UNIVERSIDAD ESAN 

 
 

 

Plan de negocio de una plataforma digital de intermediación de ventas. 

 

 

 

Trabajo de Investigación presentado en satisfacción parcial de los 

requerimientos para obtener el grado de Magíster en Dirección de 

Tecnologías de Información 

por: 

 

Kamira Mirella Farro Toranzo    …………….………… 

Efren Alexander Quesada Ramirez   …………….………… 

Mario John Tanco Cirilo     …………….………… 

David Joan Tataje Mendoza    …………….………… 

 

 

 

Programa de la Maestría en Dirección de Tecnologías de Información 

Lima, 23 de marzo de 2023  

  

https://esanvirtual.uesan.edu.pe/moodle/user/view.php?id=213609&course=52648


 

 

ii 

 

 
 

 

  



 

 

iii 

 

Este Trabajo de Investigación 

Plan de negocio de una plataforma digital de intermediación de ventas. 

Ha sido aprobado. 

 

 

 
…………………………..……..…………………… 

José Antonio Robles Flores (Jurado) 

 

 

 

 
…………………………..……..…………………… 

Jordi Fernández Nieto (Jurado) 

 

 

 
 

…………………………..……..…………………… 

Raúl González Punzano (Jurado) 

 

 

 

 
…………………………..……..…………………… 

Jorge Martín Ramón Santana Ormeño (Asesor) 

 

 

 

 



 

 

iv 

 

Universidad ESAN 

2023 

  



 

 

v 

 

DEDICATORIA  

 

A mi familia, Uds. son lo más importante para mí,   

son mi principal motivo de formación y crecimiento,  

no hubiera llegado a este punto en mi vida sino contara con Uds.  

A mi esposo, a mis adorados hijos,  

y a ti madre a quien siempre te recuerdo que por ti soy y por ti seré. 

Agradezco a Dios por brindarme la oportunidad de estudiar esta Maestría  

y por darme una hermosa familia. 

Kamira Mirella Farro Toranzo  

 

A Dios y a mi familia por su amor incondicional. 

Efrén Alexander Quesada Ramírez 

 

A Dios. 

A mis padres por su apoyo constante y ejemplo de responsabilidad. 

A mis hermanas por su valioso apoyo. 

A mi esposa y a mis hijos por su tolerancia e infinita paciencia. 

Mario John Tanco Cirilo 

  

A Dios y a mi madre Flor Mendoza por el ejemplo y apoyo incondicional. 

A mis 3 hijas Jasmín, Luciana y Marisol por la motivación y aliento. 

A mis hermanas Milagros y Romina que me dieron su apoyo. 

Y a mi abuelita Julia quien me cuida desde el cielo.  

David Joan Tataje Mendoza 

  



 

 

vi 

 

ÍNDICE GENERAL 

 

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1 

1.1. Planteamiento del Problema 1 

1.2. Objetivos 3 

1.2.1. Objetivo General 3 

1.2.2. Objetivos específicos 3 

1.3. Justificación 4 

1.4. Alcance 5 

CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL 6 

2.1 Plataformas Digitales 6 

2.2 Modelos de Negocio de doble cara 6 

2.3 Economía de Plataformas 7 

2.4 MYPES 8 

2.5 Emporio Comercial de Gamarra 10 

CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL 12 

3.1 Objetivos 12 

3.2 Análisis PESTEL 12 

3.2.1 Factores políticos 12 

3.2.2 Factores legales 13 

3.2.3 Factores económicos 14 

3.2.4 Factores sociales 17 

3.2.5 Factores tecnológicos 17 

3.2.6 Factores Ecológicos y Medio Ambiente 18 

3.3 Análisis Benchmarking 19 

3.4 Conclusiones del capítulo 20 

CAPÍTULO IV. MODELO DE NEGOCIO 21 

4.1 Value Proposition Canvas – Empresas MYPES del sector textil de Gamarra

 22 

4.2 Modelo de Negocio Lean Canvas – Empresas MYPES del sector textil de 

Gamarra 36 

4.2.1 Segmento de clientes 36 

4.2.2 Primeros en adoptar 36 

4.2.3 Problema 37 

4.2.4 Propuesta de Valor 37 

4.2.5 Ventajas Injustas 38 

4.2.6 Solución 38 



 

 

vii 

 

4.2.7 Canales 38 

4.2.8 Métricas claves 39 

4.2.9 Alternativas Existentes 39 

4.2.10 Estructura de Costos 40 

4.2.11 Flujo de Ingresos 40 

4.2.12 Lienzo 40 

4.3 Value Proposition Canvas – Vendedores 35 

4.4 Modelo de Negocio Lean Canvas – Empresas del sector B2B 38 

4.4.1 Segmento de clientes 38 

4.4.2 Problema 38 

4.4.3 Propuesta de Valor 39 

4.4.4 Ventajas Injustas 39 

4.4.5 Solución 40 

4.4.6 Canales 40 

4.4.7 Métricas claves 41 

4.4.8 Alternativas Existentes 41 

4.4.9 Estructura de Costos 42 

4.4.10 Flujo de Ingresos 42 

4.4.11 Lienzo 43 

CAPÍTULO V. INVESTIGACIÓN DE MERCADO 44 

5.1 Metodología de investigación 44 

5.2 Análisis cualitativo 45 

5.2.1 Objetivos 45 

5.2.2 Entrevista y perfil del entrevistado 45 

5.2.3 Metodologia 45 

5.2.4 Elaboración de la entrevista 46 

5.2.5 Resultados de las entrevistas 47 

5.3. Análisis cuantitativo 47 

5.3.1 Entrevista y perfil del entrevistado 47 

5.3.2 Encuesta y determinación del grupo objetivo de estudio. 47 

5.3.3 Tamaño de la muestra MYPES 48 

5.3.4 Tamaño de la muestra vendedores 50 

5.3.5 Elaboración de la encuesta 52 

CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 54 

6.1 Resultados del análisis cualitativo 54 

6.2 Resultados del análisis cuantitativo 58 



 

 

viii 

 

6.2.1 Aceptación de la propuesta de negocio 61 

6.3 Estimación de la demanda 69 

6.4 Conclusiones del capítulo 70 

CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING 72 

7.1 Objetivos 72 

7.1.1 Objetivos Cuantitativos 72 

7.1.2 Objetivos Cualitativos 73 

7.2 Estrategias de marketing 73 

7.2.1 Segmentación 73 

7.2.2 Posicionamiento 74 

7.2.3 Marketing Mix 76 

7.3 Presupuesto 79 

7.4 Conclusiones del capítulo 80 

CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES 81 

8.1 Objetivos 81 

8.2 Recursos Tecnológicos 81 

8.3 Gestión de las operaciones 82 

8.3.1 Instalaciones 82 

8.3.2 Mapa de procesos 82 

8.3.3 Políticas de calidad 88 

8.3.4 Turnos y horarios de atención 89 

8.4 Indicadores de desempeño 89 

8.5 Presupuesto 89 

8.6 Conclusiones del capítulo 90 

CAPÍTULO IX. PLAN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN 92 

9.1 Objetivos 92 

9.2 Modelo Tecnológico 92 

9.2.1 Página web informativa “Telovendo.pe” 93 

9.2.2 Aplicaciones Móviles 94 

9.2.3 Requerimientos de Hardware para móviles 95 

9.3 Metodología de Desarrollo 95 

9.4 Componentes del Modelo Tecnológico 97 

9.4.1 Página web 97 

9.4.2 Aplicación Móvil MYPES 97 

9.4.3 Aplicación Móvil Vendedores 99 

9.5 Selección de la Empresa Proveedora 100 



 

 

ix 

 

9.5.1 Experiencia en el mercado 100 

9.5.2 Personal calificado 100 

9.5.3 Acta de Confidencialidad 100 

9.6 . Presupuesto 101 

9.7 Conclusiones del capítulo 102 

CAPÍTULO X. PLAN DE ADMINISTRACION Y RECURSOS HUMANOS 104 

10.1 Objetivos 104 

10.2 Constitución de la empresa 104 

10.2.1 Estatuto de la empresa 106 

10.2.2 Aspectos tributarios 106 

10.3 Diseño Organizacional 106 

10.4 Perfiles de los puestos 107 

10.5 Gestión de Recursos Humanos 110 

10.5.1 Análisis y diseño del puesto de trabajo, reclutamiento y selección 110 

10.5.2 Contratación, Onboarding y Capacitación 112 

10.5.3 Gestión del desempeño y Retención de Talentos 113 

10.5.4 Administración de la remuneración: Compensación 115 

10.6 Presupuesto 115 

10.7 Conclusiones del capítulo 116 

CAPÍTULO XI. PLAN FINANCIERO 117 

11.1 Objetivos 117 

11.2 Supuestos y políticas financieras 117 

11.3 Ingresos 118 

11.4 Inversión 119 

11.5 Gastos 119 

11.6 Evaluación 119 

11.7 Análisis de Sensibilidad 121 

11.8 Conclusiones del capítulo 122 

CAPÍTULO XII. CONCLUSIONES 123 

CAPÍTULO XIII. RECOMENDACIONES 125 

ANEXO I. LISTADO DE PREGUNTAS 128 

ANEXO II. ENTREVISTAS A EXPERTOS 129 

ANEXO III. DISEÑO DE ENCUESTA A MYPES 138 

ANEXO IV. DISEÑO DE ENCUESTA A VENDEDORES 142 

ANEXO V. PROTOTIPOS DE INTERFAZ DE USUARIO 144 

BIBLIOGRAFIA 160 



 

 

x 

 

ÍNDICE DE TABLAS 

 

Tabla 2.1. Límite de Ingresos netos anuales por categoría 9 

Tabla 5.1. Criterio para elegir entrevistados 46 

Tabla 6.1. Estimación de la demanda para los próximos 5 años 69 

Tabla 7.1. Presupuesto 79 

Tabla 8.1. Costo de servicios 90 

Tabla 8.2. Presupuesto 90 

Tabla 9.1. Costos de Nube AWS 101 

Tabla 9.2. Comparativa de presupuesto de proveedores 101 

Tabla 9.3. Presupuesto (S/.) 102 

Tabla 10.1. Estatuto de la Empresa 106 

Tabla 10.2. Remuneraciones 115 

Tabla 10.3. Planilla mensual 115 

Tabla 10.4. Presupuesto 116 

Tabla 11.1. Ingresos 118 

Tabla 11.2. Inversión Inicial 119 

Tabla 11.3. Gastos 119 

Tabla 11.4. Flujo de inversiones 120 

Tabla 11.5. Flujo de operaciones 120 

Tabla 11.6. Flujo económico 121 

Tabla 11.7. VAN y TIR 121 

Tabla 11.8. Análisis de Sensibilidad de Ventas Totales de Telovendo 121 

Tabla 11.9. Análisis de Sensibilidad de Costos Operativos de Telovendo 122 

 

  



 

 

xi 

 

ÍNDICE DE FIGURAS 

 

Figura 2.1. Estructura empresarial en el Perú 2021 9 

Figura 3.1. Precios de Alimentos, Petróleo y Gas 15 

Figura 3.2. Tasa de Referencia de la Política Monetaria 16 

Figura 4.1. Modelo Value Proposition Canvas empresas del sector textil de Gamarra

 25 

Figura 4.2. Lienzo Lean Canvas empresas MYPES 34 

Figura 4.3. Modelo Value Proposition Canvas de Vendedores 35 

Figura 4.4. Modelo Lean Canvas para vendedores 43 

Figura 5.1. Fórmula de cálculo del tamaño de muestra 48 

Figura 5.2. Nivel de Confianza 48 

Figura 5.3.  Cálculo del tamaño de la muestra 49 

Figura 5.4. Fórmula de cálculo del tamaño de muestra 50 

Figura 5.5. Nivel de Confianza 50 

Figura 5.6.  Cálculo del tamaño de la muestra 51 

Figura 6.1. Tiempo en el mercado de la MYPES del sector textil de Gamarra 59 

Figura 6.2. Cantidad de empleados estables de la MYPES del sector textil de Gamarra

 60 

Figura 6.3. Facturación mensual de la MYPES del sector textil de Gamarra 60 

Figura 6.4. Aceptación del modelo de negocio propuesto 61 

Figura 6.5. Promedio de comisión a otorgar al vendedor 62 

Figura 6.6. Suscripción mensual 62 

Figura 6.7. Funcionalidades de la plataforma más valoradas por las MYPES 63 

Figura 6.8. Años de experiencia requerida de los vendedores 63 

Figura 6.9. Condiciones de pago más utilizadas por las MYPES 64 

Figura 6.10. Cantidad mínima de productos por transacción 64 

Figura 6.11. Mercados de más interés para las MYPES 65 

Figura 6.12. Zona de influencia de ventas 65 

Figura 6.13. Experiencia en ventas 66 

Figura 6.14. Porcentaje de comisión esperado 67 

Figura 6.15. Aceptación del modelo de negocio propuesto 67 

Figura 6.16. Funcionalidades más relevantes de la plataforma 69 

Figura 7.1. Opción 1: Diseño animado y divertido 75 



 

