UNIVERSIDAD ESAN SUBCULTURAS EN EMPRESAS DE SERVICIOS CON PERSONAL DESTACADO A EMPRESAS CLIENTES Y OFICINAS PRINCIPALES: EL CASO EVERIS PERÚ Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Organización y Dirección de Personas por: Cynthia Avellaneda Rengifo (1508554) ________________________ Cinthia Rojas Castillo (1504735) ________________________ Julissa Sotomayor Chávez (1313399) ________________________ Maestría en Organización y Dirección de Personas MAODP 2015-2 Lima, 28 de agosto del 2017 ii Esta tesis SUBCULTURAS EN EMPRESAS DE SERVICIOS CON PERSONAL DESTACADO A EMPRESAS CLIENTES Y OFICINAS PRINCIPALES: EL CASO EVERIS PERÚ Ha sido aprobada. ………………………………………….. Jurado: Ketty Jauregui Machuca ………………………………………….. Jurado: Jaime Serida Nishimura ...………………………………………… Asesor: Oswaldo Morales Tristán Escuela de Administración de negocios para graduados ESAN 2017 iii DEDICATORIA A mi mamá Rosa y a mi Mamita Hilda quienes, desde siempre, me han alentado a tener una actitud de aprendizaje permanente. A mi esposo Enrique por su comprensión, paciencia y apoyo en todo este periodo. Y gracias a Dios, sin Él nada soy. ¡Gracias! Cynthia Avellaneda Rengifo A mis padres Víctor y Ana, por su apoyo incondicional, amor y su motivación constante para seguir adelante y esforzarme cada día para ser mejor. Cinthia Rojas Castillo A mis padres Raúl y Silvia y a mi hermana Astrid, quienes me alentaron a continuar, cuando parecía que me iba a rendir, los amo y admiro profundamente. A mis compañeras, Cynthia y Cinthia, porque sin el equipo que formamos no hubiéramos logrado esta meta. Julissa Sotomayor Chávez iv AGRADECIMIENTOS Especial agradecimiento a nuestro asesor, profesor Oswaldo Morales, quien nos guio y orientó en la realización de esta tesis. Gracias a la empresa everis Perú por permitirnos conocer su esencia facilitándonos el acceso a información, aplicación de los cuestionarios y las entrevistas a sus integrantes. Cynthia Avellaneda, Cinthia Rojas y Julissa Sotomayor v INDICE GENERAL INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 3 1.1 Planteamiento del Problema................................................................................... 3 1.2 Alcances y Limitaciones .......................................................................................... 3 1.3 Objetivos de la Investigación .................................................................................. 4 1.4 Justificación ............................................................................................................. 5 1.5 Contribución ............................................................................................................ 5 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................................... 7 2.1. Cultura Organizacional ........................................................................................... 7 2.2. Cultura y Subculturas Organizacionales .............................................................. 12 2.3. Liderazgo y Cultura Organizacional ..................................................................... 17 2.4. Análisis de la Cultura Organizacional según Cameron y Quinn ......................... 19 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA .................................................................................... 25 3.1. Diseño de la Investigación ..................................................................................... 25 3.2. Etapas de la Investigación .................................................................................... 25 3.3. Población y Muestra .............................................................................................. 26 3.4. Herramientas e Instrumentos............................................................................... 26 3.5. Validez del Instrumento ........................................................................................ 28 3.6 Investigaciones sobre Subculturas utilizando diversos instrumentos: ................... 31 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA EMPRESA DE INVESTIGACIÓN ........................ 33 4.1. El Sector Servicios en el Perú .................................................................................... 33 4.2. everis Perú ................................................................................................................... 34 4.3. Visión ........................................................................................................................... 35 4.4. Misión .......................................................................................................................... 35 4.5. Creencias ..................................................................................................................... 35 4.6. Objetivos Estratégicos ................................................................................................ 35 4.7. Valores ......................................................................................................................... 36 4.8. Valor diferencial ......................................................................................................... 37 4.9. Historia ........................................................................................................................ 37 4.10. Servicios brindados .................................................................................................. 37 4.11. Sectores ...................................................................................................................... 38 4.12. Organigrama............................................................................................................. 39 4.13. Estructura organizativa ........................................................................................... 39 4.14. Principales Clientes .................................................................................................. 40 4.15. Oficinas ...................................................................................................................... 41 4.16. Canales de comunicación ......................................................................................... 42 4.17. Política de contratación ........................................................................................... 43 CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................ 44 vi 5.1. Muestra .................................................................................................................. 44 5.2. Análisis de Resultados ........................................................................................... 46 5.2.1. Grupo 1: Colaboradores Sede everis Perú ...................................................... 46 5.2.1.1. Análisis: Sector Banca .................................................................................. 52 5.2.1.2. Análisis: Sector Industria ............................................................................. 54 5.2.1.3. Análisis: Sector Telecomunicaciones ........................................................... 55 5.2.2. Grupo 2: Colaboradores Sede Cliente ............................................................. 56 5.2.2.1. Análisis: Sector Banca .................................................................................. 60 5.2.2.2. Análisis: Sector Seguros ................................................................................ 62 5.2.2.3. Análisis: Sector Industria ............................................................................. 62 5.2.2.4. Análisis: Sector Telecomunicaciones ........................................................... 63 5.2.3. Culturas y Subculturas en everis Perú ............................................................ 64 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES .................................................................................... 67 CAPÍTULO VII: PROPUESTAS DE MEJORA Y RECOMENDACIONES ................. 70 REFERENCIAS .................................................................................................................... 72 ANEXOS ................................................................................................................................ 76 vii LISTA DE FIGURAS FIGURA 1. Elementos de la Cultura Organizacional………………………………........ 10 FIGURA 2. Valores de los CEO, tipos de Cultura Organizacional y resultados………....18 FIGURA 3. The Competing Values Framework………………………………………20 FIGURA 4. Dimensiones de la Cultura Organizacional………………………………….23 FIGURA 5. Etapas de la Investigación…………………………………………………...26 FIGURA 6. Organigrama everis Perú…………………………………………………….39 FIGURA 7. Principales clientes everis Perú……………………………………………...40 viii LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1. PBI según Sectores Económicos 2016………………………………………..33 GRÁFICO 2. Evolutivo de obtención de muestra para ejecución Cuestionario OCAI – Sedes everis Perú y Sedes Clientes…………………………………………………………………45 GRÁFICO 3. Perfil de Cultura Organizacional Colaboradores Sedes everis Perú………….47 GRÁFICO 4. Perfil Subcultura Organizacional Sector Banca………………………….......52 GRÁFICO 5. Perfil de Subcultura Organizacional Sector Banca según Sedes………..........53 GRÁFICO 6. Perfil de Subcultura Organizacional Sector Industria………………………..54 GRÁFICO 7. Perfil de Subcultura Organizacional Sector Industria según Sedes…….........55 GRÁFICO 8. Perfil de Subcultura Organizacional Sector Telecomunicaciones…………...55 GRÁFICO 9. Perfil de Cultura Organizacional Colaboradores Sede Cliente………………56 GRÁFICO 10. Perfil de Cultura Organizacional Colaboradores Sede Cliente–Sector Banca………………………………………………………………………………………...60 GRÁFICO 11. Perfil de Subcultura Organizacional – Sector Banca por Sede Cliente……..61 GRÁFICO 12. Perfil de Cultura Organizacional Colaboradores – Sector Seguros…………62 GRÁFICO 13. Perfil de Cultura Organizacional Colaboradores – Sector Industria………...62 GRÁFICO 14. Perfil de Cultura Organizacional Colaboradores – Sector Telecomunicaciones………………………………………………………………………....63 GRÁFICO 15. Perfil de Subcultura Organizacional – Sector Telecomunicaciones por Sede Cliente……………………………………………………………………………………….64 ix LISTA DE TABLAS TABLA 1. Distribución Muestra Colaboradores Sedes everis Perú...........................................45 TABLA 2. Distribución Muestra Colaboradores Sedes Cliente……………………………….46 TABLA 3. Resultados Colaboradores Sede everis Perú según Tiempo de Permanencia, Edad y Género……………………………………………………………………………....................50 TABLA 4. Resultados Colaboradores Sede Cliente según Tiempo de Permanencia, Edad y Género…………………………………………………………………………………………59 x LISTA DE ANEXOS ANEXO 1. Formato de Correo “Participación de Estudio Cultura Organizacional everis Perú”…………………………………………………………………………………………..77 ANEXO 2. Cuestionario Cultura Organizacional en everis Perú………………………..........78 ANEXO 3. Hoja de cálculo para puntuación………………………………………………….82 ANEXO 4. Respuestas del cuestionario……………………………………………………....83 ANEXO 5. Resultados del Cuestionario Cultura Organizacional OCAI……………………..91 ANEXO 6. Guía de Entrevistas a Profundidad……………………………………………….93 ANEXO 7. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo A, Cultura de Clan, en Colaboradores Sede everis Perú………………………………………………………………97 ANEXO 8. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo B, Cultura de Adhocracia, en Colaboradores Sede everis Perú……………………………………………..97 ANEXO 9. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo C, Cultura de Mercado en Colaboradores Sede everis Perú…………………………………………………………...98 ANEXO 10. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo D, Cultura Jerárquica en Colaboradores Sede everis Perú…………………………………………………………...98 ANEXO 11. Cuadro con variables cruzadas: Colaboradores Sede everis Perú………………99 ANEXO 12. Cuadro con variables cruzadas: Colaboradores Sede Cliente…………………..99 ANEXO 13. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo A, Cultura de Clan, en Colaboradores Sede Cliente………………………………………………………………100 ANEXO 14. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo B, Cultura de Adhocracia, en Colaboradores Sede Cliente…………………………………………….......100 ANEXO 15. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo C, Cultura de Mercado, en Colaboradores Sede Cliente……………………………………………….......101 ANEXO 16. Frecuencia de Resultados para Cultura Organizacional Tipo D, Cultura Jerárquica, en Colaboradores Sede Cliente……………………………………………...........................102 ANEXO 17. Prueba U de Mann-Whitney (Programa SPSS): Muestras vs Cultura Organizacional……………………………………………………………………………....103 ANEXO 18. Prueba U de Mann-Whitney (Programa SPSS): Muestras vs Cultura Organizacional y Tiempo en la empresa……………………………………………….........103 ANEXO 19. Prueba U de Mann-Whitney (Programa SPSS): Muestras vs Cultura Organizacional y Rango de Edad…………………………………………………………....104 ANEXO 20. Prueba U de Mann-Whitney (Programa SPSS): Muestras vs Cultura Organizacional y Género………………………………………………………………........106 1 INTRODUCCIÓN El presente estudio es una investigación de tipo cualitativa y cuantitativa, que tiene como objetivo principal identificar los tipos de subculturas organizacionales entre los colaboradores que laboran en empresas de servicios asignados a sus oficinas principales y asignados a empresas clientes. Esta investigación se realizó en la empresa de servicios de tecnología everis Perú. Esta se caracteriza por la asignación de colaboradores a empresas clientes de forma permanente por al menos dos años consecutivos, estrategia que ha llevado al negocio a crecer y posicionarse dentro de su sector. Para la presente investigación se contó con la participación de sus colaboradores destacados a las sedes de everis Perú, como aquellos destacados a las sedes de empresas clientes para el llenado del Cuestionario OCAI, y con la alta gerencia para las entrevistas a profundidad. A partir de diversos estudios, se considera que una cultura organizacional predominante o “fuerte” contribuye con los resultados económico-financieros de la empresa (Sorensen, 2002). Sin embargo, en el presente trabajo se plantea la necesidad de entender la coexistencia de varias subculturas (Saffold, 1988) que serán identificadas a través del análisis de los resultados arrojados por el Cuestionario OCAI propuesto por Cameron & Quinn (2011). Las autoras coinciden con el estudio de la cultura organizacional desde una Perspectiva Integrativa (Taylor & Goates, 2017), por ello, se definió el uso del modelo de Cameron & Quinn (2011). Este modelo sugiere perfilar la cultura organizacional de una empresa a partir de la evaluación de seis dimensiones: a) características dominantes de la organización; b) liderazgo organizacional; c) gestión de los colaboradores; d) el pegamento organizacional; e) el énfasis estratégico; y f) los criterios para definir el éxito dentro de la organización. De acuerdo con los promedios obtenidos, la cultura de una empresa se puede definir según cuatro tipos: Cultura tipo Clan, Adhocrática, de Mercado o Jerárquica. A partir de ello, se plantea la siguiente interrogante: ¿qué tipo de subculturas coexisten en empresas de servicios con personal destacado a empresas clientes y oficinas 2 principales? En segundo término, esta misma información permite conocer cuáles son las culturas que predominan según el grupo al que pertenece el colaborador. A lo largo de siete capítulos, se evidenciará que en el caso de los colaboradores de everis Perú asignados a sus oficinas principales y a las empresas clientes, predominan tres tipos de culturas organizaciones según la locación del colaborador. En el quinto capítulo, se presenta el análisis detallado sobre esta realidad considerando variables de Edad, Género y Tiempo de Permanencia; así como Sector y Cliente al que los colaboradores prestan servicio. Finalmente, se destacan las propuestas de mejora, recomendaciones y conclusiones derivadas de esta investigación. Además de presentarse como una oportunidad para investigar la diversidad de enfoques en el estudio de la Cultura Organizacional, el presente trabajo tiene la particularidad de permitir ahondar en las peculiaridades de una empresa con un modelo de negocio que facilita la existencia de varias subculturas. No se pretende establecer “buenas” o “malas” culturas; pero sí llamar la atención para permanecer alertas a las características principales de estas y si la coexistencia de las subculturas se produce de manera congruente o no. 3 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del Problema Los años ochenta fueron testigos del nacimiento del interés por el estudio de la Cultura Organizacional al establecerse una relación clara entre desempeño y cultura (Ouchi, 1985). Hoy en día, el tema cobra relevancia porque son cada vez más los testimonios de cómo la empresa es impactada por la gestión de la cultura que realiza, directamente en la rotación de los colaboradores (Vanderberghe, 1999), la preparación de las empresas para enfrentar la inestabilidad propia del nuevo contexto económico (Schneider, 2006) y el desempeño propio de los colaboradores (Marjorie L. Randall, 1999). El estudio de la cultura organizacional dio inicio de manera paralela, al estudio de las subculturas organizacionales (Murray, 2017), lo que amplía el espectro de análisis. Una subcultura incluye generalmente los valores centrales de la organización, más los valores específicos de los miembros del área, departamento, oficina o unidad en la organización (Robbins, 2004). Otros autores manifestaron la presencia de múltiples subculturas que funcionan dentro de una misma organización, lo cual significa que una cultura dominante y varias subculturas pueden coexistir dentro de una misma empresa (Meyerson & Martin, 1987). Ante este escenario, se plantean las siguientes preguntas: ¿Qué tipos de subculturas organizacionales se identifican entre los colaboradores asignados a Sedes everis Perú y Sedes Clientes? ¿Cuáles son las diferencias entre las subculturas de los colaboradores destacados a empresas clientes y oficinas principales? ¿Se puede establecer diferencias y similitudes entre las subculturas de cada Sede según el Rubro en el que se desempeñan los colaboradores? 1.2 Alcances y Limitaciones La presente investigación se centró en evaluar una muestra de trescientas (300) personas, de un universo de 2 800 colaboradores de la empresa everis Perú, ubicadas tanto en sus sedes principales, como en las Sedes de Empresas Clientes. Para la selección de la 4 muestra se tomó en cuenta dos características: a) Antigüedad continúa mínima de un (01) año. b) Perfil de los trabajadores perteneciente al grupo “staff”: se buscó que el 100% de la muestra sean colaboradores que cumplen el rol de Programadores de Tecnología, quienes ostentan el mayor índice de rotación dentro de la empresa everis Perú. Dichos perfiles, son reconocidos al interno de la organización de estudio como grupo “staff”. El alcance de la investigación en cuanto a las dimensiones de la cultura organizacional queda delimitado por el Organizational Culture Assessment Instrument, al que de ahora en adelante se le denominará “Cuestionario OCAI”, descrito en detalle en el Capítulo III sobre Metodología, basado en el Marco de Referencia de Valores en Competencia o “Competing Values Framework” (CVF) propuesto por Cameron & Quinn (2011); y a los puntajes proporcionados por los colaboradores de la muestra y las respuestas de la alta gerencia entrevistada. Las limitaciones para el desarrollo de la presente tesis son de carácter logístico. Se contó con acceso limitado a los colaboradores destacados a las Sedes everis Perú debido a las responsabilidades y carga laboral que no permitió organizar entrevistas a profundidad o Focus Group. Así mismo, se contó con acceso limitado a los colaboradores destacados a empresas clientes, precisamente porque laboran en un espacio físico fuera de everis Perú, donde existen restricciones de ingreso variables por temas de seguridad en cada una de esas sedes. Ello impidió la aplicación de entrevistas a profundidad. 1.3 Objetivos de la Investigación La investigación busca atender un objetivo general y dos objetivos específicos. 1.3.1. Objetivo General Definir el tipo de subcultura organizacional dominante en empresas de servicios con colaboradores destacados a empresas clientes y oficinas principales. 1.3.2. Objetivos Específicos  Definir los tipos de subculturas organizacionales de acuerdo con el modelo de 5 Cameron & Quinn predominantes entre los colaboradores de everis Perú asignados a sus oficinas principales según sector de actividad, género, edad y tiempo de permanencia.  Definir los tipos de subculturas organizacionales de acuerdo con el modelo de Cameron & Quinn predominantes entre los colaboradores de everis Perú asignados a las Sedes Clientes según sector de actividad, género, edad y tiempo de permanencia. 1.4 Justificación Este estudio es relevante porque permite entender que la cultura organizacional de una empresa no se mantiene estática; al contrario, la interacción entre los colaboradores permite que se generen subculturas. Permite, además, conocer el conjunto de valores y normas defendidos por los grupos dentro de la organización y evidenciar la existencia o no de incongruencias que podrían ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización (Cameron & Quinn, 2011). Así mismo, se destaca que este tipo de estudios permite identificar el impacto que el ambiente tiene en la valoración de este conjunto de valores y normas. La adecuada gestión de estas variables permitirá asegurar la continuidad y permanencia de la organización (García et al., 2012). Las fuentes consultadas presentan investigaciones basadas en la aplicación del Cuestionario OCAI en empresas del sector educación, salud, industrial, deportivo, entre otras. No fue posible encontrar investigaciones sobre la generación y gestión de subculturas en empresas de servicios que tienen como estrategia empresarial el destaque de su personal a las empresas clientes. Por ello, la necesidad de estudiar este tema que servirá además como punto de partida para futuras investigaciones en este campo. Consecuentemente, proponer medidas que contribuyan a la gestión eficiente de subculturas, evitando la generación de un desequilibrio que impacte negativamente en los resultados de la empresa. 1.5 Contribución Estudiar la coexistencia de subculturas organizacionales es una oportunidad para investigar la diversidad de enfoques que presentan distintos autores, a partir de la influencia de la antropología, sociología, psicología social, entre otras ramas, que nos 6 ayudan a entender el comportamiento de los colaboradores y sus efectos en la organización. La presente investigación propone el uso complementario de distintas perspectivas, como la Integrativa y de Diferenciación, que permitan tener una visión general y fiel a la realidad actual de las organizaciones. everis Perú es una empresa de servicios en tecnología que tiene como estrategia de negocio destacar a sus colaboradores a las empresas clientes por un periodo inicial de dos años, sujeto a renovación para la misma sede. Esta forma de gestión permite la rotación de los trabajadores por distintas empresas clientes; ello estimula la adopción de costumbres y modos de las empresas a las cuales prestan sus servicios, generando subculturas al interior de everis Perú y perdiendo identificación con su empresa empleadora. Esta investigación permite conocer el conjunto de normas y valores a los que los colaboradores de cada sede dan importancia, describiendo así los tipos de subculturas encontrados y cómo estos marcan la orientación de la organización. A partir de estos resultados, se plantean recomendaciones para Sedes everis Perú y Sedes Cliente. everis Perú podrá enfocar de manera adecuada sus estrategias y así cumplir con sus objetivos, creando un compromiso y crecimiento en la empresa. El caso de everis Perú nos da la oportunidad de conocer, entender y aplicar un método cualitativo para evaluar y conocer la o las culturas organizacionales dominantes. Por ello, se utilizó el Cuestionario OCAI, como instrumento principal, y entrevistas a profundidad al Gerente General y la Gerente de Recursos Humanos. En ese sentido, la presente investigación aspira a convertirse en una fuente de conocimiento para futuros colegas y estudiantes interesados en la investigación sobre las subculturas organizacionales. Los resultados de esta investigación serán de utilidad a empresas del mismo core de negocio y con la misma estrategia empresarial. 