UNIVERSIDAD ESAN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN Y MARKETING La influencia de la cultura organizacional en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana Trabajo de Suficiencia Profesional presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el título profesional de Licenciado en Administración y Marketing AUTORES Medina Pizarro, Brigith Jazmin (20100201) Quispe Vera, Naiwa Fernanda (20100129) Romero Ruelas, Brenda Mariela (19100070) ASESOR ​ ​ ​ ​ Valera Olivares, Daniel Fernando ORCID N.º 0000-0002 3464-140X Octubre, 2025 3 ÍNDICE DE CONTENIDO RESUMEN..................................................................................................................................5 ABSTRACT................................................................................................................................6 INTRODUCCIÓN...................................................................................................................... 7 1. CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................9 1.1. Descripción de la situación problemática...................................................................... 9 1.2. Formulación del problema........................................................................................... 12 1.2.1. Problema general.................................................................................................12 1.2.2. Problemas específicos......................................................................................... 12 1.3. Determinación de objetivos......................................................................................... 12 1.3.1. Objetivo general..................................................................................................12 1.3.2. Objetivos específicos.......................................................................................... 12 1.4. Justificación................................................................................................................. 13 2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO................................................................................15 2.1. Bases teóricas...............................................................................................................15 2.1.1. Cultura Organizacional....................................................................................... 15 2.1.2. Desempeño laboral..............................................................................................22 2.2. Antecedentes de la investigación................................................................................. 29 2.3. Modelo propuesto........................................................................................................ 33 2.4. Contexto de la investigación........................................................................................ 35 2.5. Hipótesis.......................................................................................................................36 2.5.1. Hipótesis general.................................................................................................36 2.5.2. Hipótesis específicas........................................................................................... 36 3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA.................................................................................. 38 3.1. Diseño de la investigación........................................................................................... 38 3.1.1. Población objetivo...............................................................................................39 3.1.2. Método de muestreo............................................................................................40 3.1.3. Tamaño de la muestra..........................................................................................40 3.2. Planteamiento del instrumento de medida................................................................... 41 3.2.1. Método de recolección de datos....................................................................... 41 3.2.2. Instrumentos de medición................................................................................... 41 3.2.3. Método de análisis de datos................................................................................ 44 CONTRIBUCIÓN ESPERADA...............................................................................................45 CONCLUSIONES.................................................................................................................... 46 RECOMENDACIONES...........................................................................................................47 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................49 ANEXOS.................................................................................................................................. 58 4 ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS Figura 1 Modelo de los tipos de cultura organizacional según el marco de valores competitivos.​ 15 Figura 2 Modelo teórico de los rasgos culturales​ 18 Figura 3 Modelo conceptual del desempeño laboral individual.​ 26 Figura 4 Modelo Teórico de Deresso, Amente y Kant (2024)​ 27 Figura 5 Modelo Teórico de Abanem Adamtey y Ayim (2022)​ 29 Figura 6 Modelo Teórico de Kiziloglu (2022)​ 30 Figura 7 Modelo de investigación base​ 32 Tabla 1 Ficha metodológica de la investigación​ 36 5 RESUMEN La presente investigación tiene como objetivo analizar la influencia de la cultura organizacional en el desempeño de los colaboradores en el sector bancario de Lima, Perú. En lo que respecta a la cultura organizacional se empleó como marco de referencia el modelo de Denison y Mishra (1995), que contempla cuatro dimensiones clave: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión. De manera similar, por el lado del desempeño laboral se empleó como base al modelo de Koopmans et al (2011). Proponiendo un enfoque cuantitativo, un diseño no experimental-transversal y alcance explicativo, se espera que los hallazgos permitan comprender las dimensiones de la cultura organizacional que inciden de forma más significativa en el desempeño de los colaboradores. Se espera que estos hallazgos aporten no solo evidencia empírica al campo de estudio de la gestión organizacional en Latinoamérica, sino también lineamientos prácticos para el diseño de estrategias de gestión y fortalecimiento de la cultura organizacional en el sector bancario peruano, contribuyendo a mejorar el desempeño laboral y, en consecuencia, la competitividad de las instituciones financieras. Palabras clave: cultura organizacional, desempeño laboral, sector bancario, Lima. 6 ABSTRACT The objective of this research is to analyze the influence of organizational culture on employee performance in the banking sector in Lima, Peru. With regard to organizational culture, the model developed by Denison and Mishra (1995) was used as a frame of reference, which considers four key dimensions: involvement, consistency, adaptability, and mission. Similarly, Koopmans et al's (2011) model was used as the basis for analyzing employee performance. Using a quantitative approach, a non-experimental cross-sectional design, and an explanatory scope, the findings are expected to provide insight into the dimensions of organizational culture that have the most significant impact on employee performance. These findings are expected to provide not only empirical evidence to the field of organizational management in Latin America, but also practical guidelines for the design of management strategies and the strengthening of organizational culture in the Peruvian banking sector, contributing to improved work performance and, consequently, the competitiveness of financial institutions. Key words: organizational culture, job performance, banking sector, Lima. 7 INTRODUCCIÓN En el contexto actual, las organizaciones se enfrentan a un entorno global caracterizado por la alta competitividad y la innovación tecnológica, factores que demandan una constante adaptación en la forma de gestionar a sus colaboradores. En este escenario, la cultura organizacional se convierte en un elemento determinante, pues puede influir directamente en el desempeño de los trabajadores (Mingaleva et al., 2022). Estudios internacionales han demostrado que aquellas empresas que logran consolidar una cultura sólida y enfocada en el desempeño presentan un 20% más de productividad y un 30% menos de rotación de personal en comparación con las que no priorizan este aspecto. Sin embargo, muchas organizaciones aún enfrentan la dificultad para traducir sus valores y principios culturales en prácticas tangibles que impacten positivamente en el desempeño de sus colaboradores (Suherman et al., 2024). En este contexto global, la cultura organizacional no solo se entiende como un conjunto de normas, valores y creencias, sino también como un mecanismo estratégico capaz de impulsar la innovación, la resiliencia y la adaptación frente a entornos cambiantes (Bagga et al., 2023). Las organizaciones que promueven culturas inclusivas, flexibles y centradas en las personas logran mejorar significativamente la satisfacción y el compromiso de sus equipos, lo que se traduce en ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Por este motivo, hoy se reconoce que la gestión cultural trasciende lo simbólico para convertirse en una herramienta práctica que impacta directamente en el rendimiento individual y colectivo de los trabajadores (Afrianty et al., 2022; Griffin & Denholm, 2020). En América Latina, esta problemática cobra especial relevancia, puesto que la región se caracteriza por los altos niveles de desigualdad, inestabilidad económica y una elevada rotación de personal, factores que influyen en el clima organizacional y en la percepción de los trabajadores respecto a su relación con la empresa. Un estudio de Deloitte (2022) revela que el 52% de los trabajadores en la región consideran que la cultura de sus organizaciones no promueve adecuadamente la innovación y la participación activa, lo que limita el logro de los objetivos estratégicos. Asimismo, una encuesta realizada por la consultora Gallup (2022) destaca que solo el 24% de los trabajadores de Latinoamérica se sienten realmente comprometidos con su trabajo y enfocados en lograr una mejor productividad, cifra que es inferior al promedio mundial de 32%. Estas cifras se reflejan también en las experiencias de empleados del sector bancario, quienes coinciden en que, aunque se promueve un entorno de 8 aprendizaje continuo, la presión por alcanzar resultados y los plazos ajustados suelen dificultar el mantenimiento del compromiso y la motivación a largo plazo. En el Perú, la cultura organizacional ha sido identificada como un factor clave para enfrentar los desafíos del mercado laboral, especialmente en sectores donde la calidad de servicio y la confianza de los clientes resultan esenciales. Según el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2023), el 34% de los trabajadores peruanos señala la falta de reconocimiento y comunicación efectiva como las principales debilidades de sus organizaciones, lo cual