3Introducción

Planta de puré instantáneo de papas nativas en Cajamarca



5Introducción

César Fuentes • Leonardo Adachi • Rubén Meléndez
 David Pajares • Luis Vera • Cecilia Vidal

Planta de puré instantáneo de papas nativas 
en Cajamarca



6 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Planta de puré instantáneo de papas nativas en Cajamarca
Serie Gerencia Global 11

© César Fuentes, Leonardo Adachi, Rubén Meléndez, David Pajares, 
 Luis Alberto Vera, Cecilia Vidal, 2009

© Universidad ESAN, 2009
 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Perú
 www.esan.edu.pe  esanediciones@esan.edu.pe

Primera edición
Lima, junio de 2009
Tiraje: 100 ejemplares

Registro de Proyecto Editorial N.° 31501400900396 

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.º 2009-07289

DIRECCIÓN EDITORIAL
Ada Ampuero

CORRECCIÓN TÉCNICA Y CUIDADO DE EDICIÓN

Juan Carlos Soto

CORRECCIÓN DE ESTILO 
Rosa Díaz

DISEÑO DE CARÁTULA
Alexander Forsyth

DISEÑO DE INTERIORES Y DIAGRAMACIÓN 
Ana María Tessey

IMPRESIÓN
Editorial Cordillera S. A. C.
Av. Grau 1430, Barranco

ESAN/Cendoc

FUENTES, César ; ADACHI, Leonardo ; MELÉNDEZ, Rubén ; PAJARES, 
David ; VERA, Luis Alberto ; VIDAL, Cecilia
Planta de puré instantáneo de papas nativas en Cajamarca. – Lima : Universidad 
ESAN, 2009. – 184 p. – (Gerencia Global ; 11)

PROCESAMIENTO DE PRODUCTOS AGRÍCOLAS / PAPAS / 
PRODUCTOS NATURALES / ALIANZAS ESTRATÉGICAS / 
ASOCIACIONES DE PRODUCTORES / MODELOS / PERÚ

HD 9235 P82C3F8                                                         ISBN 978-9972-622-62-5



7Introducción

Contenido

Introducción 11

Capítulo 1. Marco de referencia y desarrollo del mercado 
de puré de papas nativas 15
 1.  La comunidad de San Marcos, la ONG Aders y 
  la papa Huagalina 15
  1.1.  El consorcio productivo-comercial 16
  1.2. El minifundio 17
 2.  La organización de los pequeños agricultores y 
  el desarrollo de capacidades gerenciales 18
  2.1. Generación de tecnologías apropiadas 18
  2.2. Capacitación de todos los miembros de las familias rurales 18
  2.3. Organización de los agricultores 18
 3.  Fragmentación y articulación de las actividades en 
  las cadenas productivas 19
  3.1.  Características y razones de la fragmentación 20
  3.2.  Estrategias empresariales en las cadenas fragmentadas 22
  3.3.  El papel de las ONG en las cadenas productivas agrícolas 24
  3.4.  Factores que intervienen en la articulación de la 
    agroindustria y los pequeños agricultores 25
  3.5. Motivación de los agentes 27
 4. Conceptos sobre el desarrollo comercial del puré 
  instantáneo de papas nativas 33
  4.1. Fuerzas que propician su consumo 33
  4.2.  Potencial comercial de los productos actuales 34
  4.3.  Identificación del público objetivo 34
 5. El mercado de puré instantáneo de papas nativas  37
  5.1. Producción mundial de papa y alimentos procesados 37
  5.2. El puré instantáneo de papas nativas en 
    Lima Metropolitana 41



8 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

  5.3. Consumo per cápita y tendencias 41
  5.4. Comportamiento de compra de los canales de distribución 42
  5.5. Estructura competitiva del mercado objetivo 42
  5.6. Influencia de factores externos en el mercado objetivo 45
 6. Conclusiones preliminares 48

Capítulo 2. Alianza estratégica de las cadenas productivas para la
industrialización de la papa nativa en Cajamarca 51
 1. La cadena industrial del puré deshidratado de papa 
  nativa en Cajamarca 51
 2. Planta industrial para la producción de puré 
  instantáneo de papa nativa  53
  2.1. Disponibilidad de la materia prima 53
  2.2. Calidad de las papas 55
  2.3. Problemas que restringen la articulación de la 
    agroindustria con los pequeños productores 55
 3. La cadena productiva del entorno de la papa nativa 
  en San Marcos, Cajamarca 56
  3.1. La papa nativa Huagalina 57
  3.2.  Ubicación de la papa nativa Huagalina en la 
    cadena productiva de San Marcos, Cajamarca 59
  3.3. El cluster de la papa nativa en Cajamarca 60
  3.4. Características de la cadena productiva del puré 
    instantáneo de papa nativa como sector fragmentado 64
  3.5. Competitividad del sector 67
  3.6. Estrategias para superar la fragmentación 69
  3.7. Diversas necesidades del mercado y barreras de salida 70
 4. Conclusiones preliminares 71

Capítulo 3. Análisis estratégico del plan de negocios del puré 
con base en papa nativa 73
 1. Análisis externo (matriz EFE) 73
 2. Análisis interno (matriz EFI) 78
 3. Análisis FODA (matriz FODA cruzado) 78
  3.1. Opciones estratégicas 78
  3.2. Promoción y diferenciación del producto 79
  3.3. Alianzas estratégicas 79
  3.4. Estrategia de nicho 79



9Introducción

  3.5. Estrategia para el posicionamiento de marca 79
  3.6. Ventaja competitiva 79
  3.7. Factores críticos de éxito 79
 4. Conclusiones preliminares 80

Capítulo 4. Investigación del mercado de puré de papas 81
 1. Objetivos, limitaciones y planteamiento del estudio de mercado 81
 2. Segmentación de mercado 82
 3. Metodología y planteamiento de la investigación 83
  3.1. Investigación cualitativa mediante focus groups 84
  3.2. Investigación cuantitativa mediante una encuesta 86
 4. Conclusiones del estudio de mercado  90
 Apéndice al capítulo 4: Estudio de mercado sobre el puré de papas 92

Capítulo 5. Plan de abastecimiento de materia prima, operaciones 
y estrategia organizacional 109
 1. Estrategias de abastecimiento en un sector fragmentado 109
  1.1. Producción propia 109
  1.2. Acopio 110
 2. Mecanismos y objetivos del plan de abastecimiento 110
  2.1. Procesos 110
  2.2. Recursos requeridos 111
  2.3. Asistencia técnica 112
  2.4. Desarrollo de capacidades gerenciales y de
     organización de los agricultores 112
  2.5.  Información de mercado 113
  2.6.  Compras de insumos con economías de escala 113
 3. Costos y precios de la materia prima 114
 4. Estrategias del plan de operaciones 115
  4.1. Diseño del producto 116
  4.2.  Ubicación y tamaño de la planta 116
  4.3. Proceso productivo (layout) 118
  4.4. Requerimientos de infraestructura y maquinaria 120
  4.5. Requisitos sanitarios y certificaciones 120
 5. Estrategias del plan de organización 121
  5.1. Esquema de asociatividad 121
  5.2. Estructura organizacional, forma de gobierno 
    y puestos claves 123



10 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

  5.3. Costo de personal y políticas de desarrollo del 
    capital humano 123
 6.  Conclusiones preliminares 124

Capítulo 6. Análisis económico-financiero y comercial del negocio 
del puré de papa nativa en Cajamarca 127
 1. Supuestos generales 127
  1.1. Tasa de descuento  128
  1.2. Tasa de crecimiento de las ventas 129
  1.3. Inversión inicial en activos fijos 129
  1.4. Capital de trabajo 129
 2. Evaluación del flujo de caja económico 130
  2.1. Evaluación de riesgos 130
  2.2. Análisis de resultados del flujo económico 131
 3.  Ventas al mercado institucional local 131
  3.1. Tasa de crecimiento de las ventas 132
  3.2. Supuesto de las ventas institucionales 132
  3.3. Flujo económico con ventas institucionales 132
  3.4. Análisis de resultados del flujo económico con 
    ventas institucionales 133
 4. Ventas al mercado de Estados Unidos 133
  4.1.  Flujo económico con ventas al exterior 134
  4.2.  Análisis de resultados del flujo económico con exportación 135
 Apéndice al capítulo 6: Evaluación económica, financiera y 
 comercial sobre la producción y los mercados del puré con 
 base en la papa nativa Huagalina 136

Conclusiones generales y recomendaciones 149

Bibliografía 151

Anexos   155
 1. Estadísticas y desarrollo del sector agropecuario a enero de 2008 157
 2. Niveles socioeconómicos: distribución de hogares en Lima 160
 3. Cuestionario realizado por una reconocida encuestadora 
  de investigación y consultoría en estudios de mercado 163

Sobre los autores 183

 



11Introducción

El Perú tiene una gran diversidad de condiciones naturales que le otorgan 
una importante riqueza biológica. Esto genera ventajas comparativas, 
como ocurre en el caso de las papas nativas que se cultivan sobre los 2 mil 
m.s.n.m. En nuestro país, existen alrededor de 2500 tipos diferentes de 
papas nativas, una de estas variedades es la papa nativa Huagalina, que 
posee características morfológicas y nutritivas que la hacen ideal para la 
industrialización y el procesamiento en forma de puré instantáneo. 

La ONG Aders Perú, especializada en el desarrollo sostenible de comu-
nidades agrícolas, consiguió una donación para la compra de la maquinaria 
necesaria para el procesamiento de puré instantáneo de esta papa nativa, 
la cual fue cedida a una asociación productiva: la Central de Productores 
Agrícolas de Huanico, Cajamarca (Ceproagro-Huanico), junto con una 
propuesta de implementación y gestión de la planta de procesamiento. 

Esta planta fue instalada en Cajamarca en diciembre de 2007 pero no 
operaba, por ello, el Ministerio de la Producción y la ONG Aders Perú 
solicitaron el diseño de un modelo de negocios centrado en el mercado 
interno, incluyendo la gestión, para permitir su sostenibilidad. 

Nace así esta investigación con el propósito de diagnosticar la situa-
ción y elaborar un modelo de gestión para la planta de producción de 

Introducción



12 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

puré instantáneo de la papa nativa Huagalina, a partir de la definición de 
las funciones de cada área, la identificación de los riesgos asociativos y la 
propuesta de los mecanismos adecuados de control. Sin embargo, la tarea 
fundamental es identificar el mercado objetivo para el puré instantáneo de 
papas nativas en el nivel local, evaluando las preferencias de la demanda 
para demostrar la viabilidad de esta planta basada en papa Huagalina.

De aquí se desprende que este trabajo se divide en dos etapas básicas. En 
la primera etapa se analiza y diagnostica el esquema asociativo del consorcio 
entre una empresa privada y una comunidad campesina, representados por 
Delinka’s y la asociación productiva Ceproagro-Huanico, en Cajamarca. En 
esta etapa se realizó el trabajo de campo en Cajamarca, mediante entrevistas 
a los principales actores y la inspección de la planta. Por tanto, primero se 
analizó el modelo de gestión de la empresa productora de puré instantáneo 
de papa nativa y, posteriormente, la interrelación con el entorno a través 
de un análisis de cluster, o modelo del diamante de Porter, y también por 
medio del análisis FODA. 