 

xii 

 

Figura 7.2. Opción 2: Diseño cuadrado versión 1 y versión 2 75 

Figura 7.3. Opción 3: Diseño minimalista 75 

Figura 8.1. Mapa de procesos 83 

Figura 8.2. Reclutamiento de MYPES del sector textil 84 

Figura 8.3. Reclutamiento de vendedores 85 

Figura 8.4. Pago de comisiones 86 

Figura 8.5. Atención de reclamos 87 

Figura 9.1. Arquitectura AWS Página web Informativa 94 

Figura 9.2. Arquitectura AWS Aplicaciones Móviles 95 

Figura 9.3. Metodología de desarrollo AWS Cloud 97 

Figura 10.1. Organigrama Telovendo 107 

Figura 10.2. Gestión de Recursos Humanos Telovendo 110 

Figura 10.3. Diseño del puesto de trabajo, Reclutamiento y Selección de Telovendo

 112 

Figura 10.4. Contratación, Onboarding y Capacitación de Telovendo 113 

Figura 10.5. Gestión de desempeño y retención de talentos de Telovendo 114 

 

  



 

 

xiii 

 

Kamira Mirella Farro Toranzo 

 

Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información por ESAN. Bachiller en 

Ingeniería de Computación y Sistemas. Profesional en Sistemas e Informática con más 

de 15 años de experiencia en el sector de Telecomunicaciones. Gestión de Proyectos de 

Sistemas, Planificación, Análisis y Diseño de Soluciones de Core Business y 

Aprovisionamiento. Orientada a resultados, mediante: formación de equipos de 

personas, planificación, organización y ejecución de estrategias tanto para 

automatización de procesos de negocio como para solución de problemas del negocio. 

Gran capacidad de trabajo en equipo y bajo presión, adaptable al cambio. Empatía en 

las relaciones a todo nivel. 

 

FORMACIÓN 

2020 - 2023 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

 

2020 - 2023 La Salle Universitat Ramon Llull. 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

 

1992 – 1998 – Universidad Particular San Martin de Porres - Facultad de Ingeniería de 

Computación y Sistemas 

Bachiller en Ingeniería de Computación y Sistemas 

 

EXPERIENCIA 

2015 - 

Actualidad 

 

AMDOCS PERU S.A 

Es una corporación multinacional que se fundó en Israel y actualmente 

tiene su sede en Chesterfield, Missouri, con centros de soporte y 

desarrollo ubicados en todo el mundo. Amdocs es un proveedor de 

software y servicios para empresas relacionadas con comunicaciones, 

medios de comunicación y proveedores de servicios. Con un ingreso 

fiscal de $4.58Bn en el 2021, cuanta con 31,000 empleados en 85 países 

y más 37 años liderando la industria de telecomunicaciones. 

Project Manager                                                          2023- a la fecha 

Project Manager responsable de la planificación, ejecución y entrega del 

proyecto Plataform Matrix (PMX) upgrade and insfrastructure 

modernization of Amdocs Application Stack para Peru. 

Release Manager               2022 – 2023 

Gestiona y lidera proyectos de ciclo de vida de desarrollo de software. 

Responsable de la entrega cualitativa de software para cumplir con el 

alcance, la calidad, el tiempo de acuerdo con el presupuesto establecido. 

Gestiona todas las expectativas y relaciones relevantes de las partes 



 

 

xiv 

 

interesadas y proporciona visibilidad del estado de los proyectos con 

regularidad. 

Business Analyst - Data Migration Specialist            2015 - 2022 

Analista de negocios capaz de comprender y analizar los problemas del 

negocio y necesidades relacionadas a la Migración de Datos, reportando 

a la Gerencia de Implementación. La migración de datos consiste en 

mapear y convertir datos de aplicaciones de los sistemas legado al nuevo 

sistema. A cargo de la traducción y captura de requisitos del Cliente, 

proporcionando soluciones de alto nivel aprovechando al máximo las 

capacidades del producto, aplicando las mejores prácticas a fin de 

producir óptimas soluciones de tecnología. 

2005-2015 

TELEFÓNICA MÓVILES PERU S.A. 

Es la filial de la multinacional de telecomunicaciones Telefónica en el 

Perú. Actualmente es la operadora de telefonía móvil con más clientes 

en Perú, lo que le da liderazgo en el mercado nacional y una posición de 

vanguardia en el lanzamiento de productos y servicios más innovadores 

en la telefonía móvil del mercado local. 

Project Manager               Enero 2014 – Marzo 2015 

Project Manager del Proyecto de Transformación, reportando a la 

Gerencia Core Business a cargo de la implementación del Catálogo de 

Productos y Servicios de Telefónica Móviles sobre el FullStack, un 

único catálogo convergente y configurable para productos residenciales 

y corporativos soportando las reglas de negocios comerciales, de 

provisión y facturación. 

Gestor de Clientes          Julio 2012 – Diciembre2013 

Project Manager responsable integral de gestionar cartera de proyectos 

de la Dirección de Productos Masivos. Principales Proyectos 

Gestionados: 

• Contrato Prepago en línea. 

• Nuevo Modelo de Ventas: Recupero mi número. 

• Concesión Móviles: Tarifa Social para un 1millon de peruanos 

• Proyectos Regionales: TuGo, Tuenti. 

 



 

 

xv 

 

OTROS ESTUDIOS 

 

Jun2019–2020 - CENTRUM Centro de Negocios Pontifica Universidad Católica del 

Perú - Programa de Educación para Ejecutivos EdEx. 

Liderazgo y Gestión de Equipos Ágiles                        

Métodos Ágiles: scrum y kanban para el diseño de productos. 

 

Agosto-Diciembre 2015 – Universidad Particular San Martin de Porres - Facultad de 

Ingeniería y Arquitectura FIA - Programa de Nivel Postgrado - Curso de Actualización 

Profesional 

Gestión Estratégica de TI                                          

Gestión Empresarial.    

 

Julio – Noviembre. 2010- Universidad de Ciencias Aplicadas    

Diplomado en Gestión de Proyectos PMI. 

 

  



 

 

xvi 

 

Efrén Alexander Quesada Ramírez 

 

Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información por ESAN. Economista con 

grado de Magister en Desarrollo Internacional y Análisis Ambiental con amplia 

experiencia en la dirección de proyectos públicos, privados y no gubernamentales. 

 

FORMACIÓN 

2020 - 2023 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

2020 - 2023 La Salle Universitat Ramon Llull. 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

2010-2014 Monash University 

Magíster en Desarrollo Internacional y Análisis Ambiental 

2003 - 2009 Universidad de Lima 

Economista. 

 

 

EXPERIENCIA 

2018 - 

Actualidad 

Haz Perú: Fundador & Director.  

Responsable de la creación de la plataforma Edtech Haz Perú; un 

espacio con más de 200 mil seguidores dedicados a difundir diversos 

aspectos de cultura y fomentar temas de desarrollo sostenible en el Perú.  

 

2019 – 2022 Municipalidad de Los Olivos - Sub. Gerente de Fiscalización 

Tributaria  

Responsable del desarrollo y ejecución de un plan de trabajo de 

fiscalización tributaria municipal. Elaboración de la selección de cartera 

y verificaciones prediales correspondientes para detectar actos de 

evasión y subvaluación tributaria. Encargado del entrenamiento de 

brigadas de inspectores con carácter multidisciplinario: Ingeniería civil, 

ingeniería industrial, arquitectura, derecho, entre otros. Auditor del 

correcto funcionamiento de herramientas de cálculo para la 

determinación de obligaciones tributarias como el Impuesto Predial y 

Arbitrios. 

2015 - 2018 Morangesoft S.A.C.   

Elaborar el Plan de Desarrollo Financiero requerido y supervisar su 

ejecución para salvaguardar la viabilidad económica. Desarrollar 

iniciativas de Responsabilidad Social Empresarial por medio de 

plataformas TIC. Establecer alianzas corporativas con comunidades 

locales, gobiernos locales e instituciones privadas para generar una 

agenda de trabajo en base a objetivos comunes. 

 

2016 EQWIP HUBS, de las ONG’s canadienses: Youth Challenge 

International y Cánada World Youth Coordinador Hub   



 

 

xvii 

 

Direccionar el HUB Chiclayo y responsable de brindar la asesoría 

necesaria para asegurar la implementación del programa de 

empleabilidad y emprendimiento juvenil local. Así como encargado de 

emitir reportes en base a las actividades de coordinación y monitoreo 

con el socio local y la implementación de acciones del proyecto.  

 

OTROS ESTUDIOS 

Programa de Desarrollo de Negocios Digitales – Instituto Superior Técnico Universidad 

de Lisboa 2022. 

 

Programa de Sostenibilidad- Transiciones Verdes – Universidad de Cambridge UK-

2022. 

 

Entrenador de capacitadores (TOT) en desarrollo de habilidades blandas, personales e 

interpersonales - Centro de desarrollo Educativo de Washington  2016. 

  



 

 

xviii 

 

Mario John Tanco Cirilo 

 

Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información por ESAN. Ingeniero de 

Sistemas de la Universidad Nacional del Callao. Ingeniero de Sistemas con amplia 

experiencia en la implementación de proyectos de tecnologías de información, 

desempeñando diversos roles, incluyendo dirección de proyectos, análisis, 

programación y consultoría. Amplio conocimiento de los procesos de negocio en los 

sectores público y privado, en áreas como minería, manufactura, comercio y 

comunicaciones. Altamente proactivo, responsable, orientado al logro del objetivo, 

liderazgo de equipos multidisciplinares y comunicación a todo nivel dentro de la 

organización 

 

FORMACIÓN 

2020 - 2023 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

2020 - 2023 La Salle Universitat Ramon Llull. 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

1997 - 2004 Universidad Nacional del Callao - UNAC 

Ingeniero de Sistemas. 

 

EXPERIENCIA 

2010 - 

Actualidad 

Shougang Hierro Perú S.A.A.  Empresa minera dedicada a la 

explotación, procesamiento y comercialización del mineral del hierro, 

desde sus yacimientos ubicados en el sur del Perú a aproximadamente 

530 kilómetros de la ciudad de Lima, distrito de Marcona, provincia de 

Nasca en el departamento de Ica, de donde se obtienen concentrados de 

alta ley. 

2010 - 

Actualidad 

Analista de Sistemas        

Planificación, ejecución, seguimiento y entrega de proyectos en la 

organización. Análisis, desarrollo e implementación de sistemas, 

gestión de incidentes y solicitudes de servicio. 

• Implementación del proyecto Plataforma Electrónica de 

Comprobantes de Pago. Sistema para la emisión y recepción de 

comprobantes electrónicos con el uso de firmas digitales para su envío 

a la SUNAT. 

• Implementación del proyecto Sistema Integral de Ventas de 

Mineral al Exterior. 

• Implementación del proyecto Sistema Control de Accesos. 

Control del acceso del personal externo a las instalaciones integrando 

áreas como Seguridad, Servicios Médicos, Protección interna y el área 

solicitante. 

• Implementación del proyecto Pagos Electrónicos e integración 

con entidades bancarias. 

• Implementación del proyecto Gestión Integral de 

Mantenimiento de Equipos. Sistema para la gestión de los equipos, 



 

 

xix 

 

basado en la Norma ISO 14224, contemplando la gestión de activos, 

planeamiento y programación de las órdenes de trabajo. 

• Implementación del proyecto Sistema Integral de Gestión 

Ingeniería. Sistema que contempla los diversos procesos de negocio en 

las áreas de Proyectos de Inversión, Presupuestos, Diseño, Licitaciones 

y Contratos, Construcción y Control Documentario. 

• Implementación del proyecto PLA/FT. Sistema para la 

Prevención del Lavado de Activos y/o Financiamiento del Terrorismo. 

2005 - 2010 Eximport Distribuidores del Perú S.A.A.  Empresa comercializadora 

de maquinarias y equipos de construcción, maquinaria pesada, minería, 

metalmecánica, grupos electrógenos, carpintería en todo el territorio 

nacional. 

2005 - 2010 Responsable de la gestión de los requerimientos funcionales y no 

funcionales, análisis, diseño, programación, pruebas y capacitación a los 

usuarios finales en los diversos sistemas implementados. 