repercute en su motivación y desempeño. Además, un informe de PWC (2022) advierte que el 47% de los colaboradores en Perú percibe una desconexión entre los valores declarados por la empresa y las acciones de sus líderes, lo que genera desconfianza e impacta negativamente en su productividad. En concordancia con ello, un analista regional del Banco de Crédito del Perú comentó que “a veces el trabajo se vuelve muy intenso y eso genera cansancio”, señalando también la necesidad de “más reconocimiento al esfuerzo del equipo”. De modo similar, una especialista del BBVA indicó que “hay días donde das todo, pero si la meta no se cumple, pasa desapercibido”, evidenciando que la valoración del rendimiento tiende a centrarse más en los resultados cuantitativos que en el esfuerzo sostenido. En el caso del sector bancario, particularmente en Lima Metropolitana, donde se concentra alrededor del 65% de los créditos y depósitos del sistema bancario nacional (SBS, 2023), las tensiones entre la cultura organizacional y el desempeño laboral se hacen más evidentes. A pesar de ser un sector altamente regulado y estratégico para la economía nacional, los bancos enfrentan problemáticas internas vinculadas a la rigidez de sus estructuras organizativas, la falta de participación de los colaboradores en la toma de decisiones y la desalineación entre los valores culturales declarados y las prácticas diarias de gestión. Al respecto, informes recientes de Great Place to Work (2024) muestran que más del 35% de los trabajadores perciben poca coherencia entre la misión institucional y su rol dentro de la organización, lo que genera un bajo desempeño. Asimismo, un estudio de Ipsos (2022) advierte que más del 55% de los trabajadores bancarios reportan altos niveles de estrés, situación que compromete tanto su desempeño técnico como contextual, ligado a la cooperación y al compromiso para lograr objetivos organizacionales. Tal percepción se ve reforzada por el testimonio de un trainee de Scotiabank, quien comentó que “el ritmo puede ser agotador” y que “a veces se necesita más acompañamiento o feedback”, mientras que otro colaborador del mismo banco expresó que “a veces se avanza tanto que no hay tiempo para 9 revisar cómo va el equipo”, lo cual denota que las altas exigencias operativas reducen los espacios de comunicación y apoyo interno. Concretamente, las instituciones bancarias de Lima Metropolitana enfrentan desafíos culturales que se acentúan debido a la presión por alcanzar metas financieras exigentes y mantener altos estándares de cumplimiento regulatorio (Quispe, 2021). Esta situación genera entornos laborales donde predomina la orientación a resultados sobre el bienestar del colaborador, lo que incrementa los riesgos de desgaste profesional y desmotivación. Además, la transformación digital del sector financiero, que ha acelerado la implementación de nuevas tecnologías, exige una rápida adaptación de los trabajadores que muchas veces no reciben la capacitación ni el acompañamiento suficiente. Según varios entrevistados, la velocidad con que se implementan los cambios tecnológicos no siempre va acompañada de un soporte cultural que fomente la resiliencia o la comunicación efectiva entre equipos. En consecuencia, aunque el sector bancario de Lima Metropolitana se posiciona como uno de los más sólidos en términos macroeconómicos, enfrenta vacíos significativos en la gestión cultural. Estas carencias limitan el aprovechamiento del potencial de sus colaboradores y, en última instancia, ponen en riesgo la sostenibilidad de sus resultados a largo plazo. La evidencia empírica muestra que los trabajadores perciben una brecha entre los valores institucionales y la experiencia real dentro de sus centros laborales, lo que confirma la necesidad de fortalecer la cultura organizacional como un pilar estratégico para mejorar el desempeño y el bienestar del personal. 1.​ CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.​ Descripción de la situación problemática En el contexto actual las organizaciones se enfrentan a un entorno global caracterizado por la alta competitividad y la innovación tecnológica factores que demandan una constante adaptación en la forma de gestionar a sus colaboradores. En este escenario la cultura organizacional se convierte en un elemento determinante pues puede influir directamente en el desempeño de los trabajadores (Mingaleva et al, 2022). Estudios internacionales han demostrado que aquellas empresas que logran consolidar una cultura sólida y enfocada en el desempeño presentan un 20% más de productividad y un 30% menos de rotación de personal en comparación con las que no priorizan este aspecto. Sin embargo, muchas organizaciones aún enfrentan la dificultad para traducir sus valores y principios culturales en la práctica 10 tangible que impacten positivamente en el desempeño de sus colaboradores (Suherman et al., 2024) ​ En este contexto global, la cultura organizacional no solo se entiende como un conjunto de normas, valores y creencias, sino también como un mecanismo estratégico capaz de impulsar la innovación, la resiliencia y la adaptación frente a entornos cambiantes (Bagga et al., 2023). Las organizaciones que promueven culturas inclusivas, flexibles y centradas en las personas logran mejorar significativamente la satisfacción y compromiso de sus equipos lo que se traduce en ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Por este motivo hoy se reconoce que la gestión cultural trasciende lo simbólico para convertirse en una herramienta práctica que impacta directamente en el rendimiento individual y colectivo de los trabajadores (Afrianty et al., 2022; Griffin & Denholm, 2020) ​ En América Latina esta problemática cobra especial relevancia puesto que esta región se caracteriza por los altos niveles de desigualdad, inestabilidad económica y una elevada rotación de personal, factores que influyen en el clima organizacional y en la percepción de los trabajadores respecto a su relación con la empresa. Un estudio de Deloitte (2022) revela que el 52% de los trabajadores en la región consideran que la cultura de sus organizaciones no promueve adecuadamente la innovación y la participación activa lo que limita el logro de los objetivos estratégicos. Asimismo, una encuesta realizada por la consultora Gallup (2022) destaca que solo el 24% de los trabajadores de Latinoamérica se sienten realmente comprometidos con su trabajo y enfocados en lograr una mejor productividad cifra que es inferior al promedio mundial de 32%. Estos datos evidencian la brecha existente entre las expectativas de los colaboradores y las prácticas culturales implementadas por las organizaciones. ​ En el Perú la cultura organizacional ha sido identificada como un factor clave para enfrentar los desafíos del mercado laboral especialmente en sectores donde la calidad de servicio y la confianza de los clientes resultan esenciales. Según el Ministerio de trabajo y promoción del empleo (2023) el 34% de los trabajadores peruanos señala la falta de reconocimiento y comunicación efectiva como las principales debilidades de sus organizaciones lo cual repercute en su motivación y desempeño. Además, un informe de PWC (2022) advierte que el 47% de los colaboradores en Perú recibe una desconexión entre los valores declarados por la empresa y las acciones de sus líderes lo que genera desconfianza e impacta negativamente en su productividad estas condiciones reflejan la necesidad de 11 fortalecer la cultura organizacional con como un pilar estratégico para mejorar el desempeño de los trabajadores y garantizar la sostenibilidad de las empresas. ​ Particularmente, en el sector bancario de Lima Metropolitana, donde se concentra alrededor del 65% de los créditos y depósitos del sistema bancario nacional (SBS, 2023), las tensiones entre la cultura organizacional y el desempeño laboral se hacen más evidentes. Estas tensiones no sólo se observan en indicadores formales, sino también en percepciones de los propios trabajadores, quienes suelen asociar el ambiente laboral con una elevada presión por resultados, una competencia interna constante y una limitada participación en la toma de decisiones. A pesar de ser un sector altamente regulado y estratégico para la economía nacional, las entidades financieras enfrentan problemáticas internas vinculadas a la rigidez de sus estructuras, la presión constante por el cumplimiento de metas y la limitada participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Estas condiciones, sumadas a la alta exigencia en el logro de resultados y al ritmo acelerado del entorno financiero, generan entornos laborales donde predomina la orientación al cumplimiento de objetivos por encima del bienestar de los trabajadores. De acuerdo con reportes recientes de Great Place to Work (2024), más del 35% de los trabajadores del sector perciben poca coherencia entre la misión institucional y su rol dentro de la organización, lo que afecta la identificación y el compromiso. Asimismo, un estudio de Ipsos (2022) advierte que más del 55% de los colaboradores bancarios reportan altos niveles de estrés, situación que compromete tanto su desempeño técnico como su motivación. Esta situación se evidencia también en percepciones recogidas de trabajadores del sector, quienes refieren una elevada presión por alcanzar metas diarias, jornadas laborales extensas y una escasa valoración del esfuerzo cotidiano. Dichas experiencias reflejan un clima organizacional donde la exigencia, el control y la competencia interna tienden a debilitar la motivación y el sentido de pertenencia. A ello se suma que la transformación digital del sector financiero ha acelerado la implementación de nuevas tecnologías, exigiendo una rápida adaptación que en muchos casos no se acompaña con la capacitación ni el soporte necesarios. Esta brecha entre los discursos de innovación y las prácticas reales de gestión genera percepciones de desconexión y afecta el clima organizacional. En consecuencia, aunque el sector bancario de Lima Metropolitana se posiciona como uno de los más sólidos en términos macroeconómicos, enfrenta vacíos significativos en la 12 gestión cultural. Dichas carencias limitan el aprovechamiento del potencial de sus colaboradores y, en última instancia, ponen en riesgo la sostenibilidad de sus resultados a largo plazo. Se requiere, por tanto, fortalecer una cultura organizacional más coherente, participativa y orientada al bienestar integral, que equilibre las metas financieras con el desarrollo humano y el compromiso laboral, garantizando así un desempeño sostenido y un entorno laboral saludable. 1.2.​ Formulación del problema 1.2.1.​ Problema general ¿Cómo influye la cultura organizacional en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana? 1.2.2.​ Problemas específicos ¿Cómo influye la cultura de adaptabilidad en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana? ¿Cómo influye la cultura de misión en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana? ¿Cómo influye la cultura de participación en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana? ¿Cómo influye la cultura de consistencia en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana? 1.3.​ Determinación de objetivos 1.3.1.