En la segunda etapa se hizo un estudio de mercado entre amas de casa 
de los sectores A y B sobre el consumo de puré de papa en Lima y Callao, 
lo que permitió establecer el público objetivo, el tamaño del mercado y el 
precio que se estaría dispuesto a pagar por el nuevo producto. Además, 
se revisaron otras fuentes como bibliografía especializada, memorias de 
empresas productoras de puré de papas, artículos periodísticos y portales 
de Internet sobre agroindustria relacionados con el procesamiento de ali-
mentos como la papa; todo ello permitió conocer el tamaño del mercado 
de puré de papas en el Perú. 

Esta investigación ha sido estructurada en seis capítulos. En el capítulo 
1 se establece el marco de referencia y se revisan las principales estadís-
ticas agrícolas sobre la papa, en especial sobre el desarrollo del mercado 
del puré de papas nativas peruanas. En el capítulo 2 se analizan la alianza 
estratégica y las cadenas productivas en San Marcos, Cajamarca, para la 
industrialización del puré de papa nativa Huagalina. En el capítulo 3 se 
evalúa el plan de negocios de este puré a través de un análisis estratégico 
del consorcio entre Ceproagro y Delinka’s; primero mediante un análisis 
externo (matriz EFE) e interno (matriz EFI) y, luego, a través de un análisis 
FODA (matriz FODA cruzado).



13Introducción

En el capítulo 4 se explica la metodología empleada para el estudio de 
caso, la cual consistió primero en realizar una investigación cualitativa a 
través de la técnica de focus groups. De esta recolección de información se 
desprendieron las preguntas para la elaboración de un cuestionario para la 
investigación cuantitativa, lo que permitió, mediante el tratamiento analí-
tico de la información de la encuesta a las amas de casa, llegar a conocer el 
potencial mercado del puré de papas nativas. En el capítulo 5 se aborda la 
gestión de los planes de abastecimiento de materia prima y operaciones y 
la estructura organizacional y administrativa del negocio. En el capítulo 6 
se evalúa económica y financieramente el proceso de elaboración del puré 
de papa nativa Huagalina de Cajamarca y los aspectos comerciales que 
incluyen simulaciones de ventas en supermercados del Perú y la posible 
exportación del producto a Estados Unidos. Finalmente, se presentan las 
principales conclusiones y recomendaciones de la investigación.



15Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

En los últimos años, las papas nativas peruanas han recuperado su im-
portancia como expresión de nuestra biodiversidad, la cual se valora en 
todo su significado. Destacan por tratarse de productos diferenciados de 
la papa blanca debido a su mejor sabor y propiedades nutricionales, más 
aún si se producen en condiciones naturales; lo que las lleva a alcanzar un 
mejor precio que en, muchos casos, llega al doble del de la papa blanca o 
mejorada.

En este contexto, a través del trabajo de colaboración interinstitucional 
de distintas organizaciones lideradas por el Ministerio de Agricultura y su 
Dirección General de Promoción Agraria y mediante la aplicación de una 
metodología de enfoque participativo de las cadenas agroproductivas, se ha 
logrado promover en algunas comunidades el desarrollo de productos con va-
lor agregado a partir de papas nativas, cuya demanda crece cada vez más. 

1. La comunidad de San Marcos, la ONG Aders y la papa Huagalina

La comunidad agropecuaria de San Marcos, ubicada en el departamento 
de Cajamarca, ha tenido el apoyo técnico de diferentes organizaciones para 
mejorar la producción de sus cultivos de papa, una de ellas es la ONG 
Asociación para el Desarrollo Sostenible (Aders Perú).

Marco de referencia y desarrollo 
del mercado de puré de papas 
nativas

1



16 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Esta ONG participó en apoyo de la comunidad en dos etapas. La pri-
mera, ya concluida, se orientó al mejoramiento de la productividad de la 
papa nativa Huagalina, que es un tipo de papa amarilla con mayor riqueza 
en fibra, vitaminas y minerales que la papa blanca. Se creó así la Central 
de Asociaciones de Productores Agropecuarios de Huanico (Ceproagro-
Huanico) como asociación sin fines de lucro integrada por 52 socios. Esta 
ONG prestó asesoría y financiamiento para abono y semillas y consiguió 
aumentar la producción de 4 a 10 toneladas por hectárea.

La segunda etapa, también concluida y financiada por Prodelica1, consis-
tió en la creación de una industria para el procesamiento de la papa nativa 
Huagalina con la finalidad de utilizar papas de segunda y tercera calidad 
para producir puré instantáneo. Este proyecto involucraba el desarrollo de 
la planta industrial y la propuesta de gestión basada en un modelo asocia-
tivo. Culminó con la entrega de la planta a Ceproagro y la sugerencia de 
asociación en consorcio con la empresa Delinka’s.

1.1. El consorcio productivo-comercial

Inicialmente, el proyecto liderado por Aders Perú propuso una asociación 
en un consorcio integrado por Ceproagro, que aportaría la maquinaria 
para la producción de puré instantáneo de papa nativa, y Delinka’s, como 
comercializador y administrador del consorcio, además de suministrador 
del capital de trabajo y la infraestructura necesarios. Así, la función de cada 
socio sería (véase gráfico 1.1):

• Ceproagro: Aporta la maquinaria que le fue entregada en calidad 
de donación, proveerá la papa nativa de segunda y tercera calidad 
para abastecer la planta y ejecutará el acopio y el control de calidad 
de la papa nativa proveniente de los cultivos de los socios de Ce-
proagro y de otros agricultores de la zona en caso de ser necesario.

• Delinka’s: Empresa de reciente creación dedicada en exclusividad a 
la comercialización de los productos de la planta de procesamiento 
de puré de papa, se encargaría de la administración del consorcio y 
de aportar la infraestructura y el capital de trabajo. A la fecha cuenta 

1. Proyecto de Desarrollo La Libertad-Cajamarca patrocinado por la Unión Europea 
que promueve la generación de empleo y la lucha contra la pobreza.



17Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

con un terreno alquilado en Cajamarca, donde se ubica la planta de 
procesamiento de puré instantáneo. Ya se han hecho algunas prue-
bas con el producto.

Gráfico 1.1. Esquema asociativo entre Ceproagro y Delinka’s

Elaboración propia.

Ceproagro Delinka’s

Industrialización de papa 
nativa Huagalina

(Puré de papa deshidratada)

1.2. El minifundio

La agricultura de las papas nativas es sostenida por pequeños productores, 
en algunos casos agrupados en comunidades campesinas; esto conlleva el 
reto de identificar las características de este modo de producción y la ma-
nera de vincularlos a la agroindustria, en este caso, a la cadena productiva 
del puré de papas nativas.

Como se verá más adelante, este sector es heterogéneo y funciona en 
mercados altamente imperfectos. Así, las bases y los modos de articulación 
entre la pequeña agricultura (grupos productivos que tienen propiedad 
sobre extensiones menores a las 5 hectáreas y cuya fuerza laboral se basa en 
la familia) y la cadena productiva dentro de un contexto de sostenibilidad, 
productividad y competitividad siempre ha sido el problema principal, 
porque constituyen el eslabón más débil de la cadena. Esto es así porque su 
producción individual es pequeña, carecen de capacidad de negociación, 
están muy alejados del mercado y son los más afectados cuando los precios 
caen (Prómpex, 2008).



18 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

2. La organización de los pequeños agricultores y el desarrollo 
de capacidades gerenciales

Según Lacki (2006), la única alternativa para lograr la rentabilidad y la 
competitividad es la introducción de innovaciones tecnológicas y geren-
ciales que permitan una mayor eficiencia en los agricultores y el aumento 
de la productividad de los escasos recursos que poseen. Este autor también 
sugiere que los gobiernos deberían propiciar los factores que se indican a 
continuación.

2.1. Generación de tecnologías apropiadas 

Las tecnologías a desarrollar deben ser adecuadas a la adversidad físico-
productiva y a la escasez de insumos y recursos de capital porque son 
estas las circunstancias en las que se encuentra 78% de los agricultores 
de América del Sur. Estas tecnologías deben ser menos riesgosas, menos 
exigentes en insumos, energía y capital, pero más intensivas en mano de 
obra y reemplazar, hasta donde sea posible, el capital (factor más escaso) 
por el trabajo (factor más abundante). 

2.2. Capacitación de todos los miembros de las familias rurales 

Es importante que se instruya y capacite a las familias rurales para que 
estén motivadas y puedan dar solución a sus propios problemas; pues 
son el recurso más abundante y que tiene un costo menor (menor costo de 
oportunidad).
 
2.3. Organización de los agricultores 

La organización de los agricultores favorecerá su desarrollo en el sentido 
que les permitirá desarrollar mecanismos para la recepción y la prestación 
de servicios en los siguientes temas de su interés:

• Adquisición de insumos a precios más bajos. 

• Posibilidad de inversiones en conjunto, reducción de sus costos y 
uso en común de aquellos bienes que no justifiquen su posesión o 
realización en forma individual. 



19Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

• Procesamiento e incorporación de valor agregado a la producción 
por medio de pequeñas unidades agroindustriales comunitarias. 

• Comercialización de los productos para reducir los eslabones de in-
termediación y obtener mejores precios de venta. 

• Constitución de otros servicios con el fin de ofrecerlos a sus aso-  
ciados.

 
En lo referente a la organización, deberán evitarse las formas autoritarias 

y no participativas en las cuales los agricultores pueden ser manipulados 
en forma populista y demagógica por intereses ajenos a sus necesidades. 
Lacki (2006) afirma que: «Los grupos deberán ser pequeños para que exista 
homogeneidad de intereses y confianza mutua; deberán tener objetivos 
claros y metas realistas».

3. Fragmentación y articulación de las actividades 
en las cadenas productivas

Comúnmente, el término cadena relaciona el producto con el mercado 
potencial, en las cadenas se encuentran presentes actores y trabajos diferen-
ciados alrededor de un producto. Estos actores se vinculan entre sí desde la 
producción hasta el consumo. La estructura y la dinámica de este conjunto 
de actores, acciones, relaciones, transformaciones y productos es lo que se 
conoce como cadena productiva. El Centro Internacional de Cooperación 
para el Desarrollo Agrícola (Cicda) define así la cadena productiva:

Una cadena productiva es un sistema constituido por actores interre-
lacionados y por una sucesión de operaciones de producción, trans-
formación y comercialización de un producto o grupo de productos 
en un entorno determinado (Cicda, 2004).

El análisis de la cadena permite identificar los principales puntos críticos 
que frenan la competitividad de un producto, para luego definir e impul-
sar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados que 
permitan enfrentarlos (véase gráfico 1.2).



20 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Gráfico 1.2. Actividades que incluyen una cadena productiva

3.1. Características y razones de la fragmentación

Es importante definir las características de las cadenas productivas, lo que 
incluye los puntos de vista del entorno, los actores y la integración.

Punto de vista del entorno 

Se orienta al análisis de cómo los factores del entorno pueden afectar, po-
sitiva o negativamente, el desarrollo de la cadena. El entorno comprende 
los procesos y las tendencias externas que inciden en el desarrollo de la 
cadena, los cuales pueden ser de diferentes tipos: políticos, físicos, econó-
micos, sociales, ambientales, legales y culturales, entre otros (véase gráfico 
1.3). También se puede distinguir entre entorno local, regional, nacional e 
internacional.

Gráfico 1.3. Las tres dimensiones del entorno que afectan la cadena productiva

Políticas, ambiente, cultura...