• Líder del proyecto Sistema Integral ERP. Análisis, desarrollo, 

construcción e implementación de los diferentes módulos del Sistema 

Integral ERP (Ventas, Compras, Almacenes, Caja y Bancos, 

Contabilidad, Cuentas Corrientes, Créditos y Cobranzas, Planillas, 

Producción, Seguridad). 

• Líder del Proyecto transición de los Sistemas cliente-servidor a 

un entorno web. 

• Elaboración de documentación Técnica. (UML) 

 

 

OTROS ESTUDIOS 

PMP (Project Management Professional) - PMI (Project Management Institute) 2019 

ITIL Foundation Certificate in IT Service Management - (Axelos)           2015 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

xx 

 

David Joan Tataje Mendoza 

 

Maestría en Dirección de Tecnologías de la Información por ESAN. Bachiller en 

Ingeniería Informática. Soy un profesional con amplia experiencia en Proyectos de TI, 

Arquitectura de Software, Inteligencia de Negocios, aportando soluciones a nivel de 

arquitecturas, gestión de aplicaciones, bases de datos y plataformas en entornos on-

premises y cloud.  

Tengo la capacidad para liderar proyectos de TI y fomentar el trabajo en equipo, 

buscando siempre brindar un servicio de calidad que supere las expectativas de los 

usuarios finales entendiendo su problemática y necesidades. 

 

 

FORMACIÓN 

2020 - 2023 Escuela de Administración de Negocios para Graduados - ESAN 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

2020 - 2023 La Salle Universitat Ramon Llull. 

Magíster en Dirección de Tecnologías de la Información. 

2005 - 2010 Universidad Nacional Federico Villarreal - UNFV 

Ingeniero Informático. 

 

EXPERIENCIA 

2013 - 

Actualidad 

 

Abbott.  Desde más de 100 años Abbott es una empresa farmacéutica 

que se ha dedicado a ayudar a las personas a vivir una vida más sana a 

través de una diversa gama de productos de nutrición basados en la 

ciencia, herramientas de diagnóstico, dispositivos médicos y productos 

farmacéuticos genéricos de marca. 

IT Project Manager  

Planificación, ejecución, seguimiento y entrega de proyectos en la 

organización. Análisis, desarrollo e implementación de Datamarts, 

Datawarehouses y Aplicaciones de negocio. 

• Implementé la solución BI Qlikview creando la arquitectura de 

datos e interfaces brindando KPI de ventas y marketing que se 

actualizan cada 30 minutos tomando datos del ERP SAP. 

• Lideré las iniciativas de Marketing Digital e Innovación 

aportando pautas en arquitectura, gestión de proveedores, 

gestión de proyectos agiles, ciberseguridad y calidad digital.   

• Lideré el control de costos del área de marketing con la 

implementación del sistema de aprobación gastos de marketing 

que garantiza el cumplimiento de la política corporativa FP110.  



 

 

xxi 

 

• Desarrolle el sistema CRM para representantes de visita médica 

que resulto en un ahorro de costos anuales de S/ 50K y una 

reducción del 50% en el proceso manual del área de efectividad 

de fuerzas de ventas. 

• Lidere la Implementación del CRM Promed en Abbott Paraguay 

coordinando la infraestructura, arquitectura e implementación de 

la solución incluyendo documentación técnica y pruebas de la 

aplicación. 

2011-2012 

Taller Technologies 

Es una red de talento distribuido que une a las mejores personas con 

clientes ganadores a través de excelentes alianzas, respaldada por una 

plataforma de selección de talento impulsada por IA. Con su centro de 

desarrollo de última generación en Córdoba, Argentina, brindan 

soluciones tecnológicas innovadoras que ayudan a sus clientes a ganar 

en los negocios. Trabajan junto a empresas reconocidas a nivel mundial, 

con quienes se comparten altos estándares de profesionalismo y 

entusiasmo por hacer crecer sus capacidades en alta tecnología. 

Ingeniero de Software 

Responsable del desarrollo de los requerimientos funcionales y no 

funcionales, análisis, diseño, programación, pruebas y documentación 

de los diferentes componentes entregados a los usuarios finales. 

• Desarrollé el proyecto MVP de MDS que era una solución para 

supermercados en EE. UU, la aplicación sería para brindar mayor 

interacción digital durante las compras, este proyecto fue presentado 

en la feria tecnológica de Intel IDF US 2012. 

• Definí la arquitectura del backend MDS para el intercambio de 

información en tiempo real en el supermercado utilizando el 

protocolo XMPP y Java. 

• Implementé los patrones de software de la solución, los principales 

fueron Microservicios y el patrón productores-consumidores para 

garantizar el rendimiento de la aplicación. 

2010-2011 Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE) 



 

 

xxii 

 

Es un organismo electoral constitucional autónomo que forma parte del 

Estado Peruano y es la autoridad máxima que se encarga de organizar y 

ejecutar distintos procesos electorales, de referéndum y otros tipos de 

consulta popular. El fin de ONPE es velar por que se obtenga la fiel y 

libre expresión de la voluntad popular, manifestada a través de los 

procesos electorales que se llevan a cabo. 

Analista Programador Senior PHP 

Responsable del desarrollo de los requerimientos funcionales y no 

funcionales, análisis, diseño, programación, pruebas y documentación 

de los diferentes componentes entregados a los usuarios finales. 

• Desarrolle el sistema de carga de datos preelectorales y se consiguió 

una carga automatizada y con soporte a diferentes tipos de elecciones. 

• Se renovó el resultado esperado del sistema mejorando el diseño y el 

rendimiento durante el día de prueba nacional anterior a la elección 

nacional. 

• Sistema de datos de prueba del generador mejorado con nuevos casos 

de material de error que permite mejorar las sesiones de 

entrenamiento del mecanógrafo. 

• Apoye la publicación de los resultados de las elecciones, moviendo 

datos del entorno de producción al entorno web cada hora. 

2009-2010 

VE Multimedios 

Asociación católica dedicada a la Evangelización utilizando las Nuevas 

Tecnologías. VE Multimedios ofrece servicios de desarrollo de páginas 

web, hosting, diseño y envío de Boletines Digitales, desarrollo de 

aplicaciones web y desarrollo de apps para smartphones en Android y 

iOS. 

Desarrollador Web 

Responsable del desarrollo de los requerimientos funcionales y no 

funcionales, análisis, diseño, programación, pruebas y documentación 

de los diferentes componentes entregados a los usuarios finales. 



 

 

xxiii 

 

• Participe en el Programa de Desarrollo Rural Integral, este proyecto 

estaba destinado a ayudar a desarrollar capacidades en niños de la 

localidad de Puno en Perú. 

• Desarrolle la aplicación SAR back-office y front-office en la 

tecnología PHP y MySQL que servía para que los niños desarrollen 

tareas y juegos didácticos hechos en Adobe Flash, el sistema era 

capaz de recabar estadísticas de uso, intentos y errores. 

• Desarrolle el Sistema de Reservaciones de la casa de retiro Saint 

Malo, este proyecto se creó utilizando PHP, MySQL, y el framework 

Symfony 1.4, el sistema se creó de forma modular, como facturación, 

administración de órdenes, productos, paquetes, cuentas, usuarios, 

eventos, etc. 

 

 

OTROS ESTUDIOS 

Python Data Analysis (Linkedin Learning)                                       2020 

SMC (Scrum Master Certified) – ID: 638031 (Scrum Study)  2018 

  



 

 

xxiv 

 

RESUMEN: 

 

El plan de negocio que presentamos en el presente trabajo de investigación evalúa la 

implementación de una plataforma digital de intermediación de ventas por comisión 

para empresas MYPES del sector textil en Gamarra con vendedores independientes; los 

cuales al vender sus productos recibirían una comisión acordada entre ambas partes. 

 

En el distrito de La Victoria en la ciudad de Lima, Perú se encuentra ubicado el Emporio 

Comercial de Gamarra, el cual es considerado como el centro comercial textil más 

grande de América Latina y uno de los más grandes del mundo. 

 

MYPES son las siglas que clasifica a una empresa como micro y pequeña empresa, la 

cual no debe superar los 150 UIT en ventas anuales, en el 2023 el valor de la Unidad 

Impositiva Tributaria (UIT) es de 4,950 soles peruanos, lo que nos da un aproximado 

de 1300 dólares americanos. Para este tipo de empresas no es relevante el número de 

empleados que la conforman.  

 

En el 2021, antes de la pandemia, el Emporio de Gamarra generó 8,294 millones de 

soles, aportando 2.5 % al PBI nacional (Agencia Andina, 2021), luego de la pandemia 

este número bajo considerablemente en un 40% para el año 2020, pero ya en el año 

2019 hubo una reducción de 8% en los ingresos para este sector en comparación con el 

año anterior, esta disminución en los ingresos se atribuye a los problemas políticos en 

el Perú y a la importación de ropa proveniente de Asia a un costo muy bajo que no 

permite a este sector competir justamente.  

 

Nuestra propuesta única de valor para las micro y pequeñas empresas del sector textil 

en Gamarra consiste en poder conectarlas con múltiples vendedores independientes a 

fin de que puedan potenciar y expandir la gestión de sus ventas, permitiéndoles acceder 

a una fuerza de ventas a nivel nacional de manera inmediata. Esto les brinda la 

posibilidad de llegar a nuevos mercados y clientes, lo que puede contribuir 

significativamente al aumento de sus ingresos. La propuesta se basa en la 

implementación de una aplicación móvil que llamaremos Telovendo, la cual tiene como 

objetivo conectar a las MYPES del sector textil en Gamarra con personas interesadas 



 

 

xxv 

 

en generar ingresos adicionales, quienes asumirán el rol de vendedores de los productos 

de las MYPES y serán quienes se encarguen de promocionarlos a fin de obtener una 

venta. La MYPE establecerá previamente una comisión, la cual podría ser negociada 

con el vendedor, una vez que ambas partes acuerden el monto a comisionar se 

continuará con el proceso de venta. 

 

Nuestra propuesta, recoge la problemática en mención y propone el desarrollo de un 

plan de negocio. El objetivo general es determinar la viabilidad de la idea de negocio, 

para lo cual hemos establecido una serie de objetivos específicos. Estos incluyen la 

elaboración de un modelo de negocio, la identificación del mercado objetivo, la 

estimación de la demanda potencial mediante un estudio de mercado y el desarrollo de 

planes detallados de marketing, operaciones, tecnologías de información, organización 

y finanzas. Cada uno de estos planes incluirá objetivos específicos, estrategias y 

acciones necesarias para alcanzarlos. 

 

En el 2022 se identificó un total de 8,720 MYPES del sector Textil en Gamarra a los 

cuales consideramos nuestros potenciales clientes. Para validar si nuestra propuesta era 

interesante o no para las MYPES de Gamarra elaboramos una encuesta la cual 

realizamos de forma aleatoria a 384 empresas, donde previamente les explicábamos el 

modelo de negocio.  Los resultados mostraron que el modelo de negocio es altamente 

aceptado, con un 75.6% de los encuestados expresando su apoyo al mismo. Esto indica 

que hay una gran oportunidad de penetrar en el mercado con éxito. De igual manera 

encuestamos a vendedores de diferentes sectores a fin de conocer su opinión sobre el 

modelo, así mismo entrevistamos a profesionales del sector para conocer su punto de 

vista. 

 

El carácter innovador de este modelo de negocio lo convierte en el primero de su tipo 

en el país, sería la primera plataforma hibrida donde se combina tanto componentes 

digitales como presenciales. Esto le otorga una ventaja competitiva única y una 

oportunidad para liderar el sector. La estrategia de expansión contempla una primera 

etapa en el sector textil, pero se tiene previsto replicar el modelo en otros sectores 

económicos, y a su vez, abarcar nuevos mercados en el futuro. 

 



 

 

xxvi 

 

En cuanto a la estructura de costos, el principal gasto es por construcción de la 

plataforma digital y los gastos de marketing, nuestros ingresos vendrían por los pagos 

de membresías mensuales, y en un futuro se considera incluir nuevos servicios como el 

de publicidad dentro de la aplicación a fin de incrementar los ingresos. 

 

En términos financieros, en un horizonte de evaluación de 5 años, con una inversión 

inicial de S/ 218,671 soles se observa un valor actual neto de S/ 238,179.63 soles y una 

tasa interna de retorno del 54.59 %. Estos indicadores financieros indican que el modelo 

de negocio es rentable. En cuanto a la financiación, la mitad será aportada por los socios 

del equipo de investigación y la otra mitad por distintos inversionistas interesados en el 

plan de negocio. 