7 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Cultura Organizacional El estudio de la cultura organizacional es un camino iniciado el siglo pasado y con proyección de mantenerse cada vez más actual. De 1942 a 1947, el entonces comité de Relaciones Humanas en Industrias, liderado por un profesor de Antropología, desarrolló numerosos estudios sobre la cultura de las organizaciones (Trice, 1993). Para la década de los sesenta el campo de estudio estaba profundamente influenciado por el modelo racional burocrático reforzado por la aparición de las computadoras. Ello implicaba que por primera vez se consideraba a la organización como sistema de procesamiento de información antes que sistemas de rituales o estatus (Ouchi, 1985). El estudio de la cultura organizacional toma mayor relevancia a finales de los setenta, cuando se buscaba que los estudios expliquen por qué las empresas estadounidenses no tenían el mismo desempeño que las japonesas cuando se encontraban en lugares fuera de sus ciudades natales. Era evidente que la aproximación hasta ese momento resultaba insuficiente. Existen muchos estudios como definiciones de lo que es la cultura organizacional. Pero se encuentra dos enfoques predominantes en este campo (Cameron & Quinn, 2011). A partir del enfoque antropológico, la organización es cultura, un fenómeno activo y vivo donde sus miembros crean un sentido compartido (Berson & Oreg, 2008); y aún con sus propias variantes (Smirchich, 1983), se enfatiza en que se trata de elementos comunes entre individuos de una organización. Mientras que los estudios con un enfoque sociológico sostienen que la organización tiene cultura, es decir, está compuesta por un conjunto de creencias y valores compartidos por un grupo de personas (Ouchi, 1985). A pesar de las indiscutibles diferencias, existen varios puntos en común en ambos enfoques. Primero, al tratar de teorizar sobre una cultura organizacional, se debe sobreentender que existe una organización conformada por un grupo de personas que han permanecido estables por un periodo de tiempo (Schein, 1988). No es posible pensar en la existencia de cultura organizacional de un grupo de amigos que se acaba de conocer hace una semana. Existe entonces una variable de temporalidad, así como de 8 relacionamiento entre ese grupo de personas que permite construir una base de creencias compartidas, patrones típicos de comportamiento y significancia a los hechos y eventos dentro de una organización (Jermier, 1991). La cultura se refiere entonces a un contexto evolucionado, con una historia, sostenido por una colectividad y “lo suficientemente complejo para resistir cualquier intento de manipulación directa” (Denison, 1996, p. 644). En este sentido, Sackmann (1992) citando a Fernández (2002) menciona que son cuatro los aspectos que deben incorporarse a la definición de cultura organizacional: el primero es el entorno en el que se desenvuelve la organización, sin el cual no se puede comprender lo que es cultura de las organizaciones. El segundo elemento es el sistema de valores de una organización como las normas, costumbres, ritos, etc. El tercer elemento es la forma histórica de la constitución de la organización: el papel de los fundadores y líderes, los sistemas de comunicación, etc. El cuarto elemento son las funciones que cumple la cultura para una organización, por lo que la cultura sería una construcción social elaborada por la interacción de los individuos con el entorno y la organización en la que se relacionan. Finalmente, como indican Cameron & Quinn (2011), aunque existen más de 150 definiciones de cultura, es posible encontrar puntos en común cuando se menciona el compartir valores, creencias y patrones de significado; así como las manifestaciones de esas creencias y esquemas (Jermier, 1991). Robbins (2013), complementa el concepto de cultura organizacional al detallar sus características: a) identidad de sus miembros, cómo se identifican y relacionan los colaboradores con la organización como un todo; b) las actividades de trabajo, organizadas en relación a equipos o no; c) el enfoque hacia las personas; el control percibido por el uso de reglas, procesos y supervisión de la conducta de los individuos; d) la tolerancia al riesgo; y e) el enfoque hacia un sistema abierto, entre otros (Belalcazar, 2012). En resumen, la cultura será la característica que hace única a la organización (Christensen, 2006) que tendrá su origen en la mente del líder y su concepción del mundo laboral y que se enriquecerá por la propia interacción entre cultura y liderazgo (García, 2006, citando a Schein, 1985). 9 2.1.1. Elementos de la Cultura Organizacional La cultura está compuesta por diversos elementos categorizados dependiendo del enfoque de investigación. Por ejemplo, Jermier (1991) indica que la formación de la cultura resulta a través del tiempo y ayuda a los colaboradores en su proceso de adaptación y supervivencia en una nueva organización. Para que este proceso resulte exitoso, entendiendo el éxito como la permanencia del colaborador en la organización, aquel debe ser capaz de aprender rápidamente sobre los compuestos materiales de la misma: símbolos, rituales y creencias, y a través de su análisis, llegue al entendimiento de los compuestos ideacionales, es decir, de las creencias y significados compartidos acerca de la misión de la organización y los estándares de conducta deseados. En una línea similar, Schein (1988), describe los tres componentes o niveles de la cultura organizacional: a) Artefactos, todo lo visible: distribución de las oficinas, el tamaño, la decoración, el tipo de edificio. Esto incluye al clima organizacional (Schein & Schein, 2017) entendido como la situación en un momento determinado y su relación con los pensamientos, sentimientos y comportamientos de los miembros de la organización (Denison, 1996). b) Valores, estrategias, metas, filosofías de la empresa, diferenciados claramente de los valores que cada persona tiene (Berson & Oreg, 2008). c) Creencias, lo que no está escrito ni visible. Son pensamientos y sentimientos inconscientes que solo salen a la luz luego de un proceso de indagación que parte de los artefactos, pasa por los valores para determinar luego las creencias sobre las que todo lo anterior se sustenta. Por su parte, Cameron & Quinn (2011) parten de lo “inobservable” a lo “observable”, concluyendo que los componentes son a) los supuestos implícitos, b) las normas y contratos, c) artefactos y finalmente, d) los comportamientos observables. 10 Figura 1: Elementos de la Cultura Organizacional Fuente: Adaptado de propuesta de Cameron & Quinn (2011) 2.1.2. Importancia de la gestión de la Cultura Organizacional La Cultura Organizacional, considerada como ese “pegamento que une a las personas”, a partir de sus valores compartidos (Maynard – Moody, Stull & Mitchell, 1986) y que ayuda a darle sentido a los eventos que ocurren (Robbins, 2013), cumple distintos roles que impactan en la organización desde su mera existencia hasta su posible transformación (Murray, 2017): a) Define las fronteras de una organización para diferenciarla de otra (Robbins, 2013), diferenciarla inclusive dentro de la misma sociedad (Schein, 1988). b) Contribuye con el resultado económico-financiero, exitoso o no, de la empresa (Sorensen, 2002). c) Delimita el marco conceptual, a través de valores y normas compartidas, para que los miembros de la organización entiendan y den significado apropiado a lo que sucede dentro de ella (García, 2006; Schein, 1988). d) Provee de un sistema de control para la alta gerencia que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los miembros de una organización (Sorensen, 2002; Ouchi, 1985). No Observable Observable Comportamientos explícitos, observables. Artefactos, todo lo físicamente observable y característico de la cultura Contratos conscientes y normas, surgen de lo anterior, y regulan la interacción humana Supuestos implícitos, no necesariamente somos conscientes de esto todo el tiempo 11 Se puede resumir, aprovechando la expresión de Robbins (2013) que la cultura “define las reglas de juego” dentro de la organización. Después de muchos años de investigación, todo esto podría parecer más que evidente y que la gestión de la cultura organizacional no es un tema para dejar al azar. Sin embargo, en varias ocasiones, sino en la mayoría, solo hasta que se producen disrupciones, cambios drásticos en el ambiente, las organizaciones despiertan y empiezan a ver y aceptar todo lo que son y lo que tienen que cambiar (Cameron & Quinn, 2011). Sorensen (2002) analiza la relación entre una cultura organizacional “fuerte” y la performance financiera de la organización. Citando a O'Reilly y Chatman, 1996, define que una cultura organizacional fuerte es “un conjunto de normas y valores compartidos de forma extensa y fuertemente arraigados en toda la organización”1 (p. 166). A partir de ello, cita a Kotter y Heskett (1992) y Gordon & DiTomasso (1992), confirmando la relación directa entre una cultura organizacional “fuerte” y los niveles de retorno de inversión, crecimiento de ingreso neto, por un lado, y el incremento en el desempeño de las compañías de seguros por otro. Esto podría hacer concluir que gestionar una cultura organizacional para mantenerla fuerte es lo óptimo. No obstante, se puede encontrar algunas complicaciones en este camino, principalmente cuando se trata de tiempos de cambio. Para Schein (1988), es parte de las dinámicas de la cultura organizacional; mientras que para Sorensen (2002) es parte de los retos a enfrentar: mientras más fuerte sea la cultura organizacional, le será más complicado a) reconocer la necesidad de cambio, b) tener una mirada autocrítica que permita el aprendizaje de segundo orden, y c) adaptarse a nuevas corrientes e innovaciones. Por otro lado, Saffold (1988) cuestiona el significado de lo que llamamos cultura organizacional “fuerte” y precisa la necesidad de entender que, en realidad, se debe estudiar, la existencia de subculturas dentro de cada organización. En este sentido, la performance de la organización será impactada por la forma en la que interactúan estas subculturas, creando y adaptándose a los procesos de la organización, y el impacto de estos sobre las subculturas mismas. 