PLAN DE NEGOCIOS PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE ALIÑO DE PALTA EN LIMA METROPOLITANA Trabajo de investigación presentado para obtener el grado de Maestro en Administración Rios Cespedes, David Jhoham …………………………… Valdivia Paredes, Renata Lorena Rivera Marin, Juan Miguel Espinoza Che, Rodrigo Eduardo Maestría en Administración a Tiempo Parcial – Semipresencial 04 – 2023 - 1 Lima, 13 de Agosto del 2025 i …………………………… …………………………… …………………………… ii iii Este trabajo de investigación Plan de Negocios para la comercialización de Aliño de Palta en Lima Metropolitana ha sido aprobada. .............................................................. Armando Juan Borda Reyes (Jurado) .............................................................. Marita Cecilia Chang Olivas (Jurado) .............................................................. Otto Regalado Pezúa (Asesor) Universidad ESAN 2025 iv DAVID JHOHAM RIOS CESPEDES MBA por ESAN y Comunicador especializado en Publicidad y Marketing (Universidad de Lima). Experto en gestión de trade marketing, administración de negocios y desarrollo comercial en industrias como la publicitaria, textil y agroindustrial. FORMACIÓN 2009-2015 Ciencias de la Comunicación – Universidad de Lima 2023-2025 Bachiller y Licenciatura Maestría en Administración – ESAN EXPERIENCIA 02/2023 - Actualidad Agrober S.A.C – Empresa con 7 años en el sector agro, dedicada a la producción y comercialización de frutos para exportación Gerente de Aprovisionamiento y Comercialización de Productos Frescos, responsable de la planificación comercial, acopio y gestión de frutos con terceros, manteniendo relaciones directas con agricultores, clientes y autoridades regulatorias. Nov. 2020 – Dic. 2022 Rios & Hnos. SAC. Empresa con más de 40 años perteneciente al sector textil. Jefe Comercial Responsable de proyecciones de ventas, campañas promocionales y coordinación de colecciones, así como de la gestión de producción, control de stock y distribución para asegurar la disponibilidad de mercadería. Mar.2018 – Ene. 2020 DRC Inversiones – (negocio propio). Empresa dedicada a la comercialización (mayorista y minorista) de prendas de vestir. Ene. 2015 Oct. 2016 Segline Servicios Generales E.I.R.L. Agencia publicitaria Supervisor de campaña Encargado/a de la planificación operativa de campañas, liderazgo de equipos en diversas zonas geográficas, distribución de recursos y elaboración de informes mensuales basados en el análisis de desempeño y control de trabajo. SEMINARIOS 2017 – Norma ISO 9001:2015 – ICONTEC 2018 – Programa Especializado en Marketing - UPC v RENATA LORENA VALDIVIA PAREDES Maestría en Administración por ESAN. Ingeniero Industrial de la Universidad Católica de Santa María con experiencia en Administración de contratos en minería, destacando por su liderazgo, visión estratégica y enfoque en la mejora continua. Actualmente trabaja en Sociedad Minera Cerro Verde, donde ha gestionado contratos multimillonarios y liderado negociaciones clave. Se distingue por su actitud proactiva, pasión por el trabajo en equipo y compromiso con el servicio. FORMACIÓN 2023-2025 Maestría en Administración – ESAN 2019-2021 Programa Integral Mantenimiento Mecánico en Mineras - TECSUP 2017-2018 Diplomado en Gestion de Proyectos bajo PMBOK - TECSUP 2014-2015 Diplomado en Logística y Cadena de Suministro - ESAN 2009-2013 Ingeniería Industrial – UCSM (Bachiller y Grado Universitario) EXPERIENCIA Nov 2024 - Actualidad SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE Supervisor Senior de Control de Contratos Nov 2020 – Oct 2024 SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE Planificador de Control de Contratos II Oct 2019- Oct 2020 SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE Planificador de Control de Contratos I Ago 2017- Set 2019 SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE Analista de Control de Contratos Dic 2016- Jul 2017 SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE Planificador Junior de Planificacion de Mantenimiento Ene 2015- Nov 2016 SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE Becaria y Trainee de Planificacion de Mantenimiento Set 2012- Dic 2014 INKABOR S.A.C Supervisor de I + D IDIOMAS Inglés: Examen Michigan (Intermedio Avanzado) Alemán: Sprachdiplom Nivel C1 (Avanzado) vi JUAN MIGUEL RIVERA MARÍN Maestría en Administración por ESAN. Ingeniero Electrónico de la PUCP. Profesional integro con sólida formación en valores, una persona proactiva con habilidades para trabajar en equipo y liderazgo para desenvolverme en un ambiente bastante competitivo y de fuerte presión, con más de 20 años de experiencia en plantas concentradoras, en el área de automatización, drives e instrumentación y en desarrollo y ejecución de proyectos. Consultor en transformación digital e integración IT/OT. FORMACIÓN 2023-2025 Maestría en Administración – ESAN 2013 Diplomado Internacional de Gerencia de Proyectos - ESAN 1994-2000 Ingeniería Electrónica – PUCP (Bachiller y Grado Universitario) EXPERIENCIA Ago 2015- Actualidad ROCKWELL AUTOMATION DE PERU S.A. Sales Account Manager Jul 2014 – Feb 2015 AUSENCO PERU SAC Lead PCS Engineer – Commissioning team – Proyecto Constancia Dic 2013- Jun 2014 AUSENCO PERU SAC Instrumentation & Control Lead – Proyecto Constancia Oct 2012- Oct 2013 OUTOTEC (Metso Group) Head of Service Project Operations – NorAndean Market Area Jul 2011- Set 2012 OUTOTEC (Metso Group) Head of Customer Support Operations – NorAndean Market Area Jun 2007- Jun 2011 SIEMENS SAC Process Automation Manager Abr 2002- May 2007 SIEMENS SAC Product Manager – Automation Feb 2001- Mar 2002 SIEMSA S.A. Ingeniero de Instrumentación y Control IDIOMAS Inglés: Instituto Cultural Peruano Norteamericano (Avanzado) Alemán: Goethe Institute (Básico) vii RODRIGO EDUARDO ESPINOZA CHE Bachiller en Administración de Empresas con especialización en Finanzas por la Universidad de Piura. Trader con sólida experiencia en mercados financieros, enfocado en FX, derivados y renta fija. Amplio recorrido en tesorerías de entidades financieras, gestión de clientes institucionales, y distribución de productos de inversión para clientes premium y VIP. MBA en curso en ESAN. FORMACIÓN 2023-2025 Maestría en Administración – ESAN 2021 Tandem Finance – Escuela de Preparación CFA 2017 Instituto Estudios Bursátiles – U. Complutense (Esp. Banca & Finanzas) 2014 Especialización en Análisis de Inversiones - BVL 2011-2014 Administracion de Empresas – UDEP EXPERIENCIA Mayo 2022 - Actualidad BBVA Perú Trader Senior de Distribución FX & Derivados Ene 2019 – Oct 2019 INTELIGO SAB Trader Senior de Renta Fija Abril 2018- Dic 2018 BBVA Perú Trader de Distribución FX & Derivados Ene 2016- Mar 2018 FINANCIERA TFC Trader de FX & ALM May 2015- Oct 2015 BANCO FINANCIERO Trader Junior de Distribución FX Abr 2014- Mar 2015 BANCO RIPLEY PERÚ Trader Jr FX y ALM May 2013- Mar 2014 AFP INTEGRA Practicante de Operaciones de Inversión IDIOMAS Inglés: Centro de Idiomas Universidad de Piura (Avanzado – UPPER II) viii ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .............................................................................. 3 1.1. Antecedentes .......................................................................................... 3 1.2. Objetivos del trabajo de investigación .................................................... 6 1.2.1. Objetivo General ................................................................................ 6 1.2.2. Objetivos Específicos ......................................................................... 6 1.3. Justificación ............................................................................................ 7 1.4. Contribución ........................................................................................... 7 1.5. Motivación ............................................................................................. 8 1.6. Delimitación del trabajo de investigación .............................................. 9 1.6.1. Alcance ............................................................................................... 9 1.6.2. Limitaciones ..................................................................................... 10 CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL .............................................................. 11 2.1. Antecedentes del Sector Alimenticio Saludable ................................... 11 2.2. Contexto Económico y Social .............................................................. 12 2.3. Análisis del Entorno Competitivo ........................................................ 13 2.4. Contexto Tecnológico e Innovación: .................................................... 15 2.5. Marco Legal y Normativo: ................................................................... 16 2.6. Sostenibilidad y Responsabilidad Social: ............................................. 18 2.7. Conclusión del Marco Contextual: ....................................................... 19 CAPÍTULO III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................................ 21 3.1. Análisis del Macroentorno ................................................................... 21 3.1.1. Análisis PESTEL.............................................................................. 21 3.2. Análisis del Microentorno .................................................................... 32 3.2.1. Fuerzas de Porter .............................................................................. 33 ix 3.3. Matriz EFE ........................................................................................... 42 3.3.1. Resultados EFE ................................................................................ 42 3.4. Oportunidades y Amenazas .................................................................. 44 3.4.1. Oportunidades .................................................................................. 44 3.4.2. Amenazas ......................................................................................... 46 CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 48 4.1. Alcance ................................................................................................. 48 4.2. Enfoque ................................................................................................ 48 4.3. Horizonte temporal de la investigación ................................................ 48 4.3.1. Entrevistas en profundidad a expertos .............................................. 49 4.3.2. Focus Group ..................................................................................... 49 4.3.3. Encuesta ........................................................................................... 52 4.4. Tipos y técnicas de muestreo ................................................................ 53 CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS...................................................... 55 5.1. Entrevista a Experto ............................................................................. 55 5.2. Encuesta ............................................................................................... 56 5.2.1. Perfil sociodemográfico de la muestra ............................................. 56 5.2.2. Hábitos de consumo de ensaladas y aliños ....................................... 57 5.2.3. Intención de consumo del aliño de palta .......................................... 57 5.2.4. Atributos de valor percibido ............................................................. 57 5.2.5. Frecuencia esperada de uso .............................................................. 58 5.2.6. Contexto de consumo ....................................................................... 58 5.2.7. Canales de compra preferidos .......................................................... 59 5.2.8. Disposición de pago ......................................................................... 