Fuente: Van der Heyden & Salazar, 2004.

Entorno de la cadena productiva

Producción  Transformación   Comercialización  Consumo

Servicios de apoyo a la cadena
(insumos, asistencia técnica, investigación, servicios financieros, etc.)

Cadena productiva: actores, relaciones y acciones

Fuente: Van der Heyden & Salazar, 2004.

1. Políticas nacionales e internacionales

2. Disponibilidad de infraestructura

3. Condiciones ambientales
CADENA PRODUCTIVA



21Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

Punto de vista de los actores

Se orienta a la identificación de los actores que intervienen en cada etapa 
de la cadena para establecer cuáles son los principales, sus características, 
intereses y niveles de incidencia sobre el proceso. Los dos tipos principales 
de actores son los siguientes (véase gráfico 1.4):

• Actores directos: Son los actores involucrados en los diferentes es-
labones y que actúan e interactúan dentro de la cadena (en algún 
momento tienen que ser propietarios del bien al cual se hace refe-
rencia).

• Actores indirectos: Son aquellos que brindan un servicio de apoyo a 
los actores directos: proveedores de insumos o servicios (asistencia 
técnica, investigación, crédito, transporte, comunicaciones, etcéte-
ra). Su función es fundamental para el desarrollo de la cadena.

Gráfico 1.4. Tipos de actores de la cadena productiva

Fuente: Van der Heyden & Salazar, 2004.

Entorno

Actores indirectos

Actores directos

Políticas, ambiente, cultura...

Asistencia técnica, investigación, crédito, insumos...

Productores  Transformadores   Comercializadores  Consumidores

Punto de vista de la integración

Se considera a la cadena fragmentada como un modelo cooperativo debido 
a que lo exigen la demanda (el consumidor), el cliente grande (los super-
mercados) y, finalmente, la competitividad. La coordinación vertical de 
las actividades en los distintos eslabones aumenta la eficiencia de toda la 
cadena. Las actividades más representativas van desde las no contractuales 
(intercambio de información, control de calidad, innovación de producto, 



22 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

desempeño logístico y mercadeo) hasta las contractuales (contratos exclu-
sivos, compromisos de coordinación de precios, alternativas de integración 
vertical).

3.2. Estrategias empresariales en las cadenas fragmentadas

Una estrategia es el uso de la metodología del enfoque participativo de 
cadenas productivas (EPCP). Este es un método que involucra a todos 
los actores de la cadena y propicia un espacio de discusión y creatividad 
para la generación de nuevos negocios, lo que beneficia a cada uno de los 
participantes. Procura combinar elementos flexibles de liderazgo y toma de 
decisiones dentro de un proceso que favorece la innovación dentro de las 
cadenas productivas sobre la base de un proceso participativo (Ordinola 
et ál., 2007).

El resultado de este proceso pueden ser nuevas reglas de colaboración 
(innovación institucional), procesos más eficaces (innovación de procesos 
o tecnológica) o nuevos productos (innovación de productos o comercial). 
Estas innovaciones tienen en común ofrecer beneficios directos o indirectos 
para los diferentes actores de la cadena, siempre con una orientación hacia 
la demanda (mercado).

El EPCP fomenta la interacción entre los diferentes actores de la cadena 
productiva con el fin de generar innovaciones mediante un proceso guiado 
y estructurado a través de:

• Despertar en los actores el interés por participar en el proceso. 

• Establecer vínculos de confianza entre unos y otros.

• Lograr la colaboración entre los miembros de la cadena productiva.

El EPCP también considera que las señales para realizar innovaciones 
deben provenir de la demanda, pues pone énfasis en las necesidades, los 
deseos y los requerimientos de los consumidores. Cuando se han identifi-
cado las innovaciones en este nivel, se trasladan los cambios «hacia atrás» 
a los otros miembros de la cadena (minorista, procesador, mayorista y, 
finalmente, agricultor). De esta manera se produce, cualitativa y cuantita-
tivamente, un producto que responde a las necesidades del mercado.



23Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

El método asegura que los cambios o las innovaciones sean definidos, 
trabajados y perfeccionados en cadena, es decir, mediante una participación 
en colaboración y, en lo posible, equitativa de los diferentes agentes que in-
tervienen en la producción y la comercialización. Este enfoque participativo 
permite que los agentes se conviertan en aliados que comparten intereses 
y resultados, lo cual permite lograr la sostenibilidad de las innovaciones 
promovidas por los diferentes actores. Cada uno de los «eslabones» de la 
cadena debe desarrollar la actividad que le compete de la mejor manera, 
con un criterio de especialización para lograr la eficiencia y, a partir de ahí, 
relacionarse con los otros miembros para hacer efectivo el negocio.

El gráfico 1.5 muestra las fases que comprende el EPCP, el cual ga-
rantiza que los actores de la cadena puedan interrelacionarse y generar 
sinergias que impulsan a todo el sistema al generar valor para todos sus 
integrantes.

Gráfico 1.5. Estrategias en las cadenas fragmentadas: fases del EPCP

Fuente: Ordinola et ál., 2007.

OBJETIVOS POR FASE

Primera fase
Reconocer a los actores de la 

cadena, sus ideas, etc.
Evento final.

Segunda fase
Analizar oportunidades 
de negocio de manera 

conjunta.
Evento final.

Tercera fase
Implementar oportunidades 

de negocio de manera 
conjunta.

Evento final.

ROL DEL FACILITADOR

Liderazgo

Facilitación

Acompañamiento

ROL DE LOS PARTICIPANTES

Interés

Confianza mutua

Colaboración



24 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

3.3. El papel de las ONG en las cadenas productivas agrícolas

El desarrollo y la producción rural forman parte de los ámbitos de acción 
de muchas ONG las cuales están ligadas a la promoción de la agricultura 
sostenible, si bien existe poca sinergia y unidad de objetivos de desarrollo 
entre ellas (Eguren, 2000).

Apoyo al fortalecimiento de las cadenas productivas

En el caso del desarrollo de las cadenas productivas, las ONG participan 
en especial en los siguientes ámbitos:

• Generar información y darle valor agregado útil para los propósitos 
del desarrollo rural: Lo que incluye poner al servicio de la población 
rural las nuevas tecnologías de información y comunicación para 
permitirles acceder de manera directa y actualizada a información 
de todo orden: político, judicial y de mercado, entre otros. 

• Identificar las potencialidades del desarrollo económico local: Apro-
vechar los conocimientos locales tales como el potencial de las zo-
nas andinas y la promoción de cadenas productivas. 

• Promover acceso a los mercados: Este acceso debe otorgar ventajas 
con el fin de comprender cada vez más la cadena de valor.

• Promover la formación y la consolidación de organizaciones de pro-
ductores: El apoyo a las organizaciones gremiales (comunales y sin-
dicatos, entre otras) que permita el desarrollo de la producción. 

• Facilitar la gestión local o regional: La descentralización y la partici-
pación popular requieren de apoyo en los procesos de planificación 
local y desarrollo de la infraestructura local mediante la educación 
y la asistencia técnica. 

• Construir y facilitar redes de alianzas: Promover la formación de 
redes con organizaciones similares y otros actores, incluyendo los 
eslabones de la cadena de cooperación.

• Estimular y moderar procesos de diálogo y encuentro entre dife-
rentes sectores de la sociedad: Se debe promover la creación, la am-
pliación y la consolidación de espacios de diálogo entre diversos 
sectores sociales. Asimismo, apoyar la coordinación entre las orga-
nizaciones campesinas.



25Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

Restricciones de las ONG

Los procesos de cambio promovidos por las ONG a través de los llamados 
«proyectos de desarrollo» tienen dos restricciones que son intrínsecas a las 
características de la cooperación internacional: 1) su horizonte temporal de 
corto plazo y 2) su localismo; pues los procesos de cambio, adopción de 
nuevas tecnologías o formas de gestión son complejos y suelen ser lentos en 
su consolidación, principalmente debido a que los cambios deben mostrar 
su superioridad técnica, económica, social y ecológica respecto de lo que 
se está reemplazando. 

Si esta superioridad no es clara para los beneficiarios, es probable que 
no adopten los cambios después que las ONG se retiren. La consolidación 
de los cambios puede requerir de un tiempo que fácilmente supera el nú-
mero de años en el cual los proyectos tienen asegurado su financiamiento. 
Además, los proyectos ejecutados por las ONG son locales en el sentido 
que suelen cubrir áreas y poblaciones muy pequeñas.

3.4. Factores que intervienen en la articulación de la agroindustria 
y los pequeños agricultores

Según Cepal / FAO / GTZ (1998), debido a la relación sistémica de las 
cadenas productivas, todos los actores están relacionados no solo por 
sus intereses comunes sino por el entorno y se ven afectados de manera 
positiva o negativa por las externalidades propias de cada cadena. En 
este punto se tratan los aspectos relevantes, tanto interno como externo, 
que intervienen en los procesos de articulación entre la agroindustria y la 
pequeña agricultura.

Aspecto macroeconómico

Es importante reconocer que existen fenómenos que impactarán sobre la 
agricultura de la región. Así, la globalización y la tecnología reducirán las 
ventajas comparativas de las economías basadas en actividades con mano 
de obra intensiva y la explotación de los recursos naturales. El condicio-
namiento de las economías nacionales debido a cambios en la manera de 
hacer negocios con bloques comerciales, acuerdos arancelarios y otros 
similares modifica las políticas internas hacia la reducción de prácticas 



26 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

proteccionistas, procesos de privatización y orientación de la producción 
hacia bienes exportables.

Imperfección de los mercados

Según Cepal / FAO / GTZ (1998), una característica importante del tipo 
de mercado al que están expuestos los pequeños agricultores es su lejanía 
del ideal de competencia perfecta, lo que da como resultado diferentes 
formas de articulación no necesariamente formales en los aspectos que se 
indican a continuación.

• Crédito: Normalmente, las garantías que exige la banca comercial 
superan el monto de los créditos solicitados debido en parte a la fal-
ta de títulos de propiedad de la tierra y, en caso sean accesibles, los 
costos de transacción y la demora de la adjudicación pueden con-
vertirlos en inviables. Esto genera que el pequeño agricultor busque 
otras formas de financiamiento inclusive con la agroindustria, con 
el riesgo de sacrificar el precio de sus productos.

• Seguro: Por lo general, los pequeños agricultores no tienen acceso a 
asegurar su producción lo que hace que enfrenten este riesgo con 
mecanismos de arriendo de sus tierras o sustitución de cultivos ha-
cia otros con menor riesgo aunque menor margen. De cierta forma, 
los contratos con la agroindustria permiten reducir estos riesgos 
aun cuando los precios pactados puedan ser menores al momento 
de la liquidación del contrato.

• Información: Existe una fuerte asimetría en la información por dife-
rentes motivos (acceso, cultura, educación), motivo por el cual en 
algunos casos se pueden generar accesos indirectos por intermedio 
de la agroindustria, aun cuando estos últimos podrían hacer uso y 
abuso de la información que manejan.

• Insumos especializados: Los insumos normalmente están concentra-
dos en pocos proveedores, por lo que el pequeño agricultor se en-
cuentra en una débil posición para negociar precios. Por otro lado, 
existe poca o ninguna información sobre el uso de ciertos insumos 
que podrían ser dañinos para la salud del agricultor, su entorno di-
recto o el producto sobre el cual recae el riesgo.



27Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

• Propiedad de la tierra: Se trata de mercados con altas rigideces debido 
a títulos no saneados, precios de la tierra que solo reflejan parte de 
su capacidad productiva, etcétera. Debido a esto, muchas agroin-
dustrias se ven obligadas a mantener vínculos comerciales con los 
pequeños agricultores para suplir de algún modo la falta de un mer-
cado más abierto.

• Fuerza de trabajo: Normalmente familiar, la cual, si bien genera valor, 
no tiene precio de intercambio. En zonas de escasez de mano de 
obra la agroindustria opta normalmente por el arrendamiento de 
las tierras y el empleo de sus propietarios.

3.5. Motivación de los agentes

Según Schejtman (1998), los diversos factores que llevan a la agroindustria 
y las unidades familiares a concertar acuerdos de mutuo aprovisionamiento 
son, por el lado de la agroindustria:

1) Escasez de tierra o arrendamiento en una zona particularmente apta 
para el cultivo del insumo.

2) Experiencia y conocimientos de los pequeños agricultores, pues re-
sulta muy costoso para la agroindustria capacitar a terceros.

3) Existencia de créditos de fomento para los campesinos de la zona 
para cultivar rubros que interesen a la agroindustria, pues esto evita 
el endeudamiento o el compromiso de los recursos propios.

4) Presencia de organizaciones campesinas que median entre la agroin-
dustria y los propios campesinos.

5) Existencia de organización que, aunque no reporte ventajas direc-
tas, facilita otras gestiones con las autoridades.

Por el lado de los pequeños agricultores:

1) Mercado seguro con precios y volúmenes preestablecidos.

2) Mejor aprovechamiento de la mano de obra familiar.

3) Acceso al financiamiento en mejores condiciones que el de otras 
fuentes.



28 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

4) Acceso a insumos, conocimientos y tecnología que no se lograría 
por otras vías.

5) Incremento del valor del producto de su recurso más escaso: la tie-
rra.

Ventajas y riesgos para los agentes

Según Williamson (1979), las variables que determinan el nivel de riesgo que 
enfrentan los agentes para cualquier transacción están determinados por:

• La recurrencia, es decir, la frecuencia de las transacciones.

• La incertidumbre como resultado de la diferencia ex ante de la ne-
gociación y sus resultados finales (ex post).

• El grado de especificidad de los activos involucrados.

Considerando estos factores, la forma más adecuada de interrelación 
se muestra en el cuadro 1.1.

Cuadro 1.1. Formas de interrelación según motivación de los agentes

Especificidad del activo

Bajo para ambas 
partes

Alto para ambas 
partes

Alto para una 
parte, bajo para 

otra parte

Incertidumbre

Alta
Contratos / 

Integración vertical
Integración 

vertical Integración vertical

Baja Contratos simples Contratos de
 largo plazo Integración vertical

Elaboración propia a partir de Williamson, 1979.

Como se aprecia en el cuadro 1.2, existen algunas desventajas y factores 
de riesgo en la agricultura por contrato, superables en función de la manera 
en que se lleven a cabo de manera adecuada los términos contractuales. 
Así, un contrato apropiado permite que disminuyan los riesgos de comer-
cialización del producto, lo que a su vez reduce los costos de transacción 
y hace competitiva la integración de los pequeños agricultores a la agroin-
dustria.



29Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

Cuadro 1.2. Agricultura por contrato

Elaboración propia a partir de Bernet & Thiele, 2002.

Sector Ventajas Desventajas

Agroindustria

Traslado del riesgo de producción a 
los productores. 

Traslado del pago de salarios a los 
productores.

Acceso a tierras aptas para el cultivo, 
no disponibles de otro modo.

Prevención del riesgo de expropiación 
de terrenos propios.

Entrega de un producto uniforme.

Posibles beneficios por legislación 
que apoye la comercialización con 
pequeños agricultores.

Incremento de los costos de 
transacción: negociación, 
supervisión, control de calidad, 
etcétera.

Riesgo de desvío de insumos y 
préstamos por los agricultores a 
otros usos.

Riesgo de no cumplir el contrato 
de parte de los agricultores en caso 
que el precio de mercado esté por 
encima del precio pactado.

Riesgo de uso de insumos no 
permitidos por los clientes.

Pequeños
agricultores

Acceso a un mercado seguro: venta 
asegurada y precios establecidos.

Acceso a asistencia técnica que 
también es aplicable a otros cultivos.

Utilización de insumos adquiridos 
para otros cultivos: químicos, capital, 
etcétera.

Mejor aprovechamiento de la mano 
de obra familiar.

Riesgo de manipuleo de 
estándares de calidad para 
manejar los precios por parte de 
la empresa (riesgo moral).

Poca flexibilidad de la empresa 
para recibir la cosecha en el 
momento adecuado, lo que 
afecta su calidad  y precio (riesgo 
moral).

Aceptación de condiciones que 
no son convenientes para el 
productor: pago atrasado, poca 
información en las liquidaciones.

Utilización de las tierras en pocos 
cultivos.

Dilema de los costos de producción y transacción

Es importante destacar la propuesta de Coase (1937) cuando explica las 
modalidades organizativas a la luz de los costos de transacción, es decir, 
los costos en los que se incurre dentro de un intercambio económico. Una 
actividad rutinaria normalmente no plantea problemas entre las partes; sin 
embargo, si se llevan de forma irregular, las partes requieren un nivel de 
negociación lo que incrementa sus costos.



30 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Por otro lado, en caso de competencia perfecta la facilidad y el acceso 
a la información permiten que exista una asignación eficiente de recursos 
y, por tanto, una minimización de los costos de transacción (Fernández, 
2000).

Según Williamson (1979), la forma organizativa en que se vinculen los 
actores será la que minimice los costos de transacción. Este autor asume 
que cuando los costos no se pueden reducir se prefiere la coordinación a 
través de la integración vertical. Fernández (2000) afirma, además, que la 
decisión en la agroindustria entre adquirir los insumos a los pequeños o a 
los grandes agricultores o producir depende de que los costos (incluyendo 
los de transacción) sean menores.

Agricultura por contrato

 
Bernet & Thiele sostienen que los contratos benefician a ambas partes por el 
lado del agricultor, disminuye su riesgo de comercialización y, por el lado 

de la agroindustria, asegura la obtención de la materia prima.

En consecuencia, desde el punto de vista de una empresa, la concu-
rrencia de tres factores favorece la implementación de contratos: (1) 
escasez de oferta del producto requerido (ausencia del producto en 
el mercado mayorista por poca demanda nacional), (2) la producción 
del producto no requiere alta tecnología ni procesos sofisticados (sino 
tecnología común difundida entre los agricultores) y (3) los principa-
les factores de producción son más baratos cuando son aportados por 
los agricultores (2002: 4).

Problema del free rider

Olson (1965) analiza la aplicación del modelo económico estándar al proble-
ma de la acción colectiva. Esta teoría aborda cómo los individuos resuelven 
sobre su participación en acciones de carácter colectivo a partir de un cálculo 
de costos y beneficios. Para Olson, los sujetos no cuentan con suficientes 
razones para actuar en búsqueda de un interés común o grupal, a menos 
que: 1) el tamaño del grupo del que forman parte sea lo suficientemente 
pequeño o 2) exista coerción o se utilice algún otro tipo de herramienta que 
incentive dicha acción.



31Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

De aquí surge un problema en las organizaciones colectivas: la ten-
dencia individual a no participar en acciones colectivas (teoría del gorrón 
o free-riding) y la necesidad de incentivos selectivos de carácter individual 
para propiciar la participación de las personas en este tipo de acciones. 
Una forma común de resolver este problema es agrupándolas para que se 
comporten como una unidad, llevándolas a tomar acuerdos internos los 
cuales, al ser aceptados por consenso o mayoría, harían que se obliguen a 
sí mismas a cumplir con lo pactado.

Problema del riesgo moral

Como menciona Fernández (2000), en el caso de la integración se presen-
tan riesgos morales y posteriores a la firma del contrato, como calidad de 
los productos, control de la producción, conocimiento e idoneidad. Esto 
determina la necesidad de supervisar la calidad y el insumo requerido y, 
por tanto, un adecuado control de la empresa.

Otro problema similar es que los administradores de una empresa 
pueden utilizar su capacidad de decisión para obtener maliciosamente 
beneficios personales a expensas del accionista. Esos beneficios pueden 
tomar la forma de gratificaciones extra, oficinas mayores y lujosas o uso 
privado de vehículos; promover a subordinados por razones de simpatía 
o parentesco; tomar decisiones arriesgadas o que sean beneficiosas para 
la empresa en el corto plazo pero perjudiciales en el largo plazo; además, 
pueden tomar iniciativas que aumenten su poder personal y permitan 
esquivar el control de los propietarios. 

Modalidades de articulación

Según el tipo de realidad, producto y condiciones es posible establecer 
diferentes alternativas de abastecimiento de distintas materias primas. De 
acuerdo con Schejtman (1998) se tiene:

• Compra en el mercado abierto.

• Contratación con productores independientes (coordinación vertical).

• Producción en tierras propias o arrendadas (integración vertical).



32 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Estas alternativas determinan mecanismos de intercambio que van 
desde el mercado abierto, donde el precio es el catalizador, hasta procesos 
de integración en los cuales los procesos de transacción quedan internali-
zados en la empresa. Entre estos dos extremos existe una gama de formas 
contractuales cuyas ventajas se determinan de acuerdo con las estructuras 
específicas de cada institución, tal como se muestra en el gráfico 1.6.

Gráfico 1.6. Modalidades de articulación de los actores

Opciones empresariales 
de organización del 
aprovisionamiento

Cambio de rubro 
o región 

Compra de 
insumos

Mercado abierto 
(spot)

•  Compra insumos
•  Vende producto

Otros destinos para 
la tierra y trabajo

• Acepta contrato
•  Provee tierra, trabajo 

y producto

•  Vende trabajo
•  Vende su tierra
•  Arrienda su tierra

Integración 
vertical

Agricultura de 
contrato

•  Selección de candidatos
•  Entrega de recursos
•  Supervisión de cumplimiento

•  Contratar trabajo
•  Comprar tierra
•  Arrendar tierra

Opciones del pequeño 
productor para la asignación 

de tierra y trabajo

Elaboración propia a partir de Cepal / FAO / GTZ, 1998.

Caro explica, además:

Entonces, lo que determinará cualquiera de las tres opciones: mercado 
abierto, coordinación vertical o integración vertical, depende de varias 
razones. Para la agroindustria, la determinación de la opción a tomar 
dependerá de cuál sea la alternativa que asegure calidad, cantidad, 
regularidad y flexibilidad (para cambiar de rubro) del flujo de insu-



33Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

mos, además de que la opción tomada sea coherente con su capacidad 
instalada y con el nivel, composición y dinámica de la demanda de 
su producto. Entonces, esta optará por la alternativa de menor costo 
que le permita lograr dichas condiciones. En cambio, para el pequeño 
agricultor la determinación de la opción dependerá de los niveles de 
ingreso esperado y de la magnitud de los riesgos involucrados en las 
distintas alternativas a su alcance (2000: 126).

4. Conceptos sobre el desarrollo comercial del puré instantáneo 
de papas nativas 

El puré instantáneo de papas nativas, o puré deshidratado de papa, debe 
cumplir con determinadas características que permitan determinar el grado 
de aceptación, el tamaño del mercado y su potencial comercial; teniendo en 
cuenta que se comprueba que el consumo de productos naturales muestra 
una tendencia creciente en el mercado nacional y mundial. Además, los 
atributos que motivan a la demanda en determinados estratos son la velo-
cidad y la facilidad de preparación de los alimentos.