 

El plan de negocio es innovador, con resultados alentadores, por lo que se recomienda 

implementarlo tan pronto como sea posible. La empresa tendría una ventaja competitiva 

significativa al ser los primeros en llegar al mercado, lo que aumentaría la probabilidad 

de éxito a largo plazo y permitiría establecer una base de clientes leales y una marca 

reconocida. 

 

Resumen elaborado por los autores. 

 

 



 

 

1 

 

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 

1.1.Planteamiento del Problema 

 

La pandemia COVID-19 trajo consigo un gran caos no solo en el sector salud sino 

también en el sector textil, las empresas MYPES de Gamarra fueron duramente 

golpeadas debido a las restricciones horarias que no permitían circular libremente a la 

ciudadanía, así como la inmovilización de la fuerza laboral que trabajaban diariamente 

en sus locales a la espera de sus clientes.  

 

Desde el inicio de la pandemia y por alrededor de dos años los empresarios del 

emporio comercial de Gamarra tuvieron que adaptarse rápidamente a la virtualidad 

cambiando su estrategia comercial y de marketing tales como el uso de soluciones 

Marketplace o de comercio electrónico para tratar de llegar a sus clientes por medios 

digitales.  

 

Ya en el 2022 en plena reactivación económica se estaba retornando al trabajo 

presencial de forma gradual y con grandes expectativas de crecimiento delante, pero 

por los altos niveles de importación de ropa que provienen de Asia han generado que 

varios puestos de ropa en Gamarra sigan vacíos y en algunos casos los negocios están 

cerrados ya que han tenido que reducir personal y cerrar tiendas porque no pueden 

competir con los precios de prendas importadas, este hecho es confirmado por Susana 

Saldaña presidenta de la asociación Empresarial Gamarra Perú quien detalla que más 

de 20,000 locales entre tiendas, talleres y almacenes están desocupados por la poca 

actividad y también informó que durante el primer semestre de este año solo se alcanzó 

un 40% de ventas en comparación de los niveles prepandemia (2019). Este hecho hizo 

que los vendedores mayoristas ya no están comprando en las mismas cantidades que en 

épocas de prepandemia. (Redacción PQS, 2022). 

 

Por otra parte, es importante mencionar que existe una alta tasa de desempleo en 

Lima Metropolitana y en el Perú. Examinando el Informe técnico de la situación del 

mercado laboral en Lima Metropolitana el cual indica que el desempleo en Lima 

ascendió a 10,3% lo que se interpreta que “De cada 100 personas de la población 



 

 

2 

 

económicamente activa (PEA), 90 tenían empleo y 10 buscaban trabajo activamente. 

De la población ocupada: 45 tenían empleo adecuado y otras 45 estaban 

subempleadas: 14 subempleadas por horas (visible) y 31 por ingresos (invisible). 

Mientras que, en el año 2019, de cada 100 personas que pertenecían a la PEA, 94 

estaban ocupadas y 6 buscaban uno activamente. Entre los ocupados, 60 tenían un 

empleo adecuado y 34 se encontraban subempleados.” (INEI, 2021). También se indica 

en el documento elaborado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo que, 

“de las 20 ocupaciones con mayor demanda, resaltan los Representantes comerciales, 

que registró una demanda importante para el 2022 y una participación relativa 

importante en la Planilla del 2021”, donde el representante comercial ocupa el puesto 

número 10 de las ocupaciones más demandadas en el 2022. Así mismo en otra sección 

del mismo documento se indica “(Empleo, 2022)” Este dato nos demuestra el duro golpe 

que dio el Coronavirus (COVID-19) a todos los sectores laborales y nos permite 

identificar la potencial necesidad de vendedores que se encuentran en la búsqueda de 

oportunidades laborales. 

 

Por último, si nos trasladamos a los mercados en provincias según Grecia Jonhson 

indica que la población de otras ciudades del país, es decir en las provincias, aún existe 

rechazo a la digitalización. Sin duda, el escaso acceso a internet que existe en las 

provincias es uno de los factores principales por los cuales el comercio electrónico aún 

no es significativo en estas zonas.  

 

Según cifras del primer trimestre de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) 

del año 2020, solo el 40.1 % de los hogares peruanos tiene una conexión de internet en 

su vivienda, esto revela que muchas familias aún no pueden acceder al mundo digital. 

Otro factor importante es que un gran porcentaje de la población no se encuentre 

bancarizado y no tiene acceso a una tarjeta de crédito o débito, por lo cual no puede 

realizar compras de forma electrónica. También indica que uno de los principales retos 

pendientes del e-commerce consiste en incrementar las ventas online en provincias. La 

mayor dificultad del consumidor es que no tiene la confianza para comprar por internet, 

ya que la digitalización y la ciberdelincuencia crecen al mismo ritmo. (Jhonson, 2021). 

 



 

 

3 

 

La razón por la cual se plantea esta idea de negocio es por la necesidad de las 

empresas MYPES de Gamarra de encontrar nuevos mercados, a la alta tasa de 

desempleo en vendedores y a la desconfianza en los mercados de provincia notamos 

que existe una oportunidad para la elaboración de una plataforma B2B que permita 

intermediar servicios de ventas entre las MYPES de Gamarra y comerciantes de 

Provincia a través de vendedores.  

1.2.Objetivos  

1.2.1. Objetivo General 

 

El presente trabajo de investigación plantea como objetivo general: Evaluar la 

viabilidad económica financiera para la implementación de plataforma 

“TELOVENDO” la cual es una solución de intermediación de servicios de ventas por 

comisión entre MYPES del sector textil de Gamarra y vendedores. 

1.2.2. Objetivos específicos 

 

Como objetivos específicos planteamos: 

• Realizar un análisis del macroentorno y entorno competitivo para identificar 

oportunidades y amenazas.  

• Realizar un análisis benchmarking con plataformas existentes en el mercado 

nacional e internacional. 

• Realizar una investigación de mercado que permita Identificar la demanda potencial 

y los componentes necesarios para crear una propuesta de valor para las MYPES y 

vendedores del sector textil. 

• Elaborar un modelo de negocio para la implementación de la plataforma 

“TELOVENDO”. 

• Elaborar el plan de Marketing necesario para el posicionamiento, promoción y 

suscripción a la plataforma. 

• Elaborar el plan de operaciones y de tecnología de la información que permita 

establecer los recursos y soporte tecnológico para la gestión del modelo de negocio. 



 

 

4 

 

• Elaborar el plan de administración y de recursos humanos que brindaran soporte a 

la plataforma. 

• Determinar la viabilidad económica financiera de la implementación de esta 

plataforma. 

1.3.Justificación 

 

Gamarra en uno de los más importantes epicentros comerciales en el Perú y 

América del sur, debido a que se compone de una gran cantidad de tiendas, talleres y 

almacenes en un espacio geográfico de 4 cuadras a la redonda que facilita la negociación 

y el traslado de mercaderías, esto facilita a los comerciantes de ropa de provincias 

encontrar todo lo que necesitan en un solo lugar con el inconveniente te tener que 

trasladarse 1 o 2 días a Gamarra y realizar sus compras presenciales y enfrentarse al 

desorden, informalidad, estafas y asaltos que son comunes en la zona. 

 

Hasta el momento se han creado diversos medios para potenciar el sector textil en 

nuestro país, como la creación de diversas plataformas B2B que permiten conectar 

empresas de Gamarra con potenciales clientes, pero debido a la falta de confianza de 

los comerciantes no se han consolidado o aprovechado como es debido. 

 

Por último, durante el primer semestre del 2022 Gamarra solo alcanzo el 40% de 

las ventas en comparación con los S/ 6.000 millones que alcanzaron en el 2019 teniendo 

en cuenta que había decrecido en 8% en comparación al año anterior debido al ruido 

político de entonces (Republica, 2020). Es sin duda un mercado con mucho potencial 

para el desarrollo de nuevas plataformas que ayuden a incrementar las ventas. 

 

En el presente trabajo de investigación pretendemos evidenciar la necesidad de una 

plataforma digital de intermediación entre las MYPES de Gamarra con vendedores que 

se encarguen de ser la cara de las empresas y que generen lazos relaciones de confianza 

con potenciales clientes, con el fin para generar una mayor cantidad de pedidos que les 

permita a las MYPES producir mayor cantidad de prendas para así reducir costos y 

volverse más competitivos frente a la ropa importada de Asia. 



 

 

5 

 

Por los motivos expuestos, el presente trabajo de investigación plantea evaluar la 

viabilidad económica financiera para la implementación de la plataforma 

“TELOVENDO” que es una solución de intermediación de servicios de ventas por 

comisión entre MYPES del sector textil de Gamarra y vendedores. 

1.4.Alcance 

 

El alcance del trabajo de investigación contempla la realización de un estudio de 

mercado a vendedores y MYPES del sector textil del emporio comercial de Gamarra 

con el fin de validar la potencial demanda en el mercado para ambas caras de la 

plataforma. 

 

En cuanto al alcance demográfico por el lado de las MYPES, es del tipo escalable, 

inicialmente se enfoca a las pequeñas y medianas empresas (MYPES) del emporio 

comercial de Gamarra en el distrito de la Victoria del departamento de Lima, con un 

potencial escalamiento al sector de grandes empresas, otros sectores de manufactura y 

posible expansión a otras regiones o países. 

 

Para el desarrollo de este plan de negocio se utilizará información de fuentes 

secundarias con no más de cinco años de antigüedad. Asimismo, el levantamiento de 

fuentes primarias se realizará mediante entrevistas a expertos y encuestas.  Finalmente, 

el horizonte de evaluación financiera de este trabajo de investigación es de cinco años. 

 

El plan de negocio del presente trabajo de investigación no incluye la 

implementación de la plataforma digital ni la ejecución de los planes de operaciones. 

  



 

 

6 

 

CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL 

 

Para la realización del marco conceptual, se han revisado conceptos claves para el 

desarrollo de esta plataforma digital. De esta manera, se define el concepto de 

plataforma digital, modelos de negocio de doble cara, economía de plataformas, medios 

de pagos electrónicos, MYPES y el emporio comercial de Gamarra. 

2.1 Plataformas Digitales 

 

El modelo de negocio que proponemos se basa en la construcción de una plataforma 

digital. La cual puede ser definida como el lugar en el que ocurren intercambios de 

información, bienes o servicios entre productores y consumidores, así como la 

comunidad que interactúa con dicha plataforma. Es imperativo comprender que la 

comunidad en sí misma es una pieza esencial de la plataforma digital; sin esa 

comunidad, la plataforma digital tiene muy poco valor inherente (Watts, 2020). 

 

Así también debemos destacar los aspectos clave de una plataforma digital, como 

es la facilidad de uso y atractivo inmediato para los usuarios, la confiabilidad y 

seguridad, la facilidad de intercambios entre usuarios (Watts, 2020). 

2.2 Modelos de Negocio de doble cara 

 

Nuestro modelo de negocios es de doble cara, proporciona una plataforma a dos 

grupos de usuarios diferentes donde pueden realizar un intercambio económico y 

obtener beneficios. En los modelos de negocios de dos caras, el proveedor de servicios 

y los consumidores dan y reciben valor. (Ricard, 2022). 

    

Nuestra posición es la de ser un intermediario digital, que permite a las empresas 

MYPES del sector de Gamarra conectarse con vendedores independientes, donde 

podrán identificar productos a ofrecer y realizar transacciones permitiendo así a los 

vendedores recibir una comisión por cada transacción realizada en la plataforma. En 

este modelo de negocio no es necesario gestionar inventarios, poseer propiedades o 

cuidar la producción. 



 

 

7 

 

Otra de las características destacables, de nuestro modelo de negocio de doble cara, 

refieren a los ingresos y costos. Los cuales se generan para ambos usuarios en cada lado 

de la plataforma. El servicio de la plataforma genera costos al servir a ambos grupos; 

mientras, simultáneamente obtiene ganancias de cada uno. Sin embargo, un lado 

generalmente está subvencionado (GetSmarter, 2018). 

 

Dentro de los casos más significativos de este modelo de negocio podemos 

encontrar a Uber en la industria del transporte, Airbnb en el mercado inmobiliario, 

Rappi en la industria de pedidos en línea, etc. Se observa que independientemente del 

giro del negocio, el papel primordial de este tipo de plataforma es: facilitar el proceso 

de intercambio de valor. 

  

Según Ricard (2022) este modelo aborda los desafíos que enfrenta las plataformas 

digitales, como por ejemplo cumplir con las expectativas requeridas por los clientes. 

2.3 Economía de Plataformas 

 

Podemos definir nuestro modelo de negocio bajo el enfoque de una economía de 

plataforma digital. Las cuales albergan servicios que permiten a los consumidores, 

empresarios, empresas y al público en general conectarse, compartir recursos o vender 

productos (Fitzgibbons, 2019).  