1 Todas las traducciones son de las autoras 12 2.2. Cultura y Subculturas Organizacionales Además de los enfoques sociológicos y antropológicos, las perspectivas para acercarse al entendimiento de la cultura organizacional pueden ser organizadas en tres grandes grupos (Martin, 1995): a) Perspectiva Integrativa, donde la cultura es vista a partir de la armonía y el consenso en toda la organización sobre los valores compartidos de manera homogénea. Existe claridad y consistencia entre lo que los integrantes de la organización definen como manifestaciones de su cultura y lo que impacta positivamente en el performance de la organización. Se caracteriza porque considera al líder como el creador y transformador de la cultura; y el conflicto de valores y la ambigüedad como problemas que deben solucionarse (Taylor & Goates, 2017). b) Perspectiva de Diferenciación, centrada en las inconsistencias de la cultura, siendo una de las principales, el contraste entre la cultura transmitida a través de la visión y misión de la organización y la cultura que se vive de manera práctica. De estas dos primeras formas de ver la cultura se desprende la aceptación de la coexistencia de subculturas (Sorensen, 2002). Esta coexistencia puede darse de manera armónica, conflictiva o indiferente, según Taylor & Goates (2017) citando a Martin (1992), sin necesariamente determinar una correlación entre estas y la efectividad organizacional. c) Perspectiva de Fragmentación, donde lo que prevalece es la ambigüedad, la inexistencia de valores compartidos de forma permanente o por periodos de tiempo significativos, el conflicto en la interpretación común de los mismos porque cambian constantemente y difieren entre los individuos y entre los grupos dentro de una misma la organización (Taylor & Goates, 2017). Si bien estas perspectivas contribuyen con el análisis de la cultura organizacional, no significa que representan análisis de tres fenómenos distintos. Por el contrario, permiten la posibilidad de analizar una misma situación desde tres perspectivas distintas (Denison, 1996), o mejor aún, la combinación de visiones para alcanzar una mirada integral y más real de la cultura organizacional (Taylor & Goates, 2017). 13 Cameron & Quinn (2011) realizan sus estudios a partir de la perspectiva Integrativa. Sin perjuicio de ello, los autores mencionan que, dentro de una organización, las subunidades, departamentos, los niveles jerárquicos e incluso los equipos, pueden igualmente reflejar su propia cultura. Es decir, se puede hablar de la existencia de subculturas que dependiendo de las circunstancias pueden representar un obstáculo para la integración y coordinación de diferentes áreas, pero, sobre todo, podría frenar la productividad, desempeño, procesos de cambio, y con ello los resultados de la empresa (Murray, 2017). En contraparte, desde la perspectiva de Diferenciación, Saffold (1988), discrepa con Dennison (1984) a quien cita en su artículo “Culture Traits, Strength, and Organizational Performance: Moving Beyond ‘Strong’ Culture”, donde critica la hipótesis que asevera la existencia de una “cultura fuerte”, con rasgos particulares, valores compartidos y patrones de comportamientos. Esta realidad de una única cultura organizacional sería solo la excepción a la regla. Lo usual, según el autor, es encontrar multiplicidad de subculturas dentro de una organización, empezando por las subculturas de los líderes y de los subordinados, que de primera instancia son asumidas por el autor como contrapuestas. Es la interacción entre ellas la que produce la fantasía de una cultura homogénea, donde se aprecian las profundas diferencias en los momentos de disrupción dentro de la organización. Murray (2017), citando a Khatib (1996) define la subcultura como el subgrupo dentro de la organización que cumple con cuatro condiciones: a) el subgrupo interactúa de manera regular; b) se identifican como grupo; c) comparten un conjunto de problemas diferentes a los de otros subgrupos; y d) actúan en base a un entendimiento colectivo que difiere de otros subgrupos. Dependiendo de la madurez y el éxito de la organización, las subculturas aparecen de manera natural, de acuerdo con cinco bases principales (Schein y Schein, 2017): a) Diferenciación funcional u ocupacional; de acuerdo con las profesiones, es decir, educación y experiencia, los integrantes de un subgrupo traen a las organizaciones la diversidad asociada a su comunidad ocupacional: contadores, médicos, abogados, ingenieros (especialmente del área de Tecnología de la 14 Información) traen a las organizaciones sus propias creencias compartidas. Esta conformación puede suceder en grupos informales, un grupo de amigos, por ejemplo, y formales, los establecidos por las áreas de trabajo. Por ello, Trice (1993) afirma que la existencia de las subculturas no se limita a la relación que estas mantengan con la organización. Podemos hablar, inclusive, de subculturas en grupos ocupacionales más allá de si esos grupos pertenecen o no a una misma organización. b) Descentralización geográfica; debido al crecimiento de la organización se hace necesaria la creación de unidades locales, lo que conlleva a la formación de subculturas dependiendo de la zona geográfica donde se ubican. Ello debido a la inevitable influencia de la cultura del país sobre la cultura de la unidad local. c) Diferenciación por producto; mercado o tecnología, conforme crecen las organizaciones, deciden también ampliar su cartera de productos, lugares donde los venderán y la tecnología que usarán. Esta nueva realidad impacta y permite la creación de subculturas en las áreas que responden a cada uno de estos nuevos aspectos integradores. d) Divisionalización; relacionado con el punto anterior, las subculturas se forman al descentralizar las funciones según producto, mercado o unidad geográfica. La ventaja es que une las funciones según la tecnología que se usa, el set de productos y de clientes logrando mayor alineamiento entre las subculturas. e) Diferenciación por nivel jerárquico; el crecimiento de la organización conlleva el incremento del número de personas que la conforman, ello permite el nacimiento de subculturas según la interacción marcada por el rango jerárquico y el estatus. Así mismo, Schein y Schein (2017) afirman que independientemente del tipo de organización (siempre que sea madura) se puede identificar tres subculturas genéricas, según el nivel jerárquico: a) Subcultura de la función de Operador; se agrupa aquí a las personas que están directamente relacionadas con la producción de bienes o servicios de la organización: “la Línea”. Proyectan la imagen de sentirse quienes dirigen las actividades de la organización, ya que, sin ellos, esta no podría tener lo substancial 15 para mantenerse en el mercado. Conscientes de las contingencias que el día a día trae consigo, persiguen desarrollar la capacidad de aprender, innovar y lidiar con acontecimientos no programados trabajando en equipo. b) Subcultura de la función de Diseño e Ingeniería; conformado por quienes representan los “elementos básicos de diseño de la tecnología subyacente al trabajo de la organización” (p. 224). Sus creencias básicas provienen de sus grupos ocupacionales, experiencia laboral y requerimientos de trabajo. Consideran que resolver problemas es parte del trabajo real, siendo las personas las principales generadoras de los mismos. Su optimismo está volcado en su confianza, en la funcionalidad de las máquinas y en la precisión de los procesos. Su trabajo se concentra en el diseño de nuevos productos. c) Subcultura del Ejecutivo; la alta gerencia, usualmente representada por el CEO y su equipo. Están enfocados en la salud financiera de la organización para garantizar la perpetuidad de la organización. Se desenvuelven en ambientes hostiles y altamente competitivos, lo que resulta en la “soledad” del CEO, quien está por sobre todos los demás miembros. Debe confiar en su propio juicio cada vez más, ejerciendo control por la distancia que lo separa de las demás personas, que son vistas y tratadas como recursos más que como personas. Tiene en común con la Subcultura de la Función del Diseño e Ingeniería, la concepción de la persona como origen de los problemas antes que generador de soluciones, tiende además a identificarse con su grupo ocupacional fuera de la organización. Esta subcultura se diferencia de las demás porque tiene el rol de gerenciar las otras funciones y por lo tanto de interactuar con las otras subculturas. De acuerdo con Sonja Sackmann (1992), la conformación de los subgrupos puede ocurrir a partir del nivel de conocimiento de los miembros sobre la cultura de la organización en general. La autora combinó metodologías etnográficas, fenomenológicas y la observación y llegó a la conclusión de que se podría identificar cuatro tipos de conocimiento de la cultura dentro de una organización que marcan la pauta para la generación de subgrupos: a) Conocimiento de diccionario; comprende la identificación de las descripciones: etiquetas, conjunto de palabras o definiciones que son usadas en una organización 16 en particular. Se refiere al qué de las organizaciones: ¿qué es un problema para esta organización?, ¿qué es un ascenso? b) Conocimiento de directorio; implica conocer las prácticas o cadena de eventos y las relaciones causa-efecto, el cómo de las cosas y los eventos, su proceso y posible solución. Por ejemplo, ¿cómo se puede solucionar tal problema?, ¿cómo se puede lograr un ascenso en esta empresa? c) Conocimiento de receta; es el conocimiento sobre juicios, prescripciones para reparar y mejorar las estrategias. Es el debería, y recomienda ciertas acciones, relacionadas estrechamente con normas. Por ejemplo, ante tal problema, ¿qué se debería hacer/cambiar/modificar? d) Conocimiento axiomático; significa el saber y entender las razones y explicaciones, las causas finales percibidas que son la verdadera razón de eventos particulares. Responde al por qué de los eventos y las cosas; ¿por qué este problema surgió? Las respuestas se convierten en premisas equivalentes a axiomas en matemáticas, que son establecidas a priori y no pueden ser reducidas. Aunque tenga un parecido a las creencias de Schein (1985), la diferencia básica es que los artefactos y las manifestaciones de comportamiento están alrededor de la cultura, son parte de su network, no de su core, como sí lo son los cuatro tipos de conocimiento. Ouchi (1985) define la existencia de subculturas como un problema debido a la falta de elementos compartidos por el todo. En contraposición, Schein (1988) acepta la existencia de subculturas como parte de la naturaleza de la organización; y que ambas pueden coexistir mientras tengan establecidas la historia “propia” de cada subgrupo. En la misma línea, Trice (1993) acompaña el razonamiento y afirma que las subculturas comparten valores, esquemas al igual que las culturas, pero se diferencian de la cultura central al desviarse de sus ideas, formas y patrones centrales. Ello provoca que los demás miembros de la organización quieran también ser parte de ese grupo distintivo (Jermier, 1991). Una subcultura se torna dominante cuando sus miembros se superponen con considerable poder en la jerarquía organizacional; esto incluye, además de la alta dirección y sus más allegados, a miembros claves independientemente de su posición jerárquica. Una nueva variable por considerar es el concepto de poder. No todas las 17 subculturas tendrán el mismo poder, ya sea por quienes integran sus subgrupos o por cuán conectados estén con el centro de la organización (Taylor & Goates, 2017). La cultura dominante puede tener tanta fuerza que llega a determinar quiénes son los decisores en la organización, qué son considerados problemas reales y sus formas de solucionarlos. El poder de esta subcultura está sustentado en la autoridad formal y ejercida a través de las interacciones con los otros subgrupos (Maynard – Moody, Stull & Mitchell, 1986). 