4.1. Fuerzas que propician su consumo

Para determinar estas fuerzas hay que definir la demanda potencial para 
los productos procesados de papa, es decir, los hábitos y las preferencias 
de los consumidores. Según Álvarez (2001) se pueden distinguir:

• Disminución del tiempo empleado para la preparación de alimentos.

• Cambios en los hábitos alimenticios (según nivel de ingresos), como 
la valoración de la calidad.

• Conciencia creciente acerca de la defensa y los derechos del consu-
midor.

• Conservación de la biodiversidad y el medio ambiente.

• Mayor demanda de productos frescos y procesados ecológicos, bio-
lógicos y orgánicos.



34 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

4.2. Potencial comercial de los productos actuales

Respecto de los productos procesados, se debe tener como objetivo determi-
nar aquellos con mayores potencialidades para incorporar las papas nativas 
como insumo para puré (véase cuadro 1.3). Álvarez (2001) identifica cuatro 
criterios para determinar este potencial:

1) El grado de expansión de la demanda, es decir, la facilidad de incre-
mentarla si se hace un esfuerzo de mercadeo tomando como varia-
bles la etapa de vida del producto y el comportamiento del consu-
midor ante este.

2) Diferencia entre el mercado actual y el potencial, la cual puede ser 
determinada por la insuficiencia de productos existentes o algunas 
condiciones de uso o consumo.

3) Nuevos atributos buscados por el consumidor como textura, sabor 
y cualidades culinarias, entre otros.

4) Factibilidad económica para el procesamiento de las papas nativas, 
debido a su costo más elevado por la escasez de la oferta.

4.3. Identificación del público objetivo

La identificación del público objetivo debe analizar las necesidades al in-
terior de los productos y los mercados (véase cuadro 1.4). Este aspecto es 
determinado de manera precisa por Álvarez (2001):

• Posicionamiento de marcas o empresas competidoras en relación 
con esos criterios o atributos y análisis de las variables del márke-
ting operacional.

• Identificación de posiciones desocupadas.

• Medida del atractivo de esos posicionamientos potenciales disponi-
bles para los diferentes grupos de consumidores.

El enfoque de determinación del mercado potencial del puré de papa 
de Álvarez (2001) es adecuado y será utilizado como base para el estudio 
de mercado en el capítulo 4.



35Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

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36 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

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37Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

5. El mercado de puré instantáneo de papas nativas 

En esta última sección, se revisará la tendencia local y también la produc-
ción mundial de papa, así como los diversos productos procesados que se 
obtienen de esta materia prima, mayor información estadística y datos sobre 
el desarrollo del sector agropecuario a enero de 2008 se puede encontrar 
en el anexo 1.

5.1. Producción mundial de papa y alimentos procesados

Los alimentos procesados con base en la papa, como papas congeladas o 
fritas, harina de papa y puré instantáneo de papa, se elaboran con más de 
la mitad de la producción mundial de este tubérculo. Entre los productores, 
China se ha convertido en el primer productor mundial. Por otro lado, la 
producción de papa en los países desarrollados ha ido variando en relación 
con los países en desarrollo, como se aprecia en el cuadro 1.5.

Cuadro 1.5. Producción mundial de papa, 1990-2006 (millones de toneladas)

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

Países 
desarrollados 195,22 184,64 168,69 193,59 169,25 182,04 163,58 171,79 155,25

Países en 
desarrollo 84,09 93,44 102,38 117,71 131,41 146,51 152,41 152,77 159,12

Mundo 279,32 278,09 271,07 311,31 300,67 328,55 315,98 329,56 314,37

Fuente: Faostat, Portal Agrario, 2007.

Si bien la papa es originaria de América del Sur (Perú y Bolivia), esta 
es la región que menos la produce. Asimismo, su industrialización en ali-
mentos procesados no es la que se esperaría en América Latina. En el caso 
del Perú, nuestro país ocupa el primer lugar de producción de papa en la 
región; sin embargo, según la Dirección General de Promoción Agraria, 
en la producción dedicada a la agroindustria no supera el 3%, destinada 
principalmente a la producción de hojuelas precocidas o congeladas. Similar 
situación se comprueba en el resto de América Latina, como se aprecia en 
el cuadro 1.6.



38 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Cuadro 1.6. Producción de papa destinada a la agroindustria en América Latina, 
2007 (miles de TM)

     Fuente: Dirección General de Promoción Agraria, Minag, 2007.

En el caso de las papas nativas, el Perú presenta una gran biodiversidad 
con 2500 variedades desconocidas en el resto del mundo. Su procesamien-
to está dirigido sobre todo al mercado de productos frescos y se orienta 
a mejorar la presentación del producto a través de un adecuado lavado, 
clasificación y empacado; como es el caso de T’ikapapa2, producto de A & L 
Biodiversidad, empresa que alcanzó una producción de 32 toneladas en 
el año 2005.

Importaciones

El comercio internacional de papa está liderado por los países desarrolla-
dos. El alto costo del transporte, la refrigeración y la tecnología han sido 
un obstáculo para los países en desarrollo, además de los aranceles que se 
aplican a las importaciones de papas y productos derivados. Según la FAO, 
la papa es un ejemplo de «progresividad arancelaria» en el cual los países 
importadores protegen las industrias cobrando un derecho más elevado a 
los productos elaborados con papa, lo que los fuerza a mantenerse como 
proveedores de materia prima con pocas posibilidades de diversificación. 
Como se observa en el gráfico 1.7, el volumen del comercio mundial del 
producto fresco sigue siendo mayor respecto del producto industrializado, 
aunque este ha ido aumentando en los últimos años, pues llega casi a la 
mitad.

Países Descripción Producción total Agroindustria 
Perú Papa precocida, hojuelas 3 200 70,00
Argentina Papa precocida, hojuelas, puré 2 050 307,50
Colombia Papa precocida, hojuelas 2 700 241,01
México Papa precocida, hojuelas 1 393 104,48
Bolivia Hojuelas 783 1,57

2. T’ikapapa es la primera marca comercial que respalda la venta de papas nativas con 
estrictas normas de calidad.



39Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

 
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 1986 1990 1994 1998 2002 2005

Fresca

Procesada

Gráfico 1.7. Comercio mundial de papa, 1986-2005 (millones de toneladas)

   

 Fuente: Año internacional de la papa, 2008.

Respecto del Perú, según información del Ministerio de Agricultura, 
la importación de papa en los últimos años ha estado concentrada en la 
fécula de papa. Como se ve en el cuadro 1.7, con datos de la revista Agro-
data, en el año 2007 el Perú importó alrededor de 11,1 millones de dólares, 
principalmente en forma de fécula de papa y papa congelada, de Alemania, 
Holanda y Estados Unidos. Las importaciones de puré de papa alcanzaron 
un volumen de 300 TM en promedio.

Precios FOB

El precio FOB (Free on Board) es el precio de un producto exportado en el 
punto de salida del país exportador, una vez que está en el buque o sobre 
el medio de transporte que lo trasladará al país de destino (importador). 
Según el Centro Internacional de Agricultura Tropical (2007), el precio FOB 
es un término que define las obligaciones entre el comprador y el vende-
dor de una mercancía. En este caso, el vendedor cumple con la obligación 
de entrega cuando la mercancía ha sobrepasado la borda del buque en el 
puerto de embarque convenido. El cuadro 1.8 muestra los precios FOB de 
los últimos años para la papa fresca y sus derivados, todas las partidas 
tuvieron una variación positiva respecto del año anterior, a excepción de 
los purés de papa.



40 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

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41Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

5.2. El puré instantáneo de papas nativas en Lima Metropolitana

Lima es el departamento del Perú que concentra la mayor demanda de 
papa, lo cual se debe a su tamaño poblacional y al patrón de consumo de la 
población. La razón de elegir Lima Metropolitana como mercado objetivo 
radica en este último factor: el patrón de consumo. La situación de Lima y 
sus costumbres ha variado en los últimos años, convirtiéndose en un mer-
cado muy atractivo para el consumo de productos precocidos como es el 
caso de la papa instantánea nativa. Son tres los aspectos que favorecen la 
elección de Lima como mercado objetivo:

1) Lima es la ciudad que tiene mayor promedio mensual de ingresos 
según la investigación realizada por Arellano (2007).

2) En los últimos años se ha presentado un continuo crecimiento del 
número de hipermercados y supermercados, uno de los principales 
puntos de venta de los productos precocidos.

3) Como señala Barrientos (2005) respecto del puré instantáneo de 
papa, el mercado está constituido por consumidores de ingresos 
altos y medios atendidos por las cadenas de supermercados y bo-
degas y se focaliza en Lima, pues el mercado en provincias es 
restringido. De igual manera, Álvarez (2001) indica que los niveles 
socioeconómicos que tienen preferencia por el producto son los seg-
mentos A y B.

5.3. Consumo per cápita y tendencias

En el Perú, el consumo per cápita anual de papa es de 77 kilogramos. Según 
la revista Rentabilidad del Minag, la demanda de papa fresca procesada 
está integrada por hogares, establecimientos de venta de comida, empre-
sas procesadoras de papa, agricultores, programas sociales y empresas 
exportadoras de papa.

En el caso de Lima, la encuesta realizada por Barrientos (2005) sobre el 
consumo per cápita de papa por sector socioeconómico obtuvo los resul-
tados que se presentan en el cuadro 1.9.



42 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Cuadro 1.9. Lima: consumo de papa per cápita

Las razones de consumo fueron: su versatilidad para preparar las co-
midas, valor nutricional y sabor agradable. La frecuencia de consumo de 
papa es: frecuente (90%), ocasional (8%) y rara vez (2%). 

5.4. Comportamiento de compra de los canales de distribución 

La venta de productos alimenticios en el Perú es a través de bodegas, merca-
dos abiertos y supermercados. En el caso del puré instantáneo de papa, este 
suele ser importado, procesado y distribuido al consumidor final a través 
de estos puntos de venta. La presencia de los supermercados se concentra 
en Lima; aunque ya han empezado a incursionar en provincias. Están con-
centrados en tres grupos empresariales: Wong, Supermercados Peruanos 
y Tottus, los cuales se reparten las ventas en 60, 27 y 13%, respectivamente 
(Class & Asociados, 2007). 

Según CPI (2006), 59,3% de la población ha ido alguna vez a un super-
mercado. Sin embargo, estos establecimientos ya no se dirigen solo a los 
sectores de mayor poder adquisitivo sino que han logrado segmentar el 
mercado y adaptarse a otros sectores socioeconómicos mediante nuevos 
formatos, como en los casos de los hipermercados (Metro) y las tiendas de 
descuento (Eco y Mass). 

5.5. Estructura competitiva del mercado objetivo

Para el análisis de la estructura competitiva del puré de papa se realizaron 
entrevistas a empresarios que hubiesen incursionado en el negocio con un 
producto similar, como A & L Biodiversidad; además, se recogió informa-
ción de fuentes secundarias como el Minag y el Centro Internacional de 
la Papa (CIP).

Nivel socioeconómico Consumo por habitante

A: Alto 52,29 kg/hab./año

B: Medio 64,40 kg/hab./año

C: Bajo 85,60 kg/hab./año

               Fuente: Revista de la Facultad de Ciencias Económicas (UNMSM), 2005.



43Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

Intensidad de la competencia actual

Actualmente no existe ninguna empresa que comercialice puré instantáneo 
de papas nativas, el producto que más se le acerca es Puré Andino, hecho 
de la variedad de papa amarilla Tumbay (un tipo de papa nativa). Este 
producto es el resultado del esfuerzo conjunto del CIP, el Minag y diversos 
actores públicos y privados, pero todavía no se comercializa. El puré de 
papa nativa posee un alto grado de diferenciación, dado que no contiene 
preservantes ni colorantes, además de su alto valor nutritivo debido a la 
mayor cantidad de materia seca presente del principal insumo (32%) en el 
producto derivado. Dentro de las marcas existentes de puré instantáneo en 
el mercado local los hay de papa blanca: Maggi (Nestlé), Knorr (Unilever) 
y Menú (Alicorp), los cuales se pigmentan con colorantes.

En el caso del puré Knorr, como señala Cavalli (2007), el plan de me-
diano plazo de Unilever es posicionarlo como un producto elaborado con 
productos naturales que logre ser visto por el consumidor como un pro-
ducto sano y vital, que asocie el placer de comer con el de alimentarse bien. 
La empresa Unilever, a través de su producto Knorr, es la que tiene mayor 
participación cuantitativa en el mercado y un mejor posicionamiento frente 
al consumidor (como se verá en el estudio de mercado del capítulo 4).

 
En el caso de Maggi, prioriza su crecimiento en las actividades principa-

les a través de una política altamente competitiva, sus esfuerzos apuntan a 
ser el primero o el segundo en sus líneas de productos. Por su parte, Menú 
ocupa el último lugar pero tiene la ventaja que, al ser un producto de Ali-
corp, forma parte de un mix de aproximadamente 200 productos (Class & 
Asociados, 2007), es decir, maneja una importante red de distribución que 
le permite penetrar el mercado con un costo marginal.

Amenaza de nuevos competidores

En los próximos meses, de acuerdo con la entrevista realizada al gerente 
general de T’ikapapa, esta empresa planea lanzar al mercado un puré ins-
tantáneo de papa nativa, el cual será un competidor directo. Por otro lado, 
según una entrevista realizada por Andina en setiembre de 2007, Víctor 
Noriega, presidente de Agrobanco, indicó que está en conversaciones con 
una asociación de 700 agricultores del norte del país para la obtención de 



44 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

un financiamiento para abastecer a una nueva empresa italiana para la 
producción de puré de papa. Las bajas barreras de entrada por la escasa 
necesidad de tecnología y la sencillez del proceso promueven la incursión 
de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos

Los productos sustitutos del puré de papa son aquellos semiprocesados 
como las sopas instantáneas de fideos, las cremas y, últimamente, pallares, 
frejoles y lentejas en forma de puré, aunque sus precios son altos, por lo que 
no se consideran una amenaza directa. La única amenaza directa serían las 
sopas instantáneas, cuyos precios son similares y tienen el mismo atributo 
de facilidad para la preparación.

Poder de negociación de los proveedores 

El proveedor del principal insumo (papa nativa Huagalina) es Ceproagro 
que, mediante un contrato de abastecimiento con la empresa agroindustrial, 
garantiza el suministro. Los agricultores tienen la posibilidad de ofrecer 
sus productos no solo a la empresa agroindustrial, sin embargo, existe 
una motivación para ir a Ceproagro debido al incremento del valor de su 
producción de segunda y tercera calidad, la cual les será comprada a un 
precio más alto que en el mercado de consumo directo. Las condiciones de 
pago, entrega y calidad son materia del contrato de abastecimiento y, al 
ser Ceproagro miembro del consorcio agroindustrial, el riesgo de desabas-
tecimiento o incumplimiento del contrato es mínimo. Otros proveedores 
significativos son los de envases plásticos (poliéster tipo bopp); los princi-
pales son tres: Perú Plast, Latin Plast y Envases y Envolturas. En este caso 
el poder de negociación es bajo debido al poco volumen de compra y la 
escasez de oferentes.

Poder de negociación de los compradores

Los compradores, en este caso los supermercados, tienen un alto poder de 
negociación puesto que establecen los márgenes, lo que influye directamen-
te en la determinación del precio del producto. Por otro lado, las condicio-
nes de pago de los compradores son también fijadas por ellos, lo que hace 
necesario mayores montos de financiamiento de capital de trabajo.



45Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

 5.6. Influencia de factores externos en el mercado objetivo

Los hábitos de compra del consumidor peruano han cambiado influidos 
por distintos factores culturales y demográficos. Asimismo, el crecimiento 
económico continuo de los últimos seis años ha promovido el crecimiento 
del comercio y los supermercados, lo que ha provocado un cambio en los 
hábitos de consumo de productos envasados, entre ellos el puré instan-
táneo de papa. A continuación se detallan los factores que influyen en el 
mercado.

Factores sociales, demográficos y culturales

Las amas de casa le dan mayor valor a los aspectos de forma que a los nu-
tricionales, lo que significa que un producto envasado tiene que satisfacer 
primero las expectativas de empaque, color y sabor, según los resultados 
de los focus groups. El conocimiento y la experiencia con la papa nativa es 
mínimo entre las amas de casa, las variedades más conocidas son Blanca, 
Amarilla, Huayro, Coctel, Rosada y Yungay.

No está arraigada la costumbre de usar productos deshidratados, estos 
son considerados como productos adquiridos cuando el tiempo apremia y 
no se puede elaborar comida casera. Como demuestra el estudio cualitativo 
realizado con amas de casa en Lima, aludir a la caridad en la compra de 
un producto no es un elemento que la favorezca. El consumo total en kilo-
gramos de puré de papa ha disminuido ligeramente en los últimos años, 
según datos proporcionados por una empresa investigadora de mercados 
(véase cuadro 1.10).

Cuadro 1.10. Consumo de puré instantáneo 
de papa en supermercados

Año Kilogramos Dólares

2005 129 629 609 421

2006 126 290 618 923

2007 122 634 692 295

       Fuente: CCR, 2008.



46 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

La capacidad organizativa de los agricultores de diversas zonas ha 
mejorado gracias a la participación de diferentes ONG, las cuales han 
promovido la formación y la consolidación de las organizaciones de pro-
ductores. Además, ha aumentado la demanda de alimentos producidos y 
procesados con insumos naturales a los cuales el consumidor da cada vez 
mayor importancia.

Según Cavalli (2007), el reposicionamiento de Knorr como alimento 
saludable que contiene insumos naturales sin preservantes se encuentra 
dentro de sus planes en el mediano plazo, a través de campañas que des-
taquen los valores intrínsecos de sus productos entre aquellos elaborados 
sin preservantes, aspecto desconocido por el consumidor.

Factores económicos 

La situación económica peruana, a pesar de la crisis financiera interna-
cional, todavía presenta una perspectiva moderada durante el año 2009, 
dado el crecimiento sostenido del PBI (véase cuadro 1.11), el desarrollo del 
sector agropecuario y el incremento del volumen de producción de papa 
(véase anexo 1). Todo ello lleva a una mayor oferta de papa y a una mejor 
capacidad adquisitiva del potencial consumidor peruano de puré de papas 
nativas. Además, según CPI, en los autoservicios existe actualmente un di-
namismo con grandes de crecimiento gracias a los proyectos de expansión 
de las cadenas líderes y la posibilidad de ingreso de nuevos operadores.

Cuadro 1.11. Perú: crecimiento del PBI, 2006-2008

2006 2007 2008

PBI trimestral I II III IV I II III IV PBI anual

Tasa (%) 7,9 5,8 8,6 8,1 8,8 8,5 8,9 9,7 9,8

Fuente: BCRP y MEF, 2009.

Factores políticos y legales

Con la promulgación en el año 2006 de la Ley 28890, el Estado creó el pro-
grama Sierra Exportadora con el objetivo de promover en la sierra del Perú 
el desarrollo empresarial de actividades agropecuarias, agroindustriales, 



47Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

de reforestación, etcétera. Como señala la Revista Agraria, la función de 
este programa es promover planes de negocio y proyectos productivos 
mediante la coordinación de la asignación de recursos de inversión pública 
en el ámbito rural. Este programa favorece a diversas empresas dedicadas 
a la agroindustria con marcos especiales para propiciar su éxito y desarro-
llo, entre ellas, la planta de papa nativa Huagalina ubicada en la sierra de 
Cajamarca.

Respecto del TLC con Estados Unidos, según Escobal (2007), puede 
resultar una oportunidad o una amenaza para el sector agroindustrial, de-
pendiendo de cómo maneje el Estado los acuerdos realizados; entre ellos, el 
hecho de que ambos países se han comprometido a la no aplicación de sub-
sidios a la exportación en el comercio mutuo, lo que puede lograr dinamizar 
las exportaciones agrícolas no tradicionales del Perú. Sin embargo, será muy 
complicado revertir el balance deficitario en el comercio de alimentos y 
productos agrícolas. Por otro lado, más que una política agraria que vincule 
al pequeño productor con los mercados internacionales, es necesario aplicar 
una política de desarrollo rural que dé viabilidad al sector. 

Factores tecnológicos 

El Minag ha creado el proyecto Incagro, el cual busca promover la innova-
ción tecnológica y la competitividad del agro. Su propósito es establecer, 
extender y consolidar un sistema moderno de ciencia, tecnología e innova-
ción agraria mediante la generación y la adopción de tecnologías sostenibles 
y ecológicas. Este proyecto tiene tres fases:

• Fase I: establecimiento de un sistema de innovación tecnológica

• Fase II: expansión del sistema

• Fase III: consolidación del sistema

Así, el Estado está realizando un esfuerzo por dotar de competitividad 
al agro. Dentro de los componentes de Incagro destaca el Fondo de Tecno-
logía Agraria (FTA), al que se accederá por medio de un concurso anual 
para el cofinanciamiento de proyectos de servicios de extensión (aplicación 
de conocimientos especializados) e investigación adaptativa (validación de 
tecnologías usadas en otras partes del país o el mundo). 



48 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

La tecnología también impacta en la población rural, ya que existe un 
más amplio acceso a nuevos métodos de gestión, mejoras de prácticas de 
cultivo y poscosecha, certificaciones y comercialización de la producción. 
Todo esto hace más eficiente la cadena productiva en su conjunto desde un 
punto de vista económico y ambiental. La biotecnología ha desarrollado 
cultivos con mejor rendimiento y resistencia a las plagas y el cambio cli-
mático, se trata de los productos transgénicos, los cuales son el resultado 
de una alteración genética para dotarlos de las características deseadas en 
cuanto a rendimiento, adaptación al clima y resistencia. Por último, hay 
una mejora en la capacidad organizativa de los productores de papa.

Factores ecológicos 

Según la FAO, las tendencias mundiales de la demanda de alimentos 
incluyen una mayor valoración de la producción orgánica y el cultivo en 
condiciones amigables con el ecosistema. Esto genera una oportunidad 
para los agricultores de las zonas altoandinas, como es el caso de las zonas 
de producción de papas nativas. 

En mayo de 2008, el presidente Alan García creó el Ministerio del Am-
biente, dentro del marco de medidas para implementar el TLC con Estados 
Unidos. Según Antonio Brack, ministro de esta cartera, esto permitirá que 
las decisiones que se tomen en el sector tengan el más alto nivel político. 
Asimismo, se podrá integrar las diferentes instituciones relacionadas para 
lograr una labor coordinada y eficiente.

