva en la motivación y satisfacción del personal, lo que a su vez estimula el compromiso organizacional y la productividad laboral. HE 1.3: El sistema de incentivos influye positivamente en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. Según Xu et al. (2023), un sistema de incentivos puede motivar a los empleados a adoptar nuevos comportamientos y actitudes que beneficien el desarrollo de las empresas; además, fomentar los esfuerzos para brindar a los clientes el mejor servicio posible contribuirá a mejorar su entusiasmo laboral y la calidad del servicio. Por otro lado, Kim, Wang y Chen (2021) muestran que entre las prácticas de recursos humanos sostenibles, reward (incentivos) está positivamente relacionada con la satisfacción de los empleados, y esa satisfacción a su vez se asocia con una mayor orientación al cliente, lo que implica que los incentivos pueden fortalecer la satisfacción interna y predisponer al colaborador hacia una actitud orientada al cliente interno. HE 1.4: La capacitación educativa influye positivamente en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. Según Xu et al. (2023), la capacitación educativa constituye un componente de marketing interno que incrementa la satisfacción del cliente interno, de modo que reforzar 39 programas de capacitación se traduce en un mejor estado afectivo y en actitudes de servicio más favorables dentro de la organización. Además, Mascarenhas, Galvão y Marques (2025) muestran en el sector público portugués que la capacitación eleva la satisfacción laboral a través de un encadenamiento organizacional en el que la adquisición de competencias mejora la evaluación del desempeño y habilita progresión de carrera, lo cual se refleja en mayores niveles de satisfacción reportada por el personal. HE 1.5: La delegación de autoridad influye positivamente en la satisfacción del cliente interno en la empresa Artesco. Según Xu et al. (2023), la delegación de autoridad se propuso como práctica de marketing interno para elevar la satisfacción del cliente interno, aunque en su estimación empírica no alcanzó significancia y la hipótesis fue rechazada en esa muestra, por lo que recomiendan priorizar otras palancas en ese contexto. Sin embargo, Tunny Achmad (2024), muestran en un estudio con personal de enfermería que la delegación de autoridad desde el personal médico hacia las enfermeras se asocia de manera significativa con mayores niveles de satisfacción en el puesto, reforzando que la asignación explícita de decisiones operativas se traduce en mejor estado afectivo y disposición para el servicio. Además, Shah y Kazmi (2020), evidencian en instituciones de educación superior que la delegación de autoridad impacta positivamente la satisfacción de los docentes, reforzando que transferir responsabilidad y autoridad, como dimensión específica de gestión, eleva el bienestar interno de los colaboradores. HE 1.6: La satisfacción del cliente interno influye positivamente en la orientación al cliente en la empresa Artesco. Argumentación: 40 Los hallazgos del estudio de Xu et al. (2023) confirman que la satisfacción interna es el factor más influyente sobre la orientación al cliente, esto demuestra que los clientes internos con altos niveles de satisfacción muestran mayor disposición a comprender y atender las demandas de los clientes, fortaleciendo así las relaciones proyectadas a largo plazo entre la empresa y sus consumidores. Respaldando este argumento Sutomo y Putra (2024), la satisfacción del cliente interno tiene un efecto significativo sobre la orientación al cliente, los autores concluyen que cuando los colaboradores se sienten satisfechos con su trabajo y perciben que sus necesidades están atendidas, muestran mayor disposición a entender y responder a las expectativas de los pacientes/clientes, lo que incrementa la calidad del servicio ofrecido. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1. Diseño de investigación El estudio actual adoptará un enfoque cuantitativo, utilizando una lógica deductiva, en la que se pretende probar ciertas hipótesis de manera sistemática a partir de lo revisado en el marco teórico (Ñaupas et al., 2014). Este tipo de investigaciones promueve la objetividad en el proceso de investigación mediante la recolección de datos estructurados compuestos por variables, que son analizadas e interpretadas mediante procedimientos estadísticos y presentadas en forma numérica (Caballero, 2014). En este sentido, el investigador parte de una teoría y recoge datos que pueden avalar o refutar dicha teoría, permitiendo hacer inferencias y generalizaciones sobre el tema de estudio (Bryman, 2016). Se utilizará un diseño de investigación de carácter no experimental que según Hernández et al. (2014), debido a que se trata de un estudio donde no se manipulan intencionalmente las variables, solo serán observadas en su entorno natural para luego se pueda realizar el análisis respectivo. Además, es una investigación con un alcance explicativo 41 para estudiar la relación de causa y efecto entre variables de interés sin intervención del investigador (Cohen y Gomez, 2019). Este estudio estableció un marco para determinar la influencia de las estrategias de marketing interno en la orientación al cliente mediante la satisfacción del cliente interno de Artesco. Por otra parte, el tipo de investigación será temporal transversal, debido a que se realiza en un momento definido según indica Niño (2021). 3.2. Población y muestra 3.2.1. Población objetiva Se identificó como población objetivo a los colaboradores de las empresas manufactureras de útiles escolares y de oficina del Perú. 3.2.2. Método de muestreo Se utilizará el muestreo no probabilístico por conveniencia, con el fin de seleccionar las unidades que conformaron la muestra según el criterio de proximidad. Según Hernández et al. (2014), este método de muestreo es un procedimiento de selección mediante el cual las muestras se eligen según las necesidades específicas del estudio, en vez de seguir un criterio estadístico que permita generalizar los resultados. Además, al ser por conveniencia los participantes son seleccionados según su proximidad y facilidad de acceso para el investigador (Bryman, 2016), esto permite que los datos de los individuos sean recopilados, garantizando una eficiencia tarea en el uso de recursos. Los participantes de la investigación completarán cuestionarios administrados mediante la herramienta de encuestas en línea de Google. El enlace de la encuesta se compartirá a los colaboradores de la empresa mediante WhatsApp durante el mes de octubre. 42 3.2.3. Muestra La muestra fue definida por criterios de conveniencia, en el cual se analizará a 200 colaboradores del área administrativa de la empresa Artesco en Perú. 3.3. Método de recolección de datos 3.3.1. Instrumentos de medición Los datos se recopilarán mediante un cuestionario online estructurado dividido en dos secciones. La primera sección donde están las preguntas demográficas y de moderación, como género, edad, puesto actual en la empresa, área de trabajo, años de antigüedad trabajando en la empresa, nivel de formación académica, años de experiencia laboral, años de antigüedad trabajando en el puesto actual, dando un total de 8 items. La segunda sección incluía ítems medidos en escalas de formato tipo Likert, orientadas a las variables y las hipótesis específicas en estudio. Se busca medir la variable independiente que es el marketing interno mediante sus 5 dimensiones: Comunicación interna cuenta con 5 ítems, apoyo administrativo cuenta con 5 ítems, sistema de incentivos cuenta con 3 ítems, capacitación educativa cuenta con 4 ítems y designación de autoridad que cuenta con 4 items. La orientación al cliente es la variable dependiente que es medida con 14 ítems y la satisfacción del cliente interno es la variable moderadora que es medida con 10 ítems. Los ítems utilizados para evaluar estos factores fueron adaptados de escala de medición y cuestionario empleados en la investigación de Xu et al. (2023) que se observa en la matriz de operalización. 3.4. Método de análisis de datos Los datos de la investigación serán analizados mediante estadísticas descriptivas e inferenciales por medio del software Jamovi. En primer lugar, se realizarán pruebas de fiabilidad y validez para evaluar la precisión y consistencia de las mediciones obtenidas a 43 partir del cuestionario. Luego, el análisis factorial exploratorio permitirá identificar variables subyacentes que explican los patrones de correlación en los datos. Finalmente, se empleará el análisis de regresión con el principal objetivo de poder poner a prueba las hipótesis propuestas. Este análisis facilitará la comprobación de la relación entre las variables en estudio y determinará si las hipótesis formuladas deberían ser aceptadas o rechazadas. Mediante