59 5.2.9. Implicaciones para el Plan de Negocio ............................................ 59 CAPÍTULO VI. CANVAS BUSINESS MODEL .................................................... 61 CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING ............................................................ 62 7.1. Objetivos de marketing ........................................................................ 62 7.2. Segmentación y definición del público objetivo .................................. 63 x 7.2.1. Criterios de segmentación ................................................................ 64 7.2.2. Buyer Persona .................................................................................. 66 7.2.3. Propuesta de valor ............................................................................ 68 7.2.4. Identidad de Marca y Branding ........................................................ 69 7.2.5. Marca ................................................................................................ 69 7.2.6. Logo ................................................................................................. 70 7.2.7. Tagline .............................................................................................. 71 7.2.8. Slogan Publicitario ........................................................................... 72 7.3. Estimación del mercado potencial ........................................................ 73 7.3.1. Corte 1: Segmentación del Público Objetivo ................................... 73 7.3.2. Segundo corte: “Efectividad de marketing” ..................................... 75 7.3.3. Interés de Compra del Consumidor (Ponderación) .......................... 76 7.3.4. Cuarto Corte: Aceptación según Atributos y Precio del Producto: . 77 7.4. Pronóstico general de la demanda ........................................................ 83 7.4.1. Consumo promedio .......................................................................... 83 7.4.2. Proyección de demanda total (escenario esperado) .......................... 84 7.4.3. Proyección de demanda según Escenarios: ...................................... 85 7.4.4. Penetración por año .......................................................................... 86 7.5. Marketing Mix - Estrategia funcionales ............................................... 87 7.5.1. Producto ........................................................................................... 87 7.5.2. Precio ................................................................................................ 91 7.5.3. Plaza (Canales de distribución) ........................................................ 92 7.5.4. Promoción ........................................................................................ 98 7.6. Presupuesto ......................................................................................... 111 7.7. KPI’s .................................................................................................. 112 7.7.1. Posicionamiento: ............................................................................ 112 7.7.2. Ventas: ............................................................................................ 113 7.7.3. Rentabilidad: .................................................................................. 113 7.7.4. Marketing Digital: .......................................................................... 113 CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES ..................................................... 114 8.1. Modelo Operativo General ................................................................. 114 xi 8.1.1. Descripción del modelo de Negocio............................................... 114 8.1.2. Diagrama de Flujo Operativo ......................................................... 115 8.1.3. Receta del Producto ........................................................................ 116 8.2. Selección y Gestión del Productor (Aliado Estratégico) .................... 117 8.2.1. Selección del Productor .................................................................. 117 8.2.2. Gestión del Productor ..................................................................... 118 8.3. Control de Calidad del Producto Final ............................................... 119 8.3.1. Etapas del Control de Calidad ........................................................ 119 8.3.2. Herramientas y Protocolos ............................................................. 120 8.3.3. Frecuencia de Control..................................................................... 120 8.4. Logística y Almacenamiento .............................................................. 121 8.4.1. Logística de Abastecimiento .......................................................... 121 8.4.2. Logística de Distribución ............................................................... 121 8.4.3. Almacenamiento ............................................................................. 121 8.5. Canales de Distribución y Venta ........................................................ 122 8.5.1. Canal Moderno (Supermercados) ................................................... 122 8.5.2. Canal especializado y canal de conveniencia ................................. 122 8.5.3. Canal digital (e-commerce) ............................................................ 122 8.6. Gestión de la Demanda y Reposición ................................................. 123 8.6.1. Proyección de la Demanda ............................................................. 123 8.6.2. Sistema de Reposición .................................................................... 123 8.6.3. Herramientas de gestión ................................................................. 123 8.7. Infraestructura Operativa Propia ........................................................ 124 8.8. Normativas Legales y Sanitarias ........................................................ 124 8.8.1. Normativas Comerciales y Tributarias ........................................... 125 8.8.2. Normativas Sanitarias ..................................................................... 125 8.9. Cronograma de Operaciones .............................................................. 126 CAPÍTULO IX. PLAN ADMINISTRATIVO Y RRHH ...................................... 128 9.1. Estructura Organizacional del Proyecto ............................................. 128 9.2. Descripción de Puestos Clave ............................................................ 129 xii 9.3. Políticas de Gestión del Talento Humano .......................................... 130 9.3.1. Reclutamiento y selección .............................................................. 131 9.3.2. Capacitación y Desarrollo .............................................................. 131 9.3.3. Cultura organizacional .................................................................... 131 9.3.4. Evaluación de desempeño .............................................................. 132 9.3.5. Plan de Escalamiento del Talento .................................................. 132 9.4. Costos del Personal ............................................................................ 133 9.5. Escalamiento del Equipo .................................................................... 133 CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO ................................................................... 135 10.1. Resumen Financiero ........................................................................... 135 10.2. Indicadores Financieros ...................................................................... 135 10.2.1. Principales Ratios ....................................................................... 135 10.2.2. Flujo de Caja: ............................................................................. 136 10.2.2.1. Costo de Capital – COK ............................................................ 136 10.2.2.2. Flujo de Caja Económico – Proyectado ..................................... 137 10.3. Análisis de Sensibilidad ..................................................................... 137 10.4. Estados Financieros ............................................................................ 138 10.4.1. Balance General ......................................................................... 138 10.4.2. Estado de Resultados .................................................................. 139 10.4.3. Flujo de Caja .............................................................................. 140 10.4.4. Pago de IGV ............................................................................... 141 10.5. Estructura de Producto ....................................................................... 141 10.5.1. Costeo Unitario........................................................................... 141 10.5.2. Producción e Inventario .............................................................. 143 CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 145 11.1. Conclusiones ...................................................................................... 145 11.2. Recomendaciones ............................................................................... 146 ANEXOS ................................................................................................................... 148 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 190 xiii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Ventas del mercado Mundial de Salsas y Especias (Mil Mill. US$) ........... 23 Figura 2 - Exportaciones Peruanas de Salsas y Especias por principales partidas (Mil. US$) ............................................................................................................................. 26 Figura 3 - Seguimiento de regímenes alimenticios o dietas ......................................... 27 Figura 4 - Hectáreas y Productores de palta Hass en Perú ........................................... 40 Figura 5 – Atractividad del Mercado para Aliño de Palta ............................................ 43 Figura 6 - Intereses por atributos y precios del consumidor peruano ........................... 78 Figura 7 - Envase de Vidrio Avolé - Presentación 250 ml ........................................... 90 Figura 8 – Pieza Madre Publicitaria Avolé 1 ............................................................. 100 Figura 9 - Pieza madre publicitaria Avolé 2 ............................................................... 101 Figura 10 - Pieza madre publicitaria Avolé 3 ............................................................. 103 Figura 11 - Penetración de peruanos conectados en Lima Metropolitana de 15 a 70 años . ................................................................................................................................... 104 Figura 12 - Diagrama de Flujo Operativo .................................................................. 115 Figura 13 – Cronograma de Operaciones ................................................................... 127 Figura 14 - Organigrama del proyecto ....................................................................... 129 xiv ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 - Expectativas macroeconómicas sectoriales (puntos) .................................... 24 Tabla 2 - Demanda Interna y PBI (Var. % real anual) ................................................. 24 Tabla 3 - Planes para el 2024 según NSE, Género, Edad y Ocupación ........................ 28 Tabla 4 - Compras por internet: productos y servicios (1/2) ........................................ 29 Tabla 5 - Listado de Aderezos y cremas en el Perú ...................................................... 34 Tabla 6 - Resultado de Atributos de valor percibido según encuestas ......................... 