​ Objetivo general Determinar la influencia de la cultura organizacional en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. 1.3.2.​ Objetivos específicos Determinar la influencia de la cultura de adaptabilidad en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. Determinar la influencia de la cultura de misión en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. 13 Determinar la influencia de la cultura de participación en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. Determinar la influencia de la cultura de consistencia en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. 1.4.​ Justificación Desde una perspectiva teórica, esta investigación se fundamenta teóricamente en la necesidad de ampliar el conocimiento sobre cómo la cultura organizacional impacta en el desempeño laboral dentro del ámbito de la gestión organizacional. Como referente principal se toma el modelo de Denison, utilizado en el análisis de dimensiones culturales como la adaptabilidad, misión, participación y consistencia. Aunque este modelo ha sido validado en contextos internacionales diversos, su aplicación aún es limitada en entornos latinoamericanos, especialmente en el sector bancario peruano. El presente estudio se orienta a cerrar ese vacío, aportando evidencia empírica localizada que permite examinar la aplicabilidad del modelo de Denison en un entorno específico. Además, al incorporar estudios recientes y modelos contemporáneos como el de los valores en competencia (CVF), esta investigación amplía el alcance de los marcos teóricos actuales, explorando cómo ciertas características culturales pueden actuar como facilitadores o inhibidores del rendimiento organizacional. En ese sentido, el estudio no solo revalida teorías existentes, sino que también invita a generar nuevas líneas de investigación sobre el rol estratégico de la cultura organizacional en escenarios de incertidumbre. En el plano práctico, esta investigación representa una herramienta útil para los gestores del talento humano en el sistema bancario, pues aporta elementos que les permitirá identificar qué aspectos de la cultura organizacional inciden en el desempeño de los colaboradores y cómo estos pueden alinearse con las metas institucionales. Dado que el sector bancario enfrenta desafíos como la digitalización acelerada, la presión por alcanzar resultados y la necesidad constante de adaptación, desarrollar una cultura organizacional coherente y orientada al logro se convierte en una prioridad estratégica. Los resultados que se deriven de esta investigación pueden servir como base para la formulación de iniciativas orientadas a fortalecer aspectos clave de la cultura, 14 como el compromiso, la flexibilidad ante el cambio y la coherencia organizacional. Además, este estudio puede contribuir al diseño de planes de mejora continua con el fin de mejorar el rendimiento de los colaboradores generando impactos tangibles en la eficiencia operativa y en la experiencia de los empleados. 15 2.​ CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1.​ Bases teóricas 2.1.1.​ Cultura Organizacional La cultura organizacional puede entenderse como un conjunto de significados compartidos entre los integrantes de una empresa, los cuales le otorgan identidad y la diferencian de otras organizaciones (Robbins y Judge, 2019). Esta se manifiesta a través de valores, creencias, normas y conductas que orientan la forma en que las personas se relacionan, toman decisiones y abordan los desafíos cotidianos dentro del entorno laboral. De acuerdo con Schein (2010), la cultura organizacional se estructura en tres niveles interrelacionados: los artefactos visibles, como las estructuras físicas y los procesos operativos; los valores expresados, que incluyen metas, estrategias y principios guía; y los supuestos básicos, que corresponden a creencias y percepciones profundamente arraigadas, muchas veces inconscientes. Esta clasificación resulta clave para analizar cómo se configura y sostiene la cultura en una organización. Más allá de su influencia en el comportamiento interno, la cultura también incide en la manera en que la organización se relaciona con su entorno. En este sentido, Alvesson y Sveningsson (2015) sostienen que la cultura puede ser un factor de cohesión y fortaleza, o bien un obstáculo para la adaptación y el cambio, dependiendo de su grado de apertura y flexibilidad. Asimismo, la cultura organizacional (CO) es un conjunto de normas, valores, creencias y actitudes que guían las acciones de los miembros de una organización y tienen un impacto significativo en su comportamiento (Schein, 1992). De acuerdo con Denison et al. (2014), la cultura organizacional se compone de los valores, creencias y supuestos compartidos por los miembros de una institución, los cuales se reflejan en sus estructuras formales, prácticas y principios orientadores. En consonancia, Denison y Mishra (1995) proponen que la cultura organizacional se articula en torno a cuatro dimensiones esenciales: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión, que permiten comprender su influencia en la efectividad y el comportamiento organizacional. 16 La cultura organizacional se entiende como un fenómeno colectivo y compartido, que se manifiesta mediante los valores, normas, costumbres, símbolos, rituales y patrones de conducta propios de la organización (Denison et al., 2015; Yilmaz & Ergun, 2008; Abdalla et al., 2020). Desde esta óptica, la cultura actúa como un marco interpretativo que orienta la forma en que los miembros perciben y responden a las dinámicas internas y externas de la institución (Parmelli et al., 2011). Asimismo, diversos autores sostienen que la cultura organizacional abarca dimensiones socioculturales y simbólicas, las cuales se expresan a través de actividades, narrativas, rutinas, mitos y prácticas compartidas (Chatman & O’Reilly, 2016; Tulcanaza-Prieto et al., 2021; Nzuva, 2022; Wilderom et al., 2012; Belias & Koustelios, 2014; Scott & Allen, 2022). Esta multiplicidad de manifestaciones refuerza la idea de que la cultura no solo comprende valores subyacentes, sino también normas visibles y comportamientos aprendidos (Paais & Pattiruhu, 2020). En esa línea, Henri (2016) argumenta que la cultura organizacional cumple un papel decisivo al orientar las acciones de los empleados, guiándolos a través de un conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas que definen la manera “correcta” de actuar dentro de la organización (Latifi & Nikou, 2021). Por su parte, Bogale y Debela (2024) señalan que la cultura organizacional es difícil de medir de forma directa, ya que está constituida por valores y supuestos profundamente arraigados. La describen como un sistema de significados compartidos que se consolida a partir de las experiencias del grupo frente a los retos de adaptación externa e integración interna, y que se transmite a los nuevos integrantes como guía para interpretar y actuar ante dichas situaciones. Desde la perspectiva funcionalista, la cultura organizacional cumple funciones estructurales y simbólicas en toda institución, al proporcionar identidad colectiva y orientar la toma de decisiones, por ejemplo, en procesos de transformación digital (Nulkar, 2018). De igual modo, se considera una ventaja distintiva difícil de imitar, ya que combina principios, normas y artefactos visibles que conforman el sistema cultural de la organización (Rauch et al., 2019). En este último aspecto, los artefactos representan la dimensión más tangible y consciente de la cultura (Alkhoraif & McLaughlin, 2018), al evidenciarse en el entorno físico, los símbolos y los comportamientos observables del grupo. 17 Modelo de Cameron & Quinn: La cultura organizacional puede definirse como el sistema de valores, principios y comportamientos compartidos que orientan las acciones de los miembros de una empresa y determinan su capacidad de adaptación frente al entorno. Diferentes investigadores han desarrollado clasificaciones que distinguen varios tipos de cultura organizacional, cada uno con rasgos propios que responden a las exigencias tanto internas como externas de las instituciones. En esta línea, se identifican cuatro categorías predominantes: la cultura de Clan, la de Adhocracia, la Jerárquica y la de Mercado, las cuales se examinan considerando sus perspectivas, ventajas y posibles desafíos (Eniola et al., 2019). Figura 1 Modelo de los tipos de cultura organizacional según el marco de valores competitivos. Nota: Cameron, Kim y Quinn, Robert (2006). Diagnosing and changing organization culture. Jossey-BASS. Estados Unidos. Cultura de Clan. La denominada cultura clan se distingue por propiciar un entorno organizacional basado en la colaboración, la cohesión y el trabajo cooperativo, en el que los empleados participan activamente y fortalecen sus capacidades profesionales. Este tipo de cultura se sustenta en los principios de unidad interna y valores compartidos, elementos esenciales dentro del Competing Values Framework propuesto por Cameron y Quinn (2006), donde el bienestar de las personas y la 18 integración del equipo ocupan un rol prioritario (Hartnell, Ou & Kinicki, 2011). Diversas investigaciones han evidenciado que este modelo cultural fomenta la confianza mutua, la lealtad institucional y la motivación del personal, factores que favorecen el compromiso organizacional y el desempeño laboral. En el ámbito de las instituciones de investigación agrícola, por ejemplo, se identificó que la cultura clan presentaba la relación más sólida con la eficacia de los trabajadores frente a otros tipos de cultura organizacional evaluados. Del mismo modo, se ha constatado que en contextos dominados por esta orientación cultural, los colaboradores manifiestan mayores niveles de satisfacción en el trabajo, menores índices de estrés y una reducción en conductas disfuncionales. Ello se atribuye al apoyo recíproco entre compañeros, la claridad en las relaciones interpersonales —más allá de los roles formales— y el sentimiento de pertenencia grupal. No obstante, este estilo cultural también implica ciertos riesgos. La fuerte preferencia por la armonía y el consenso puede derivar en groupthink, limitando la diversidad de ideas y la capacidad crítica. Asimismo, la búsqueda permanente de acuerdos puede ralentizar los procesos de decisión, sobre todo en escenarios que demandan rapidez y flexibilidad. Otra dificultad potencial surge cuando los límites de autoridad y responsabilidad no están claramente definidos, afectando la eficacia operativa. En suma, aunque la cultura clan aporta importantes beneficios en entornos donde se valoran la cooperación, la participación y el bienestar colectivo, su efectividad puede disminuir en contextos caracterizados por alta competencia o cambios externos acelerados. En tales casos, resulta conveniente complementarla con rasgos de culturas orientadas al mercado o a la innovación, que aporten dinamismo y adaptabilidad. Cultura de Adhocracia. La cultura adhocrática se distingue por su enfoque hacia el entorno externo y por priorizar la flexibilidad, la innovación, la iniciativa y la asunción de riesgos (Zaheer & Zaheer, 2016). Cameron y Quinn (2006) explican que este tipo de cultura proviene del término ad hoc, el cual representa una forma de gestión dinámica y temporal que busca adaptarse de manera continua a las