  

La masificación de las economías de plataformas digitales ha generado disrupción 

en diversas industrias, reemplazando a los modelos comerciales convencionales. Por 

ejemplo, los negocios de alquiler de vacaciones y taxis se han visto interrumpidos por 

aplicaciones fáciles de usar desarrolladas por compañías como AirBnb, Uber y Lyft. 

 

Otra característica de la economía de plataformas es la existencia de una relación 

triangular entre la plataforma, el proveedor y el cliente, en el cual el trabajo de la 

plataforma es conectar a las personas con demanda con las personas que brindan 

suministro (Deloitte, 2019). 

 



 

 

8 

 

Dentro de la economía de plataformas se distinguen tres tipos, (1) Plataformas de 

transacciones que sirven como un tipo de mercado virtual para varios grupos de 

personas como Amazon, Etsy y Facebook; (2) plataformas de innovación con marcos 

tecnológicos proporcionados a los clientes que se pueden adaptar al uso individual como 

las  Microsoft, Oracle y Salesforce y finalmente las (3) plataformas de integración: esta 

es una combinación de la plataforma de transacciones e innovación, similar a los 

mercados de aplicaciones en línea como Apple App Store o Google Play. 

 

Telovendo es considerada una plataforma de transacciones, ya que facilita la venta 

en línea de los productos textiles de las empresas PYMES del sector textil en Gamarra. 

 

2.4 MYPES 

 

La estructura empresarial del país se encuentra conformada por las micro, 

pequeñas, medianas y grandes empresas. 

 

Las micro y pequeñas empresas (MYPES) son unidades económicas constituidas 

por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización que tienen 

como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, 

comercialización de bienes o prestación de servicios.  

 

Las MYPES agrupan a las micro y pequeñas empresas. Esta clasificación se 

establece en función de sus niveles de ventas anuales: Microempresa con ventas anuales 

hasta un monto máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) que equivalen 

a 742,500 soles y la Pequeña Empresa cuyas ventas anuales superan las 150 UIT, hasta 

un monto máximo de 1,700 UIT que equivalen a 8’415,000 soles. En la tabla 2.1. se 

observa los ingresos netos anuales por categoría considerando un tipo de cambio de 

3.83 y la UIT correspondiente al año 2023 de 4,950 soles. 

 

 

 

 



 

 

9 

 

Tabla 2.1. Límite de Ingresos netos anuales por categoría 

Categoría Rangos (UIT) 
Ingresos netos 

anuales (S/) 

Ingresos netos anuales 

aproximados ($) 

Microempresas Hasta 150 742,500 193,864 

Pequeñas empresas Hasta 1700 8,415,000 2,197,128 

Medianas empresas Hasta 2300 11,385,000 2,972,585 

Grandes empresas Mas de 2300 Mas de 11,385,000 Mas de 2,972,585 

 

Fuente: Autores de este trabajo de investigación. 

Elaboración: Autores de este trabajo de investigación. 

 

La Sociedad de Comercio Exterior del Perú (COMEXPERU, 2021) indica que el 

sector privado en el Perú está conformado, principalmente por micro y pequeños 

negocios. En el año 2021, el 96% de los empleadores en el país dirigían una MYPE. 

Históricamente, la participación de las MYPES ha sido cuantitativamente relevante 

dentro del empresariado peruano, al mantener una participación por encima del 91%, lo 

que demuestra su importancia en el tejido empresarial del país. En la figura 2.1. se 

observa la estructura empresarial en el Perú en el año 2021 en donde el 96% corresponde 

a MYPES. 

Figura 2.1. Estructura empresarial en el Perú 2021 

 

Fuente: COMEXPERU, 2021. 

Elaboración: Autores de este trabajo de investigación 

 

Así también en el año 2021, las MYPES emplearon a 7.7 millones de trabajadores 

representando el 43% de la Población Económicamente Activa (PEA), evidenciando 

una mejora de 16.4 puntos porcentuales con relación al año 2020. 

 



 

 

10 

 

Estas unidades de negocio registraron ventas anuales por 107,945 millones de soles, 

lo que significó un incremento del 78.5% frente a lo reportado en 2020. Esta suma 

equivale a un 12% del PBI. Estos resultados se explicarían por una mayor demanda, 

producto de la reactivación económica del año anterior, debido al levantamiento de las 

restricciones asociadas para enfrentar la pandemia COVID-19 en nuestro país. 

 

El presente trabajo de investigación presenta un plan de negocio para la 

implementación de una plataforma digital de intermediación de ventas por comisión 

para MYPES del sector textil en Gamarra. 

2.5  Emporio Comercial de Gamarra 

 

El Emporio Comercial de Gamarra es un distrito comercial ubicado en el distrito 

de La Victoria en Lima, Perú. Es considerado como el centro comercial textil más 

grande de América Latina y uno de los más grandes del mundo. 

 

Sus inicios se remontan a la década de 1950, cuando comenzaron a instalarse 

talleres de confección en la zona. Desde entonces, el emporio ha crecido de manera 

exponencial abarcando varias manzanas. 

 

El emporio Comercial de Gamarra es un lugar de gran importancia para la 

economía del Perú y se encuentra en constante crecimiento y expansión. Antes de la 

pandemia, este importante conglomerado generó 8,294 millones de soles, aportando 2.5 

% al PBI nacional (Agencia Andina, 2021). 

 

Este emporio cuenta con una gran cantidad de tiendas, talleres y fábricas donde se 

producen y venden productos textiles, como ropa, accesorios, telas, hilos, entre otros. 

En Gamarra se pueden encontrar una gran variedad de productos de diferentes 

calidades, precios y diseños, y es conocido por ofrecer precios accesibles y competitivos 

en el mercado.  

 

Además, es un importante generador de empleo en la ciudad de Lima y se considera 

también un destino turístico popular. 



 

 

11 

 

Consideramos importante abordar lo que representa el Emporio Comercial de 

Gamarra ya que el presente trabajo de investigación aborda un plan de negocio para la 

implementación de una plataforma digital de intermediación de ventas por comisión 

para MYPES del sector textil en Gamarra. 

  



 

 

12 

 

CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL 

3.1 Objetivos 

 

En este capítulo se analiza el contexto actual donde se desarrollará la propuesta de 

negocio. Para ello utilizaremos herramientas como el análisis PESTEL y el modelo de 

las cinco fuerzas de Porter. Finalmente realizaremos un análisis Benchmarking con 

propuestas similares existentes en el Perú para identificar fortalezas que pudiéramos 

adicionar a nuestro modelo de negocio.  

3.2 Análisis PESTEL 

 

A continuación, se realiza el análisis PESTEL para entender el entorno, la situación 

del mercado. 

3.2.1 Factores políticos  

 

La crisis política en Perú de 2017 al presente se ha venido agudizando, con 

tensiones crecientes entre el poder Ejecutivo y el poder Legislativo, provocando así, 

según el Fitch Ratings, un escenario de elevada incertidumbre política en perjuicio a la 

institucionalidad y gobernabilidad del país. Tras dos intentos fallidos de vacancia al 

expresidente Pedro Castillo, el fallido intento de golpe de estado del expresidente 

Castillo el cual concluyó en su destitución y posterior detención. Dando lugar al 

nombramiento como presidenta de la república a Dina Boluarte, quien fuera 

vicepresidenta del partido del expresidente Castillo, con todos estos hechos 

definitivamente la situación política del Perú es incierta, no solo a los ojos de los 

peruanos sino a nivel internacional.  

 

Desafortunadamente, la gestión del gobierno de turno genera un inmenso grado de 

riesgo político lo cual se evidencia, según el Diario Gestión, por un importante grado 

de desaprobación que se estima en un 70%. En este sentido, cabe resaltar, que de 

continuar esta crisis política interna; potencialmente se elevaría el nivel de riesgo-país 



 

 

13 

 

incrementando así el costo del financiamiento y el retorno económico para el desarrollo 

de nuestro modelo de negocio. 

3.2.2 Factores legales 

 

A nivel nacional uno de los aspectos que se destaca es la búsqueda de la aprobación 

de una Asamblea Constituyente, la cual cambiaria la Constitución vigente del Perú, 

norma fundamental en donde se establece un estado de derecho. 

 

Para el desarrollo de nuestro modelo de negocio, de manera específica, se encuentra 

dentro de los marcos normativos más relevantes el Decreto Supremo N°013-2021-TR, 

que aprueba la política nacional de empleo decente. 

 

En el Perú el ente encargado de regular el régimen laboral de la actividad privada 

es el Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo. Asimismo, cabe destacar la Ley 

Nº 29245: Ley que Regula los Servicios de Tercerización, el Decreto Legislativo Nº 

1048: Decreto Legislativo que Precisa los Alcances de la Ley Nº 29245 y el Decreto 

Supremo N°006-2008-TR: Reglamento de la Ley Nº 29245, del Decreto Legislativo Nº 

1048 y el Decreto Supremo Nº 001-2022-TR, que regula los Servicios de Tercerización. 

Siendo este último el más extremo ya que las estipulaciones contempladas en esta 

normativa vetan la tercerización laboral de tareas que son esenciales para el giro del 

negocio de una empresa. Al respecto el diario La República señala que: “La Comisión 

de Eliminación de Barreras Burocráticas (CEB) del Indecopi recibió, hasta el 8 de 

septiembre de este año, 343 denuncias contra el Ministerio de Trabajo y Promoción del 

Empleo (MTPE) y la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (Sunafil), 

cuestionando la legalidad o razonabilidad de diversas medidas contenidas en el Decreto 

Supremo n.° 001-2022-TR” (La República, 2022). 

 

Mientras, que a nivel global existen tratados internacionales y entidades como la 

Organización Internacional del Trabajo (OIT) encargados de determinar y velar por la 

protección de los derechos a un trabajo digno de todos los trabajadores. Finalmente, es 

importante reconocer que la disrupción de la tecnología en el desarrollo de plataformas 

de intermediación; conlleva también situaciones de controversia legal en materia 



 

 

14 

 

laboral. Por ejemplo, el 19 de febrero del 2021, la Corte Suprema del Reino Unido 

emitió un pronunciamiento en favor de conductores y repartidores, reconociéndolos 

como trabajadores tradicionales en lugar de contratistas independientes, para el 

aplicativo Uber. El modelo de negocio se encontrará dentro del marco legal de la 

contratación laboral general y las leyes de la intermediación y tercerización: Ley 

N°26726 que Regula la Actividad de las Empresas Especiales de Servicios y de las 

Cooperativas de Trabajadores, Decreto Supremo N°003-2002-TR y la Directiva 

Nacional N°001-2010-MTPE, entre otras normas vigentes. 

 

Finalmente, en el aspecto legal se debe de resaltar la carencia de estabilidad en el 

Perú, teniendo en cuenta que, en su sentido más radical, se podría afectar severamente 

el funcionamiento del libre mercado y, por ende, el equilibrio del ecosistema 

emprendedor. 

3.2.3 Factores económicos 

 

De momento las perspectivas económicas para el Perú son inciertas; considerando 

la alta volatilidad derivada de la actual crisis política y de salud pública que se padece 

a nivel nacional por el brote del virus COVID-19. Según el documento Síntesis de 

Reporte de Inflación de junio 2022, el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 

indica que “a escala internacional, el conflicto bélico europeo y el confinamiento de 

China generan una crisis en la economía mundial y una inflación global, que para el 

caso del Perú se ve reflejado en una subida importante en los precios del petróleo, trigo 

y otros cereales, que afectan significativamente el incremento de los precios locales para 

transporte y alimentos”. En la Fig. 3.1. Precios de Alimentos, Petróleo y Gas se puede 

apreciar el incremento histórico que se ha dado, recientemente, en los precios de dichos 

bienes a nivel mundial.   

 

 

 

 

 

 



 

 

15 

 

Figura 3.1. Precios de Alimentos, Petróleo y Gas 

 

 

De este modo, el BCRP, según el Reporte de Inflación: Panorama actual y 

proyecciones macroeconómicas 2022 – 2023, elaborado en junio 2022, se indica que 

“fenómenos externos impiden que se haya podido cumplir con el rango meta de 

inflación anual establecido por entre 1% - 3%” (BCRP, 2022).  Asimismo, se informa 

que la inflación acumulada, en los últimos 12 meses, para agosto 2022 asciende a 

8.40%. Mientras que la inflación acumulada en los últimos 12 meses para agosto 2022, 

que se estima sin tomar en cuenta el incremento de los precios en alimentos y energía, 

alcanzaría un 5.39%. Es decir, aún sin considerar los factores externos previamente 

señalados, la inflación para la economía peruana persiste por encima de su rango meta. 