2.3. Liderazgo y Cultura Organizacional No es posible pensar en el estudio de la cultura organizacional sin hablar de los líderes de las organizaciones. Para Hambrick y Mason (1984) de la Universidad de Columbia, las organizaciones son el reflejo de la alta gerencia, siendo los resultados estratégicos y de eficiencia la consecuencia de los valores y las bases conceptuales manejadas por este grupo de personas. Citando a Lammers (1981), Ouchi (1985) también afirma que los líderes son quienes diseñan la cultura como instrumento que da forma al comportamiento de los miembros de la organización. Kets de Vries y Miller (1984) reafirman que la personalidad del líder máximo influye en gran medida en la estrategia y la estructura de la organización que dirige; y definitivamente influencia la cultura organizacional de la misma. Schein (1988) afirma que una de las formas en las que se crea cultura es a través de sus líderes, marcan la pauta sobre los valores que funcionan para el grupo que dirigen. En ese sentido, los líderes tienen la posibilidad de transmitir sus propias creencias a través de mecanismos primarios, como el modelaje, coaching, criterios para los asensos, para la toma de decisiones, es decir, a través de todas las acciones directas que toma. Así mismo, pueden transmitir sus valores a través de mecanismos secundarios, como el diseño del espacio físico, estructura, sistemas y procedimientos, historias, mitos, leyendas y credos. Luego de una investigación a 36 CEO, 71 Senior Vice Presidentes y otros 185 miembros de una organización, se concluyó que los tipos de culturas organizacionales están estrechamente vinculadas con los valores personales de los CEO y esto tiene como consecuencia, resultados específicos para cada caso (Berson & Oreg, 2008). 18 Figura 2: Valores de los CEO, tipos de cultura organizacional y resultados Fuente: Berson, Y., & Oreg, S. y. (2008). CEO Values, Organizational Culture and Firm Outcomes. Journal of Organizational Behavior, Vol. 29. No. 5, 615 - 633. Si el CEO tiene una alta valoración a la autodirección, impactará en la organización al generar un ambiente que promueva la innovación, el emprendimiento constante de nuevos proyectos y la toma de riesgos, que como consecuencia tendrá un incremento en las ventas. El valor de la Seguridad del CEO enfatizará en la importancia de las reglas, procedimientos y la eficiencia, al identificar la cultura de estas organizaciones como burocrática. Un CEO con una alta valoración a la benevolencia generará un ambiente cálido y amigable para trabajar, que brinda un soporte para sus miembros. Estas culturas realzan la confianza, motivación y la colaboración donde los líderes tienen una relación equitativa y abierta con los colaboradores. Ello tendrá como consecuencia la satisfacción de sus miembros. Este contundente estudio muestra el impacto del liderazgo positivo en la organización. No obstante, no se puede perder de vista, que como todo organismo dinámico y cambiante (Schein, 1988), puede tener un lado más oscuro (Stein y Pinto, 2011) donde el impacto del liderazgo puede ser negativo convirtiendo a las organizaciones en lugares neuróticos (Kets de Vries y Miller, 1984). Valores del CEO •Autodirección •Seguridad •Benevolencia Cultura Organizacional • Innovación •Burocracia •De Apoyo Resultados Organizacionales •Crecimiento en Ventas •Eficiencia •Satisfacción 19 2.4. Análisis de la Cultura Organizacional según Cameron y Quinn El presente estudio muestra la aplicación del instrumento propuesto por Cameron & Quinn en el 2001 denominado Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), ya que coincide en su aproximación integrativa y descriptiva compartida por las autoras. Este cuestionario permite implementar, interpretar y medir ciertos fenómenos organizacionales a la luz del modelo Competing Values Framework (CVF – Marco de Referencia de Valores en Competencia) (Sepúlveda, 2004), que es, además, el modelo dominante en el mundo para evaluar la cultura organizacional (Cameron & Quinn, 2011). De esta manera, el OCAI está diseñado para ayudar a identificar las características dominantes de la cultura actual de una organización, así como las características dominantes de la cultura deseada que permitan atender las demandas del ambiente y aprovechar las oportunidades que el mismo presenta. Existen numerosos estudios que brindan marcos de referencia para analizar la cultura en una organización. Empero, el CVF es un marco de referencia validado en múltiples estudios y escenarios que evidencia un alto grado de congruencia entre la forma de pensar de las personas, sus valores, creencias y la forma cómo procesan la información. Este Marco de Referencias nació a partir de la necesidad de entender cuáles son los indicadores de eficacia de las organizaciones. Luego del establecimiento de patrones y un análisis estadístico se determinaron dos grandes dimensiones contrapuestas (de allí el origen del nombre del Marco de Referencia): Flexibilidad y Discreción vs. Control y Estabilidad por un lado y el Foco de Orientación hacia lo interno y la Integración vs. El Foco hacia lo externo y la Diferenciación. La unión de estas dos dimensiones forma cuatro cuadrantes los que, a su vez, son los parámetros para la identificación de valores característicos de los cuatro tipos de Cultura Organizacional que el modelo plantea: Clan, con su característica más relevante, Colaboración; Adhocrática, siendo la Creatividad la característica más preciada; Mercado, donde la Competencia es lo que marca la diferencia; y finalmente, la Jerárquica, donde el Control es el valor principal. 20 Figura 3: The Competing Values Framework Fuente: Cameron & Quinn, 2011, p. 39 Cameron & Quinn (2011) desarrollan su modelo de estudio de la Cultura Organizacional desde la perspectiva integrativa clasificando las culturas organizacionales en cuatro tipos:  Cultura de Clan o Colaborativa: sensación de “nosotros”, compartir valores y metas, cohesión, participativo, familiar son algunas de las características que describen este tipo de cultura. En estas organizaciones se actúa más como familias extendidas que como instituciones con fines económicos. La orientación se centra en el trabajo en equipo, el involucramiento de los colaboradores y el compromiso de la empresa con los empleados. Los líderes son vistos como mentores y hasta figuras paternas.  Cultura de Adhocracia: innovación y pionerismo son claves para el éxito según este tipo de cultura. Se preocupa en prepararse para el siempre cambiante y desafiante futuro. El foco se coloca en la creación de una visión de futuro con servicios y productos innovadores. El cambio es parte de su ADN, lo que exige del colaborador desarrollar adaptabilidad, flexibilidad y creatividad para afrontar lo ambiguo e incierto con demasiada carga de información.  Cultura de Mercado: Lo más importante es el costo de la transacción. Orientado al ambiente externo, en transacciones con por ejemplo proveedores y Flexibilidad y Discreción Estabilidad y Control F o co E x te r n o y D if er en ci a ci ó n F o co I n te rn o e I n te g ra ci ó n 21 subcontratistas, antes que al interno. Ser rentable, generar productividad, ser fuerte en nichos de mercado son algunos de los objetivos principales de las empresas con este tipo de cultura. Las empresas con esta cultura están orientadas al resultado, a tener buenos líderes que serán competitivos, demandantes, tenaces y duros. Lo que mantiene unida a la organización es la sensación de ganar.  Cultura Jerárquica o de control: organización formal, estructurada, procedimental, con múltiples niveles de jerarquía. Un buen líder es sinónimo de buen organizador y coordinador. Lo más importante es la estabilidad, predictibilidad y eficiencia. Las reglas formales y políticas son las que unen a la empresa. Losonci et. al. (2016) describen cada cultura según estas características:  Cultura de Clan, marcada por la flexibilidad y con foco interno en la solución de los problemas de los colaboradores vistos como empleados perpetuos. Una característica principal es la sensación de colectividad. Los elementos cohesionadores son la lealtad y la tradición. El éxito es medido por la satisfacción del cliente y la consideración a sus colaboradores.  Cultura Adhocrática, también es caracterizada por la flexibilidad, pero enfocada en el cliente externo y la solución de sus problemas con flexibilidad y rapidez. Los colaboradores viven en un ambiente de independencia y libertad. La característica principal es la innovación. El éxito es entendido a partir de las utilidades por venta del nuevo producto o servicio.  Cultura de Mercado, con enfoque en lo externo y con alto grado de control sobre sus integrantes. La característica principal es la competición. Orientada a resultados, el éxito está medido en función de la participación y posicionamiento. El líder es aquel competitivo, demandante, tenaz y duro.  Cultura Jerárquica, opuesta a la cultura de Clan en cuanto a la estabilidad y control sobre sus procesos y colaboradores. Sin embargo, coinciden en su foco a nivel interno. La característica principal es la centralización de decisiones. Los elementos de cohesión son las reglas y políticas. El éxito está marcado por la adecuada planificación y bajo costo. 22 El Cuestionario OCAI es elaborado a partir de este CVF o Marco de Referencia. Se organiza en seis dimensiones, que buscan mapear de manera general todos los elementos de la Cultura Organizacional, desde lo no observable, el sentimiento de familiaridad o estructuración hasta lo observable y explícito, como son los comportamientos de los líderes o la adquisición de productos nuevos e innovadores: a) Características dominantes, de la organización: ambiente familiar y personal; sentido de innovación y toma de riesgos; competitiva, orientada a resultados; controlada y estructurada. b) Liderazgo Organizacional, cómo los líderes ejercen ese rol: como mentores, facilitadores o motivadores; o más como emprendedores, innovadores, que toman riesgos; o agresivos, solo orientados a resultados; o más con un perfil de organizadores, coordinadores, eficientes, c) Gestión de empleados, las características del estilo de gestión en la organización: trabajo en equipo, consenso y participación; toma de riesgos individualmente, innovación, libertad y singularidad; fuertemente orientado a la competitividad y el logro y altamente demandante. d) “Pegamento” Organizacional, lo que une a la organización y la mantiene junta: la lealtad y la confianza mutua; compromiso con la innovación; énfasis en el logro de resultados; reglas y políticas formales que permitan a la organización funcionar sin problemas. e) Énfasis Estratégico, según el comportamiento de la organización: puede enfatizar en el desarrollo humano, alta confianza, apertura y participación; o en adquirir nuevos recursos y crear nuevos retos; o más direccionado a la competitividad y el logro para tener dominio del mercado en el que participa; o el énfasis en la estabilidad y permanencia de las personas dentro de la organización, lo que implica control, foco en la eficiencia para tener una operación fluida. f) Criterio de Éxito, concepto de éxito para la organización: basado en el desarrollo del talento humano, trabajo en equipo, compromiso con el empleado y preocupación por las personas; o basado en tener los productos más nuevos y únicos en el mercado; o basado en cuánto porcentaje del mercado es dominado 23 por la organización superando a la competencia; o cuán eficiente y confiable es en sus procesos de producción y entrega de servicios o productos. Figura 4: Dimensiones de la Cultura Organizacional Fuente: Elaboración propia basada en Cameron & Quinn, 2011 Los autores Cameron & Quinn (2011) ofrecen seis ventajas en la aplicación del OCAI: a) Es funcional, porque captura las dimensiones claves de la cultura que hacen la diferencia en el éxito de las organizaciones. b) Es eficiente en el proceso de diagnosticar y crear la estrategia para el cambio organizacional. c) Es envolvente, porque incluye a todos los miembros de la organización, especialmente a quienes tienen la responsabilidad de liderar la visión y misión de la misma. d) Es cuantitativa y cualitativa a la vez, porque mezcla historias, incidentes y símbolos para interpretar el ambiente de la organización, con la metodología cuantitativa. e) Es manejable, porque para el éxito del proceso en general, no se precisa un equipo de expertos para la realización del diagnóstico e implementación de cambios. 