circunstancias cambiantes. Este estilo organizacional permite responder con agilidad ante las exigencias del entorno competitivo y facilita la incorporación efectiva de nuevas ideas, aspecto esencial para sostener la ventaja estratégica frente a otras organizaciones. Asimismo, la adhocracia impulsa la creatividad y la experimentación como medios para identificar y aprovechar oportunidades emergentes, consolidándose 19 así como un factor clave para el desarrollo de la innovación (Mudjijah et al., 2022). Desde la perspectiva de Worrall (2012), este tipo de cultura constituye la base sobre la cual puede generarse un cambio organizacional profundo, dado que su esencia radica en la adaptabilidad constante al entorno. Cabe señalar que la flexibilidad propia de este modelo no supone descuidar los pilares estructurales de la organización, sino focalizar los esfuerzos en aquellos elementos que proporcionen ventajas competitivas sostenibles. En esta línea, Cameron y Quinn (2006) destacan que el éxito de la cultura adhocrática depende de la capacidad institucional para incorporar de manera continua nuevas ideas y liderar procesos de cambio en contextos caracterizados por dinamismo e incertidumbre. Cultura Jerárquica. La cultura jerárquica se caracteriza por priorizar la estabilidad organizacional, la eficiencia operativa y la previsibilidad en los procesos. Se basa en la existencia de normas claramente definidas y procedimientos estandarizados que orientan el funcionamiento interno de la entidad (Eniola et al., 2019). Bajo este modelo, la organización se estructura en niveles bien delimitados —como propietarios, alta dirección, mandos medios y personal operativo—, lo que permite establecer con claridad las relaciones de autoridad y responsabilidad. El sistema jerárquico determina de manera precisa las funciones, el momento oportuno y las formas en que deben ejecutarse las tareas para alcanzar los objetivos institucionales. De acuerdo con Cameron y Quinn (2006), esta forma de organización favorece la consistencia, la confiabilidad y la precisión, elementos indispensables para lograr una gestión interna uniforme. En consecuencia, la estandarización que promueve este enfoque fortalece la calidad de los productos y servicios, permitiendo un desempeño organizacional eficiente y coherente. Este tipo de cultura resulta especialmente apropiado para aquellas instituciones que valoran la estabilidad y buscan mantener un control riguroso de sus procesos mediante estructuras sólidas y bien definidas. Cultura de Mercado. La cultura de mercado se distingue por priorizar el control y la estabilidad organizacional, orientando sus esfuerzos hacia las relaciones externas con clientes y proveedores con el fin de disminuir la incertidumbre del entorno competitivo (Zaheer y Zaheer, 2016). En este tipo de cultura, el concepto de “mercado” no se limita a un espacio físico, sino que se interpreta como la capacidad 20 de la organización para optimizar recursos, reducir costos y maximizar los beneficios, aspectos esenciales para una gestión eficiente. En contextos altamente competitivos, las empresas necesitan fortalecer su capacidad para posicionarse frente a sus competidores y mantener su presencia en el mercado. De acuerdo con Albayrak y Albayrak (2014), la orientación al cliente constituye un pilar central de esta cultura, ya que sin la satisfacción y fidelización de los consumidores, las organizaciones pierden su ventaja competitiva. Asimismo, los líderes que operan bajo este enfoque suelen caracterizarse por su exigencia y su inclinación hacia la consecución de metas claras, impulsando la productividad, la eficiencia y la competitividad interna (Mudjijah et al., 2022). De esta manera, la cultura de mercado fomenta la agilidad organizacional y un enfoque constante en las interacciones externas, garantizando un desempeño sólido frente a entornos cambiantes y demandantes. Modelo de Denison y Mishra. El Modelo de Denison y Mishra (1995) se ha consolidado como uno de los marcos más influyentes en el estudio de la cultura organizacional, proponiendo cuatro dimensiones clave: Cultura de Consistencia, Cultura de Participación, Cultura de Adaptabilidad, y Cultura de Misión. Estas dimensiones se consideran fundamentales para evaluar la relación entre cultura organizacional y efectividad en las organizaciones. Figura 2 Modelo teórico de los rasgos culturales Nota: Denison y Mishra (1995), "Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness," Organization Science, 6(2), 204-223. 21 Cultura de consistencia. La cultura de consistencia en el Modelo de Denison y Mishra se refiere a la estabilidad interna de la organización, caracterizada por la existencia de normas y valores compartidos que fomentan el control, la integración y la coherencia en los procesos internos. En organizaciones con una fuerte cultura de consistencia, la toma de decisiones está centralizada, los procesos son estandarizados y las reglas son estrictamente seguidas por todos los miembros de la organización. Según Denison y Mishra (1995), una cultura organizacional centrada en la consistencia contribuye a la eficiencia operativa y a la estabilidad organizacional, ya que permite la uniformidad en la ejecución de tareas y la estandarización de procedimientos. Este tipo de cultura es especialmente útil en ambientes donde la previsibilidad y la estandarización son cruciales para el desempeño organizacional. Sin embargo, puede ser un obstáculo para la innovación y el cambio debido a la rigidez de sus procesos. Cultura de participación. La cultura de participación en el modelo de Denison y Mishra se enfoca en la implicación activa de los miembros de la organización en la toma de decisiones, en la comunicación abierta y en el fomento de un ambiente de trabajo colaborativo. Organizaciones con una cultura de participación favorecen la descentralización del poder y la autonomía de los empleados, lo cual permite que se sientan parte del proceso de cambio y de mejora continua. Esta dimensión está directamente vinculada con la motivación y satisfacción de los empleados. Denison y Mishra (1995) sostienen que una fuerte cultura de participación fomenta el compromiso organizacional y la colaboración entre equipos, lo que aumenta la probabilidad de lograr resultados sostenibles a largo plazo. Sin embargo, un exceso de participación puede llevar a la dilución de la autoridad y a decisiones más lentas debido a la necesidad de consenso. Cultura de adaptabilidad. Se refiere a la capacidad de la organización para ajustarse y responder rápidamente a los cambios en su entorno, ya sea a través de la innovación, el aprendizaje continuo o la capacidad de respuesta ante las demandas del mercado. Las organizaciones que promueven la adaptabilidad tienen una estructura flexible que fomenta la creatividad y la proactividad. Según Denison y Mishra (1995), la adaptabilidad está vinculada a la innovación y al aprendizaje organizacional, lo que permite a la empresa mantenerse competitiva frente a los desafíos del entorno. Las organizaciones con una fuerte cultura de adaptabilidad son capaces de aprovechar las 22 oportunidades y enfrentar amenazas externas de manera eficaz. Sin embargo, un enfoque excesivo en la adaptabilidad puede resultar en falta de coherencia y confusión organizacional si no se gestionan adecuadamente los cambios. Cultura de misión. Es la claridad del propósito organizacional y la dirección estratégica que tiene la empresa. Las organizaciones con una fuerte cultura de misión tienen una visión clara de sus objetivos a largo plazo, lo que proporciona a todos los miembros de la organización un sentido de propósito común. Denison y Mishra (1995) destacan que la cultura de misión está asociada con el enfoque estratégico y la alineación organizacional, elementos esenciales para que los esfuerzos individuales y colectivos estén dirigidos hacia metas comunes. Esta dimensión es crucial para las empresas que operan en mercados altamente competitivos, ya que asegura que todos los esfuerzos estén alineados hacia el logro de la visión y la misión organizacional. Sin embargo, un énfasis excesivo en la misión puede provocar una rigidez estratégica, dificultando la adaptación a nuevas circunstancias. 2.1.2.​ Desempeño laboral El desempeño laboral constituye uno de los conceptos más ampliamente analizados dentro del ámbito del comportamiento organizacional. No obstante, hasta finales de la década de 1980, gran parte de los estudios abordaban de forma indistinta los términos desempeño, productividad y eficacia, sin establecer límites conceptuales claros entre ellos. Esta falta de diferenciación llevó a que fueran utilizados como sinónimos en numerosas investigaciones (Gabini & Salessi, 2017; Salgado & Cabal, 2011). Uno de los primeros intentos por delimitar con mayor precisión este constructo fue el de Murphy (1990), quien distinguió entre productividad —entendida como la relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados para lograrlos— y desempeño laboral, concebido como el conjunto de conductas orientadas al cumplimiento de las metas organizacionales, tanto en las tareas asignadas como en aquellas actividades interpersonales que trascienden las funciones del puesto. Para este autor, el desempeño laboral representa el “conjunto de comportamientos relevantes para los objetivos de la organización o de la unidad en la que el individuo trabaja” (Murphy, 1990, p. 79), mientras que la productividad y la eficacia son consecuencias derivadas de dichas conductas. 23 Posteriormente, Campbell et al. (1990) propusieron un modelo estructurado en ocho dimensiones: habilidades específicas y no específicas de la tarea, comunicación oral y escrita, demostración de esfuerzo, mantenimiento de la disciplina personal, facilitación del trabajo en equipo, supervisión y gestión administrativa. Estas dimensiones reflejan la naturaleza multifactorial del desempeño. Desde una visión más reciente, Motowidlo (2003) plantea que el desempeño laboral puede entenderse como el valor esperado por la organización respecto a los comportamientos observables de un colaborador durante un periodo determinado. En la misma línea, Koopmans et al. (2013), citados por Gabini y Salessi (2017), definen el desempeño laboral como el conjunto de conductas bajo control del individuo que resultan relevantes para el logro de los objetivos institucionales. De acuerdo con Koopmans et al. (2011), esta definición implica tres características esenciales: a) el desempeño debe medirse en términos de comportamientos, no únicamente de resultados; b) dichos comportamientos deben estar vinculados con las metas organizacionales; y c) el desempeño laboral debe considerarse un constructo multidimensional. A partir de estas bases, las investigaciones desarrolladas durante las décadas de 1990 y 2000 (Campbell, McHenry & Wise, 1990; Viswesvaran, Ones & Schmidt, 1996) ampliaron el modelo de Murphy, incorporando enfoques que integran tanto las conductas propias del puesto como aquellas acciones de apoyo al entorno organizativo. Las manifestaciones de conducta que exceden las responsabilidades formales del cargo han recibido distintas denominaciones, como conductas prosociales (Brief & Motowidlo, 1986), comportamientos extra-rol (Van Dyne & LePine, 1998), ciudadanía