58 Tabla 7 - Tasa de Actividad en Lima Metropolitana y Provincia constitucional del Callao ........................................................................................................................... 64 Tabla 8 – Corte 1 Targeting .......................................................................................... 74 Tabla 9 – Corte 2 .......................................................................................................... 76 Tabla 10 – Corte 3 – Escenario Esperado..................................................................... 77 Tabla 11 – Corte 3 Resultado ....................................................................................... 77 Tabla 12 – Corte 4.1 Aceptacion por Beneficios/Atributos .......................................... 80 Tabla 13 – Corte 4.2 Aceptación por Precio ................................................................ 81 Tabla 14 – Resultados por frecuencia de consumo ...................................................... 83 Tabla 15 - Proyección de demanda por unidades y valor por escenarios ..................... 85 Tabla 16 – Penetración y proyección de ventas por año .............................................. 86 Tabla 17 - Listado de tiendas – Verde Natural Market ................................................ 94 Tabla 18 - Puntos de Venta Vivanda ............................................................................ 96 Tabla 19 - Puntos de Venta Wong ................................................................................ 96 Tabla 20 - Costos Activaciones - Degustaciones ....................................................... 110 Tabla 21 - Distribución por Gasto por Año en Publicidad y Marketing .................... 111 Tabla 22 - Descripción de puestos clave .................................................................... 129 Tabla 23 – Principales Ratios Financieros ................................................................. 136 Tabla 24 – Flujo de Operación ................................................................................... 136 Tabla 26 – Costo de Oportunidad de Capital ............................................................. 137 Tabla 27 - Flujo de Caja Económico .......................................................................... 137 Tabla 29 – Análisis de Sensibilidad ........................................................................... 138 Tabla 30 – Balance General ....................................................................................... 139 Tabla 31 – Estado de Resultados ................................................................................ 140 xv Tabla 32 – Flujo de Caja ............................................................................................ 140 Tabla 33 – Pago de IGV ............................................................................................. 141 Tabla 34 – Costeo Unitario ........................................................................................ 141 Tabla 35 – Costo de Venta en Soles ........................................................................... 142 Tabla 36 – Disgregado del costo de Venta ................................................................. 142 Tabla 37 – Inventario ................................................................................................. 144 Tabla 38 – Valoración del Inventario ......................................................................... 144 xvi ANEXOS Anexo 1 - Matriz de Evaluación de Indicadores Clave .............................................. 149 Anexo 2 - Lima Metropolitana y Callao 2024: Población según segmentos de edad y sexo ............................................................................................................................. 150 Anexo 3 - Estilos de Vida de Arellano Marketing ..................................................... 151 Anexo 4 - Buyer Persona Ana Morales ...................................................................... 152 Anexo 5 - Buyer Persona Marcos Torres ................................................................... 153 Anexo 6 - Corte 3 - Interés por la compra del producto - Escenario Esperado .......... 154 Anexo 7 - Corte 3 - Interés por la compra del producto - Óptima ............................. 155 Anexo 8 – Puntos de Venta – Flora & Fauna ............................................................. 156 Anexo 9 – Listado de Puntos de Venta - Organa ....................................................... 157 Anexo 10 - Listado de Puntos de venta - Plaza Vea ................................................... 158 Anexo 11 – Puntos de Venta - TAMBO .................................................................... 159 Anexo 12 - Listado de Puntos de venta - Listo .......................................................... 160 Anexo 13 – Puntos de Venta OXXO .......................................................................... 161 Anexo 14 - Explorando el Comportamiento Digital de los Peruanos - Hábitos, actitudes y segmentos ................................................................................................................ 162 Anexo 15 – Resultados Encuesta ............................................................................... 163 Anexo 16 – Variables Anexas .................................................................................... 170 Anexo 17 - Posibles empresas para la maquila .......................................................... 176 Anexo 18 - Precios de compra Palta Hass Categoría “Descarte” – Marzo y Abril 2025 . ................................................................................................................................... 178 Anexo 19 - Información Nutricional Avolé ............................................................... 179 Anexo 20 – Evolución de exportaciones anuales por mes ......................................... 180 Anexo 21 - Hectáreas, Productores y ventana de producción de palta Hass en Perú 181 Anexo 22 - Matriz EFE: determinación de indicadores clave y proyección al 2030. 182 Anexo 23 – Focus Group............................................................................................ 183 Anexo 24 – Encuesta aplicada .................................................................................... 185 1 RESUMEN EJECUTIVO El presente plan de negocios demuestra la viabilidad técnica, comercial y financiera para el desarrollo, producción (maquila) y comercialización de "Avolé", un innovador aliño saludable a base de palta, dirigido al mercado de Lima Metropolitana. La propuesta capitaliza dos tendencias clave: el posicionamiento de Perú como segundo productor mundial de palta y la creciente demanda de los consumidores por productos naturales, prácticos y saludables que se alineen con un estilo de vida moderno y consciente. El modelo de negocio se enfoca en la economía circular, transformando la palta de descarte (fruta de alta calidad no apta para exportación) en un producto de alto valor agregado, generando así un impacto económico, social y ambiental positivo. Para determinar la factibilidad del proyecto, se han trazado los siguientes objetivos estratégicos: • Analizar y validar la demanda del producto en el mercado potencial. • Diseñar un modelo de negocio rentable y escalable. • Desarrollar una estrategia de marketing y distribución enfocada en el P.O. • Evaluar la rentabilidad y viabilidad financiera del proyecto a través de proyecciones detalladas de costos, estados financieros y flujos de caja. La metodología de investigación empleada tuvo un enfoque mixto. Se realizó un análisis exhaustivo de fuentes secundarias que determinó un mercado atractivo (Índice EFE de 3.32), con oportunidades claras en las tendencias sociales y tecnológicas, aunque con amenazas latentes como la competencia de grandes marcas y factores ambientales. Por otro lado, la investigación primaria incluyó un focus group y una encuesta cuantitativa a 389 al potencial P.O., los resultados validaron la propuesta con un 75% de intención de compra positiva y una alta valoración de los atributos "buen sabor" y "saludable", así mismo la disposición de pago se concentra en el rango de S/ 15 a S/ 25, lo que soporta el precio estratégico de S/ 20.00 por unidad de 250 ml. El modelo operativo se basa en la tercerización de la producción en una planta de maquila certificada, minimizando la inversión en activos fijos y permitiendo un enfoque en el core del negocio: marketing y comercialización. 2 La distribución será multicanal y progresiva: iniciará en tiendas especializadas y el canal online para construir marca, y se expandirá a partir del segundo año a supermercados premium, así mismo, la estrategia de marketing se enfocará en lo digital con apoyo de acciones de “trade-marketing” en los puntos de ventas. El proyecto es sólido y rentable. Con un capital social total de S/. 150,000; se proyecta un Valor Actual Neto (VAN) positivo y una Tasa Interna de Retorno (TIR) que supera el costo de oportunidad del capital (COK). El flujo de caja económico muestra flujos positivos a partir del segundo año, confirmando la sostenibilidad operativa del negocio. En conclusión, el plan de negocios para el aliño de palta "Avolé" es viable y presenta un alto potencial de éxito, sustentado en: • Demanda de Mercado Validada: Existe una clara necesidad y disposición de compra por parte de un segmento de consumidores en crecimiento, que busca activamente soluciones alimenticias saludables y convenientes. • Propuesta de Valor Diferenciada: "Avolé" no es solo un aliño; es un producto con propósito que combina sabor, salud y practicidad, destacando en un mercado de aderezos convencionales. • Modelo de Negocio Ágil y Escalable: La decisión de tercerizar la producción reduce significativamente las barreras de entrada y el riesgo financiero, permitiendo una rápida adaptación al mercado. • Sostenibilidad Financiera: Las proyecciones demuestran una rentabilidad atractiva, con indicadores financieros robustos que justifican la inversión requerida. • Alineamiento Estratégico: El proyecto aprovecha una ventaja competitiva de Perú (producción de palta) para satisfacer una tendencia de consumo global, creando un negocio con potencial de crecimiento a nivel nacional. 