 

Ante estas condiciones inflacionarias alcistas el BCRP ha utilizado como 

herramienta principal a la tasa de interés de referencia; incrementándola 

sustancialmente desde principios del presente año para mitigar el efecto inflacionario, 

hasta alcanzar un 6.75% para septiembre del 2022, como se puede observar en la Figura 

3.2. Tasa de Referencia de la Política Monetaria. 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

16 

 

Figura 3.2. Tasa de Referencia de la Política Monetaria 

 

Fuente: BCRP 

 

Si bien la política monetaria del BCRP se genera con el propósito de estabilizar una 

tasa de inflación dentro del rango meta; se debe destacar que el incremento de la tasa 

de interés de referencia se transmite directamente a las entidades del sistema financiero 

encareciendo el crédito y desestimulando, finalmente, la inversión privada en el 

mercado peruano. En este sentido el BBVA Research en el Perú ha previsto ajustar sus 

expectativas de crecimiento para la economía peruana de 2.3% a 2.0% para el año 2022.  

 

Asimismo, al elevarse la tasa de interés de referencia; el BBVA Research 

pronostica que la inversión privada decrecerá al menos un 5% para este 2022. Por 

principio de prudencia se espera un escenario de recesión económica generalizada; en 

donde una importante cantidad de consumidores opte por alternativas más baratas o 

gratuitas que le permitan compensar la pérdida de su ingreso disponible o que faciliten 

el ahorro para tiempos inciertos. 

 

Por otro lado, desde un enfoque global, según Arellano Marketing, se puede 

observar que la guerra comercial entre EEUU y China ha tenido como consecuencia la 

imposición de sanciones comerciales; generando barreras arancelarias y no arancelarias, 

las cuales originan dilatación y sobrecosto a lo largo de la cadena de abastecimiento; 

elevando los precios y dificultando la disponibilidad oportuna de prendas de confección 

textil que son comercializadas al mercado peruano desde China. Esto representa una 

importante oportunidad para los productores textiles en Gamarra en la medida que estos 

factores externos mejoran su competitividad frente al consumidor peruano. (Arellano, 

2022). 



 

 

17 

 

3.2.4 Factores sociales 

 

El auge de la crisis de institucionalidad y gobernabilidad en el país ha desatado una 

serie de protestas violentas a nivel nacional; lo que se ha visto plasmado en el bloqueo 

de carreteras, intentos de toma de aeropuertos, así como actos de vandalismo contra 

diversas entidades del estado. Causando además estragos contra la Policía Nacional del 

Perú, el deterioro de infraestructura pública y propiedad privada por parte de los 

manifestantes. Tales protestas se mantienen hasta el día de hoy principalmente en el sur 

del Perú. 

 

Por otro lado, la Sociedad de Comercio Exterior del Perú (COMEXPERU, 2022) 

indica que las MYPES emplearon a 7.7 millones de trabajadores en 2021, un 72.4% 

más que en el año anterior, representando aproximadamente, un 43% de la población 

económicamente activa (PEA) en el país. Es decir, en el año 2021, casi dos de cada 

cinco personas que conformaron el mercado laboral trabajaron en una MYPE, este 

aumento se debería por la apertura de negocios y el incremento de la demanda.  Un 

factor importante que considerar es el incremento de la informalidad en los alrededores 

del Emporio Comercial de Gamarra, donde se pude apreciar numerosos comerciantes 

ambulantes que venden ropa a un menor precio que el de las tiendas, esto debido a que 

no pagan impuestos o alquiler por un local, afectando el ingreso por ventas de las 

MYPES. La informalidad ascendió a un 86% en el año 2021, un 1.6% más que el año 

anterior. 

3.2.5 Factores tecnológicos 

 

Existe un aumento de población con acceso a Internet en todos los grupos de edad. 

Se estima que el 72,5% de la población de entre 6 y más años, cuenta con acceso a 

Internet (INEI, 2022).  

 

El principal instrumento de acceso a Internet es el teléfono móvil. De enero a marzo 

del 2022, el 66,7% de la población de 6 y más años que se conecta a Internet lo hizo 

desde un teléfono móvil; el 19,2% desde el hogar y teléfono móvil; el 5,6% solo desde 



 

 

18 

 

el hogar; el 3,3% desde el hogar, trabajo y teléfono móvil; y el 5,2% desde otros lugares. 

(INEI, 2022). 

 

Las aplicaciones móviles también han incrementado su uso. Antes, la prioridad 

digital de las empresas era contar con una web para publicar sus productos, pero ahora 

el uso de aplicaciones móviles se ha incrementado debido a sus funcionalidades, rapidez 

y facilidad de uso. El crecimiento del año 2022 oscila entre un 30% a 50%. Toda 

empresa debe contar con un aplicativo móvil como un canal adicional para poder llegar 

a sus clientes. (Gestión, 2022). 

 

Este factor es muy importante ya que podemos indicar que el uso de aplicativos 

móviles seguirá en aumento no solo para las empresas sino también para las personas 

naturales que serían nuestros posibles vendedores, Telovendo es una plataforma digital 

de intermediación por lo que este crecimiento tecnológico nos favorece notablemente.  

3.2.6 Factores Ecológicos y Medio Ambiente  

 

En este aspecto es importante poder desarrollar nuestro modelo de negocio para la 

implementación de una plataforma digital de intermediación de ventas en concordancia 

con la Política Nacional del Ambiente 2030 aprobada por el Ministerio del Ambiente; 

mediante Decreto Supremo N°023-2021-MINAM. En tal sentido se seguirán las 

recomendaciones del Ministerio para hacer estimaciones sobre la huella de carbono de 

las actividades económicas del proyecto. La proliferación de plataformas de tecnologías 

de la información ha significado la reducción de impactos ambientales vía digitalización 

de material audiovisual e impreso. Sin embargo, el incremento del almacenamiento y 

uso de centros de datos también tiene consecuencias ambientales que son de importante 

consideración. 

 

Asimismo, existen Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones 

Unidas que deben de servir como una guía para establecer una política ambiental 

corporativa de desarrollo sostenible. 

https://gestion.pe/economia/empresas/tic-peru-presenta-un-deficit-de-17000-profesionales-en-tecnologia-rmmn-noticia/


 

 

19 

 

3.3 Análisis Benchmarking 

Para nuestro análisis de Benchmarking vamos a considerar, en primera instancia, a 

los siguientes emprendimientos que se han desarrollado a nivel nacional. 

 

• Se destaca el caso de “GamarraClick.com” la cual inició operaciones en el Perú en 

el año 2018, convirtiéndose en el primer portal de intermediación comercial para 

PYMES del emporio comercial de Gamarra, que busca integrar la oferta y la 

demanda por servicios de confecciones textiles a nivel nacional.  

 

• Asimismo, encontramos relevante mencionar a la plataforma peruana denominada 

"Gamarra.com.pe” cuya propuesta de valor se centra en facilitar la comercialización 

en línea para confeccionistas de textiles y prendas de vestir de Gamarra a provincias 

del Perú.  

 

• Finalmente, debemos destacar la participación de “Gamarraonlineperu.com”, una 

iniciativa que busca facilitar la articulación entre PYMES de Gamarra y 

consumidores regionales a nivel de todo el territorio nacional. 

 

Dentro del análisis de Benchmarking también vamos a considerar a las iniciativas 

que se han venido desarrollando en el plano internacional, entre las que se resaltan: 

 

• “Commissioncrowd.com”, la cual es una plataforma integral de la compañía 

Comission Crown la cual brinda herramientas múltiples para reclutar, gestionar, 

entrenar y monitorear a un equipo de ventas global que se encuentra dispuesto a 

trabajar en función a las comisiones generadas por sus propias ventas. Lo que 

significa un ahorro importante en gastos fijos de personal para las compañías 

afiliadas. 

 

• “leaseasalesrep.com”, que es una plataforma de la compañía Lease a Sale Rep, una 

compañía especializada desde el 2003 en gestionar equipos tercerizados para ventas 

corporativas en sectores de: tecnología y software, salud, soluciones empresariales 



 

 

20 

 

& e-commerce, entre otros.  Permitiendo incrementar las ventas de sus negocios 

afiliados en un rango promedio del 20% al 150% anual.  

3.4 Conclusiones del capítulo 

 

Realizado el análisis de PESTEL, podemos concluir que el entorno en el cual se 

presenta el modelo de negocios propuesto es bastante volátil, típico de un entorno 

VUCA, por lo que será necesario adoptar una propuesta de valor flexible que permita 

la negociación de comisiones a convenir entre MYPES del sector textil de Gamarra y 

representantes de ventas en provincia. Así como también la incorporación de un 

análisis financiero de sensibilidad ante variables clave como los ingresos y costos 

operativos, respectivamente.  

 

En concordancia con, el entorno descrito, la estructura organizacional será 

horizontal, de modo que facilite el intercambio de ideas desde diversas aristas. Por otro 

lado, a pesar de que las perspectivas económicas sean claramente desfavorables, se 

espera el surgimiento de emprendimientos de subsistencia o de refugio, los cuales serán 

tomados en cuenta en las proyecciones financieras que detallaremos posteriormente. 

Finalmente, nuestro modelo de negocios busca no únicamente ser rentable para los 

stakeholders, lo cual se analizará en el capítulo de Plan Financiero del presente Trabajo 

de Investigación, sino también que todos nuestros stakeholders obtengan ganancias a 

través de la ejecución del proyecto Telovendo, ya sea procurando una reactivación 

económica para el sector, mediante la creación de un nuevo canal de ventas a nivel de 

provincias para MYPES de Gamarra; así como la libre determinación de comisiones 

de venta que mitiguen los efectos nocivos del desempleo o deterioro del ingreso 

disponible. 

  



 

 

21 

 

CAPÍTULO IV. MODELO DE NEGOCIO  

 

En este capítulo se describe a detalle los dos modelos de negocios tanto para 

empresas MYPES del sector textil de Gamarra y para vendedores. Así mismo se explica 

el proceso de cómo se obtiene la versión final de ambos modelos. 

 

Para la definición del modelo de negocio primero se tuvo que validar la idea inicial 

de negocio, para realizarlo se usó el método de Lean Startup (Ries, 2011)  y realizamos 

3 iteraciones del modelo en donde se pudo realizar mejoras sustanciales con la 

retroalimentación obtenido de los expertos en las entrevistas. 

 

La idea inicial del negocio fue en base a la experiencia personal de uno de los 

integrantes, en donde una empresa MYPE tuvo malas experiencias con vendedores por 

comisión, el cual no le cumplió con las ventas ofrecidos y existieron problemas con el 

cálculo de comisiones, en base a esta experiencia planteamos nuestra primera hipótesis 

y realizamos una lluvia de ideas para poder encontrar la problemática y solución 

respectiva a este caso, la primera versión planteamos una plataforma digital de 

intermediación entre todas las MYPES de Perú y vendedores independientes de todo el 

Perú, pero se percibió que contar con más vendedores no es una necesidad general para 

todos los sectores. 

 

Después de diferentes entrevistas con expertos y con nuestro asesor de trabajo de 

investigación nos recomendaron reducir el segmento dado que hablar de MYPES en el 

Perú es demasiado amplio y sería difícil poder abarcar las necesidades de todas, para la 

segunda iteración decidimos enfocarnos al segmento de empresas MYPES del sector 

Manufactura de Lima, ya que priorizamos que tengan una línea de producción que 

quisieran explotar al máximo, después de validarlo con los expertos se mantuvo la 

recomendación de que aún era un segmento demasiado amplio. 

 

Para la tercera iteración decidimos enfocarnos solo las empresas MYPES del sector 

textil en Gamarra ya que es un conglomerado que reúne confeccionistas, almacenes y 

comercios de ropa en un solo lugar, el cual facilita el contacto directo con ellas, este 

segmento de cliente facilito la creación del modelo de negocio que presentamos a 



 

 

22 

 

continuación y es importante mencionar que estas propuestas han sido actualizadas 

luego después de las entrevistas y encuestas, y pudimos comprobar la aceptación del 

modelo de negocio por parte de los vendedores y las empresas MYPES del sector textil 

de Gamarra. 

 

Para el desarrollo del siguiente modelo de negocio usamos las siguientes 

metodologías: Value Proposition Canvas y Lean Canvas. 

4.1 Value Proposition Canvas – Empresas MYPES del sector textil de Gamarra 

 

Esta herramienta nos ayudará a encontrar nuestra propuesta de valor y que esté 

alineada a las necesidades y expectativas de las empresas MYPES del sector textil en 

Gamarra, para elaborarlo nos basamos de sondeos iniciales realizados a empresas, 

encuestas y de los resultados de las entrevistas a expertos. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

 

25 

 

 

 

Figura 4.1. Modelo Value Proposition Canvas empresas del sector textil de Gamarra 

 

  Creadores de alegrías  Alegrías   

 P
ro

d
u

ct
o

s 
o

 s
er

v
ic

io
s 

Plataforma digital de 

intermediación de 

servicios de ventas para 

empresas MYPES del 

sector textil en Gamarra. 