organizacional (Bateman & Organ, 1983) o desempeño contextual (Borman & Motowidlo, 1993). En conjunto, estos aportes permitieron establecer que el desempeño laboral es evaluable, multidimensional y se compone, al menos, de dos dimensiones principales: el desempeño en la tarea y el desempeño contextual (Aguinis, 2007; Borman & Motowidlo, 1993). Sin embargo, investigaciones posteriores (Dalal, 2005; Rotundo & Sackett, 2002; Viswesvaran & Ones, 2000) identificaron una tercera dimensión denominada comportamientos laborales contraproducentes, definida como toda acción deliberada 24 del trabajador que va en contra de los intereses legítimos de la organización (Sackett, 2002). La inclusión de esta categoría se justifica por la interacción entre factores individuales y contextuales, que pueden generar conductas tanto constructivas como destructivas dentro de una misma persona (Spector & Fox, 2010). De esta manera, Koopmans et al. (2013) proponen un modelo tridimensional del desempeño laboral, compuesto por: desempeño en la tarea, desempeño en el contexto, y comportamientos contraproducentes, el cual ofrece una visión integral y contemporánea del desempeño en las organizaciones (Gabini & Salessi, 2017). Teoría de la Autodeterminación - Deci y Ryan. La teoría de la autodeterminación (SDT), propuesta por Deci y Ryan (1985), se centra en la motivación humana, diferenciando entre varios tipos de motivación, como la motivación autónoma, motivación controlada y amotivación. La motivación autónoma se refiere a aquellas actividades que realizamos porque las valoramos intrínsecamente o porque se han integrado en nuestra identidad, mientras que la motivación controlada surge cuando las actividades son realizadas en respuesta a recompensas externas o presiones internas (Deci & Ryan, 2000). La amotivación se refiere a la falta de motivación o intención para realizar una tarea, generalmente debido a la percepción de que el esfuerzo es inútil. En el marco de la SDT, las necesidades psicológicas fundamentales de autonomía, competencia y relacionamiento juegan un papel crucial. Estas necesidades deben ser satisfechas para que los individuos puedan alcanzar su máximo potencial, tanto en términos de desarrollo personal como de bienestar (Deci & Ryan, 2000). La autonomía se refiere a la sensación de control sobre las propias acciones, la competencia a la percepción de ser eficaz en lo que uno hace, y el relacionamiento a la necesidad de sentirse conectado y apoyado por los demás (Deci & Ryan, 2008). Un entorno autonomía-supportive (que apoya la autonomía) se asocia con una mayor satisfacción de estas necesidades, lo que, a su vez, fomenta una motivación autónoma más fuerte y puede llevar a un mejor rendimiento y bienestar (Ryan & Deci, 2000). En contraste, un entorno controlador que minimiza la autonomía de los individuos, como en los casos de recompensas externas o presiones sociales, tiende a reducir la motivación intrínseca y puede llevar a conductas menos adaptativas, como la amotividad o el comportamiento reactivo (Deci & Ryan, 1985).​ Teoría del Apoyo Organizacional – Eisenberger. La teoría del apoyo organizacional (POS), propuesta por Eisenberger et al. (1986), se enfoca en cómo los 25 empleados perciben el apoyo recibido de la organización y cómo esta percepción influye en su bienestar y desempeño laboral. El concepto de POS se refiere a la creencia generalizada de los empleados sobre la medida en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar. Según esta teoría, los empleados interpretan las acciones de la organización como señales de la disposición de la misma para proporcionar apoyo, lo cual impacta directamente en su comportamiento dentro de la organización. Eisenberger et al. (1986) explican que los empleados desarrollan creencias acerca del apoyo organizacional a partir de diversas fuentes, tales como el trato justo recibido, el apoyo directo de los supervisores y las recompensas o condiciones laborales ofrecidas por la organización. La justicia organizacional, tanto en la distribución de recursos como en los procesos decisionales, juega un papel fundamental en la construcción del POS. Los empleados que perciben un trato justo por parte de la organización y sus representantes son más propensos a sentir que su bienestar es importante para la organización. De manera similar, el apoyo que los empleados reciben de sus supervisores, quienes actúan como agentes de la organización, también influye en la percepción de apoyo organizacional. Además, las recompensas como salarios, promociones y condiciones laborales favorables contribuyen significativamente a esta percepción. El modelo propuesto por Eisenberger et al. (1986) se basa en la teoría del intercambio social, que establece que las relaciones entre empleados y organizaciones se basan en una norma de reciprocidad. Es decir, los empleados que perciben que la organización les proporciona un apoyo genuino se sienten motivados a devolver este apoyo a través de un mayor compromiso y desempeño laboral. Este ciclo de reciprocidad se traduce en beneficios tanto para los empleados, quienes experimentan una mayor satisfacción laboral y menor rotación, como para la organización, que obtiene un aumento en el rendimiento y una reducción en los comportamientos de retiro, tales como la ausencia o la intención de dejar el empleo. Modelo Tridimensional de desempeño laboral: ​ Desempeño en la tarea: El desempeño en la tarea constituye una de las dimensiones fundamentales del desempeño laboral, siendo ampliamente reconocido en la mayoría de los modelos teóricos desarrollados para explicar este constructo (Koopmans et al., 2011). Esta relevancia se debe a que los estudios iniciales sobre el tema se centraron principalmente en los aspectos técnicos del puesto y en el cumplimiento de los requerimientos asociados a las funciones asignadas. Por ello, esta 26 dimensión ha recibido distintas denominaciones a lo largo del tiempo, tales como competencia técnica, desempeño en el rol o competencia específica de la tarea (Viswesvaran & Ones, 2000). De acuerdo con Murphy (1990), el desempeño en la tarea se refiere al grado en que los trabajadores cumplen con los deberes y responsabilidades que forman parte de la descripción formal de su cargo. En esa misma línea, Campbell (1990) —citado por Koopmans (2014)— lo define como el nivel de competencia con el que los individuos ejecutan las tareas sustantivas o técnicas centrales de su trabajo. En consecuencia, esta dimensión se vincula estrechamente con el “núcleo técnico” de la organización, es decir, con aquellas actividades que contribuyen directa o indirectamente a la transformación de los recursos en bienes o servicios que generan valor económico (Borman & Motowidlo, 1993). Posteriormente, Borman y Motowidlo (2009) ampliaron su modelo conceptual del desempeño laboral, distinguiendo dos grandes dimensiones según sus efectos organizacionales: el desempeño en la tarea (intra-rol) y el desempeño contextual (extra-rol). Los autores sostienen que el desempeño en la tarea comprende los comportamientos directamente relacionados con las obligaciones y funciones del puesto, los cuales pueden agruparse en tres componentes esenciales, vinculados al cumplimiento de las responsabilidades formales, la aplicación de habilidades técnicas y la contribución directa a los objetivos organizacionales. Primero, la tenencia del conocimiento, habilidades y técnicas necesarias para realizar tareas. Segundo, la instrucción requerida para las demandas de las mismas tareas y, por último, la aplicación del conocimiento, tareas y técnicas para conseguir las metas organizacionales. (Borman y Motowidlo, 2009). De acuerdo con Koopmans et al. (2011), el desempeño en la tarea puede entenderse como el nivel de competencia que demuestra un trabajador al ejecutar actividades formalmente reconocidas dentro de su rol, las cuales contribuyen —de manera directa o indirecta— al funcionamiento técnico y operativo de la organización. Posteriormente, el mismo autor, citado por Gabini y Salessi (2017), amplía este concepto al señalar que el desempeño en la tarea comprende las conductas específicas relacionadas con las funciones técnicas propias del cargo. En una definición posterior, Koopmans (2014) precisa que dicho desempeño refleja la eficacia con la que el individuo lleva a cabo las tareas fundamentales de su puesto de trabajo, las cuales resultan esenciales para el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, el autor 27 identifica una serie de indicadores clave que permiten evaluar esta dimensión: la eficiencia en la ejecución, la planificación adecuada de las actividades, la calidad del trabajo realizado, la capacidad de priorización y la orientación hacia los resultados (Koopmans et al., 2014). Estos elementos reflejan el grado en que el colaborador aporta, mediante su desempeño técnico, al cumplimiento efectivo de las metas institucionales. Comportamientos contraproducentes: Aquellas acciones deliberadas realizadas por los miembros de una organización que atentan contra sus intereses legítimos y perjudican su funcionamiento general (Koopmans et al., 2013, citado por Gabini & Salessi, 2017). De manera complementaria, Koopmans et al. (2014a) los definen como conductas que dañan directa o indirectamente el bienestar de la organización. Entre los principales indicadores de este tipo de comportamiento se encuentran la negatividad, la falta de compromiso y la ausencia de sentido de pertenencia hacia la institución. La inclusión de esta dimensión dentro del análisis global del desempeño laboral responde a la necesidad de reconocer que el comportamiento humano en el trabajo puede manifestarse tanto de manera constructiva como destructiva. Según Spector y Fox (2009), la interacción entre los factores individuales (como la personalidad o la motivación) y los factores contextuales (como el clima organizacional o la carga laboral) puede generar respuestas conductuales que afecten positiva o negativamente el desempeño del colaborador. En este sentido, los comportamientos contraproducentes constituyen un componente relevante para comprender integralmente el rendimiento laboral y las dinámicas de convivencia dentro de las organizaciones. Desempeño en el contexto: Aquellas actividades que buscan preservar y fortalecer el entorno interpersonal y psicológico en el que opera el núcleo técnico de la organización (Koopmans et al., 2013, citado por Gabini & Salessi, 2017). Esta dimensión se asocia con los comportamientos que contribuyen al clima social y organizativo, los cuales, aunque no forman parte directa de las tareas formales ni se encuentran remunerados, generan efectos positivos en la cohesión y el funcionamiento institucional (Díaz-Vilela et al., 2015). De acuerdo con Koopmans et al. (2014), los principales indicadores de esta dimensión incluyen la cooperación entre compañeros, la persistencia frente a las dificultades, la disposición para ayudar a otros y el 28 cumplimiento voluntario de las normas. El desempeño en el contexto presenta cuatro rasgos distintivos: ●​ Voluntariedad, ya que las acciones que lo componen no se imponen como parte de las obligaciones contractuales del puesto; ●​ Intencionalidad, pues surgen de la decisión consciente del trabajador de comprometerse con los objetivos organizacionales; ●​ Carácter positivo, dado que buscan promover el bienestar colectivo y el éxito institucional; y ●​ Carácter desinteresado, ya que su motivación principal no es el beneficio personal, aunque este pueda presentarse como efecto secundario. En conjunto, estas conductas complementan el desempeño en la tarea, fortaleciendo la cohesión del grupo de trabajo y consolidando una cultura organizacional favorable para el logro de los objetivos institucionales. Figura 3 Modelo conceptual del desempeño laboral individual. Nota. Adaptado de “Conceptual frameworks of individual work performance: a systematic review”, por L. Koopmans, C.M. Bernaards, V.H. Hildebrandt, W.B. Schaufeli, H.C.W. de Vet y A.J. van der Beek, 2011, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), p. 856–866. 