En el Perú y el mundo hay un mayor reconocimiento de nuestras papas 
nativas. Desde 2005, cada año se celebra el Día Nacional de la Papa. Además, 
por iniciativa peruana, la FAO declaró 2008 como el Año Internacional de 
la Papa, lo que fue una excelente oportunidad para mostrar y enviar a los 
mercados del mundo nuestras papas nativas procesadas.

6. Conclusiones preliminares

A pesar de presentar condiciones favorables para la producción de papa de 
diversas variedades, esta ventaja comparativa no es suficiente para conver-
tirnos en productores de productos procesados de papa. Actualmente, las 



49Marco de referencia y desarrollo del mercado de puré de papas nativas

empresas que comercializan puré de papa importan la papa deshidratada 
para luego ponerle la marca y comercializarlo. Las importaciones de puré 
de papa ascienden a aproximadamente 300 toneladas métricas, de las cuales 
120 son vendidas en los supermercados, el resto se estima que es derivado 
a otros mercados, como los institucionales.

 Los hábitos del consumidor limeño están variando, tanto en el tipo de 
productos como en los canales de venta, los supermercados tienen cada 
vez mayor influencia en el tipo de producto, cómo y cuánto se compra. En 
los últimos cuatro años el volumen de ventas en los supermercados ha ido 
en aumento: durante el año 2006 las ventas aumentaron en 15% respecto 
del año anterior y en 2007, en 10% respecto a 2006, según un informe de 
Scotiabank de 2007.

La rivalidad entre los competidores es intensa, marcas como Knorr, 
posicionadas en el mercado, presentan un panorama difícil para la empre-
sa que desee ingresar en la categoría, por lo que tendrá que identificar y 
resaltar su ventaja competitiva a través de intensas campañas de márketing 
que logren ampliar el mercado.

Los factores externos que influirían en el desarrollo del mercado de 
este nuevo producto son favorables; sin embargo, el posicionamiento de 
la marca líder presenta un panorama difícil para la empresa, por lo cual se 
recomienda el desarrollo de la categoría para el producto a través de una 
estrategia que capte nuevos consumidores y encuentre las barreras reales 
por las que hay un bajo consumo per cápita en esta categoría.



51Alianza estratégica de las cadenas productivas para la industrialización

Alianza estratégica de las 
cadenas productivas para la 
industrialización de la papa 
nativa en Cajamarca

2

La industrialización de la papa nativa para la obtención de puré requiere 
establecer y garantizar el suministro de este insumo a través de una alianza 
estratégica. Una de las principales dificultades para ello es el fracciona-
miento de la cadena productiva, por eso, en este capítulo se analizarán las 
alternativas adecuadas para afrontar este problema.

1. La cadena industrial del puré deshidratado de papa nativa 
en Cajamarca

El cultivo de las papas nativas tiene como objetivo que el agricultor cumpla 
dos necesidades importantes: el autoconsumo y la generación de ingresos 
con el excedente. Según una entrevista realizada al ingeniero Arturo Sa-
las, experto en papas nativas del CIP, debido al bajo precio de la papa y a 
condiciones poco favorables para otro tipo de cultivo más rentable se hace 
necesario cultivar papas nativas sobre todo para el autoconsumo por su 
escaso valor de intercambio pues se ofrece un precio muy bajo a los peque-
ños agricultores. Sin embargo, en el caso de Cajamarca ha podido apreciar 
que el precio bajo se origina fundamentalmente por el poco valor que se 
obtiene por las calidades de segunda y tercera (casi 60% de la producción). 
Además, las actividades de siembra y cosecha se realizan con la fuerza 
laboral familiar y solo en caso de requerir más mano de obra se contrata 



52 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

jornaleros. Los productores señalan como problema principal los precios 
bajos en épocas de sobreproducción. Existen diversas calidades de papa: 
primera, segunda y tercera; estas dos últimas, si bien tienen una aceptación 
relativamente buena en el mercado, se cotizan a un precio sustancialmente 
menor (40 a 50%).

En el caso de Ceproagro, su banco de semillas y fertilizantes forma 
parte de un fondo revolvente iniciado con la asesoría de Aders Perú, lo que 
ha permitido elevar la productividad por hectárea de 4 a 9 toneladas. La 
papa es llevada a la Feria de Huanico, donde todos los viernes se realizan 
transacciones de compra de papa en sus diferentes variedades y calidades. 
Es importante indicar que, gracias al proyecto Cadenas Productivas Agrí-
colas de Calidad (Cápac), cuyo objetivo es promover la comercialización 
de los productos agrícolas bajo regímenes de calidad, existe información 
en línea sobre los precios en los principales centros de acopio de Lima. La 
papa también se lleva al mercado mayorista de Trujillo. La papa de segun-
da y tercera calidad sería llevada por Ceproagro hacia las instalaciones de 
la planta de procesamiento en Cajamarca y después a Lima. Esta cadena 
industrial se presenta en el gráfico 2.1.

Gráfico 2.1. Cadena industrial del puré de papa nativa 

Elaboración propia.

Asistencia 
técnica

Cultivo de las 
papas nativas

Acopio en feria 
de Huanico

Cosecha y 
selección

Transporte

Transporte

Transporte

Distribución 
y venta

Proveedores de 
insumos y otros

Banco de semillas 
y fertilizantes

Transformación
en copos 

deshidratados

Información de 
precios del mercado 

de papa



53Alianza estratégica de las cadenas productivas para la industrialización

  Producción de 
 Ceproagro (TM)

  Requerimiento de 
producción (TM)

  Abastecimiento de 
otras fuentes (TM)

2. Planta industrial para la producción de puré instantáneo 
de papa nativa

La maquinaria para la planta fue financiada con el apoyo de Prodelica y 
cedida a Ceproagro. Actualmente se encuentra ubicada en el distrito de 
Cajamarca, dentro de un local alquilado con perspectiva de comprarlo 
por Delinka’s. Tiene una superficie de 500 m2 y resulta adecuado con 
infraestructura básica para la maquinaria y las oficinas administrativas. 
Las obras de instalación eléctrica están en proceso y por el momento son 
insuficientes.

2.1. Disponibilidad de la materia prima

Los proveedores de papa nativa para la planta serán los agricultores inte-
grantes de las tres asociaciones de productores de Huanico: Bella Unión, 
Campo Alegre y Huanico (Ceproagro) con 20 hectáreas y una producción 
promedio por hectárea de 10 toneladas.

La papa nativa tiene un comportamiento estacional a escala nacional, 
con un pico productivo entre los meses de febrero y marzo, y otro de julio 
a setiembre, periodos en los que se obtiene 55% de la producción; el 45% 
restante se reparte entre marzo y junio (25%) y octubre y diciembre (20%). 
Esta estacionalidad, como se observa en el gráfico 2.2, sugiere la necesidad 
de abastecimiento de otras fuentes diferentes a Ceproagro, sobre todo entre 
mayo y agosto y setiembre y enero.

Gráfico 2.2. Requerimientos mensuales de papa nativa

Elaboración propia con información de Ceproagro Huanico, 2007.

160

140

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



54 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

En el caso de Cajamarca, la estacionalidad es similar, con dos picos 
importantes: uno que coincide con el comportamiento nacional (60%) y 
otro durante el periodo setiembre-noviembre (20%). Del total producido, 
aproximadamente 60% corresponde a papa de segunda y tercera calidad. 
El abastecimiento de fuentes externas a Ceproagro es totalmente viable y se 
sustenta en que los principales distritos productores de papa en Cajamarca 
tienen más de 16 mil hectáreas destinadas al cultivo de papas nativas, como 
se muestra en el cuadro 2.1.

Cuadro 2.1. Área destinada al cultivo de papa en Cajamarca, 2007

Principales distritos Hectáreas de cultivo

San Marcos 1 804

Cajabamba 1 048

Celendín 3 528

Chota 4 071

Cutervo 5 957

Total 16 408
                       

              Fuente: Minag, 2007.

Es importante mencionar que la garantía de abastecimiento de papa no 
solo se determina por su disponibilidad sino que, además, el nexo orga-
nizativo permitirá el abastecimiento permanente gracias a la intervención 
de un agente coordinador que actuará como nexo entre la empresa y los 
productores, lo que disminuye el riesgo de desabastecimiento.

Por tanto, Cajamarca cuenta con la cantidad de papa necesaria para el 
funcionamiento continuo de la planta. Aunque los costos de transacción 
se elevan en la medida que exista desconfianza entre los pequeños agri-
cultores y la empresa agroindustrial, el uso de información en línea de 
los precios de la papa en Lima hace que los procesos de comercialización 
sean más transparentes, lo que reduce el riesgo moral y con él los costos 
de transacción.

Además de este agente regulador que garantice un adecuado nexo 
entre los campesinos y la industria, será importante que la empresa firme 
contratos de abastecimiento con asociaciones campesinas, lo que disminuye 



55Alianza estratégica de las cadenas productivas para la industrialización

el riesgo de abastecimiento, tanto para los pequeños agricultores como para 
la empresa, y hace más competitivo el sistema. 

2.2. Calidad de las papas

Para permitir una calidad estándar del producto final y generar valor agre-
gado a las papas de segunda y tercera calidad es importante tener ciertos 
parámetros que determinen la selección de la papa. El ingeniero Salas indica 
que el porcentaje de materia seca para un adecuado procesamiento de la 
papa debe oscilar entre 30 a 40% del peso y en el caso de la papa Huagalina 
este porcentaje está alrededor de 32%. Por otro lado, el criterio comercial 
para la selección de la papa nativa Huagalina está relacionado con sus me-
didas externas, según el presidente de Ceproagro, la clasificación se realiza 
según los siguientes criterios:

• Primera clase: todo lote de papa cuyo diámetro central sea superior 
a 50 mm (20% de la producción).

• Segunda clase: todo lote de papa cuyo diámetro central sea superior 
a 30 mm e inferior a 50 mm (40% de la producción).

• Tercera clase: todo lote de papa cuyo diámetro central sea inferior a 
30 mm (40% de la producción).

Existen problemas técnicos para estandarizar el cultivo y la calidad 
del producto en cada una de sus variedades. Sin embargo, para fines de 
industrialización se podría utilizar las variedades de segunda y tercera sin 
disminuir la calidad del producto final. Además, debido a la naturaleza 
y la forma de cultivo, su certificación orgánica es viable; por ello, se debe 
tener en cuenta los procedimientos que permitan mantenerla.

2.3. Problemas que restringen la articulación de la agroindustria 
con los pequeños productores

Es importante determinar qué aspectos restringen la articulación entre la 
agroindustria y los pequeños agricultores los cuales se indican a continua-
ción.



56 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Aspecto cultural: paradigmas y confianza mutua

Uno de los principales problemas que se observó durante las entrevistas, 
tanto con los agricultores como con Delinka’s, es la falta de confianza 
entre ambos. Los primeros debido a malas experiencias con otro tipo de 
cultivos industrializados (la tara o taja) y los comercializadores por la poca 
seguridad del abastecimiento. Como se mencionó en el capítulo anterior, 
esto hace que los costos de transacción sean altos debido a la necesidad de 
ambas partes de limitar los riesgos.