este análisis se comprobará si existe o no una influencia del marketing interno en la orientación al cliente mediante la satisfacción de los colaboradores en Artesco. CAPÍTULO IV CONCLUSIONES Los resultados previos permiten concluir que las estrategias de marketing interno ejercen una influencia significativa en la satisfacción de los colaboradores y que esta también actúa como un mediador determinante en la orientación al cliente dentro de Artesco. También se ha encontrado en estudios previos que la gestión del marketing interno basado en la comunicación, la capacitación y el soporte organizacional no solo contribuye al bienestar del personal sino también a su compromiso con la atención y servicio al cliente. Asimismo, se evidencia que la satisfacción del cliente interno mantiene una relación directa y positiva con la orientación al cliente. La literatura respalda que los colaboradores que se sienten valorados, escuchados y respaldados por la organización desarrollan actitudes más empáticas y proactivas hacia el cliente, reflejando un mayor compromiso con los objetivos de la empresa. De esta forma, la satisfacción laboral se convierte en un elemento 44 esencial a tener en foco para fortalecer el vínculo entre el trabajador y la cultura de servicio de Artesco. Por otro lado, la comunicación interna se consolida como una práctica clave del marketing interno. Un sistema de comunicación claro y bidireccional favorece el entendimiento, la coordinación y la identificación con los valores institucionales, lo que facilita conductas alineadas con la orientación al cliente. Cuando la información fluye de manera efectiva, los colaboradores pueden anticipar necesidades, responder con mayor agilidad y generar experiencias más coherentes con la propuesta de valor de la empresa. Además, se puede afirmar que la aplicación de estrategias de marketing interno repercute de manera integral en el clima organizacional. Un entorno laboral positivo, basado en la confianza y la participación, refuerza la cohesión de los equipos y potencia la motivación individual. Esto permite que los colaboradores se identifiquen más con la misión institucional, generando un círculo virtuoso en el que la satisfacción interna impulsa la eficiencia, la cooperación y el compromiso con los clientes internos y externos. En conjunto, los resultados de los estudios previos analizados reafirman que el éxito de la orientación al cliente depende en gran medida de la satisfacción del cliente interno y a su vez de las estrategias del marketing interno. La aplicación de estrategias coherentes de marketing interno permite a Artesco construir un entorno laboral más motivador, fortalecer la satisfacción del personal y consolidar una cultura organizacional centrada en el cliente, lo que a largo plazo puede traducirse en una ventaja competitiva sostenible. 45 RECOMENDACIONES Según los resultados obtenidos y considerando las diferencias entre los contextos internacionales en los que se basan los estudios de los antecedentes y la realidad empresarial peruana, se propone que Artesco adopte una serie de estrategias de fortalecimiento del marketing interno orientadas a mejorar la satisfacción y la orientación al cliente de sus colaboradores. Los estudios de Xu et al. (2023) y Sutomo & Putra (2024), destacan que el éxito de las estrategias de marketing interno depende de la capacidad de las organizaciones para crear una cultura de comunicación efectiva, promover la capacitación continua y establecer mecanismos de reconocimiento que refuercen la motivación del personal. Sin embargo, estas investigaciones se realizaron en entornos donde las empresas presentan otras estructuras laborales que difieren en gran medida de la realidad peruana, donde las empresas priorizan la productividad y la reducción de costos sobre las políticas internas de desarrollo humano. Una primera recomendación es adaptar los programas de comunicación interna a la estructura jerárquica y cultura organizacional peruana, fomentando espacios horizontales de interacción entre directivos y colaboradores administrativos. En contextos asiáticos o europeos, la comunicación fluida es un pilar del marketing interno, pero en el Perú todavía predomina una comunicación vertical, centrada en la autoridad y la instrucción. Por ello, Artesco podría implementar herramientas de comunicación interna que faciliten la retroalimentación constante, así como reuniones breves de intercambio semanal entre líderes y equipos administrativos. Este tipo de espacios permitiría identificar de manera temprana las necesidades del personal, fortalecer el sentido de pertenencia y alinear la satisfacción interna con la orientación al cliente. 