29 2.2.​ Antecedentes de la investigación Un estudio titulado “Efecto de la cultura organizacional en el desempeño de los empleados en Etiopía”, desarrollado por Deresso, Amente y Kant (2024), tuvo como propósito analizar la influencia de la cultura organizacional en el rendimiento de los empleados del departamento administrativo de la Universidad de Bule Hora, en Etiopía. La investigación, publicada en el International Journal of Social Science, Management and Economics Research, empleó un enfoque cuantitativo con un diseño explicativo. La muestra estuvo conformada por 361 trabajadores administrativos, seleccionados aleatoriamente de una población total de 3,751 empleados del sector público. Para el análisis de los datos se utilizaron métodos estadísticos como la correlación de Pearson y la regresión lineal múltiple, con apoyo del software SPSS versión 26. Las variables independientes incluyeron las dimensiones de la cultura organizacional según el modelo de Denison: misión, adaptabilidad, involucramiento y consistencia, mientras que el desempeño de los empleados se consideró como variable dependiente. Los resultados demostraron una relación positiva y significativa entre la cultura organizacional y el desempeño laboral. Entre las dimensiones analizadas, la adaptabilidad mostró el mayor impacto sobre el rendimiento, seguida de la misión, la consistencia y el involucramiento. El modelo de regresión obtuvo un coeficiente de determinación (R²) del 0.94, lo que indica que la cultura organizacional explica el 94 % de la variabilidad del desempeño de los empleados. El estudio concluye que una cultura organizacional sólida y coherente fomenta la motivación, el compromiso y la productividad del personal. Asimismo, recomienda a las instituciones promover un entorno de trabajo positivo, basado en valores compartidos y comunicación efectiva, que potencie la satisfacción laboral y el rendimiento. Finalmente, los autores sugieren que futuras investigaciones amplíen el análisis a otros sectores y utilicen enfoques cualitativos para comprender con mayor profundidad la experiencia de los trabajadores frente a la cultura organizacional. ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 30 Figura 4 Modelo Teórico de Deresso, Amente y Kant (2024) Nota: Adaptado de Deresso, J., Amente, C., y Kant, S. (2024). Effect of organizational culture on employee performance in Ethiopia. International Journal of Social Science, Management and Economics Research, 2(2), 23–41. Otro estudio titulado “¿La cultura organizacional influye en la productividad de los empleados a nivel local? Una prueba del modelo de cultura de Denison en el sector gubernamental de Ghana”, realizado por Abane, Adamtey y Owusu Ayim (2022), tuvo como objetivo analizar el efecto de la cultura organizacional en la productividad de los empleados del gobierno local, tomando como caso a la Asamblea Metropolitana de Sekondi-Takoradi (STMA) en Ghana. La investigación adoptó un enfoque cuantitativo con un diseño descriptivo y transversal, aplicando cuestionarios autoadministrados a una muestra de 132 trabajadores seleccionados mediante técnicas de muestreo aleatorio simple y estratificado, a partir de una población total de 636 empleados. Para la medición de la cultura organizacional se utilizó el modelo de Denison (1984), considerando las dimensiones de consistencia, involucramiento, adaptabilidad y misión. La productividad laboral se evaluó en función del cumplimiento de metas, los recursos disponibles y las horas trabajadas por semana. Los datos se analizaron mediante estadística descriptiva, análisis bivariado, pruebas ANOVA y regresión múltiple, con apoyo del software SPSS versión 22. Los resultados mostraron una cultura organizacional fuerte en la institución, especialmente en las dimensiones de misión e 31 involucramiento, las cuales tuvieron un efecto positivo y estadísticamente significativo sobre la productividad de los empleados (β = 0.541 y β = 0.506, respectivamente). En cambio, la dimensión de adaptabilidad mostró una relación negativa pero significativa con la productividad (β = –0.283), lo que sugiere que una excesiva comodidad o adaptación puede reducir el rendimiento laboral. En conjunto, las variables de cultura organizacional explicaron un 25.3 % de la varianza en la productividad de los empleados (R² = 0.253). El estudio concluyó que una cultura organizacional basada en la misión institucional, la participación activa y la consistencia en los valores promueve la eficiencia y el compromiso del personal en el sector público. Además, se recomienda fortalecer las prácticas de involucramiento y comunicación interna, así como promover valores compartidos que vinculen la misión organizacional con los objetivos individuales de los empleados. Finalmente, los autores sugieren ampliar futuras investigaciones hacia otros gobiernos locales y aplicar diseños comparativos y mixtos para profundizar en la comprensión de la relación entre cultura organizacional y productividad laboral. Figura 5 Modelo Teórico de Abanem Adamtey y Ayim (2022) 32 Nota: Adaptado de Abane, J. A., Adamtey, R., & Ayim, V. O. (2022). Does organizational culture influence employee productivity at the local level? A test of Denison’s culture model in Ghana’s local government sector. Future Business Journal, 8(1). Finalmente, Kiziloglu (2022) desarrolló el estudio titulado “El efecto de la cultura organizacional en el desempeño organizacional: el papel mediador del intraemprendimiento”, realizado en la Universidad de Pamukkale, Turquía, con el propósito de analizar cómo la cultura organizacional incide en el rendimiento de las organizaciones, considerando el intraemprendimiento como una variable mediadora clave. La investigación, publicada en el Irish Journal of Management, se llevó a cabo en el sector hotelero del Reino Unido, mediante un enfoque cuantitativo basado en la aplicación de cuestionarios a 440 empleados pertenecientes a pequeñas, medianas y grandes empresas del rubro. La cultura organizacional se midió utilizando el modelo de Denison, que incluye las dimensiones de involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión, mientras que el desempeño organizacional se evaluó a través de indicadores financieros, participación de mercado, calidad de productos e imagen corporativa. Los resultados demostraron que la cultura organizacional ejerce un efecto significativo y positivo sobre el desempeño institucional, siendo la adaptabilidad y la misión las dimensiones con mayor influencia. Asimismo, el análisis de mediación reveló que el intraemprendimiento media completamente la relación entre la adaptabilidad y la misión con el desempeño organizacional, lo que indica que una cultura que promueve la innovación, la flexibilidad y el aprendizaje interno impulsa el emprendimiento dentro de la organización, fortaleciendo así su efectividad y competitividad. En conclusión, el estudio subraya la importancia de fomentar entornos culturales que incentiven la iniciativa, la creatividad y la autonomía del personal como mecanismos esenciales para mejorar el rendimiento organizacional. Además, recomienda a los directivos del sector hotelero priorizar estrategias culturales basadas en la adaptabilidad y la claridad de misión, dado su impacto directo en la productividad y la sostenibilidad empresarial. Figura 6 Modelo Teórico de Kiziloglu (2022) 33 Nota: Adaptado de Kiziloglu, M. (2022). The effect of organizational culture on organizational performance: the mediating role of intrapreneurship. The Irish Journal of Management, 41(1), 20–36. 2.3.​ Modelo propuesto El modelo conceptual que sustenta esta investigación se basa en el enfoque propuesto por Denison (1984) y posteriormente desarrollado por Denison y Mishra (1995), quienes sostienen que determinados componentes de la cultura organizacional influyen de manera significativa en el desempeño de los colaboradores. A partir de este marco teórico, el presente estudio adopta las cuatro dimensiones clave del modelo de Denison —misión, adaptabilidad, involucramiento y consistencia— como variables independientes, mientras que la variable dependiente corresponde al desempeño de los colaboradores. Este modelo ha sido validado y aplicado en diversos contextos organizacionales, incluyendo el sector público, como en el estudio de Abane, Adamtey y Ayim (2022), quienes utilizaron una versión adaptada del modelo de Denison para analizar la relación entre cultura organizacional y productividad en el gobierno local de Ghana. A continuación, se describen las variables que conforman el modelo: 34 ●​ Misión: La misión organiza el propósito y dirección estratégica de una institución, alineando a los colaboradores con los objetivos organizacionales. Imran y Ismail (2021), en su estudio sobre banca pública en Pakistán, hallaron que la misión cultural está significativamente correlacionada con el desempeño organizacional ●​ Adaptabilidad: Esta dimensión refleja la capacidad para responder proactivamente al entorno y facilita la resiliencia institucional. En Nepal, Ghimire et al. (2021) encontraron que la adaptabilidad es el predictor más fuerte del desempeño en bancos ●​ Involucramiento: Comprende el grado de participación, autonomía y compromiso de los empleados. Investigaciones muestran que el involucramiento junto con misión, adaptabilidad y consistencia, se relaciona positivamente con el desempeño en banca pública ●​ Consistencia: Esta dimensión engloba la existencia de valores, creencias y sistemas compartidos que generan cohesión interna y una cultura sólida. Una cultura consistente facilita la coordinación, la estabilidad y la eficiencia operativa (Denison & Mishra, 1995). ●​ Desempeño de los colaboradores: Se define como el nivel de eficacia con el que los empleados cumplen sus funciones y contribuyen a los objetivos institucionales. Esta variable se evalúa mediante indicadores como la productividad, la calidad del trabajo, el cumplimiento de metas y la actitud hacia las responsabilidades laborales. El modelo propuesto plantea que cada una de las dimensiones de la cultura organizacional influye de manera directa y significativa en el desempeño de los colaboradores. Esta relación se fundamenta en estudios contemporáneos que evidencian cómo una cultura organizacional sólida potencia el compromiso, la eficiencia y la satisfacción laboral (Ahmed et al., 2021; Kalhor et al., 2022). 