3 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes Perú es reconocido como uno de los principales productores de palta a nivel mundial, destacándose por la calidad y sabor de este fruto. En 2023, el país alcanzó una producción de más de 911 mil toneladas métricas, consolidándose como el segundo mayor exportador global de palta (Statista, 2023). Sin embargo, a pesar de su importancia en el comercio internacional, una parte significativa de la producción, especialmente la palta pequeña de descarte que no cumple con los estándares de exportación es subutilizada o destinada a usos de bajo valor agregado (SENASA, 2014). Este panorama representa una oportunidad para transformar dicho recurso en un producto innovador y de alto valor: un aliño saludable cuyo principal ingrediente sea la palta. Paralelamente, a nivel global se observa una mega tendencia orientada al cuidado de la salud y al consumo de productos saludables. Según el informe de Euromonitor International (2023), los consumidores buscan cada vez más alternativas que reemplacen aliños convencionales ricos en grasas saturadas y aditivos artificiales por opciones más naturales y beneficiosas para su bienestar. En este contexto, el aliño de palta se presenta como una solución viable, saludable y alineada con las demandas del mercado. Además, este producto responde a las necesidades de un segmento específico de consumidores: los jóvenes profesionales. Este grupo demográfico, caracterizado por un estilo de vida ocupado y una creciente preocupación por la salud, busca soluciones prácticas que optimicen su tiempo sin comprometer la calidad de su alimentación (González & Paredes, 2024). En un estudio reciente sobre hábitos alimenticios en Lima Metropolitana, se identificó que el 65% de los jóvenes entre 25 y 35 años prefieren alimentos listos para consumir, pero con valores nutricionales saludables (Instituto de 4 Investigaciones Nutricionales, 2024). El aliño de palta representa una opción conveniente y nutritiva para quienes no disponen de mucho tiempo para preparar sus comidas, pero desean mantener un estilo de vida saludable. Por otro lado, la elección de este tema también estuvo influenciada por factores de inversión. La producción de aliño de palta requiere una inversión relativamente baja en comparación con otros proyectos agroindustriales y presenta un mercado potencial con capacidad de crecimiento tanto a nivel nacional como internacional (Figueroa, 2023). Según ProInversión (2023), el mercado de alimentos saludables en Perú creció un 12% anual durante los últimos cinco años, mostrando un gran interés de los consumidores por productos que mejoren su calidad de vida. Esta escalabilidad y viabilidad económica convierten al aliño de palta en una propuesta atractiva para emprendedores y empresarios interesados en ingresar al sector de alimentos saludables. Adicionalmente, este trabajo de investigación es de interés para la sociedad peruana por su impacto positivo en múltiples dimensiones. En primer lugar, contribuye a la sostenibilidad al aprovechar un recurso desaprovechado, como la palta pequeña de descarte, que de otro modo podría convertirse en desecho. Esta práctica no solo fomenta un uso más eficiente de los recursos agrícolas, sino que también apoya a los pequeños agricultores que, frecuentemente, enfrentan dificultades para comercializar productos que no cumplen con los estándares de exportación (Cáceres, 2024). Al incorporar esta palta en la producción de aliños, se genera un valor añadido que beneficia tanto a los productores como a los consumidores. Este proyecto se vincula directamente con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) establecidos por las Naciones Unidas, en particular con el ODS 2: Hambre Cero, al fomentar una agricultura responsable que aprovecha eficientemente los recursos alimentarios disponibles, como la palta de descarte; con el ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico, al impulsar el emprendimiento agroindustrial y generar empleo formal en distintas etapas de la cadena de valor; y con el ODS 12: Producción y consumo responsables, al promover prácticas sostenibles que minimizan el desperdicio y optimizan el uso de insumos locales. Además, se reconoce que el cambio climático 5 representa una amenaza creciente para la producción agrícola, afectando la disponibilidad de agua, la estabilidad de los cultivos y la seguridad alimentaria. En este contexto, el proyecto contribuye a mitigar dichos efectos mediante estrategias resilientes que fortalecen la capacidad de adaptación del sector agroalimentario peruano. Asimismo, este proyecto tiene el potencial de impactar positivamente en la salud pública. Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), las enfermedades no transmisibles, como la diabetes y las enfermedades cardiovasculares, están relacionadas con dietas poco saludables que incluyen altos niveles de grasas saturadas y sodio (OMS, 2023). El aliño de palta, al ser una alternativa baja en grasas saturadas y rica en nutrientes esenciales, puede contribuir a mejorar los hábitos alimenticios de la población peruana, particularmente en un contexto donde el sobrepeso y la obesidad afectan a más del 50% de los adultos (MINSA, 2024). Finalmente, desde una perspectiva económica, este proyecto tiene el potencial de dinamizar el sector agroindustrial y generar empleo. La producción y comercialización de aliños de palta implican la creación de puestos de trabajo en distintas etapas de la cadena de valor, desde la recolección y procesamiento de la materia prima hasta la distribución y venta del producto. En un país como Perú, donde la informalidad laboral sigue siendo un desafío, iniciativas como esta pueden contribuir al desarrollo de empleos formales y sostenibles (Banco Central de Reserva del Perú, 2024). En síntesis, el aliño de palta representa una propuesta sostenible e innovadora que responde a las tendencias globales de consumo saludable. Se alinea con el ODS 2 al promover una agricultura eficiente y el aprovechamiento de insumos alimentarios; con el ODS 8 al generar empleo formal en la cadena agroindustrial; y con el ODS 12 al fomentar prácticas responsables que reducen el desperdicio. Además, considera los efectos del cambio climático sobre la producción agrícola, proponiendo estrategias resilientes que fortalecen la adaptación del sector. Esta iniciativa no solo mejora la salud pública, sino que también dinamiza la economía local. Por ello, se justifica plenamente como tema de investigación con impacto social, ambiental y económico. 6 1.2. Objetivos del trabajo de investigación 1.2.1. Objetivo General Diseñar un plan de negocios integral para la comercialización de un aliño saludable a base de palta en Lima Metropolitana, evaluando su viabilidad técnica, económica, operativa y estratégica, mediante el análisis del mercado, la formulación del producto, el diseño del modelo de negocio, y la planificación de marketing, operaciones, administración y finanzas, con enfoque en sostenibilidad y alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). 1.2.2. Objetivos Específicos 1. Analizar el mercado potencial para el aliño de palta en Lima Metropolitana, considerando las tendencias de consumo saludable y los factores clave del macro y microentorno. 2. Identificar las ventajas competitivas del producto frente a los aliños tradicionales, evaluando productos sustitutos y oportunidades de diferenciación. 3. Desarrollar la formulación técnica del producto, incluyendo ficha técnica, criterios de calidad y requerimientos para la producción tercerizada. 4. Diseñar un modelo de negocio escalable y sostenible, que contemple una inversión inicial eficiente y alineada con los objetivos financieros y operativos del proyecto. 5. Establecer un plan de marketing estratégico, que defina el posicionamiento, segmentación, propuesta de valor, canales de distribución y tácticas promocionales. 6. Definir el plan de operaciones, incluyendo el modelo logístico, gestión de proveedores, control de calidad, cronograma operativo y cumplimiento normativo. 7. Diseñar el plan administrativo y de recursos humanos, estableciendo la estructura organizacional, roles clave, políticas de gestión del talento y escalamiento del equipo. 7 8. Evaluar la viabilidad financiera del proyecto, mediante proyecciones de costos, ingresos, flujo de caja, indicadores de rentabilidad y análisis de sensibilidad. Con esta introducción, se establece los objetivos trazados para el desarrollo del presente plan de negocios, orientado a transformar un recurso desaprovechado en un producto innovador y competitivo, contribuyendo tanto al desarrollo económico como al bienestar de los consumidores. 1.3. Justificación La propuesta de este negocio se justifica con un análisis “Reason why”, donde se define la razón esencial de su existencia. Este aliño de palta responde a una tendencia de consumidores que buscan productos saludables y sostenibles, evitando aditivos artificiales en exceso y optando por opciones que promuevan su bienestar. “Reason why”: el aliño de palta utiliza paltas que no cumplen con los estándares de exportación, contribuyendo así a la economía circular al reducir el desperdicio de alimentos, lo que beneficia tanto al medio ambiente como a la economía local. Esta práctica también ofrece al consumidor un producto fresco y rico en nutrientes que es único en el mercado. 1.4. Contribución La contribución de este proyecto radica en diversos aspectos: ● Económicos y sociales: Este plan de negocios impulsa la economía local al utilizar insumos producidos en Perú y al generar empleo en la cadena de valor, desde productores de palta hasta trabajadores en plantas de maquila y puntos de distribución. ● Nutricional: Integrarnos con una oferta de valor de un producto que aporte beneficios nutricionales y refuerza el compromiso con la salud del consumidor. 8 ● Innovación y sostenibilidad: La creación de un aliño de palta es una respuesta innovadora en el mercado de aderezos, donde la mayoría de las opciones actuales no se basan en ingredientes frescos y saludables. Además, la sostenibilidad se promueve mediante prácticas de reducción de desperdicio y el uso de envases ecológicos, lo que puede seguir potenciando este campo en desarrollo de los últimos años en Lima. 1.5. Motivación La elección de desarrollar un plan de negocios para un aliño de palta surge de la convergencia entre una necesidad de mercado no satisfecha y una oportunidad de innovación sostenible. En un contexto donde los consumidores valoran cada vez más los productos saludables, prácticos y naturales, se identificó que la palta —un superalimento ampliamente disponible en el Perú— aún no ha sido aprovechada en su máximo potencial dentro del segmento de aderezos. Esta motivación se refuerza al observar que gran parte de la producción nacional de palta, especialmente aquella que no cumple con los estándares de exportación, es subutilizada, representando una oportunidad para transformar un insumo desaprovechado en un producto de alto valor agregado. Además, como estudiantes de una Maestría en Administración, nos sentimos motivados por el reto de aplicar nuestros conocimientos en un proyecto real, con impacto económico, social y ambiental. Este plan de negocios no solo busca validar la viabilidad comercial de un producto innovador, sino también demostrar que es posible emprender con propósito, generando empleo, promoviendo la economía circular y contribuyendo a mejorar los hábitos alimenticios de la población. La motivación detrás de este trabajo de investigación es, por tanto, doble: impulsar un emprendimiento con potencial de crecimiento y, al mismo tiempo, aportar a la construcción de un modelo de negocio responsable y alineado con las tendencias globales de sostenibilidad. 9 1.6. Delimitación del trabajo de investigación 1.6.1. Alcance El alcance del proyecto incluye el desarrollo de un plan de negocios integral que contempla el Análisis estratégico, Análisis de resultados y estimación de la demanda, Canvas Business Model, Plan de marketing, Plan de operaciones, Plan administrativo y RRHH y Plan financiero, para determinar la viabilidad de este proyecto de Comercialización de Aliño de Palta. Así mismo considera los siguientes aspectos importantes: Geográfico: El presente plan de negocios contempla la comercialización del aliño de palta exclusivamente en Lima Metropolitana durante su fase inicial. Esta decisión responde a criterios estratégicos como la alta densidad poblacional, el perfil de consumidores con interés en productos saludables, y la infraestructura logística disponible para distribución y promoción. La totalidad del proceso productivo se llevará a cabo en Lima, incluyendo la recepción de la materia prima principal (palta Hass), que será acopiada por intermediarios locales abastecidos por plantas procesadoras ubicadas principalmente en Huaral, provincia de Lima. ● Productivo: Incluye el diseño y formulación del producto, la elaboración de la ficha técnica, y el establecimiento de acuerdos de maquila para la producción en plantas locales especializadas en alimentos. El proceso productivo buscará eficiencia en el uso de materias primas, considerando la ventana de disponibilidad de ésta (ver anexo número 20 y 21) y sostenibilidad en la cadena de valor, con especial atención a la frescura y calidad de los ingredientes. ● Comercial y financiero: Se realizará un análisis de mercado detallado que permitirá diseñar estrategias de posicionamiento y distribución, identificando los segmentos de consumidores interesados en aderezos saludables. Además, se 10 estimarán los costos de producción, distribución y marketing para asegurar la rentabilidad a largo plazo del proyecto. 