46 En segundo lugar, se recomienda rediseñar los programas de capacitación y desarrollo profesional. En Perú los programas de capacitación suelen tener una duración corta, lo que limita el aprendizaje sostenido y su impacto en la orientación al cliente. Para revertir ello, se sugiere establecer programas modulares de formación continua, priorizando temas como atención al cliente, liderazgo colaborativo y trabajo en equipo. Estos programas deberían considerar horarios flexibles y modalidades mixtas para no interferir con la carga laboral y para garantizar la participación activa de todos los colaboradores. De este modo, la capacitación se convierte en un medio para fortalecer la motivación y la satisfacción laboral, generando un impacto indirecto en la calidad del servicio brindado tanto a clientes internos como externos. La tercera recomendación se enfoca en el fortalecimiento de los sistemas de incentivos y reconocimiento, adaptando experiencias internacionales al contexto económico y cultural peruano. En países donde se realizaron los estudios base, los incentivos no se limitan a recompensas económicas, sino que incluyen reconocimientos simbólicos, evaluaciones de desempeño personalizadas y programas de bienestar emocional. En el caso de Artesco, se podría implementar un sistema de reconocimiento mixto que combine incentivos monetarios con estrategias de valoración pública, como menciones destacadas, certificaciones internas o actividades de integración. Este enfoque puede incrementar el compromiso del personal sin implicar necesariamente altos costos, contribuyendo así a equilibrar la búsqueda de productividad con el bienestar organizacional. Asimismo, es importante ampliar el alcance del marketing interno a todos los niveles de la organización, no únicamente al personal administrativo. Si bien en esta investigación se consideró a este grupo por conveniencia metodológica y por su contacto directo con los clientes externos, los operarios también cumplen un rol fundamental en la cadena de valor de 47 la empresa. Desde una perspectiva de cliente interno, su satisfacción incide en la eficiencia del trabajo y en la percepción general de la cultura organizacional. Por ello, futuras investigaciones y estrategias corporativas deberían incluir a los colaboradores operativos dentro de las evaluaciones de marketing interno, considerando que su bienestar, compromiso y alineación con la misión institucional son esenciales para mantener una orientación al cliente sólida y coherente en todos los niveles de la empresa. Del mismo modo, se sugiere que Artesco integre el concepto de “cliente interno” en su cultura organizacional de forma más explícita. Esto implica no solo tratar al colaborador como un recurso productivo, sino como un socio estratégico en la creación de valor. La empresa podría promover talleres de sensibilización y programas de gestión emocional que refuercen la identificación del trabajador con los valores institucionales, así como mecanismos de escucha activa que permitan recoger sugerencias y percepciones de los empleados sobre el ambiente laboral. 48 Bibliografía ADP Research Institute. (2023). People at Work 2023: A Global Workforce View. ADP Research Institute. Recuperado de https://www.adpresearch.com/wp-content/uploads/2023/04/People-at-Work-2023_A-Global- Workforce-View.pdf Afshar, A. (2025). Efectos del marketing interno en las organizaciones. Centrum Think – PUCP. https://centrumthink.pucp.edu.pe/articulosdedivulgacioncientifica/efectos-del-marketing-inter no-en-las-organizaciones/ Almaslukh, A., & Sahi, G. K. (2022). The impact of internal marketing practices on employees’ job satisfaction during the COVID-19 pandemic: The case of the Saudi Arabian banking sector. Sustainability, 14(15), 9301. https://doi.org/10.3390/su14159301 Al-Taie, M., & Khattak, M. N. (2024). The impact of perceived organizational support and human resources practices on innovative work behavior: Does gender matter? Frontiers in Psychology, 15, 1401916. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2024.1401916/full Andina (2023). 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