24 f) Es válido, ya que el marco de referencia en el que se basa está fundamentado académicamente de manera amplia. 25 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1. Diseño de la Investigación Para la realización de la presente investigación, se aplicó una metodología mixta que combinó el enfoque cuantitativo y cualitativo. Esto implicó la recolección, análisis e integración de los datos obtenidos a través de un cuestionario; y la obtención de información a través de entrevistas a profundidad. Esto permite la recolección de información relevante y profunda con datos variados, dinámicos y sólidos. Por medio del desarrollo de esta investigación descriptiva se aspira a que everis Perú reconozca el o los tipos de subculturas organizacionales presentes en sus distintas áreas. 3.1.2. Metodología Mixta Este método implica la recolección, análisis e integración de los datos cuantitativos y cualitativos. Los procesos de investigación en la actualidad requieren del trabajo interdisciplinario con equipos y metodologías diversas; por lo tanto, estos diseños multimodales o mixtos, resultan la mejor opción para atender el problema de manera integral (Roberto Hernandez, Metodología de la Investigación, 2014, Sexta Edición). Se utilizó un diseño explicativo secuencial, donde en una primera etapa se recolectan y analizan datos cuantitativos (cuestionario), seguida de la etapa de recolección y evaluación de datos cualitativos (entrevista a profundidad). Esto también implica la combinación de profundidad y amplitud que puede derivar en la generación de nuevas ideas y una mejor comprensión del problema a estudiar. 3.2. Etapas de la Investigación Esta investigación constó de tres fases, detallados en la Figura 5. La primera fase es la metodológica, donde se elaboró, revisó y validó el cuestionario a aplicar, se seleccionó la muestra, y se comunicó sobre el estudio y la aplicación del instrumento. La segunda fase fue la aplicativa y analítica, donde se procedió a aplicar el cuestionario, realizar las entrevistas a profundidad y analizar los datos recolectados de ambas fuentes. Y la tercera fase fue la inferencial, donde se procedió a correlacionar las conclusiones obtenidas en 26 los datos cuantitativos y cualitativos, elaborar las conclusiones y la propuesta de mejora. Figura 5: Etapas de la Investigación Fuente: Elaboración propia 3.3. Población y Muestra La población objetivo está conformada por la totalidad de colaboradores de la empresa de servicios de tecnología everis Perú, ubicados tanto en las oficinas principales, como en las empresas a las que brindan servicios o empresas clientes. La muestra por analizar está conformada por 300 colaboradores que cuentan con un (01) año a más de permanencia continua dentro de la empresa, pertenecientes al grupo de tipo “Staff”. Estos 300 colaboradores se dividen en ciento cincuenta (150) asignados a oficinas principales y ciento cincuenta (150) a empresas clientes. 3.4. Herramientas e Instrumentos Para fines de este estudio, se utilizaron dos instrumentos: Cuestionario Cultura Organizacional en everis Perú (ver Anexo 1) en base al Cuestionario OCAI, a ser aplicado a la muestra de colaboradores; y la Guía de Entrevistas a Profundidad (ver Anexo 5) a ser aplicada al Gerente General y al Gerente de Recursos Humanos de everis Perú. 3.4.1. Cuestionario Cultura Organizacional en everis Perú El cuestionario aplicado es el instrumento denominado Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), diseñado para ayudar a identificar la cultura actual de una organización; así como la cultura que debería existir o desarrollar para atender las 27 demandas del ambiente y aprovechar las oportunidades (Cameron & Quinn, 2001). Este instrumento permite implementar, interpretar y medir ciertos fenómenos organizacionales a la luz del modelo Competing Values Framework (CVF) (Sepúlveda, 2004). Como ha sido anotado en el apartado 2.4, el OCAI evalúa seis dimensiones de la cultura organizacional: Énfasis estratégico, Criterio de éxito, Características dominantes, Liderazgo organizacional, Gestión de empleados y Pegamento organizacional. Cada uno de estos seis items cuenta con cuatro alternativas. Se dividen 100 puntos entre esas cuatro alternativas dependiendo del grado de similitud entre la cultura de la empresa y el enunciado. Se califica con mayor puntaje a mayor similitud y viceversa. Se puntúa según la percepción del colaborador a “Actualmente” y a lo “Deseado en 5 años”. Para el presente estudio, se ha definido relevante calificar, exclusivamente, el conjunto de normas, valores y características actuales de everis Perú. Para este estudio, lo relevante es identificar los tipos de subculturas dominantes entre los colaboradores destacados a Sedes everis Perú y a Sedes Clientes. La calificación se obtiene a partir de la suma de todos los puntajes otorgados a los enunciados A, y la división de esta suma entre seis. Se realiza la misma acción con el conjunto de enunciados B, C y D. En el Anexo 3 se muestra la hoja de cálculo de la puntuación. En caso se hubiese utilizado la columna “Deseado en 5 años”, el proceso de suma y promedio se hubiese repetido. Según los resultados obtenidos, se esboza el Perfil de Cultura Organizacional con el diagrama correspondiente. El proceso de la aplicación del Cuestionario a los colaboradores que conforman la muestra seleccionada para este estudio contará con una fecha inicial de comunicación y explicación del instrumento. Previamente, se validó que el lenguaje sea de fácil comprensión. 3.4.2. Guía de Entrevista a Profundidad Se realizaron dos entrevistas a profundidad, una al Gerente General y otra a la Gerente de Recursos Humanos, en quienes recae la responsabilidad primaria de la gestión y difusión de la Cultura everis Perú. 28 María Verónica Pacheco Rebaza: Peruana, casada, tiene dos hijos, 38 años. Labora en everis Perú desde hace dos años (03/08/2015) en el cargo de Gerente de Recursos Humanos. Es Bachiller en Economía y coach certificada. Cuenta con una maestría en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas en la Universidad del Pacífico, un postgrado en Administración en la Universidad Esan y una especialización en Recursos Humanos. Posee habilidades de negociación y resolución de conflictos, versatilidad para desempeñar diferentes funciones, capacidad para la toma de decisiones y logro de objetivos trazados. También es Ejecutiva Senior de Recursos Humanos con catorce años de experiencia en remuneraciones, gestión del talento, formación y desarrollo organizacional. Se encuentra certificada en el modelo integral de Total Rewards. Javier Joaquín Hoyle Passano: Peruano, casado, tiene dos hijos, 55 años. Labora en everis Perú desde hace más de dos años (16/02/2015) en el cargo de Gerente General. Es Bachiller en Ingeniería Electrónica y tiene una maestría en Ingeniería Electrónica en la Universidad Texas A&M. Cuenta con más de quince años de experiencia ocupando cargos como Gerente General y Director Corporativo en empresas líderes nacionales e internacionales. Orientado a la transformación de negocios, uso de tecnología. Capacidad de llevar grandes y complejas empresas a nuevos niveles de resultados operativos en el ambiente nacional y regional actual. Claro, comunicador y líder, con conocimientos en múltiples industrias. 3.5. Validez del Instrumento Estudios previos en diversos países, efectuados en organizaciones de distintas ramas industriales, que utilizaron el Cuestionario OCAI confirman la validez de su aplicación para diagnosticar una cultura organizacional de forma exitosa, identificar oportunidades de cambio y mejoras al establecer planes de acción que les permitan orientarse hacia la cultura deseada. Por ejemplo, el diagnóstico de la cultura organizacional de la Universidad de Concepción en Chile concluyó que la universidad poseía una cultura dominante tipo Jerárquica, y en una situación deseada, una cultura dominante tipo Clan, resultados consistentes con la realidad de la educación superior en ese país. El conjunto de normas y valores aceptado en estos dos tipos de culturas no permite la fácil adaptación a los cambios del entorno y hacer frente a una alta competencia; por consiguiente, el autor 29 determina la necesidad de cambio en los valores que las universidades ostentan. (Sepúlveda, 2004). El modelo de Cameron & Quinn también fue utilizado en el estudio empírico para examinar el impacto de la cultura organizacional en talleres de planta, la percepción de los trabajadores y las subculturas existentes. Losonci, Kasa, Demeter, Heidrich, & Jenei (2017) analizaron los cuestionarios completados por los trabajadores en el supuesto que la compañía se encuentre en una etapa de baja producción. Se emplearon métodos estadísticos, con los cuales se encontró que las prácticas de baja producción muestran poca conexión con la cultura organizacional y existen diferencias considerables entre culturas y subculturas en el área de planta. Otro estudio realizado por Fairbanks & Goates (2017) en una empresa de ingeniería con varias oficinas empleó el Cuestionario OCAI y entrevistas estructuradas a empleados y directivos. Los resultados revelaron que los empleados obtuvieron consenso sobre algunos valores, pero también se evidenció la existencia de subculturas y cierta ambigüedad sobre algunos elementos culturales. En la investigación realizada por Mozaffari (2008), empleando el modelo CVF y el Cuestionario OCAI, destaca las incongruencias culturales entre los estudiantes encuestados de un Instituto Superior Iraní y sus distintas facultades. Señala que el crecimiento profesional, la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades profesionales están alineados con el ambiente de las universidades. Del mismo modo destacó la conexión que existe entre la cultura organizacional y los estilos de liderazgo. El estudio de Mozaffari se aplicó en nueve universidades estatales de Irán. El modelo CVF fue utilizado en la investigación de los servicios de salud en los Estados Unidos para evaluar la cultura organizacional como un predictor de la mejora de la calidad y la satisfacción de los empleados y pacientes. Con el principal propósito de validación, tomó como población de estudio a los gerentes del hospital de la ciudad de Washington. Los instrumentos de este modelo se presentan como bien validados y con subescalas confiables. Utilizaron el método de análisis factorial exploratoria y confirmatoria para examinar la estructura de los datos del cuestionario empleado. El cuestionario incluyó 14 items adaptados, que midió la cultura organizacional de acuerdo 30 con cuatro subescalas: jerárquica, empresarial, de equipo y racional. (Helfrich, Li, Mohr, Meterko, & Sales, 2007). En otro estudio se examinó las propiedades psicométricas del Instrumento OCAI y el modelo CVF, específicamente la equivalencia cultural de la versión coreana y la versión original en inglés del OCAI. Se realizó una prueba de campo para examinar la fiabilidad de la escala y la validez de construcción de la versión coreana empleando 133 miembros de la organización de la Liga Coreana de Béisbol Profesional. Los resultados indicaron que la versión coreana se tradujo con éxito, mantuvieron los mismos ítems originales de la OCAI, probando de esta manera su aplicabilidad a las organizaciones deportivas coreanas (Choi, Seo, Scott, & Martin, 2010). El modelo CVF proporcionó el marco teórico y la metodología para diagnosticar y comprender la cultura organizacional en las bibliotecas de las Universidades de Mount Royal y Carleton con el propósito de proponer estrategias culturalmente receptivas para desarrollar iniciativas de planificación y liderazgo. El Cuestionario OCAI fue administrado a todo el personal lo que demostró que la cultura de la biblioteca académica puede ser diagnosticada, entendida y cambiada para mejorar el desempeño organizacional. (Currie & Shepstone, 2012). En el caso de la presente investigación, se buscó comprobar la fiabilidad del instrumento, a través de la realización de una prueba piloto a cinco colaboradores de la empresa, que formarían después parte de la muestra definitiva. Esta prueba permitió reconocer las dificultades para llenar el instrumento, en cuanto a los parámetros de puntuación y aclaraciones en la sección de Indicaciones. Una vez corregidos todos los asuntos en cuestión, los colaboradores que desarrollaron la prueba piloto volvieron a completar el Cuestionario OCAI e informaron que las indicaciones eran claras, no encontraron dificultad o confusión para el llenado del cuestionario. De los resultados del juicio de validación, se obtuvo que el instrumento era congruente y los ítems estaban expresados con claridad. 