1.6.2. Limitaciones A pesar del enfoque integral del presente plan de negocios, existen ciertas limitaciones que deben ser consideradas al interpretar los resultados. En primer lugar, la investigación de mercado se basó en técnicas de muestreo no probabilístico, ya que garantizan la representatividad de la muestra, lo que permite hacer inferencias estadísticas válidas sobre la población general y minimiza el sesgo, lo cual, si bien permitió obtener información valiosa del público objetivo, limita la posibilidad de generalizar los hallazgos a toda la población de Lima Metropolitana. La viabilidad técnica y financiera del proyecto se evaluó bajo supuestos de estabilidad económica, los cuales podrían verse afectados por factores externos como la estacionalidad de la palta, la cual limita el acceso a la materia prima según la “ventana de producción” del fruto correspondiente a los meses de febrero hasta agosto de cada año (ver anexo número 20 y 21). Finalmente, al tratarse de un producto innovador, no se cuenta con antecedentes directos en el mercado local, lo que implica un grado de incertidumbre respecto a la aceptación del consumidor y la respuesta de la competencia. 11 CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL 2.1. Antecedentes del Sector Alimenticio Saludable El sector de alimentos saludables ha experimentado un crecimiento sostenido a nivel global y local en la última década, impulsado por una transformación profunda en los hábitos de consumo, la conciencia nutricional y las políticas públicas. Según Euromonitor International (2023), el mercado mundial de alimentos saludables alcanzó los USD 900 mil millones en 2022, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 6.5%. Este dinamismo se explica por factores como el envejecimiento poblacional, el aumento de enfermedades crónicas no transmisibles (como diabetes, hipertensión y obesidad), y una mayor preocupación por el bienestar físico y mental. En este contexto, es importante distinguir entre alimento funcional y alimento saludable. Un alimento funcional se define como aquel que, además de aportar nutrientes básicos, proporciona beneficios adicionales para la salud, como la prevención de enfermedades o la mejora de funciones fisiológicas. Según la FAO, estos alimentos pueden incluir ingredientes bioactivos como antioxidantes, probióticos o ácidos grasos esenciales. Por otro lado, un alimento saludable es aquel que contribuye a una dieta equilibrada, con bajo contenido de sodio, grasas saturadas y azúcares añadidos, y alto contenido de fibra, vitaminas y minerales. En el contexto peruano, el segmento de alimentos saludables ha mostrado un incremento del 12% anual en los últimos cinco años (ProInversión, 2023), reflejando una tendencia similar a la global. Este crecimiento ha sido reforzado por campañas de educación nutricional, el fortalecimiento de la legislación alimentaria y el surgimiento de consumidores más informados y exigentes. La Ley N° 30021 sobre alimentación saludable, por ejemplo, ha incentivado la reformulación de productos y el uso de etiquetado frontal con octógonos de advertencia, lo que ha modificado la oferta y la demanda en el mercado. 12 Además, el avance tecnológico ha permitido el desarrollo de alimentos con mejores propiedades nutricionales, mayor vida útil y formatos más convenientes. Tecnologías como la pasteurización en frío (HPP), la liofilización, y el uso de conservantes naturales han sido adoptadas por empresas innovadoras para preservar la calidad sin comprometer la salud del consumidor. Estas innovaciones han facilitado la aparición de productos funcionales, orgánicos, veganos y libres de aditivos artificiales. Desde el punto de vista económico, el crecimiento del sector también responde a la expansión de la clase media urbana, especialmente en ciudades como Lima, donde el poder adquisitivo y el acceso a canales modernos de distribución (supermercados, e- commerce, apps de delivery) han favorecido la comercialización de alimentos diferenciados. El consumidor actual busca productos que combinen practicidad, sabor y beneficios para la salud, lo que ha abierto oportunidades para propuestas como el aliño de palta, que utiliza un insumo local de alto valor nutricional, responde a las preferencias del mercado y se alinea con los principios de sostenibilidad. En resumen, el sector de alimentos saludables se encuentra en una etapa de consolidación y diversificación, con un entorno favorable para la innovación, la inversión y el emprendimiento. El aliño de palta se inserta en este contexto como una alternativa atractiva, funcional y alineada con las tendencias globales y locales. 2.2. Contexto Económico y Social Lima Metropolitana concentra más del 30% de la población peruana y representa el principal núcleo económico, comercial y cultural del país. Esta región no solo posee un poder adquisitivo superior al promedio nacional, sino también una alta densidad de consumidores urbanos con acceso a canales modernos de distribución y tecnologías digitales. En particular, el segmento de jóvenes profesionales entre 25 y 35 años ha emergido como un grupo clave en la transformación de los hábitos alimenticios. Este grupo, caracterizado por su estilo de vida acelerado, alto nivel educativo y mayor exposición a tendencias globales, muestra una creciente preocupación por la salud, el bienestar y la sostenibilidad. 13 Según el Instituto de Investigaciones Nutricionales (2024), el 65% de estos consumidores prefiere alimentos listos para consumir, pero con valores nutricionales saludables, lo que ha impulsado la demanda de productos funcionales, bajos en sodio, y elaborados con ingredientes nutritivos. Esta tendencia se ha intensificado tras la pandemia de COVID-19, que generó una mayor conciencia sobre la inmunidad, la seguridad alimentaria y la necesidad de mantener una dieta equilibrada. Además, el confinamiento y el teletrabajo modificaron los patrones de compra, favoreciendo el consumo en el hogar y el uso de plataformas digitales para adquirir alimentos. En el plano económico, la inflación y la volatilidad de precios han llevado a los consumidores a priorizar productos que ofrezcan una buena relación entre valor nutricional y accesibilidad. Esto ha abierto espacio para propuestas innovadoras que combinan calidad, conveniencia y precio competitivo. Asimismo, el crecimiento del comercio electrónico y la digitalización del consumo han permitido a las marcas emergentes posicionarse rápidamente en el mercado limeño mediante estrategias de marketing digital, ventas directas y alianzas con apps de delivery. Desde una perspectiva sociocultural, existe una valorización creciente de los productos locales, sostenibles y éticamente producidos. El consumidor limeño ya no solo busca alimentarse, sino también conectar con propuestas que reflejen sus valores personales, como el respeto al medio ambiente, el apoyo a comunidades agrícolas y la transparencia en los procesos productivos. En este contexto, el aliño de palta se presenta como una alternativa alineada con estas expectativas, al ofrecer un producto saludable, práctico y con identidad peruana. 2.3. Análisis del Entorno Competitivo El mercado de alimentos saludables en Perú ha evolucionado rápidamente, con una creciente diversidad de actores que compiten por captar la atención de consumidores cada vez más exigentes. Este ecosistema incluye marcas consolidadas como La Ibérica y Sanísimo, que han logrado posicionarse mediante productos tradicionales 14 reformulados con atributos saludables, así como startups emergentes como Qumara y BioAmayu, que apuestan por la innovación, el uso de superalimentos locales y una narrativa de sostenibilidad. Estas empresas han desarrollado productos con ingredientes autóctonos como la quinua, el camu camu, la lúcuma y la palta, posicionándose en nichos específicos que valoran la identidad peruana y el comercio justo. Las estrategias competitivas en este sector se centran en tres pilares: precio accesible, distribución multicanal (supermercados, tiendas especializadas, ferias saludables y plataformas digitales) y comunicación efectiva, especialmente a través de redes sociales, influencers del ámbito wellness y campañas de educación nutricional. La diferenciación se logra no solo por el contenido nutricional, sino también por el diseño del empaque, la trazabilidad del origen de los ingredientes y el compromiso con prácticas sostenibles. El aliño de palta se enfrenta a una gama de productos sustitutos como mayonesas veganas, hummus, aderezos orgánicos y salsas funcionales, que compiten en atributos como sabor, textura, conveniencia y beneficios para la salud. Sin embargo, su principal ventaja competitiva radica en el uso de palta como insumo local de alto valor nutricional, rica en grasas saludables, fibra y antioxidantes, lo que le permite posicionarse como una opción funcional, nutritiva y culturalmente relevante. Entre las principales oportunidades del mercado se encuentran la baja penetración de productos saludables en canales tradicionales como bodegas y mercados de barrio, la creciente demanda por opciones sostenibles y el interés del consumidor por productos que combinen salud, sabor y practicidad. Además, existe un espacio para la educación del consumidor, que puede ser aprovechado mediante estrategias de contenido y activaciones en puntos de venta. Por otro lado, las amenazas incluyen barreras de entrada como los costos asociados a certificaciones sanitarias (DIGESA, BPM, HACCP), la necesidad de infraestructura especializada para conservar ingredientes frescos como la palta, y la competencia con marcas internacionales que ingresan al mercado con economías de escala. También es 15 relevante considerar el desafío de construir confianza en un consumidor que exige transparencia, trazabilidad y evidencia científica sobre los beneficios del producto. En este entorno competitivo, el éxito del aliño de palta dependerá de su capacidad para diferenciarse, comunicar su propuesta de valor y adaptarse a las dinámicas del mercado, aprovechando su identidad local, su perfil nutricional y su alineación con las tendencias de consumo consciente. 2.4. Contexto Tecnológico e Innovación: La innovación tecnológica ha sido un motor clave en la evolución del sector alimenticio saludable, permitiendo el desarrollo de productos con mayor vida útil, mejor textura, sabor optimizado y propiedades funcionales. En los últimos años, tecnologías como la pasteurización en frío (HPP) han ganado protagonismo por su capacidad de eliminar microorganismos sin alterar las características nutricionales ni sensoriales de los alimentos. Esta técnica es especialmente útil en productos frescos como el aliño de palta, ya que permite conservar su color, sabor y contenido de grasas saludables. Otro avance relevante es el uso de conservantes naturales como extractos de romero, ácido cítrico o fermentos vegetales, que permiten extender la vida útil del producto sin comprometer su perfil saludable. Asimismo, la microencapsulación de nutrientes ha sido adoptada por empresas innovadoras para proteger compuestos sensibles como vitaminas, antioxidantes o probióticos, mejorando su estabilidad y liberación controlada en el organismo. En Perú, algunas plantas de maquila ya cuentan con equipos para procesamiento en frío y tecnologías de envasado al vacío, lo que abre oportunidades para emprendedores que buscan tercerizar la producción sin perder calidad. Además, el acceso a laboratorios de innovación alimentaria, incubadoras de negocios y programas 16 de apoyo estatal (como Innóvate Perú) facilita el desarrollo de prototipos y pruebas piloto. En paralelo, la transformación digital ha revolucionado la comercialización de alimentos. El uso de plataformas de e-commerce, redes sociales, aplicaciones móviles y sistemas de fidelización ha permitido a marcas emergentes conectar directamente con consumidores jóvenes, urbanos y digitalmente activos. Estas herramientas no solo facilitan la venta, sino también la educación del consumidor, la personalización de la experiencia y la construcción de comunidades en torno a valores como la salud, la sostenibilidad y el consumo consciente. El aliño de palta puede beneficiarse ampliamente de este ecosistema tecnológico. Por un lado, puede aprovechar tecnologías de procesamiento para garantizar calidad y seguridad; por otro, puede utilizar canales digitales para posicionarse como un producto innovador, saludable y con identidad local. La combinación de tecnología alimentaria y marketing digital representa una ventaja competitiva clave para escalar el proyecto y adaptarse a las exigencias del mercado moderno. 