35 Figura 7 Modelo de investigación base Nota. Adaptado de Effect of organization culture on employee performance in Ethiopia. (2024). International Journal of Social Science, Management and Economics Research, 02(02), 23–41. 2.4.​ Contexto de la investigación El sistema financiero peruano ha demostrado una sólida capacidad de adaptación frente a retos recientes como tensiones globales, inflación y coyunturas complejas, respaldado por indicadores de solvencia y liquidez robustos. Según el Informe de Estabilidad del Sistema Financiero, a marzo de 2025, el ratio de capital promedio alcanzó el 16.8 %, cubriendo plenamente la cartera de alto riesgo, y los pagos digitales superaron 442 transacciones por adulto anual, evidenciando una creciente digitalización financiera. (SBS, 2025). La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) reporta que el sistema peruano mantiene una posición “robusta” y “más sólida de la región” gracias a procesos de supervisión efectiva y digitalización transversal. Esta solidez se refleja también en la inclusión financiera, que, aunque ha crecido 57 % de adultos con cuenta bancaria y 67 % con billetera digital, aún deja a aproximadamente un tercio de la población excluida. (BCRP, 2025). 36 La presente investigación se llevará a cabo en bancos comerciales privados con presencia en Lima Metropolitana, donde se concentra más del 60 % de la actividad financiera del país (Asbanc, 2023). Se seleccionarán colaboradores administrativos y operativos — de áreas como atención al cliente, créditos, operaciones, riesgos y recursos humanos— para medir tanto su percepción de la cultura organizacional como aspectos de su desempeño laboral. Aunque el modelo de Denison ha sido aplicado en diversos sectores y regiones, incluyendo la banca de Nepal (Shrestha & Poudel, 2023) y empresas de ingeniería en Etiopía (Seifu, 2023), no se ha encontrado evidencia empírica que lo valide en bancos peruanos. Este vacío representa una oportunidad relevante para aportar conocimiento contextualizado al campo de la gestión del talento y efectividad organizacional en el sector financiero nacional. 2.5.​ Hipótesis 2.5.1.​ Hipótesis general Diversos estudios han evidenciado que la cultura organizacional tiene un impacto directo y significativo en el rendimiento del personal. Deresso, Amente y Kant (2024) encontraron que la cultura organizacional incide positivamente en el desempeño de los empleados administrativos en una universidad pública etíope, validando las dimensiones del modelo de Denison como predictores del rendimiento. Igualmente, Denison y Mishra (1995) demostraron que una cultura fuerte y alineada estratégicamente mejora significativamente la efectividad organizacional, incluyendo la satisfacción laboral, la productividad y la rentabilidad. Estos hallazgos confirman que, sin importar el sector, una cultura organizacional coherente es un factor determinante en el desempeño de los colaboradores. Hi: La cultura organizacional influye significativamente en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana 2.5.2.​ Hipótesis específicas La dimensión de adaptabilidad, según el modelo de Denison, está relacionada con la capacidad de la organización para responder al cambio y fomentar la innovación. En el estudio de Deresso et al. (2024), la adaptabilidad mostró la relación más fuerte y significativa con el desempeño de los empleados (r = 0.761), 37 evidenciando que organizaciones que promueven el aprendizaje, la flexibilidad y la innovación logran mayores niveles de rendimiento. Este hallazgo coincide con el trabajo de Abane et al. (s.f.) en Ghana, donde también se observó que la adaptabilidad es una dimensión clave para la productividad en contextos públicos. H1: La cultura de adaptabilidad influye significativamente en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. La cultura de misión —entendida como la claridad del propósito, metas compartidas y visión estratégica— ha sido ampliamente relacionada con el desempeño. En el estudio de Deresso et al. (2024), esta dimensión presentó una correlación positiva significativa (r = 0.593) con el desempeño laboral. La investigación destaca que una misión clara motiva, guía decisiones y alinea esfuerzos individuales con los objetivos institucionales. Kiziloglu (s.f.) también halló que una misión organizacional fuerte, como parte de la cultura, contribuye al rendimiento al fortalecer la dirección estratégica y el compromiso del personal. H2: La cultura de misión influye significativamente en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. La participación (también conocida como involucramiento o empowerment) implica que los colaboradores se sientan parte activa en la toma de decisiones, lo cual tiene efectos positivos en su desempeño. Deresso et al. (2024) encontraron una correlación moderada significativa (r = 0.511) entre la participación y el desempeño de los empleados. De forma similar, Kiziloglu (s.f.) reportó que el intrapreneurship —como manifestación de una cultura participativa— media positivamente la relación entre cultura y desempeño organizacional. Además, Denison y Mishra (1995) subrayaron que el involucramiento promueve la responsabilidad, el compromiso y la motivación del personal. H3: La cultura de participación influye significativamente en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. La consistencia cultural se refiere a la coherencia entre valores, prácticas y comportamientos dentro de la organización. Según Deresso et al. (2024), esta dimensión tiene un efecto significativo en el desempeño (r = 0.447), al proporcionar estabilidad, reglas claras y sistemas alineados con los objetivos institucionales. La 38 consistencia mejora la confianza organizacional, la comunicación interna y el enfoque hacia la calidad. Estos resultados también concuerdan con Denison y Mishra (1995), quienes destacaron que la consistencia fomenta la coordinación interna y la integración organizacional, factores esenciales para la efectividad. H4: La cultura de consistencia influye significativamente en el desempeño de los colaboradores del sector bancario de Lima Metropolitana. 39 3.​ CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1.​ Diseño de la investigación La presente investigación se enmarca dentro del enfoque cuantitativo de tipo explicativo, dado que busca determinar relaciones causales entre variables y comprobar hipótesis mediante el análisis de datos numéricos. Este enfoque se caracteriza por la objetividad, la posibilidad de generalización de los hallazgos y el uso de instrumentos estructurados que permiten medir los fenómenos observados (Taherdoost, 2022). Asimismo, el enfoque cuantitativo resulta pertinente cuando el propósito es contrastar teorías, identificar patrones y establecer relaciones predictivas entre variables (Mulisa, 2022). El diseño adoptado es no experimental, puesto que no se manipulan deliberadamente las variables independientes, sino que se observarán los fenómenos tal como ocurren en su contexto natural, sin intervención del investigador (Taherdoost, 2022). Esto permite recoger datos empíricos de manera estructurada y sistemática, manteniendo el control de sesgos sin alterar el comportamiento de las unidades de análisis. Respecto al corte temporal, la investigación es de tipo transversal, ya que los datos se recopilaron en un único momento del tiempo, permitiendo describir y analizar las relaciones entre variables en un punto específico (Mulisa, 2022). Esta elección es adecuada para estudios que buscan obtener una visión general sobre una situación actual sin necesidad de observar su evolución a lo largo del tiempo. Finalmente, se justifica el uso de este diseño por su capacidad de proporcionar evidencia empírica robusta y replicable, facilitando así la toma de decisiones fundamentadas en datos objetivos y cuantificables (Taherdoost, 2022; Mulisa, 2022) Tabla 1 Ficha metodológica de la investigación Nota. Se muestran los atributos de cada uno de los aspectos del plan metodológico. 40 3.1.1.​ Población objetivo La población objetivo es definida por Gamboa (2018) como “el conjunto de elementos sobre el que interesa obtener conclusiones o hacer inferencias sobre la toma de decisiones” (p. 6). En esta investigación, la población está conformada por colaboradores de entidades bancarias que operan en Lima Metropolitana, específicamente del Banco de Crédito del Perú, Scotiabank y BBVA. Estos colaboradores desempeñan sus labores en diversas áreas funcionales (como atención al cliente, operaciones, créditos y administración) y que desempeñan sus funciones bajo modalidad presencial, remota o mixta. Esta población resulta de especial interés para el estudio, dado que sus percepciones y experiencias laborales permiten analizar cómo los elementos de la cultura organizacional influyen en su desempeño en un contexto altamente regulado y competitivo como el sector bancario. 3.1.2.​ Método de muestreo En esta investigación, la muestra se seleccionará aplicando el método no probabilístico por conveniencia, definido como “una técnica mediante la cual los participantes son elegidos en función de su disponibilidad y accesibilidad para el investigador” (Golzar et al., 2022, p. 73). Esto implica que los colaboradores bancarios serán seleccionados en función de su accesibilidad en diversas sucursales bancarias ubicadas en distritos estratégicos de Lima Metropolitana como San Isidro, Miraflores, Surco y La Molina. Los investigadores se acercarán a estos espacios de trabajo para identificar a aquellos colaboradores que cumplan con los criterios de inclusión establecidos y que, además, manifiesten su consentimiento para participar en el estudio. Este tipo de muestreo se justifica por su facilidad operativa, eficiencia en términos de costos y tiempo, y su idoneidad cuando el universo de estudio es heterogéneo y de difícil acceso, aunque se reconoce su limitación en términos de representatividad y generalización de resultados (Golzar et al., 2022; Nanjundeswaraswamy & Divakar, 2021). 41 3.1.3.​ Tamaño de la muestra La muestra constituye un subgrupo representativo de la población, seleccionada con el propósito de obtener información que permita generalizar los resultados del estudio (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). Para la determinación del tamaño muestral se siguieron los criterios metodológicos propuestos por Hair et al. (2019), quienes señalan que, para la aplicación de una prueba piloto, es recomendable contar con al menos diez participantes por cada ítem del cuestionario. En el presente estudio, el instrumento que evalúa el desempeño de los colaboradores está conformado por 17 ítems, mientras que el instrumento de cultura organizacional incluye 14 ítems. Por consiguiente, el número total de ítems es 31, lo que implica que la muestra mínima requerida para la prueba piloto debe estar conformada por 310 participantes (10 sujetos por ítem). Este tamaño muestral garantiza una adecuada representatividad y confiabilidad en la validación del instrumento, así como la consistencia de las relaciones entre las variables analizadas (Hair et al., 2019). 3.2.​ Planteamiento del instrumento de medida 3.2.1.