• Creación de catalogo digital. 

• Incrementar los pedidos al por mayor. 

• Contactar con vendedores a demanda. 

• Contar con vendedores de varias provincias y 

pagar por comisión. 

• Aumentar la cartera de clientes potenciales. 

 

 

 

 

 

 

 →   

• Mayor visibilidad de sus productos. 

• Encontrar nuevos mercados donde 

vender más. 

• Encontrar vendedores en provincias. 

• Atraer nuevos clientes. 

• Cuadrar las ventas y comisiones. 

• Conseguir nuevos vendedores 

• Vender sus productos 

• Controlar los pedidos de ventas 

• Buscar nuevos clientes 

• Buscar nuevos mercados 

              

 T
a

re
a

s d
el c

lien
te

 

 • Integración con el stock del almacén. 

• Calculo automático de comisiones. 

• Asignación de stock por vendedor. 

• Control de ventas por vendedor. 

• Encontrar vendedores rápidamente. 

 
• El equipo de ventas actual no es 

suficiente. 

• Stock en almacén por mucho tiempo. 

• Error en cálculo de comisiones. 

 

  Aliviadores de frustraciones  Frustraciones   

 Propuesta de Valor • Acceso a vendedores de todo el país.  Segmento del Cliente 

 

 

• Dueños de MYPES del sector 

textil de Gamarra, Encargados 

de ventas, Fabricantes de ropa. 

 



   

 

 

 

Trabajos de la empresa: 

 

Las empresas MYPES del sector textil de ventas de ropa de Gamarra se caracterizan 

por su agilidad, adaptabilidad y capacidad de realizar múltiples actividades a la vez, 

según las entrevistas que tuvimos con algunos empresarios de Gamarra nos pudimos 

dar cuenta que algunas MYPES cuentas con taller propios y a su vez compran ropa de 

otros confeccionistas, otras empresas importan ropa de China para asegurarse de que 

sus tiendas tengan la mayor variedad y así mejorar la oferta hacia sus clientes que 

principalmente son las personas que diariamente recorren las calles de Gamarra para 

poder abastecer sus tiendas, algunas de las MYPES encuestadas afirman ya vender ropa 

hacia provincias y de tener algunos clientes en Trujillo, Ica y Chiclayo que 

esporádicamente hacer pedidos de ropa al por mayor y las envían a través de agencias 

de viaje. 

 

Es importante para la empresa asegurarse de vender su totalidad de productos, por 

lo que es necesario buscar nuevos mercados o lugares donde puedan colocar sus prendas 

de vestir y atraer nuevos clientes interesados en comprar sus productos. Además, es 

esencial controlar los pedidos que reciben de sus clientes al por mayor tanto en Lima 

como en las provincias. Cuando sea necesario, también es importante buscar nuevos 

vendedores para expandir su presencia en el mercado y aumentar sus ventas. 

 

Una de las principales frustraciones de las empresas MYPES del sector textil de 

Gamarra es la fuerte competencia de precio que existe con los productos provenientes 

de China ya que esto los obliga a reducir los márgenes de ganancia y tener un precio 

competitivo en el mercado, por otra parte la alta informalidad y delincuencia que existe 

en la zona de Gamarra hace que los gerentes y dueños estén presentes la mayor parte 

del tiempo en sus tiendas, talleres o almacenes, también están constantemente en sus 

locales por la desconfianza que tiene de sus propios colaboradores, es por esta razón 

que los empresarios de Gamarra no tienen el tiempo suficiente para explorar nuevos 

mercados o conseguir nuevos clientes, y también se aprecia que en Gamarra existe un 

alto nivel de competencia al punto de percibir que es un mercado saturado y que los 

compradores terminan comprando al paso en las calles y no llegan a ingresar a las 

galerías o tiendas formales. 



 

 

35 

 

 

El equipo de fuerza de ventas actual no es suficiente en determinadas campañas o 

altas temporadas, lo que puede resultar en perdida de ventas. Además, tener demasiado 

stock en el almacén puede dañar la mercadería y convertirse en perdida, además de 

impedir la compra de productos novedosos y dar ventaja a la competencia. Los 

productos también no se venden bien en temporadas bajas, lo que agrava la situación. 

La alta rotación de los vendedores y la frecuente renuncia también es un problema, ya 

que conseguir un nuevo vendedor puede demorar semanas y generar una pérdida en 

ventas y presencia en el mercado. 

 

En cuanto a las alegrías de la empresa para mejorar el éxito en el negocio de 

productos textiles de temporada, es importante encontrar o llegar a nuevos mercados y 

lugares donde haya una necesidad de estos productos. Además, es crucial agotar 

rápidamente el stock de almacén para seguir haciendo negocios de forma dinámica y 

contactar, atraer y retener nuevos clientes interesados en el catálogo de productos. Para 

lograr esto, es necesario encontrar a los mejores vendedores con experiencia que puedan 

vender los productos de forma efectiva. Finalmente, es importante hacer conocida la 

marca en diferentes lugares del país, evitando en lo posible cualquier acción que pueda 

desprestigiarla. 

 

El producto que se ajusta a la problemática presentada es la siguiente: Plataforma 

digital de intermediación que permita conectar a las empresas MYPES del sector textil 

de Gamarra con vendedores independientes para que brinden servicios de venta de sus 

productos bajo la modalidad de comisión, estos servicios serian recurrentes o a demanda 

de la empresa en base a un stock y porcentaje de comisión definido y acordado 

previamente entre ambos. 

 

Los aliviadores de frustraciones que identificamos principalmente son para 

maximizar la eficacia en la venta de productos, es importante encontrar vendedores que 

puedan ofrecer los productos en determinadas campañas y promociones de la empresa, 

así como conseguir vendedores en otras ciudades que puedan colocar sus productos para 

generar ingresos adicionales. Además, es necesario conseguir rápidamente un grupo de 

vendedores adicionales que puedan vender la mayor cantidad de productos con excesivo 



 

 

36 

 

stock en almacén. Es importante realizar un control de las ventas y comisiones de los 

equipos de venta externo y lograr una visualización en línea del stock para que los 

vendedores puedan conocer la cantidad de stock disponible en el almacén. 

 

El principal creador de alegría que identificamos es que las PYME debe buscar los 

mejores vendedores disponibles según sus necesidades, disponer de vendedores en las 

diferentes ciudades del país listos para vender sus productos, contar con un catálogo 

digital con toda la información para ser ofertado por los vendedores y tener la opción 

de crear ofertas y descuentos para los vendedores y definir las escalas de comisiones. 

Además, es importante tener la capacidad de incrementar la cartera de clientes en base 

a la cartera de clientes de cada vendedor que se incorpore a la plataforma 

4.2 Modelo de Negocio Lean Canvas – Empresas MYPES del sector textil de 

Gamarra 

 

Para la visualización de nuestro modelo de negocio usaremos el método Lean 

Canvas de Ash Maurya dado que es un emprendimiento nuevo y nos permitirá visualizar 

a los adoptadores tempranos, canales y competidores desde el inicio del análisis. 

4.2.1 Segmento de clientes 

 

Para definir el segmento de clientes al que va dirigido nuestro modelo de negocio 

se realizaron entrevistas a expertos y encuestas a empresas MYPES, lo que nos permitió 

tener mayor claridad sobre los problemas y necesidades de nuestros posibles clientes. 

El perfil de las micro y pequeñas empresas del sector textil de Gamarra son las dedican 

a la venta o fabricación de productos textiles al por mayor a otras empresas del mismo 

rubro en provincias son un blanco ideal para esta oportunidad. Estas empresas deben 

ser aquellas que no cuentan con un equipo de reclutamiento dedicado y están en busca 

de nuevos mercados y clientes para aumentar su base de negocios. 

4.2.2 Primeros en adoptar 

Son las Empresas MYPES del sector textil de Gamarra, con necesidad de expandir 

su mercado y contratar más vendedores y las Empresas enfocadas a las ventas al por 



 

 

37 

 

mayor con altos niveles de inventario y que se encuentren en la búsqueda de expandir 

sus ventas por un canal de ventas alternativo. 

4.2.3 Problema  

 

Según las frustraciones obtenidas en el Value Proposition Canvas se obtuvieron los 

siguientes problemas: Las MYPES enfrentan varios problemas en el área de ventas, 

incluyendo la dificultad para ingresar a otros mercados lejanos, la falta de incorporación 

de tecnologías actuales, la insuficiencia de equipos de ventas durante las temporadas 

altas, la alta rotación de vendedores, un proceso de reclutamiento de vendedores largo 

y costoso que les hace perder ventas, y la necesidad de gestionar eficientemente las 

ventas de sus equipos y tener claridad en el cálculo de comisiones de los vendedores. 

Estos problemas son clave para el éxito de las MYPES en el sector textil y deben ser 

abordados de manera adecuada para lograr un crecimiento sostenible y una expansión 

efectiva en nuevos mercados. 

4.2.4 Propuesta de Valor 

 

Basados en los problemas determinados previamente y considerando las alegrías 

obtenidas en el Value Proposition Canvas de las empresas MYPES, la propuesta de 

valor de nuestro modelo de negocio contempla lo siguiente: 

 

Las empresas MYPES del sector textil de Gamarra contarán con una red de 

vendedores en diferentes localidades para expandir su cartera de productos a nuevos 

clientes a cambio de una comisión previamente acordada. Además, estas empresas 

podrán definir un stock reservado y trabajar con uno o varios vendedores en la misma 

oferta para optimizar sus recursos y cubrir eficientemente el territorio seleccionado. Con 

la plataforma en línea, las MYPES podrán ver el progreso de los contactos y ventas 

realizados por los vendedores y registrar los pedidos automáticamente para concretar 

las ventas. 

Estas características representan la propuesta de valor ya que no existe solución 

similar en el mercado. 



 

 

38 

 

4.2.5 Ventajas Injustas 

 

La principal ventaja que ofrece este modelo de negocio es que sería la primera 

plataforma en conectar MYPES con vendedores independientes y enfocada en el sector 

textil de Gamarra, no todas las ventas se pueden concretar por e-commerce o por la vía 

digital, en este rubro la presencia del vendedor y las ventas cara a cara son claves para 

alcanzar los objetivos de las MYPES que es la rentabilidad y un modelo win-win (Ganar 

Ganar) tanto para las MYPES como para los vendedores. 

4.2.6 Solución 

 

Luego de haber entendido la problemática y conocer las necesidades de las 

empresas MYPES en relación con el proceso de ventas, a continuación, se propone 

como resolverlo. 

 

Proponemos una solución que consiste en una plataforma digital de intermediación 

entre las empresas MYPES del sector textil de Gamarra y una red de vendedores 

independientes. La plataforma funciona con la publicación de requerimientos de 

vendedores por parte de la empresa, los vendedores aceptan los términos y comienzan 

con el servicio de venta que culmina cuando se termina el stock o si la empresa cancela 

la publicación. Al final, la empresa realiza el pago de la comisión pactada a los 

vendedores por las ventas realizadas y entregadas al cliente final. Además, incluimos 

una opción para que la empresa pueda crear un catálogo digital de productos con un 

diseño compacto y novedoso, y una aplicación para smartphones y tablets para facilitar 

la venta y promoción de sus productos. 

4.2.7 Canales 

 

Para mantener la comunicación con las empresas MYPES usaremos los siguientes 

canales: Primero la plataforma de intermediación propuesta contará con una página web 

que mostrará información detallada sobre las características y funcionalidades del 

servicio, además, estará disponible una aplicación móvil para smartphones y tablets 

tanto para sistemas operativos Android como Apple, donde los usuarios podrán 



 

 

39 

 

registrarse y tener contacto directo con la red de vendedores. Además, se utilizarán redes 

sociales como Facebook, Instagram y WhatsApp Business para captar nuevos clientes 

y llegar a un público más amplio. Para brindar un mejor servicio al cliente, se espera 

contar con un contact center que realice llamadas inbound y outbound a potenciales 

clientes, así como brindar soporte tanto por teléfono como por correo electrónico. 

4.2.8 Métricas claves 

Nuestra plataforma digital de intermediación brindará un seguimiento y análisis 

detallado sobre la cantidad de descargas tanto en Android como en IOS, así como el 

crecimiento y pérdida de usuarios en ambos sistemas operativos. Además, se 

monitorearán las interacciones de los usuarios y la cantidad de pedidos por empresa, la 

venta total por producto, vendedor y empresa, así como la cantidad total de 

transacciones enviadas y despachadas al cliente final. Finalmente, se registrarán la 

cantidad de empresas registradas y con ofertas activas y la cantidad de vendedores 

registrados y disponibles. 