31 3.6 Investigaciones sobre Subculturas utilizando diversos instrumentos: La comprensión de la cultura en una organización parte del entendimiento de las preferencias y perspectivas personales y disponibilidad de recursos. Estas serán señales claves para decidir qué herramientas e instrumentos utilizar del conjunto de instrumentos disponibles. El estudio de Jung et al. (2009) examina rigurosamente cómo elegir el instrumento adecuado para que coincida con los objetivos actuales y futuros a evaluar en la cultura de una empresa. También documenta los hallazgos de una revisión bibliográfica de los instrumentos cualitativos y cuantitativos existentes para la exploración de la cultura organizacional. Se identificaron 70 instrumentos, de los cuales 48 pueden ser sometidos a evaluación psicométrica. La mayoría de estos se encuentran en una etapa preliminar de desarrollo. La conclusión del estudio es que no existe un instrumento ideal para la exploración cultural. El grado en que una medida se considera "adecuada para el propósito" depende de la razón particular por la que se utilizará y el contexto en el que se aplicará. Otro estudio presenta los resultados de una investigación sobre la cultura a través de dos ejercicios: la identificación de elementos mínimos que deberían considerarse para examinar la pertinencia de un modelo sobre cultura organizacional y un estudio exploratorio sobre las relaciones entre cultura y desempeño organizacional con base en el modelo de Denison y sus colegas. Luego de caracterizar el modelo en el contexto de los estudios sobre cultura, se buscó la estructura factorial de los rasgos de la cultura propuestos en el modelo (consistencia, involucramiento, adaptabilidad y misión) en una muestra de empresas colombianas y se evaluaron hipótesis que relacionan rasgos de la cultura con indicadores de desempeño organizacional. Para ello, se utilizó el instrumento Denison Organization Culture Survey, cuyo resultado fue que la estructura factorial no se ajusta totalmente a la estructura esperada y solo la misión evidencia relaciones significativas con algunas medidas de desempeño (Martinez, 2010). Otra investigación analiza la organización “Estudiantes Sirviendo a Cristo” para examinar el papel de las subculturas estudiantiles en la educación superior. Usando teorías de subcultura, examina sus orígenes, explora cómo se forman y se sostienen, revela lo que cuenta como normal dentro y entre las subculturas estudiantiles, investiga formas de resistencia y examina las tensiones y paradojas de la subcultura. Presenta 32 recomendaciones dirigidas a la educación superior y estudiantes de antropología (Peter & Kelsey, 2007). Otro estudio determinó que tipo de subculturas existen en los estudiantes universitarios de la Universidad de Syracuse en Nueva York, según el modelo desarrollado por Clark y Trow. Las percepciones de los estudiantes sobre sus programas académicos y el número de veces que interactuaron informalmente con los miembros de la facultad, el número de actividades extracurriculares en las que se involucraron fueron variables en un análisis de función discriminante por etapas. Se produjeron dos funciones estadísticamente significativas. La primera, que comprende principalmente el interés de los estudiantes en sus vidas no académicas, fue etiquetada como "Sin interés"; la segunda, con nivel de interés en el monto del programa académico de interacción con el profesorado como principales contribuyentes, denominada "Interés académico". Las orientaciones críticas hacia la universidad que Clark y Trow identificaron, sobre la base de su modelo de cuatro subculturas denominadas: académico, colegiado, vocacional y no conformista, fueron dos: el grado que un estudiante se identifica con la institución (mucho o poco), y el nivel de participación del estudiante con las ideas (mucho o poco). (Terenzini & Pascarella, 1977). Torrance (1968) señala que aunque los Institutos Americanos de Investigación y otros grupos avanzaron con grandes proyectos sobre el desarrollo de habilidades intelectuales en otras culturas, los resultados de estos estudios aún no han sido reportados en fuentes abiertas. En estas, los instrumentos favoritos para evaluar las capacidades intelectuales han seguido varias modificaciones de la prueba de dibujar un hombre de Goodenough y las Matrices Progresivas de Raven, especialmente en estudios internacionales. Otro modelo que ha ganado popularidad al evaluar a niños de diversas subculturas es el Examen de Vocabulario de Imágenes de Peabody. 33 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LA EMPRESA DE INVESTIGACIÓN 4.1. El Sector Servicios en el Perú De acuerdo con el documento Cuentas Nacionales del Instituto Nacional de Estadística e Informática (2007), las actividades económicas en Perú se clasifican según los bienes que producen, resultando en tres grandes categorías: actividades de servicios, transformación e industrias extractivas. Gráfico 1: PBI según Sectores Económicos 2016 Fuente: Elaboración propia según INEI, 2016 Como se observa, el Sector Servicios en el año 2016 representó el 62% del PBI peruano, caracterizándose año tras año a ser el sector que más impacto tiene en la economía peruana (INEI, 2017a). Este sector está compuesto a su vez por el Sector Comercio (al por mayor, menor y automotriz), Sector Restaurantes (comidas y bebidas) y Sector Servicios Prestados a Empresas. Este último es el que concierne nuestra atención al ser everis Perú parte del mismo. Desde agosto del 2016, el sector de Servicios Presados a Empresas viene reportando un decrecimiento en promedio de 2.26% (INEI, 2017). Ello a pesar del crecimiento de seguros y pensiones (12.8%), telecomunicaciones (9.8%), servicios financieros (9.6%), servicios profesionales (8%) y transporte y almacenamiento (7.3%), registrados entre el 2010 y 2014 (Peñaranda, 2016). 19% 19% 62% Extractivo Transformación Servicios 34 Aunque las proyecciones de crecimiento de los organismos internaciones con respecto al Perú se mantienen positivas, e inclusive muy optimistas con respecto al resto de países de la región, este porcentaje sigue siendo mínimo con respecto a años anteriores (Banco Central de Reserva del Perú, 2017). 4.2. everis Perú everis inicia operaciones en 1996 en Madrid, España, enfocado en brindar servicios de consultoría en estrategia, negocio, desarrollo, mantenimiento de servicios tecnológicos y outsourcing. El grupo NTT DATA Company es la sexta compañía de servicios de TI en el mundo, compra las acciones de everis en el año 2013, incorporándola con esta acción a una organización con más de 80 000 profesionales y operaciones en más de 40 países dentro de Latinoamérica, Europa, Asia-Pacífico, Norteamérica y Oriente Medio. Desde sus inicios, everis fomenta una cultura de soluciones, innovación y talento entre sus 16 000 colaboradores, en los 13 países donde opera. Para el año 2016, la empresa logró una facturación de 816 millones de euros a través de sus actividades en los sectores de telecomunicaciones, industria, finanzas, energía, sector público y utilities. everis, es una empresa transnacional de servicios de tecnología con presencia en el país desde el año 2010. Durante este tiempo, la empresa ha atravesado diversos cambios y el más trascendental ha sido su estrategia de expansión a nivel nacional. En ese proceso, varios gerentes generales, peruanos y extranjeros, en su gran mayoría, han pasado por sus filas. Desde abril del 2015, cuenta con un Gerente General peruano, quien presenta como uno de sus principales retos impulsar el crecimiento y posicionamiento de la empresa en el mercado, apostando por el desarrollo del talento local y una nueva visión comercial. La empresa cuenta con 2 800 trabajadores, que brindan servicios a dieciséis compañías clientes, entre el personal destacado (68%) y personal ubicado en las oficinas principales (32%). La diferencia de la ubicación física tiene un significativo impacto en el relacionamiento de los colaboradores con everis Perú, quienes se ubican en la oficina principal mantienen la identidad y cultura organizacional de la empresa, mientras que quienes se encuentran asignados en las empresas clientes, llegan a adoptar modos y costumbres de las empresas a las cuales brindan servicios, no identificándose con everis 35 Perú como su empresa empleadora. 4.3. Visión Ser una compañía de ámbito mundial, excepcional en términos éticos y emocionales, liderada por valores y donde cualquier sueño es alcanzable. 4.4. Misión Ofrecer servicios innovadores con la máxima calidad para ayudar a nuestros clientes a crecer y ser mejores. 4.5. Creencias everis Perú es un grupo transnacional que cree por encima de todo en las personas y en su desarrollo integral, un lugar donde las personas no son meros recursos. Apuesta por el mejor talento, y consigue un alto rendimiento profesional al crear un contexto de libertad responsable. 4.6. Objetivos Estratégicos Se basan en atraer el mejor talento y fidelizarlo, proporcionándole las mejores oportunidades en su carrera profesional, lo que permite poner a disposición de los clientes las soluciones más innovadoras. Para los próximos cinco años, la empresa se ha planteado los siguientes objetivos estratégicos (everis Perú, 2017): 1. Ser socios de sus clientes, aporta a la estrategia de las compañías su orientación al resultado de negocio, a través de equipos de trabajo flexibles, multidisciplinares e híbridos (negocio & digital & tecnología). 2. Ofrecer soluciones basadas en productos y servicios que garantizan la renovación tecnológica incorporando la innovación disruptiva. 3. Ser una compañía digital que aporta su estrategia bimodal con visión end2end (desde la innovación hasta la operación). 4. Disponer de servicios industrializados con capacidad global de entrega, con foco en la calidad, en la innovación y en la productividad. 36 5. Ser una compañía flexible que adapta cada operación a la necesidad concreta. Para lograr estos objetivos, la estrategia de la empresa partió por la contratación de nuevos colaboradores, jóvenes recién egresados, especializados en el área de Ingeniería de Sistemas. Ellos, junto con los colaboradores antiguos (con más de un año en la empresa) y mayores de 26 años, deben mantener la visión de servicio al cliente. Conociendo que una fuerte cultura organizacional impacta positivamente en los resultados económico-financieros de la empresa y las metas que everis Perú se ha propuesto alcanzar, se plantea la siguiente interrogante, ¿existe diferencias en cómo viven la cultura de everis Perú, los colaboradores asignados a empresas clientes y los colaboradores que permanecen en sus oficinas corporativas? Si la respuesta es afirmativa, ¿cómo estas diferencias pueden afectar el desempeño de los colaboradores y consecuentemente impactar en los resultados de la empresa? Estas respuestas ayudarán a conocer si everis Perú presenta culturas y/o subculturas. Asimismo, plantear planes de acción en relación con los resultados de muestra encontrada y analizada. 