2.5. Marco Legal y Normativo: La comercialización de alimentos procesados en Perú está regulada por la Dirección General de Salud Ambiental e Inocuidad Alimentaria (DIGESA), órgano técnico del Ministerio de Salud encargado de garantizar la inocuidad alimentaria, la higiene en la producción y la protección de la salud pública. Para operar legalmente, las empresas deben cumplir con una serie de requisitos que incluyen el registro sanitario, la autorización de planta de producción, el etiquetado nutricional conforme a la normativa vigente, y la implementación de sistemas de control de calidad. Uno de los pilares normativos es la Ley N° 30021, que promueve la alimentación saludable, especialmente en niños, niñas y adolescentes. Esta ley establece límites técnicos, en el caso del sodio, el límite permitido es de 400 mg por cada 100 gramos de producto, considerándose alto si se supera dicho valor. Para las grasas saturadas, el 17 límite es de 4 gramos por cada 100 gramos, y para los azúcares añadidos, el máximo permitido es de 22.5 gramos por cada 100 gramos. Si un producto excede estos valores, debe incluir octógonos de advertencia en su etiquetado frontal, alertando al consumidor sobre el alto contenido de estos componentes. Además, el Reglamento de la Ley 30021 exige que los parámetros técnicos estén alineados con las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud (OPS), y establece un proceso gradual para la reducción de grasas trans en los alimentos procesados. Para garantizar la seguridad alimentaria, las plantas de producción deben implementar y validar sistemas como: BPM (Buenas Prácticas de Manufactura): que aseguran condiciones higiénicas adecuadas en todas las etapas de producción. HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control): que identifica y controla riesgos específicos en el proceso productivo. ISO 22000: norma internacional que integra la gestión de la inocuidad alimentaria con otros sistemas de calidad. DIGESA ha publicado guías técnicas para la implementación de estos sistemas, especialmente orientadas a pequeños productores, incluyendo manuales para BPM, HACCP y programas de higiene y saneamiento (PHS). Estas certificaciones no solo son exigidas para operar en el mercado nacional, sino también para acceder a mercados internacionales y garantizar la competitividad del producto. En este marco, el aliño de palta, al utilizar ingredientes naturales y conservantes permitidos, puede ser considerado un producto saludable si cumple con los parámetros establecidos. Su producción debe realizarse en instalaciones autorizadas, con procesos estandarizados y trazables, lo que contribuirá a su aceptación en el mercado y a la construcción de confianza entre los consumidores. 18 2.6. Sostenibilidad y Responsabilidad Social: El proyecto del aliño de palta incorpora un enfoque integral de sostenibilidad que abarca dimensiones ambientales, sociales y económicas. En primer lugar, la utilización de palta de descarte, aquella que no cumple con los estándares estéticos para exportación, pero conserva sus propiedades nutricionales, representa una estrategia eficaz para reducir el desperdicio alimentario. Esta práctica no solo optimiza el uso de recursos agrícolas, sino que también genera valor económico para pequeños productores, quienes encuentran en este modelo una nueva fuente de ingresos por productos que antes eran desechados. Desde el punto de vista ambiental, se contempla el uso de envases biodegradables o reciclables, lo que contribuye a la reducción de residuos plásticos y a la mitigación del impacto ambiental del packaging. Además, se promueve la compra responsable mediante alianzas con proveedores locales que practican comercio justo, fortaleciendo las economías rurales y reduciendo la huella de carbono asociada al transporte de insumos. En el plano social, el proyecto busca generar empleo formal en zonas agrícolas y urbanas, con especial énfasis en la inclusión de mujeres en la cadena productiva, desde la cosecha hasta el envasado y la comercialización. Se plantea también la implementación de programas de capacitación técnica y educación nutricional, tanto para trabajadores como para consumidores, fomentando hábitos alimenticios saludables y el empoderamiento de comunidades vulnerables. Estas acciones están alineadas con varios Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) propuestos por las Naciones Unidas: ODS 2: Hambre Cero, al contribuir con alimentos nutritivos y accesibles. ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento Económico, mediante la generación de empleo digno y el fortalecimiento de cadenas productivas locales. ODS 12: Producción y Consumo Responsables, al reducir el desperdicio, promover el reciclaje y fomentar prácticas sostenibles en toda la cadena de valor. 19 Este enfoque de sostenibilidad y responsabilidad social no solo fortalece la propuesta de valor del aliño de palta, sino que también contribuye a construir una marca con propósito, capaz de conectar con consumidores conscientes y generar impacto positivo en el entorno. 2.7. Conclusión del Marco Contextual: El análisis del entorno contextual revela un escenario altamente favorable para el desarrollo y comercialización del aliño de palta en Lima Metropolitana. Las tendencias globales y locales en alimentación saludable, junto con una creciente conciencia sobre el bienestar, la sostenibilidad y la nutrición funcional, han generado una demanda sólida por productos innovadores que combinen practicidad, sabor y beneficios para la salud. En este contexto, el aliño de palta se posiciona como una propuesta diferenciada, alineada con las preferencias del consumidor moderno y respaldada por el uso de un insumo local de alto valor nutricional. El entorno competitivo muestra oportunidades claras para la diferenciación, especialmente en nichos poco atendidos por los canales tradicionales. La incorporación de tecnologías como la pasteurización en frío, el uso de conservantes y la comercialización digital permiten escalar el proyecto con eficiencia y calidad. Además, el marco legal peruano, aunque exigente, ofrece lineamientos claros para garantizar la inocuidad, la transparencia y la aceptación del producto en el mercado. El cumplimiento de normas como la Ley N° 30021 y certificaciones como BPM y HACCP será clave para consolidar la confianza del consumidor. Finalmente, el enfoque de sostenibilidad y responsabilidad social del proyecto fortalece su propuesta de valor. La utilización de palta de descarte, el empleo de envases biodegradables, la generación de empleo formal y la inclusión de mujeres en la cadena productiva contribuyen directamente al cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). En conjunto, estos factores justifican la viabilidad del negocio y orientan las decisiones estratégicas, operativas y comerciales del plan de negocios, 20 consolidando al aliño de palta como una alternativa saludable, sostenible y con identidad peruana. 21 CAPÍTULO III. ANÁLISIS ESTRATÉGICO En el presente capítulo se realiza una investigación de fuentes secundarias sobre el mercado, competencia, stakeholders, todo lo relevante en un contexto amplio (análisis macro) y en un entorno inmediato (análisis micro) del producto que se está proponiendo en el presente plan de negocio. Lo expuesto en líneas anteriores será de gran utilidad para poder evaluar tanto la atractividad del mercado e identificar las oportunidades y amenazas del rubro. 3.1. Análisis del Macroentorno Lo que se entiende por el análisis del macroentorno es que “…son todas aquellas grandes fuerzas sociales que influyen directamente en las empresas u organizaciones, pero que son poco controlables por esas empresas u organizaciones” (Ortiz, 2013). En la definición de Ortiz se identifica la importancia (influencias) de analizar dichos factores.; por lo tanto, en el presente apartado se trabajará con dos herramientas que nos permitirá un análisis profundo de las variables más importantes que afectan o podrían afectar (amenazas y/u oportunidades) el desempeño del negocio. En primer lugar, se empezará con el análisis PESTEL, herramienta que permitirá analizar el macroentorno analizando las siguientes variables: política, económica, social, tecnológica, medioambiental y legal. 3.1.1. Análisis PESTEL - Factor Político 22 Durante los últimos años se ha evidenciado mayor voluntad y apoyo político con respecto a la industria de los alimentos saludables y como prueba de ello, el estado peruano ha sido consagrado con unas felicitaciones públicas, a través del portal de la Organización Panamericana de la Salud (OPS) en reacción al interés y planteamientos de políticas que promocionan la alimentación saludable y cuidado nutricional, voluntad que fue evidenciada en la elaboración y aplicación de la Ley de Alimentación Saludable (Ley N.º 30021) y su regulación de etiquetado (“octógonos”); normativas que buscan orientar a la población hacia el consumo de productos con menor contenido de grasa, sodio y azúcar. Así mismo, la voluntad común del político con la finalidad de apoyar la producción y ventas de productos agrícolas (de primera necesidad) se evidencia en la última prórroga a la exoneración del IGV a los frutos como las paltas descrito la cual había vencido el 31 de diciembre del 2024 pero que fue pospuesta hasta el 31 de diciembre del 2025 (para más detalle ver el sub punto “Legal en el presente capítulo). Por otro lado, el gobierno peruano, a través del Ministerio de la Producción, está implementando un programa de apoyo a las pequeñas y medianas empresas y empresas innovadoras del sector agroindustrial, simplificando trámites y obteniendo créditos en condiciones preferenciales. Este es el caso de ProInnóvate y/o AgroIdeas programas cuya finalidad es financiar y apoyar a los proyectos que evidencien potencial, incluyendo entre éstos a la agroindustria. No obstante, pese a toda la voluntad política evidenciada en las instituciones ejecutivas y ministeriales, descrita en párrafos anteriores, no se puede dejar de lado mencionar la frágil y perturbada estabilidad política por la cual el país ha estado atravesando los últimos años, misma que ha tenido consecuencias negativas a nivel macroeconómico. Este es el caso de la inestabilidad política causada la fricción entre los actores de diversas instituciones del estado; específicamente entre el poder Legislativo y el Ejecutivo, lo que finalmente ocasionó que durante los últimos 7 años el estado peruano haya tenido más de 5 presidentes: 23 ● Pedro Pablo Kuczynski (2016-2018) ● Gobierno de Martín Vizcarra (2018-2020) ● Manuel Merino (2020) ● Francisco Sagasti (2020-2021) ● Pedro Castillo (2021-2022) ● Dina Boluarte (2022-presente) Se concluye que durante los últimos años se ha evidenciado mayor voluntad política en niveles ministeriales con respecto al rubro agroindustrial, pero que el marco político general aún es una fuente de incertidumbre que poco a poco, está dando signos de disiparse. - Factor Económico: A nivel mundial, según lo investigado por el Centro de Investigación de Economía y Negocios Globales (CIEN, enero 2024), se proyecta un crecimiento sostenido en la comercialización en los productos de “salsas y especias”, proyectando un crecimiento de $262.3 mil millones en el 2024 a $ 334.6 mil millones para el 2028, significando un aumento de casi el 30% en menos de 5 años (Ver Figura 1). Figura 1 - Ventas del mercado Mundial de Salsas y Especias (Mil Mill. US$) Fuente: Datos de Statista (2023), extraído de Reporte de Tendencias Salsas y Especias (CIEN, 2023). 