4.2.9 Alternativas Existentes 

 

En nuestro país, las empresas publican ofertas de trabajo para vendedores en 

páginas web como Bumeran y Computrabajo, pero el proceso de contratación se realiza 

de forma tradicional y la etapa de ventas es manual, especialmente para las MYPES del 

sector B2B. Aunque existe una solución similar llamada "Frilea", que conecta empresas 

con freelancers de fotografía, diseñadores gráficos y desarrolladores, no es 

especializada para vendedores y no resuelve el problema de la transparencia en el 

cálculo de las comisiones. En Estados Unidos existe la plataforma "Lease a Sale" que 

ofrece un vínculo laboral entre los vendedores y la empresa, enfocándose en convertirse 

en una extensión del área de ventas. Por otro lado, en Francia, Inglaterra y EE. UU. 

existe la plataforma "Commision Crown", que se denomina la red de vendedores para 

empresas del sector B2B, y será detallada en el análisis de benchmarking para resaltar 

la diferenciación con nuestra propia plataforma. 

 



 

 

40 

 

4.2.10 Estructura de Costos 

 

Los principales costos de nuestro modelo de negocio son los siguientes: 

• Costo del desarrollo de la aplicación para empresas tanto para Android y IOS. 

• Costo de mantenimiento de la plataforma y nuevos desarrollos. 

• Costo de la arquitectura en la nube. 

• Remuneración del personal administrativo. 

• Costo de servicios de marketing digital. 

4.2.11 Flujo de Ingresos 

 

La forma en que este modelo de negocios generara ingresos es de la siguiente 

forma: las empresas realizaran un pago único de membresía para formar parte de la 

plataforma y se le brindara un periodo de prueba de 30 días a todos los nuevos clientes, 

además las empresas MYPES realizaran un pago fijo por si quieren realizar una 

integración directa con su ERP o sistemas de ventas, pero el principal ingreso será una 

comisión por cada transacción efectuada, por último, otro ingreso adicional será por 

incluir publicidad y promoverlo en la red de vendedores. 

4.2.12 Lienzo 

El Lienzo Lean Canvas para las empresas MYPES del sector B2B es el siguiente: 

 

 



   

 

 

 

Figura 4.2. Lienzo Lean Canvas empresas MYPES 

 

MODELO LEAN CANVAS 

 

Problema Solución Propuesta de valor Ventajas Clientes 

• Dificultad para acceder a 

nuevos mercados. 

• Débil presencia digital. 

• Necesidad de conseguir 

nuevos clientes 

• Necesitan herramientas 

tecnológicas 

• Aplicación móvil para 

encontrar vendedores en 

provincia. 

• Conecta con vendedores 

independiente y potencia la gestión 

de tus ventas  

• Primera Plataforma digital de 

intermediación entre MYPES del 

sector textil y vendedores en el 

Perú y América del Sur 

• MYPES del sector textil a nivel 

nacional 

• Grandes empresas del sector textil 

• Emporios comerciales de provincias 

• Confeccionistas 

• Talleres de confección 

• Tiendas de Gamarra 

Alternativas Métricas Concepto a alto nivel Canales Adoptadores tempranos 

• Lease a Sales 

• Frilea 

• Commision Crowd 

 

• Volumen de ventas 

• Cantidad de transacciones 

• Cantidad de MYPES 

• Cantidad de Vendedores 

• Es una plataforma para buscar 

vendedores que vendan tus 

productos por una comisión 

acordada. 

• Aplicación móvil 

• Website 

• Redes Sociales 

• Chat Bots 

• tiendas de Gamarra 

• Confeccionistas de Gamarra 

Costos Ingresos 

• Construcción de la Plataforma 

•  Mantenimiento de la plataforma 

• Arquitectura de la nube 

• Gastos administrativos 

• Gastos de marketing 

Pago de membresía mensual 



   

 

 

 

4.3 Value Proposition Canvas – Vendedores 

Esta herramienta nos ayudará a encontrar nuestra propuesta de valor que esté alineada a las necesidades y expectativas de los vendedores 

(uno de nuestros clientes de doble cara); para elaborarlo nos basamos de sondeos iniciales realizados a vendedores y de los resultados de las 

entrevistas a expertos. 

Figura 4.3. Modelo Value Proposition Canvas de Vendedores 

 

  Creadores de alegrías  Alegrías   

  
  

  
  

  
  

  
  

  
P

ro
d

u
ct

o
s 

o
 s

er
v

ic
io

s Plataforma digital de 

intermediación de 

servicios de ventas para 

empresas MYPES del 

sector textil en Gamarra. 

• Alertas de clientes cercanos 

• afiliación a la plataforma en línea 

• Buscador de ofertas de empleos de ventas por comisión 

• Control de ingresos 

• Planificación de ruta 

• Deposito directo luego de cumplir el objetivo 

 

• Generar más ingresos en el mismo recorrido. 

• Encontrar más clientes. 

• Encontrar más empresas que representar. 

• Mejorar la gestión de clientes. 

• Ganar más comisiones. 

• Vender productos. 

• Registrar pedidos. 

• Reportar los pedidos de ventas. 

• Promocionar marcas y productos. 

• Buscar nuevos clientes. 

• Buscar empresas para ofrecer 

servicios de ventas. 

• Planificar y agendar visitas a 

clientes. 

• Actualizar precios y descuentos. 

• Calcular sus comisiones. 

                   T
a

r
ea

s d
e
l c

lie
n

te   

 

 

 

 

 

 

→  

 

 

• Gestión de cartera de clientes 

• Registro de pedidos en tiempo real 

• Calculo automático de comisiones 

• Integración de precios y promociones 

• La herramienta garantiza el pago de las comisiones de los 

pedidos entregados 

 • No cuenta con aplicación de clientes 

• Va a cobrar comisiones en persona. 

• Registrar pedidos por llamada telefónica demora y no se 

registra bien 

• La empresa no me reconoce todas mis comisiones 

• Tengo una lista de precios desactualizada. 

• Salir a vender y no realizo ningún pedido. 

  Aliviadores de frustraciones  Frustraciones  

 

 

 Propuesta de Valor Acceso a cartera de productos y promociones de Gamarra  Vendedores independientes de provincias. Segmento de Clientes  



   

 

 

 

Para determinar el trabajo del vendedor nos hemos basado en las diversas 

entrevistas que tuvimos con vendedores de diferentes rubros con lo cual pudimos 

coincidir en lo siguiente, Los vendedores que ya cuentan con clientes por lo general al 

inicio del día confirman la cantidad de stock y las promocional disponibles para tener 

en cuanta cuanto es lo que puede vender durante el día y de alguna manera comunicar 

sobre posibles nuevos descuentos y promociones, luego de esta actividad suele 

planificar la ruta el cual tomara para realizar su recorrido en busca de nuevos clientes y 

convencerlos de realizar compras de los productos de su cartera, esto se realiza 

presentando algún catalogo físico o digital o simplemente diciéndole de forma verbal 

cuales son las bondades y beneficios de su producto con el fin de realizar una 

recordación de marca e incentivar a la compra. 

 

El principal objetivo del vendedor es concretar un pedido de venta y llegar al 

denominado pedido de compra/venta, incluyendo las cantidades por cada producto 

seleccionado por su cliente, luego el siguiente paso es contactar con la empresa 

poseedora del producto para transferir el pedido, este pedido se puede realizar de forma 

telefónica, correo electrónico, WhatsApp, por aplicativo customizado y de forma 

presencial en las oficinas de la empresa, al margen del proceso descrito el vendedor 

realiza actividades estratégicas en cual tiene que estar contantemente evaluando su 

cartera de clientes para saber en qué momento retirar a un cliente o agregar a alguno 

nuevo y por lo general las MYPES siempre se encuentran en la búsqueda de los mejores 

clientes, una de las cualidades del vendedor es siempre estar en alerta constante y 

analizar de forma critica todo su entorno para entender que acciones o estratégicas 

utilizar con su mercado, ya que nadie conoce mejor el territorio de vendedor más que el 

mismo. 

 

Por otra parte, en la otra cara de la moneda la principal frustración del vendedor se 

debe a no con la lista de precios y promociones actualizadas antes de iniciar su recorrido 

diario, más aún existe un gran malestar cuando la empresa Mype no le reconoce sus 

comisiones completas al traspapelarse algún periodo. Es también conocido que una de 

las principales frustraciones es no contar con alguna herramienta adecuada para el 

registro y manejo de la información, tener que llevar el registro de forma manual es muy 

complicado y difícil de aprender al primer intento. Mas aun tener que llamar por 



 

 

37 

 

teléfono para transferir el pedido es realmente una pérdida de tiempo ya que el vendedor 

no dispone de herramientas adecuadas para su gestión en el campo, es probable que las 

operadoras seas recursos limitados y tiendan a sobrecargarse y a poner en cola a los 

vendedores que están a la espera de su pago. 

 

Por último, una de las principales cosas más difíciles que tiene que hacer el 

vendedor es realizar el reporte de sus ventas de forma presencial, lo consideran una 

pérdida de tiempo total ya que el stock que tiene en pedido puede ser tomado por otro 

vendedor y esto podría afectar sus ingresos con una comisión no reconocida por falta 

de stock. 

 

Para las alegrías del vendedor fue relativamente más sencillo ya que no fue difícil 

ser expresado por los vendedor, muchos de ellos coincidieron que les fascina encontrar 

nuevas empresas que brinden excelente comisiones, sobre todo grandes empresas que 

vendan maquinarias avanzadas en donde el precio es muy elevado, otras de las alegrías 

más mencionadas por los vendedores es encontrar nuevos clientes a quienes vender sus 

productos representados y por ultimo mejorar su gestión en el campo con alguna 

herramienta digital, ya que tomar notas en cuadernos o agendas no es lo más práctico  

para este rubro tan competitivo. 

 

El producto que se plantea para la problemática descrita es la creación de una 

plataforma digital de intermediación que permita conectar al vendedor con empresas 

MYPES del emporio comercial de Gamarra ofertando la venta de productos textiles y 

así los vendedores podrán ofrecer sus servicios de ventas por comisión, estos servicios 

serian tomado en base a la decisión del vendedor y a las condiciones comerciales 

definidas por la empresa y aceptadas previamente por el vendedor. 

 

Los aliviadores de frustraciones que podemos mencionar son el Registro de pedidos 

en tiempo real sin demoras o esperas, tener la información de precios y promociones en 

tiempo real y Gestionar la cartera de clientes de forma eficiente y sus recorridos.  

 

Los creadores de alegrías del vendedor son contactar con empresas que están en 

búsqueda de expandir sus servicios de venta o empresas que quieran incorporar más 



 

 

38 

 

productos a sus carteras y así aumentar la posibilidad de generar más ingresos y también 

empresas que quieran contar con herramientas de gestión de comisiones, clientes y rutas 

de forma automatizada. 

4.4 Modelo de Negocio Lean Canvas – Empresas del sector B2B 

 

Para la visualización de este segundo modelo usaremos también el método Lean 

Canvas de Ash Maurya y entenderemos mejor la propuesta de valor para los 

vendedores. 

4.4.1 Segmento de clientes 

 

Para definir el segmento de clientes al que va dirigido este segundo modelo de 

negocio se realizaron entrevistas a expertos y encuestas a vendedores, lo que nos 

permitió tener mayor claridad sobre los problemas y necesidades en particular de los 

vendedores. 

 

Para el perfil del vendedor buscamos vendedores independientes con experiencia, 

así como también aquellos que estén buscando incrementar sus ingresos o generar 

ingresos adicionales, ya sea que tengan un empleo o no. También estamos interesados 

en personas con habilidades de ventas y dispuestas a autogenerarse ingresos. Además, 

el público en general con buen nivel de comunicación oral, sin empleo fijo y con muchas 

ganas de trabajar y generar ingresos adicionales también son bienvenidos. 

 

Los primeros usuarios en adoptar la solución serían los vendedores independientes 

de las ciudades de provincia entre 18 a 25 años y el público en general con buen nivel 

de comunicación oral sin empleo fijo entre 18 y 25 años. 

4.4.2 Problema 

 

Según las frustraciones obtenidas en el Value Proposition Canvas se obtuvieron los 

siguientes problemas: Los vendedores enfrentan una serie de desafíos, incluyendo la 

falta de oportunidades para generar más ingresos, una gestión manual de sus labores y 



 

 

39 

 

la necesidad de ubicar empresas a quien ofrecer sus servicios de ventas y generar