4.7. Valores Los valores de everis Perú son comunicados y transmitidos a través de diversos medios y canales de comunicación interna, consignándose los siguientes:  Generosidad exigente: “Compartimos para hacer”.  Libertad responsable: “Creemos en la libertad responsable de todos y cada uno de nuestros profesionales, porque existe el compromiso a fondo con lo que realizamos, respetando la autonomía de los demás”.  Energía creativa: “La energía creativa viene a ser una de las características de everis Perú”. Sentimos pasión por lo que hacemos, por ser los mejores en cada ámbito de acción y superar los retos más desafiantes, aquellos que nos harán crecer y desarrollar mucho más. 37 4.8. Valor diferencial La empresa fomenta la iniciativa de los profesionales y su actitud positiva. Ello porque existe la convicción de que la existencia de estos valores en los colaboradores permite ofrecer soluciones personalizadas a cada de uno de los clientes y poner en valor cada proyecto. Gracias al talento interno de everis Perú se puede dar soporte a todos sus clientes no solo a ser más eficientes y rentables, sino a posicionarse un paso por delante en el mercado y a incrementar sus beneficios empresariales. 4.9. Historia  1996: La empresa consultora canadiense, DRM Consulting, inicia actividad en Madrid.  1997: Los socios, adquieren la empresa al 100% y cambia de razón social a everis.  1998: Inicia el crecimiento, se inauguran nuevas sedes en España y fuera de Europa.  2010: Apertura de sede everis Perú.  2013: NTT Data Company – Empresa de TI japonesa, adquiere el 100% de everis.  2015: Cambio de liderazgo en everis Perú. CEO peruano por primera vez.  2016: Apertura de nueva sede everis Perú en la ciudad de Trujillo. 4.10. Servicios brindados  Consultoría de negocio, de procesos y estrategia corporativa everis business consulting: La actividad se basa en la comprensión del sector en el rubro, innovación de servicios y especialidad.  Estrategia TI-soluciones: Implanta y genera soluciones tecnológicas. Asimismo, gestiona aplicaciones y procesos en outsourcing. Para el logro de ello, se concentra el uso de metodologías que enfaticen la calidad a los centros de alto rendimiento y expertis en tecnología.  Outsourcing de procesos de negocios-everis bpo: Ofrece servicios de externalización de procesos, considerando acuerdos de nivel de servicio. De esta manera, los clientes cuentan con mayor capacidad para realizar roles de mayor valor para su negocio y de esta manera potencializar el control de la calidad del servicio. 38  Outsourcing de sistemas y aplicación-everis outsourcing: Enfocada en la estrategia, diseño, asesoramiento y prestación de servicios outsourcing. Brinda la experiencia propia, las adecuadas prácticas memorables en el mercado y las herramientas que ofrecen respuesta a las necesidades de cada cliente. 4.11. Sectores everis Perú tiene como principal desafío y valor el aportar soluciones de calidad en escenarios complejos como escasez de financiación, grandes caídas de márgenes, presión en los resultados y aumento en la morosidad.  Banca: Brinda soporte a los clientes en hacer frente los retos a los que se enfrentan sus compañías a través de distintos tipos de proyectos.  Telecomunicaciones: Gestiona relevantes procesos de transformación de las operadoras en escenarios como convergencia, incorporación de nuevos negocios y relación con nuevos clientes.  Industria: Convierte la visión estratégica en una realidad con resultados tangibles. Desarrolla marcos de relación y programas transversales de soporte con las esenciales compañías en diversos sectores como: infraestructura y servicios, transporte y logística, minería y gran consumo.  Seguros: Brinda soporte a las aseguradoras para afrontar procesos de cambio, como la transformación del ciclo económico, envejecimiento de la población, nuevos hábitos de consumo y de comportamiento en la sociedad, y nuevos marcos regulatorios, siempre a través de estrategias innovadoras.  Sector Público: Ofrece soporte para que las gestiones públicas den un mejor servicio al ciudadano a través de ejecución simplificada de los procedimientos administrativos, integración de fuentes de información y procesos de gestión.  Sanidad: Innova y crea importe de valor en los sectores socio sanitarios, concilia la oferta a la demanda y asegura la calidad. Por otro lado, se responsabiliza de la gestión integral en el entorno sanitario, abordando la transformación de los procesos asistenciales y optimizando los costes.  SAP & Enterprise Solutions – SES: Se enfocan en brindar soluciones SAP con mayor innovación, así como implantarlas con calidad y de manera práctica. everis 39 Perú, ha conseguido que este servicio sea considerado por los clientes como uno de sus socios estratégicos.  Tecnología: everis Perú engloba un grupo de profesionales y activos que minorizan el riesgo y aumentan la eficiencia de los servicios en el ámbito tecnológico. En ese contexto, presentan alianzas, arquitecturas y metodologías con alternativas en tecnologías, permitiendo trabajar en distintos ámbitos. 4.12. Organigrama Figura 6: Organigrama everis Perú Fuente: everis Perú 4.13. Estructura organizativa La estructura organizativa tanto para sedes everis Perú y sedes Clientes están lideradas por el equipo ejecutivo de alta dirección que se muestra en la Figura 6: Organigrama everis Perú (20). Ellos son los responsables por la gestión de los equipos de trabajo que existen en todas las Sedes everis Perú y Sedes Clientes. Cabe mencionar, que específicamente el grupo de ejecutivos dentro de la línea de “Directores de Unidades de Negocio (12)” y “Client Managers (3)”, son representantes de la organización para 40 ambas sedes frente a los diversos clientes y tienen una movilidad constante de espacio físico. En el caso del equipo ejecutivo dentro de la línea “BSA”, se responsabilizan de la gestión administrativa como empleador. Cabe resaltar, que dentro de las sedes everis Perú se cuenta con colaboradores que prestan servicios a los distintos clientes sin estar físicamente en sus sedes. Dicho grupo fue considerado dentro de la muestra para la aplicación del Cuestionario OCAI. Por otro lado, existe un rol específico denominado Business Partner´s dentro de Recursos Humanos, quienes tienen como principal función ser el conector del área con los colaboradores tanto en sedes everis Perú y Sedes Clientes, esto debido a que el equipo de Recursos Humanos se encuentra centralizado solo en dos de sus sedes (San Isidro y Miro Quesada), por lo cual no tienen la posibilidad de brindar soporte cercano a los colaboradores, debido a que la distancia es la principal dificultad para atención.  San Isidro: Recruiting, Talent Management, Global Mobility, Comunicación Interna, Clima y Cultura.  Miro Quesada: Administración de Personal. 4.14. Principales Clientes Figura 7: Principales clientes everis Perú Fuente: everis Perú 41 4.15. Oficinas Sedes everis Perú: La empresa cuenta con seis oficinas, concentradas en Lima y Trujillo. El instrumento Cuestionario Cultura Organizacional en everis Perú fue aplicado a los colaboradores ubicados en el 100% de las sedes de Lima. Lima:  Miro Quesada: Jr. Miro Quesada 139 – Cercado de Lima (Oficina Ex Banco Internacional). Ref.: Cruce Miro Quesada y Jirón de la Unión.  San Isidro: Calle Dean Valdivia 148 – Piso 4 (Edificio Platinium) San Isidro. Ref.: Altura de la cuadra 6 de la Av. Rivera Navarrete.  Ocoña: Jr. Ocoña 160, Edificio San Demetrio – Cercado de Lima. Referencia: A 01 cuadra de la Plaza San Martin.  Zafiros: Av. Paseo de la República 1717 Edificio Los Zafiros - La Victoria. Referencia: A dos cuadras del cruce de la Av. Canadá con la Vía Expresa.  Blue Tower: Calle Carlos Portocarrero 262 La Victoria, piso 7. Ref.: al frente del Parque Del Encuentro. Trujillo:  Sede Trujillo: Jr. Orbegoso 338 – Trujillo Sedes Cliente everis Perú:  BCP : Chorrillos - La Molina  TDP : Surquillo - Surco - Miraflores  Claro : La Victoria  Repsol : La Pampilla  Pacífico : San Isidro Cabe mencionar, que los clientes a los que everis Perú presta servicios de consultoría, presentan características diferenciales entre sí en cuanto a políticas y cultura propia. Algunos de los clientes principales como BCP, ENTEL, Interbank, Pacífico Seguros y 42 Repsol, permiten que everis Perú como empresa pueda fomentar a los colaboradores destacados dentro de sus instalaciones la cultura everis Perú. En esa línea, el rol que cumplen los puestos de Business Partner, de los cuales hacen referencia Javier Hoyle (Gerente General) y Verónica Pacheco (Gerente de Recursos Humanos) en las entrevistas a profundidad realizadas, cumplen un rol fundamental en sedes clientes, ya que son un canal de comunicación con voz presente para los colaboradores. Algunas de las acciones que las empresas en referencia permiten ejecutar a los roles de Business Partner representantes de everis Perú son:  Colocar “branding everis” en el piso designado para colaboradores de la empresa (paneles, colores corporativos, monitores).  Ejecutar activaciones everis Perú dentro de sus instalaciones.  Celebrar fechas festivas dentro de sus instalaciones.  Respetar fechas festivas everis Perú, por ejemplo: Aniversario everis Sin embargo, los clientes restantes mencionados dentro del Capítulo 4, presentan políticas poco abiertas en cuanto a la propagación de cultura de sus proveedores a los colaboradores destacados dentro de sus instalaciones, por lo cual los mismos viven diariamente la cultura propia del cliente. Este último punto, es trabajado por el Business Partner responsable en cada cliente, siendo el canal de comunicación más eficaz su presencia continua y propagación de información relevante como:  Eventos  Beneficios  Iniciativas everis Perú 4.16. Canales de comunicación Los principales canales de comunicación tanto en sedes everis Perú y Sedes Clientes son:  Correo corporativo  Boletines  Paneles  Afiches  Monitores  App “everis you” 43  Rol Business Partner Cabe mencionar que, en el caso de Sedes Clientes, se cuenta con restricciones por temas de Seguridad. En esa línea no todas las sedes clientes tienen acceso al total de canales de comunicación. Para estos casos específicos, es el Rol del Business Partner, quien tiene como responsabilidades principales ser el conector de Recursos Humanos con los colaboradores y asegurarse que las comunicaciones internas lleguen adecuadamente con ellos. 4.17. Política de contratación La Política de Contratación aplica a todo el Grupo everis con carácter uniforme, quedando el ámbito de cada oficina el cumplimiento de los siguientes lineamientos:  Las contrataciones de personal se realizan bajo contrato indeterminado con periodo de prueba de seis meses.  La sede de asignación al nuevo colaborador dependerá de la necesidad de negocio y cliente, considerando perfil requerido.  Las sedes de trabajo en everis para asignaciones de nuevo personal son oficinas everis u oficinas clientes.  El tiempo de asignación por proyecto, presenta un tiempo promedio de dos años como máximo; sin embargo, este puede ser menor o extenderse dependiendo de la necesidad de negocio y cliente.  Al culminar el periodo de asignación inicial, el colaborador ingresa a staffing a fin de validar una nueva asignación acorde a su perfil dentro de los proyectos de necesidad everis.  En caso el colaborador presente solicitud para s