24 A nivel macro (Perú) las proyecciones económicas muestran un crecimiento estable pero ligeramente austero, para el 2024 se espera el crecimiento del PBI del 3.2% y un crecimiento similar y sostenido hasta el 2028. No obstante, como se puede ver en la Tabla 3.1, la confianza empresarial se ha reducido en el último trimestre del 2024, reducción que fue afectada principalmente por la caída de confianza en los sectores de manufactura y construcción (tanto a nivel económico como sectorial), estos indicadores podrían haberse afectado por la incertidumbre política, social y climática (fenómeno del niño) y dependerá del resultado de dichos factores, la mejora y/o reducción de confianza. Tabla 1 - Expectativas macroeconómicas sectoriales (puntos) Fuente: BCRP - Elaboración: ComexPerú Por otro lado, con respecto al consumo privado, el informe del MEF (Marco Macroeconómico Multianual 2025 – 2028) brinda un panorama ligeramente más alentador, evidenciando un crecimiento austero del consumo interno, véase Tabla 2. Tabla 2 - Demanda Interna y PBI (Var. % real anual) 25 Extraído del informe Marco Macroeconómico Multianual 2025-2028 Inflación: Según el presidente del Consejo de Ministros, Gustavo Adrianzén, en el 2024 el Perú cerró con 1.9% de inflación, el cual es un indicador comparable al obtenido en el año 2020. Este resultado refleja el fortalecimiento de la moneda peruana, situando al Perú como uno de los principales países de la región con mayor estabilidad monetaria. Además, en consecuencia, de la tendencia en este rubro, se puede afirmar que dicha estabilidad se mantendrá en los siguientes años próximos. Poder adquisitivo: De acuerdo con el Instituto Peruano de Economía, en el 2024 se aumentó el nivel adquisitivo de los limeños, ya que el salario promedio aumentó a S/.2114 cifra superior a lo obtenido en el 2023, sin embargo, aún inferior a los niveles obtenidos prepandemia ya que los trabajadores en Lima estarían obteniendo S/.100 menos a lo que en promedio obtuvieron durante el 2019. No obstante, las proyecciones muestran para el 2025 un mejor panorama ya que según cálculos oficiales del IPE, para mediados del 2025, el poder adquisitivo podría alcanzar los niveles pre pandemia. Con respecto a comercio exterior, las exportaciones de salsas peruanas han crecido, logrando unas ventas de USD 275.7 millones (6% más que el 2021), teniendo como principales mercados destino Estados Unidos, México, España, Países Bajos y Chile, 26 los cuales significaron el 82.4% del total exportado. Bajo el mismo lineamiento se puede detectar que también la proporción de exportación de salsas preparadas ha ido incrementando con respecto al total de exportaciones del segmento de salsas y especias. (Ver figura 3.2). Figura 2 - Exportaciones Peruanas de Salsas y Especias por principales partidas (Mil. US$) Extraído de Reporte de Tendencias Salsas y Especias (CIEN, 2023). A nivel local, los peruanos consumen salsas regularmente (el 89% de los hogares las consumen en promedio cinco días a la semana), lo que indica un mercado dinámico y prometedor (RPP,2014,). Así mismo el crecimiento económico peruano en los últimos años ha permitido que un segmento de la población incremente su interés por productos premium y saludables. Otro punto para considerar es la disponibilidad de materia prima a costos competitivos, Perú es el tercer país a nivel mundial que más produce y exporta paltas (CIEN,2023), por lo tanto, en el mercado hay exceso de frutos de calidad “descarte”, frutos que no han cumplido con los requisitos técnicos de exportación pero que son materia prima de buena calidad y a bajo costo para la elaboración de productos alimenticios. Finalmente, se concluye que la demanda creciente de salsas y aderezos saludables, junto al poder adquisitivo de un segmento dispuesto a pagar más por calidad y salud, 27 favorece el lanzamiento de un aliño a base de palta. La disponibilidad de paltas de descarte también reduce costos, por lo tanto, el factor económico resulta positivo. - Factor Social: El factor social es uno de los factores en donde se pueden detectar mayores oportunidades para el aliño de palta ya que el consumidor peruano presenta una creciente preocupación por la alimentación saludable como parte fundamental para su salud y estilo de vida. Bajo lo descrito en el párrafo anterior se encontró que el 39% de los peruanos afirman haber mejorado el cuidado en su alimentación (Ver Figura 3). Figura 3 - Seguimiento de regímenes alimenticios o dietas Fuente: Salud y prevención (IPSOS, 2020) Así mismo, según el informe “El Consumidor Peruano 2024: expectativas, actitudes y tendencias” realizado por IPSOS, el gasto en comida y alimentación es el rubro que lidera (con el 72%), sobre otros gastos, en intención de incremento de gasto en los peruanos. Bajo el mismo lineamiento en el mismo estudio de IPSOS, se 28 manifiesta que las personas que pertenecen a los NSE A, B, C son los que más estarán predispuestos a mejorar su alimentación (referente a dietas y nutrición). Tabla 3 - Planes para el 2024 según NSE, Género, Edad y Ocupación Fuente: El consumidor 2024 - IPSOS Finalmente, un punto a tomar en cuenta en este apartado es la preocupación por el consumidor conforme a la sostenibilidad, según una nota publicada en el 2024 por Perú21 el 65% de peruanos estaría dispuesto a pagar más por productos eco amigables, comportamiento que va acorde al producto que se desea ofrecer. Se concluye que el creciente interés del consumidor peruano en salud, sostenibilidad y practicidad genera una demanda positiva para un aliño de palta nutritivo y ecológico. - Factor Tecnológico: Gracias a la disponibilidad de plantas de maquila y a un nivel de tecnología adecuado en el Perú, resulta factible elaborar salsas y aderezos en lotes pequeños y medianos, lo que posibilita que los emprendedores deleguen la producción sin incurrir en grandes gastos de infraestructura (CIEN, enero 2024). Asimismo, los avances en empaques ecológicos y el uso de atmósfera modificada prolongan la vida útil de los 29 productos frescos o semiprocesados, manteniendo por más tiempo las propiedades de la palta. El crecimiento del comercio electrónico en el país, impulsado por cambios en los patrones de consumo a partir de 2022, facilita la introducción de productos novedosos en mercados de nicho. A esto se suman las redes sociales y plataformas de entrega a domicilio, que contribuyen a la implementación de estrategias de marketing digital efectivas. A continuación, se ve que el 24% de los peruanos afirma haber comprado alimentos para la alacena, teniendo como mayor índice los consumidores de NSC A y B quienes se encuentran entre los 18 a 35 años. (Ver Tabla 4) Tabla 4 - Compras por internet: productos y servicios (1/2) Fuente: Comportamiento digital 2024 (IPSOS) Por otro lado, la adopción de sistemas de trazabilidad y etiquetado inteligente garantiza transparencia al cliente, reforzando la credibilidad en la cadena de valor y la procedencia de la palta, a la vez que promueve la economía circular. 30 - Factor Ambiental El aprovechamiento de paltas que no cumplen con los estándares de exportación reduce la merma de alimentos y maximiza el uso de recursos agrícolas, alineándose con los objetivos de desarrollo sostenible y la filosofía “zero waste”; además, permite a los agricultores vender o permitirse un ingreso adicional por la venta de este tipo de paltas. Por otro lado, la producción de palta enfrenta riesgos asociados a eventos climáticos como sequías o el fenómeno de El Niño, lo que finalmente puede derivar en un desabastecimiento de la materia prima principal, la palta. No obstante, la diversidad geográfica del territorio peruano permite diversos microclimas, y en consecuencia existe una ventana de producción paltas bastante amplia de febrero a septiembre (ver anexo 20 y 21). No obstante, si bien es cierto que a la fecha no se ha registrado un desabastecimiento total, si se ha evidenciado una curva de precios según temporada, por lo que en ahorro de costos se pretende, se debería considerar la compra de la materia prima entre los meses de marzo hasta agosto, meses en donde se muestra una evidente mayor producción del fruto. Un punto importante para considerar son los metales pesados, en especial el cadmio, sustancia que la planta absorbe con facilidad y que puede presentarse en la fruta en cantidades que pueden atentar contra la salud del consumidor. Es un problema a considerar en el proceso de calidad debido a que la principal fuente de dicho metal proviene por el suelo y agua derivados de residuos provenientes de la extracción y procesamiento de metales no ferrosos. El Perú padece de un problema socioeconómico- ambiental con la minería informal, quienes, a falta de regulación y ausencia del estado, afectan a los agricultores de diferentes valles del Perú. - Factor Legal En el Perú, las normas de etiquetado alimentario, establecidas en 2019 y reforzadas posteriormente (por ejemplo, los octógonos que indican niveles de sodio, azúcar y grasas), pueden suponer un desafío para las empresas. Sin embargo, un aliño saludable hecho a base de palta podría contar ventaja, propenso a tener una calificación más favorable (de acuerdo con la Ley N.º 30021 y el decreto supremo N.º 017-2017-SA. 31 Se debe considerar los lineamientos expresados en el decreto supremo N°: 007-98- SA (BPM), en la cual exige que las empresas de maquila operen conforme a las BPM y cuenten con un Registro Sanitario para cada producto. Con respecto a la propiedad intelectual, el estado ampara en base Decreto Legislativo N.° 1075, el cuál a través de INDECOPI, se puede registrar la marca para proteger nombre y/o diseño comercial. Si la receta o proceso tuviera suficiente novedad, se podría evaluar alguna forma de protección adicional (aunque las fórmulas alimenticias suelen protegerse más por secreto industrial que por patente). Sin embargo, el proceso de registro puede ser un poco tedioso y podría durar de 3 a 5 meses, siempre y cuando, no se encuentren observaciones ni contraposiciones. En línea de lo descrito en el párrafo anterior, cabe recalcar que Perú aún es un país burocrático y que no facilita la creación y formalización de empresas. Lo descrito se traduce en el puesto obtenido en el ranking de “Doing Business” para el 2024, en donde Perú se sitúa en el puesto 76, por debajo de Chile, Colombia, Costa Rica, México entre otros de la región. Un punto importante a tomar en cuenta es el incentivo de la producción de productos agroindustriales por parte del estado, esto evidenciado en la exoneración del IGV conforme al Apéndice I de la Ley del Impuesto General a las Ventas (Texto Único Ordenado aprobado por D.S. Nº 055-99-EF), para este tipo de productos, de esta manera dicha ley evidentemente constituye una ventaja; sin embargo, dicha exoneración ya venció para el 2024, sin embargo, fue prorrogada un año más hasta el 31 de diciembre del 2025. Finalmente se podría concluir que, con respecto al factor legal, el estado ampara a los consumidores exigiendo el cumplimiento estricto de los reglamentos y certificaciones a los productores y, por otro lado, también ampara a las empresas brindándoles protección legal para la propiedad intelectual. No obstante, dichos procedimientos (de permisos y certificaciones) pueden significar ser un poco tediosos y costosos. 