Dificultad para obtener materias primas y componentes 

Como factores adversos se pueden citar la inexistencia de un adecuado 
banco de semillas, la poca estandarización de la producción que lleva a 
rendimientos menores y de inferior calidad inferior lo que, además, reduce 
la calidad de los productos debido a la clonación de las semillas. Según la 
entrevista al ingeniero Salas, la falta de un adecuado proceso de floración y 
cruzamiento de genes hace que las plantaciones de papa pierdan eficiencia 
productiva.

Rápida escalada de los precios de los insumos

El fraccionamiento de la cadena productiva hace que la capacidad de 
negociación de precios de los pequeños agricultores sea débil y sujeta a la 
especulación por parte de los proveedores de insumos.

3. La cadena productiva del entorno de la papa nativa 
en San Marcos, Cajamarca

La cadena productiva de la papa nativa Huagalina en San Marcos ha ex-
perimentado una mejora sustancial en los últimos años gracias al apoyo 
de las ONG que desarrollan proyectos sociales para elevar el nivel de vida 
de los agricultores.



57Alianza estratégica de las cadenas productivas para la industrialización

3.1. La papa nativa Huagalina

En Cajamarca, la producción de papa es la segunda actividad agropecuaria 
en importancia económica después de la ganadería. Se cultivan variedades 
mejoradas y nativas. Entre las mejoradas están Liberteña, Yungay, Rena-
cimiento, Canchán y Amarilis; y entre las papas nativas comerciales están 
Huagalina, Huayro, Peruanita y Chaucha (Aders Perú, 2007).

La variedad Huagalina es uno de los principales productos agropecua-
rios de la región Cajamarca. Se cultiva encima de los 2 mil m.s.n.m. y se 
caracteriza por ser de pulpa amarilla, exquisito sabor y excelente calidad 
culinaria y comercial. En la campaña 2006, el área sembrada de papa fue 
de 24 386 hectáreas y se obtuvo una producción de 275 963 toneladas. En 
esa misma campaña fueron 9 754 las hectáreas de papa Huagalina con una 
producción de 110 385 toneladas (Minag, 2006). 

Variedades de papa nativa y atributos nutricionales

A lo largo de los Andes existen cultivos nativos de papa desde Chile y el 
norte de Argentina, pasando por Colombia y el sur de Venezuela hasta 
llegar a México. Su mayor concentración se encuentra en el Perú, segui-
do de Bolivia y Ecuador. Se estima que en nuestro país poseemos por 
lo menos 2500 variedades de papas nativas. Aproximadamente 80% se 
encuentra debidamente caracterizado y catalogado en la colección mun-
dial de papa que el CIP mantiene en custodia por encargo de la FAO en 
su banco genético.

Las variedades nativas, entre estas las de la papa, no reúnen todos los 
requisitos reconocidos internacionalmente para el registro, los cuales se 
refieren a productos con mejoramiento genético, por lo que se plantea un 
sistema especial de registro que las proteja de una apropiación indebida 
(CIP, 2007). Con respecto de sus atributos nutricionales, Quevedo, funcio-
nario del Minag, sostiene que la papa nativa tiene un alto contenido de 
vitamina C y posee cantidades significativas de minerales como hierro y 
zinc, además de antioxidantes (El Peruano, 2007).



58 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Perfil de la papa nativa Huagalina

Es una variedad de papa amarilla. Su nombre viene de su origen en el fun-
do Huagal, distrito de José Sabogal, provincia de San Marcos, Cajamarca. 
Sus características son: forma oval redonda, tamaño pequeño (menor a 6 
centímetros) y ojos superficiales. El color de la cáscara es de rojizo a rosado 
intensa, con manchas amarillentas alrededor de los ojos y el color de la 
pulpa es amarillo intenso (Minag, 2008). Otras características de la papa 
Huagalina se presentan en el cuadro 2.2.

Cuadro 2.2. Ficha técnica de la papa nativa Huagalina

Huagalina /
Amarilla del 

Norte

Especie Solanum tuberosum ssp. Andigena (2n = 4x = 48)
Origen Sierra norte: Cajamarca

N.° CIP 7037 48

Características morfológicas y agronómicas

Plantas Vigorosas, tallo verde con abundante follaje 
verde claro.

Flores Color lila rojizo.

Tubérculos Ovales chatos, ojos semiprofundos. Piel de color 
rosado con halo amarillento alrededor de los 
ojos. Carne amarilla.

Brotes Color crema con jaspes rosados.

Periodo 
vegetativo

Tardío (180 a 195 días).

Rendimiento Hasta 30 t/ha, tubérculos grandes y medianos.

Adaptación Sierra norte, hasta 3 200 m.s.n.m. (La Libertad, 
Cajamarca, Áncash).

Calidad 
culinaria

Excelente, 30 a 32% de materia seca, harinosa.

Reacción 
a factores 
adversos

Susceptible a: rancha (Phytophthora infestans), 
verruga (Syunchytrium endobioticum) y heladas.

 
Fuente: Minag, 2008.



59Alianza estratégica de las cadenas productivas para la industrialización

El tiempo de almacenamiento de esta papa es de entre tres y seis meses 
bajo sombra (Delinka’s, 2008) y aquellas que se van a industrializar son 
las de segunda y tercera calidad; estas tienen un valor en el mercado de 50 
a 60% del precio de la papa de primera calidad. Las principales zonas de 
producción de papa nativa Huagalina son: Huanico, San Marcos, Encañada, 
Chota, Bambamarca, Otuzco y San Miguel.

3.2. Ubicación de la papa nativa Huagalina en la cadena productiva 
de San Marcos, Cajamarca

La papa nativa Huagalina es el insumo básico de la cadena productiva del 
puré instantáneo de papa nativa, pues a partir de su cultivo se inicia esta 
cadena para luego pasar a los procesos de selección, transformación en la 
planta industrial y distribución al público.

La provincia de San Marcos

San Marcos es una de las diez provincias de Cajamarca. Tiene siete distritos: 
Pedro Gálvez, Ichocán, Eduardo Villanueva, José Manuel Quiroz, Gregorio 
Pita, José Sabogal y Chancay (véase el gráfico 2.3).

Gráfico 2.3. Ubicación geográfica de la provincia de San Marcos, Cajamarca 

       Fuente: INEI, 2007.

JAÉN

CELENDÍN

BOLÍVAR

PEDRO GÁLVEZ

JOSÉ MANUEL QUIRÓZ

CELENDÍN



60 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Esta provincia está ubicada al sureste de Cajamarca, tiene una extensión 
territorial de 1362,33 km2 y una altitud entre los 1500 y los 3000 m.s.n.m. 
Cuenta con tres pisos ecológicos bien marcados: yunga, quechua y suni; 
gran variedad de microclimas y una importante diversidad que la convierte 
en una provincia con muchas potencialidades. Según el III Censo Nacional 
Agropecuario de 1994, la provincia de San Marcos tenía una superficie 
agrícola de 48 288 hectáreas, de las cuales 13%, es decir, 6304 hectáreas se en-
cuentran destinadas al sembrío de distintos cultivos (véase cuadro 2.3).

 Cuadro 2.3. Extensión agropecuaria de la provincia de San Marcos

Superficie Descripción Hectáreas

Agrícola

Bajo riego 4 077

Secano 16 711

Pastos naturales 14 842

Montes y bosques 6 619

Otras clases de tierras 6 039

Total 48 288

Sembrada

Trigo 1 860

Papa 1 854

Cebada 2 590

Total 6 304

Según el mapa de pobreza del Foncodes y el compendio estadístico 
del INEI (2000), el departamento de Cajamarca está clasificado como muy 
pobre, y su índice de desarrollo humano se ubica entre 0,49 y 0,563 (el 
máximo valor es 1,0), lo cual demuestra el severo problema de pobreza de la 
población. En la provincia, 43% de los niños sufre desnutrición crónica. En 
cuanto al analfabetismo, 40% de la población de San Marcos es analfabeta 
(Municipalidad de San Marcos, 2008). 

3.3. El cluster de la papa nativa en Cajamarca

El cluster de la papa nativa comprende un conjunto de actividades de pro-
ducción integradas de manera sistémica que incrementan su valor durante 

 Fuente: Municipalidad de San Marcos, 2008.



61Alianza estratégica de las cadenas productivas para la industrialización

todo el proceso. En él se ubican los proveedores de los insumos necesarios 
para la producción de papa, como abono y semillas, y los proveedores de 
maquinaria agrícola. Los insumos son utilizados por los agricultores de 
las comunidades campesinas que se encargan de la plantación mediante 
el empleo de la fuerza de trabajo familiar y la contratación de jornaleros 
para las etapas de mano de obra intensiva (preparación del terreno, siem-
bra, cosecha y selección). El nuevo miembro del cluster sería la planta de 
producción de puré instantáneo de papa nativa.

La papa cosechada es llevada a ferias de productos que se realizan los 
días jueves, allí la papa, previamente seleccionada y envasada en costales 
de 100 kilogramos, es ofrecida a los comercializadores. También es llevada 
a los mayoristas de Trujillo y desde allí a todo el norte del Perú. Finalmente, 
es distribuida a los minoristas. El gráfico 2.4 muestra las relaciones sisté-
micas del cluster productivo.

Gráfico 2.4. Análisis del cluster de la papa nativa Huagalina

Elaboración propia.

Gobierno
(Minag, DPGA)

Mayoristas

Distribución:
intermediarios
transportistas

Comunidades 
campesinas

Infraestructura, 
carreteras, energía

Normas técnicas:
Indecopi, Senasa

Investigación y 
desarrollo

(CIP, Incopa)

Infraestructura
(Gobierno Regional)

Financiamiento
(Agrobanco, cajas 

rurales)

Planta de puré 
instantáneo de 
papas nativas

Capacitación y 
apoyo organizativo

(Centro Ideas 
Cajamarca)

PAPA NATIVA
HUAGALINA

Proveedores 
de semillas y 

abonos



62 PLANTA DE PURÉ INSTANTÁNEO DE PAPAS NATIVAS EN CAJAMARCA

Actores relevantes de la cadena de valor y el cluster del puré instantáneo 
de papa nativa

Dentro de la cadena existen diferentes actores que aportan directa o indi-
rectamente a la generación de valor de la papa. El gráfico 2.5 muestra el 
esquema de esta cadena de valor. A continuación se detalla el aporte de 
los principales actores de la cadena.

• Agricultores: Son 46% los minifundistas (parcelas menores a 3 hec-
táreas) y los pequeños agricultores (entre 3 y 10 hectáreas), el restan-
te 54% corresponde a medianos y grandes agricultores.

• Transformadores: En lo fundamental se trata del consorcio formado 
por Delinka’s y Ceproagro. Esta sociedad genera el valor agregado 
a la papa Huagalina al procesarla y producir puré instantáneo de 
papa nativa.

• Compradores mayoristas: Estos actores son importantes porque 
permiten que el producto llegue al consumidor final en condicio-
nes higiénicas adecuadas y con una presentación y una promoción 
apropiadas.

Las ONG y asociaciones civiles

En Cajamarca existían, en diciembre de 2007, cerca de treinta ONG que 
desempeñaban labores de asesoría, capacitación y articulación entre las 
comunidades y los diferentes actores. Las de mayor participación eran:

• La Asociación para el Desarrollo Regional del Perú (ONG Aders 
Perú): Participa en el desarrollo de actividades para incrementar la 
capacidad produc