32 El escenario macro ambiental para el lanzamiento de un aliño a base de palta en Lima Metropolitana resulta sumamente propicio. Desde lo político, existen normativas que respaldan proyectos agroindustriales y de alimentación saludable; en el ámbito económico, se observa una demanda en aumento de productos saludables y un segmento dispuesto a pagar más; a nivel social, la inclinación hacia la salud, la sostenibilidad y la practicidad avala la iniciativa; en el aspecto tecnológico, Perú cuenta con plantas de maquila y canales digitales en crecimiento; en lo medioambiental, el enfoque de economía circular mediante la utilización de paltas de descarte responde a las exigencias actuales pero con la presencia de grandes amenazas como el fenómeno del niño y la contaminación de agua y suelo causada por la minería ilegal; en lo legal, si bien se deben cumplir normativas de etiquetado y sanidad, estas representan una oportunidad para subrayar los atributos nutritivos del producto. 3.2. Análisis del Microentorno En “Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia”, Michael Porter menciona que existen 5 fuerzas competitivas que influencian en la rentabilidad y atractividad de una industria y que éstas varían según el tipo de industria y contexto en la cual ésta (la industria) se desarrolla. Las 5 fuerzas que Porter propone son: ● Poder de negociación de los proveedores: donde se analiza la fuerza de influencia de los proveedores en la industria, a menos cantidad y más relevancia, mayor poder de negociación. ● Poder de negociación de los clientes: fuerza en donde se analiza el poder que tiene cada cliente sobre la industria, en términos generales, a menos cantidad de clientes, mayor relevancia y mayor conocimiento sobre el producto de parte de éstos, mayor poder de negociación tienen éstos sobre la industria ● Amenaza de productos/servicios sustitutos: en este apartado se analiza la probabilidad de que los clientes puedan satisfacer sus necesidades utilizando productos similares y/o sustitutos, a mayor probabilidad de sustitución de un producto, menos atractivo es el mercado. 33 ● Amenaza de nuevos competidores: en este punto se analiza la probabilidad de ingreso de nuevos competidores, dicha probabilidad fluctúa según las barreras de entrada que se encuentran en el mercado, qué tan concentrado está el mercado y las barreras de salida y de adopción de nuevos productos por parte de los consumidores (por ejemplo, una empresa con un sistema ERP establecido difícilmente cambiará de proveedor debido a los altos costes de implementación). ● Rivalidad entre los competidores: Finalmente se analiza qué tan saturado y que tan agresivo se encuentra el mercado, mientras más competidores y proactivos sean estos, el mercado será menos atractivo. 3.2.1. Fuerzas de Porter A. Rivalidad entre competidores Número y similitud entre competidores: El consumo de aderezos y cremas en Perú es amplio y cada vez la tendencia al consumo de salsas no preparadas en casa, es decir de salsas industriales o pre- preparadas es más común en las zonas urbanas y si bien hay presencia de varias marcas consolidadas en el mercado nacional (Alacena, B&G, Bells, Libby’s etc.) que ofrecen diferente variedad de salsas y cremas (ajís, mayonesas etc.),no obstante, en la presente investigación, no se encontró competencia comercial existente sobre un producto similar (Aliño a base de palta). Lo que sí se encontró es que existe una subcategoría en donde tienen presencia las marcas comerciales previamente mencionadas, éstas (la competencia) ofrece salsas para ensaladas como las que se muestran a continuación: 34 Tabla 5 - Listado de Aderezos y cremas en el Perú Marca Contenido Principales Ingredientes Presentación/Precio Foto Referencial Olivar Finas hierbas light ● Aceite vegetal ● Vinagre ● Mezcla de finas hierbas (orégano, tomillo, albahaca, etc.) ● Otros ● 200 ml – S/.12 Walibí Salsa Vinagreta ● Vinagre ● Aceite vegetal ● Mostaza ● Sal y pimienta ● Azúcar o miel ● Otros ● 85 gr – S/.5.4 Acaville Aliño Mediterráneo (aceite de Oliva ● Aceite de oliva extra virgen ● Vinagre balsámico ● Ajo ● Orégano ● Otros ● 200 ml – S/.15 35 Luren Vinagreta Ranch ● Mayonesa ● Crema agria ● Cebolla y ajo en polvo ● Perejil y eneldo ● Vinagre o jugo de limón ● Otros ● 250 ml – S/.8.40 Valle Fértil Finas Hierbas ● Aceite vegetal ● Vinagre ● Mezcla de hierbas aromáticas (albahaca, orégano, tomillo) ● Sal y especias ● Otros ● 250 ml – S/.9.8 Valle Fértil Honey Mustard ● Mostaza ● Miel ● Vinagre ● Aceite vegetal ● Sal y especias ● Otros ● 250 ml – S/. 9.80 36 Tottus Salsa de Palta ● Aceite refinado de soya ● Aceite de Palta (5%) ● Yema de huevo ● Perejil ● Otros ● 100 gr – S/.4.4 Herdez Salsa de Guacamole ● Tomate verde ● Aceite vegetal ● Chile (5%) ● Aguacate (4%) ● Cebolla ● Cilantro ● Otros ● 240 gr – S/.13.90 Fuente: Elaboración propia 37 En la Tabla 5, se puede apreciar todas las alternativas de cremas y salsas en la subcategoría de salsas para ensaladas y de toda la lista, no hay ninguna que se pueda como catalogar como competencia directa ya que para el caso de los aliños, ninguno de éstos cuenta como ingrediente principal la palta y para el caso de las dos únicas presentaciones que tienen a la palta como ingrediente principal o distintivo, son cremas para untar con piqueos y no aliños (por ejemplo, la salsa de Palta de Tottus), además éstas tienen el sello de los octógonos de “Grasas Saturadas”, por lo tanto, no son saludables. Hay que tener en cuenta es que prácticamente todas las alternativas de salsas para ensaladas y/o salsa en base de palta, tienen alertas de “Alto en sodio” y/o “Contiene Grasas trans” y/o “Alto en grasas saturadas”, por lo que finalmente estas salsas podrían ser catalogadas como no saludables. De esta manera, considerando que en el segmento de salsas en general, existe una alta competencia predominada principalmente por Alicorp, pero considerando el nicho de salsas saludables a base de palta no se encontró competencia directa, se puede concluir que la rivalidad entre competidores es baja. B. Amenaza de nuevos competidores Barreras de Entrada: Debido a la dificultad del cumplimiento de normas sanitarias (DIGESA) en Perú, costos de manufactura, estabilización del producto (la oxidación de la palta) puede significar una barrera de entrada para nuevos competidores (emprendedores y pequeñas empresas), sin embargo, las grandes firmas como Alicorp con Alacena u otras, al tener una infraestructura y experiencia en el rubro, sí podrían ingresar con facilidad; por lo tanto, las barreras de entradas se consideran como intermedia y/o moderada. Economías requisitos de capital: La existencia de centros de maquila de salsas en el Perú facilita a las empresas a poder producir todo tipo de similares y/o iguales (ver anexo número 17) sin que eso 38 signifique un nivel de inversión inicial elevado; lo mencionado se traduce en una reducción de barreras de entrada. Acceso a canales de distribución: Con respecto a los canales de distribución, el ingreso al canal moderno (los supermercados) pueden considerarse como una barrera de entrada debido a que implica negociaciones de los espacios de góndola con grandes empresas, quienes usualmente dan prioridad a reconocidas marcas. Dicha situación puede derivar en periodos de cuentas por cobrar elevadas, falta de liquidez y poca rentabilidad de venta en dicho canal, configurando así, una barrera de entrada. Por otro lado, las tiendas saludables y plataformas online, son canales más viables económicamente de llegar. Por lo tanto, se puede determinar que las barreras de entrada son de nivel intermedio. Acaparamiento del mercado: Si bien es cierto que no se ha encontrado un competidor directo, en el mercado de salsas está dominado por grandes empresas, entre ellas y una de la más competitiva es Alacena de Alicorp, empresa que obtuvo un EBITDA consolidado del 2023 de S/. 1149 millones de soles. Situación que podría resultar en una posible y latente amenaza debido a que dicha marca tiene la capacidad para replicar y/o sustituir la fórmula del nuevo producto propuesto, además esta empresa, como se nota en la sección anterior, una estrategia de lanzar nuevos productos continuamente. C. Amenaza de productos sustitutos Como se ve en el recuadro mostrado anterior, existe una variedad de productos sustitutos (aliños, vinagretas, aceites) dirigidos a usarse como salsa principal para las ensaladas, por otro lado, el consumidor limeño también puede preparar sus propias salsas de manera casera. En línea de lo mencionado se concluye que, si existen 39 productos sustitutos, desde salsas preparadas como todas las salas que pudieran hacerse de manera artesanal o casera. Coste de cambio: El traspaso de un producto a otro producto sustituto por parte de los clientes no significa mayor inversión de dinero ni tiempo, por lo que el coste de cambio sería casi inexistente, esto limita la posibilidad de poder establecer precios muy altos (amenaza) y la posibilidad para los consumidores de cambiar de producto cuando se lo apetezcan. Por lo que, en este sentido, la amenaza de productos sustitutos es intermedia/alta. D. Poder de negociación de los proveedores Proveedores de materia prima: Perú es uno de los principales productores de palta (destacando la variedad Hass para exportación). Sin embargo, en el mercado interno la oferta es estacional y los precios pueden variar según la demanda de exportación y la temporada, la cual se extiende desde el mes de febrero hasta septiembre, pero en mayores volúmenes a partir del mes de marzo hasta el mes de agosto de cada año (ver figura 4 y anexo número 20) Una de las dificultades podría ser el abastecimiento de fruta en temporadas bajas, sin embargo, dicho inconveniente se podría contrarrestar con una buena planificación de producción, adquiriendo las materias primas en temporada de abundancia correspondientes a los meses de febrero hasta agosto (ver figura número 4). La oferta de materia prima es considerablemente alta, ya que existen miles de productores de palta a nivel nacional. Esto genera una amplia disponibilidad de fruta de “descarte” a precios muy competitivos, los cuales oscilan entre S/ 0.50 y S/ 1.00 por kilogramo en campo (ver anexo número 18). Dado que esta materia prima no constituye el producto principal para los agricultores ni para las grandes empresas exportadoras, su comercialización no es prioritaria. En consecuencia, los proveedores no dedican 40 mayores esfuerzos a la negociación de su venta, lo que resulta en un bajo poder de negociación de su parte. Figura 4 - Hectáreas y Productores de palta Hass en Perú Fuente: ProHass - 2023 Proveedores de maquila y servicios: El poder de negociación de los proveedores de maquila y servicios en el sector es bajo a moderado. Esto se debe a la existencia de varias empresas que ofrecen maquila agroindustrial y servicios como envasado y logística, lo que reduce la dependencia de un solo proveedor. Solo en servicios muy especializados, como certificaciones o normas internacionales, este poder puede aumentar ligeramente. En general, la amplia oferta permite negociar mejores condiciones y mantener la flexibilidad operativa (ver anexo número 17). E. Poder de negociación de los clientes El consumidor final (metropolitano) cada vez es más exigente con respecto a la alimentación, por lo tanto, éste, tiene mayor conocimiento y por consecuencia, en un mayor poder de negociación con la empresa. A lo enunciado se le agrega que 41 “los costos de cambio” para el cliente serían mínimos (el costo del cliente de cambiar una marca de aliño a otra). Frente a los supermercados (cliente B2B), que son el principal canal de ventas, el poder de negociación de un nuevo emprendimiento es muy limitado. Estas grandes cadenas imponen condiciones comerciales desfavorables para las marcas nuevas, como pagos diferidos y comisiones por devolución de productos. El simple ingreso al "canal moderno" ya es una barrera, pues implica negociar espacios en góndola donde se da prioridad a marcas reconocidas. Además, la rentabilidad se ve afectada directamente, ya que los supermercados exigen altos márgenes comerciales. En consecuencia, un emprendimiento debe adaptarse a las reglas impuestas por estos distribuidores, lo que merma su capacidad de negociación. Por las razones mencionadas, se considera la amenaza del poder de negociación del cliente como “alta”. Conclusiones: El mercado peruano de salsas s