​ Método de recolección de datos La recolección de datos se llevará a cabo mediante la aplicación digital de dos instrumentos, los cuales serán administrados a través de la plataforma Google Forms. Previo a su implementación, los instrumentos serán revisados por dos expertos en el campo de la administración de la Universidad ESAN, con el propósito de validar la pertinencia, claridad y coherencia de los ítems, garantizando así la validez de contenido y la precisión en la medición de las variables. La aplicación se realizará de manera virtual, asegurando la confidencialidad y el anonimato de los participantes. El enlace al cuestionario será distribuido a través de canales institucionales y correos electrónicos, facilitando la participación voluntaria de los colaboradores de las instituciones bancarias seleccionadas. 42 3.2.2.​ Instrumentos de medición El instrumento de medición será un cuestionario estructurado; administrado a través de la plataforma Google Forms, el cual permitirá describir a la muestra y medir sus percepciones y opiniones relacionadas con las variables estudiadas. En la primera sección, se incluirán preguntas de filtro asociadas a la descripción de la muestra, con el propósito de asegurar que los participantes cumplan con los criterios establecidos para el estudio. Asimismo, se incorporarán preguntas de control (género, edad, estado civil, nivel educativo, área de trabajo, tipo de contrato, tiempo de permanencia en la organización) y preguntas de caracterización de la muestra (experiencia laboral y nivel jerárquico), las cuales permitirán describir con precisión el perfil de los participantes y garantizar que cumplan con los criterios definidos para la investigación. Por otro lado, se presentará una segunda sección, en la que se medirán las siguientes variables: ●​ Variables (las que parten del modelo): ●​ Dependiente o​ El desempeño laboral será evaluado mediante el Cuestionario de Rendimiento Laboral Individual (IWPQ), desarrollado por Koopmans (2013) y adaptado al español por Gabini y Salessi (2017). Este instrumento permite medir los comportamientos y acciones relevantes para el logro de los objetivos organizacionales, considerando tres dimensiones: rendimiento en la tarea, rendimiento contextual y comportamientos contraproducentes. No obstante, para la presente investigación, dichas dimensiones serán analizadas de forma integrada, permitiendo obtener una valoración global del desempeño laboral. El cuestionario estará conformado por 13 ítems, los cuales se evaluarán en una escala tipo Likert de cinco puntos, donde 1 corresponde a Totalmente en desacuerdo, 2 a En desacuerdo, 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 De acuerdo y 5 Totalmente de acuerdo. En la validación realizada por Gabini y Salessi (2017), la versión en español del instrumento mostró adecuados niveles de fiabilidad, con coeficientes de α = 0.76 para rendimiento en la tarea, α = 0.72 para rendimiento contextual, α = 0.76 para comportamientos contraproducentes y un alfa global de α = 0.70, lo que respalda su uso como una medida integrada del desempeño laboral. Un ejemplo de ítem es: “Realizo mi trabajo de manera eficiente”. ●​ Independiente 43 Las variables independientes se fundamentan en el modelo de cultura organizacional de Denison (1984, 1995), el cual establece que la efectividad organizacional depende de cuatro dimensiones culturales: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión. Este modelo ha sido aplicado y validado en diversos contextos, entre ellos el estudio de Abane, Adamtey y Ayim (2022) en Ghana, donde se utilizó un cuestionario basado en las cuatro dimensiones de Denison para analizar la relación entre cultura organizacional y productividad laboral. Los resultados de confiabilidad de dicho estudio respaldan la adecuación psicométrica del instrumento. o​ La “cultura de participación” es definida por Denison (1984) como el grado en que los empleados están empoderados, participan en la toma de decisiones y trabajan en equipo. Este constructo incluye 4 ítems, que presentan una escala de respuesta tipo Likert de cinco puntos, donde “1” es “totalmente en desacuerdo” y “5” es “totalmente de acuerdo”. En el estudio de Abane et al. (2022), esta escala presentó un Alpha de Cronbach de 0.89, lo que indica una fiabilidad adecuada. Un ejemplo de ítem es: “La institución asegura que participe en la toma de decisiones”. o​ La “cultura de consistencia” hace referencia a la estabilidad cultural basada en creencias, normas y valores compartidos dentro de la organización. Este constructo incluye 4 ítems, medidos en una escala tipo Likert de cinco puntos (1 = totalmente en desacuerdo, 5 = totalmente de acuerdo). En el estudio de Abane et al. (2022), esta escala presentó un Alpha de Cronbach de 0.63, considerado aceptable para estudios exploratorios. Un ejemplo de ítem es: “Los valores de la institución son coherentes con sus objetivos”. o​ La “cultura de adaptabilidad” es entendida como la capacidad del empleado para aprender, asumir cambios y ajustar sus funciones con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Este constructo se compone de 3 ítems, medidos con una escala Likert de cinco puntos (1 = totalmente en desacuerdo, 5 = totalmente de acuerdo). Esta escala presentó un Alpha de Cronbach de 0.97, lo que evidencia una alta fiabilidad (Abane et al., 2022). Un ejemplo de ítem es: “Soy capaz de modificar mis funciones para lograr mis tareas”. o​ La “cultura de misión" se refiere al conocimiento que tienen los empleados sobre el propósito, visión y objetivos estratégicos de la organización. Este constructo se evaluó mediante 3 ítems con una escala Likert de cinco puntos (1 = totalmente en desacuerdo, 5 = totalmente de acuerdo). En el estudio de 44 Abane et al. (2022), esta escala alcanzó un Alpha de Cronbach de 0.95, lo que indica un nivel de confiabilidad excelente. Un ejemplo de ítem es: “Conozco los objetivos de la organización”. Los ítems de ambas variables serán traducidos, revisados y adaptados al contexto nacional antes de su aplicación. Posteriormente, el cuestionario será validado por dos expertos en administración de la Universidad ESAN, quienes evaluarán la claridad, coherencia y pertinencia de cada ítem. Finalmente, el instrumento será administrado de forma digital mediante la plataforma Google Forms, garantizando la participación voluntaria, anónima y confidencial de los encuestados. 3.2.3.​ Método de análisis de datos Los datos recolectados serán analizados mediante el software SPSS, donde se realizarán análisis descriptivos e inferenciales conforme al siguiente procedimiento. En primer lugar, se llevará a cabo la caracterización de la muestra, mediante la elaboración de tablas de frecuencia que permitirán clasificar a los participantes según sus datos sociodemográficos, tales como sexo, rango etario y tiempo de servicio en la institución bancaria. En segundo lugar, se realizará el análisis de fiabilidad, que consistirá en el cálculo del coeficiente Alfa de Cronbach para cada una de las variables, en función de los ítems que las componen. Posteriormente, se efectuará un análisis descriptivo con el propósito de identificar las tendencias generales de las respuestas y determinar los valores promedio y de dispersión correspondientes a cada dimensión evaluada. Luego, se llevará a cabo un análisis factorial exploratorio (AFE) con el fin de evaluar la validez de constructo de los instrumentos utilizados. En este procedimiento se incluirán la prueba KMO, el test de esfericidad de Bartlett, el análisis de varianza y la matriz rotada. Seguidamente, se realizará un análisis de correlaciones para examinar la relación existente entre las variables principales del estudio. Después, se aplicarán modelos de regresión múltiple, en los cuales las dimensiones de la cultura organizacional serán consideradas variables independientes 45 y el desempeño laboral, la variable dependiente. Asimismo, con el propósito de examinar el impacto de los distintos tipos de cultura organizacional en el desempeño financiero, se emplearán modelos de regresión adicionales para medir el impacto directo de cada tipo de cultura sobre los indicadores financieros. Esta técnica será utilizada debido a su amplia aplicación en investigaciones que buscan establecer relaciones causales entre diferentes factores, tal como lo señalan Hair et al. (2019). Finalmente, los coeficientes obtenidos en cada modelo serán interpretados para determinar la intensidad y el sentido de las relaciones entre las variables, lo que permitirá la evaluación de las hipótesis planteadas. 46 CONTRIBUCIÓN ESPERADA Contribución teórica La presente investigación tiene como principal contribución teórica el análisis y sistematización del modelo de Denison y Mishra (1995) en el contexto del sector bancario, un ámbito donde la cultura organizacional adquiere particular relevancia debido a las exigencias de competitividad, orientación al cliente y transformación digital. Al revisar y compilar los hallazgos de la literatura reciente (2017-2024), este estudio proporciona un marco conceptual que permite comprender cómo las dimensiones de involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión —planteadas por el modelo de Denison y Mishra— explican el desempeño de los colaboradores. De esta forma, se contribuye a fortalecer el cuerpo teórico existente en el campo de la cultura organizacional, especialmente en su aplicación al sector financiero, identificando vacíos en la literatura y posibles líneas futuras de investigación empírica. Este análisis teórico puede ser utilizado como base para desarrollar futuros estudios comparativos o longitudinales en contextos organizacionales específicos Contribución práctica Desde el punto de vista práctico, este estudio pretende ofrecer a los directivos y responsables de gestión humana de las instituciones bancarias un conjunto de orientaciones sobre la relevancia estratégica de la cultura organizacional como un factor determinante del desempeño laboral. El análisis de las dimensiones culturales más influyentes permite sugerir líneas de acción orientadas al fortalecimiento de valores, prácticas y procesos internos que fomenten la productividad, el compromiso y la satisfacción de los colaboradores. Asimismo, este trabajo tiene la intención de convertirse en un insumo útil para el diagnóstico organizacional, al sensibilizar a las instituciones financieras sobre la necesidad de evaluar y gestionar su cultura interna como un recurso intangible clave, que incide directamente en la efectividad y sostenibilidad organizacional en entornos de alta competitividad. 47 CONCLUSIONES ​ A partir de la revisión de la literatura y de los antecedentes analizados, se concluye que la cultura organizacional constituye un factor determinante en el desempeño de los colaboradores en distintos contextos, incluido el sector bancario. Los estudios consultados coinciden en que una cultura sólida, coherente con los valores institucionales y alineada con los objetivos estratégicos, favorece niveles más altos de productividad, compromiso y motivación en los trabajadores. ​ La evidencia teórica revisada muestra que la adaptabilidad es una de las dimensiones más relevantes para el rendimiento laboral en entornos dinámicos como el financiero. Diversos autores señalan que la capacidad de aprender continuamente, responder a los cambios regulatorios y adoptar innovaciones tecnológicas fortalece la eficacia operativa y permite afrontar los retos del mercado con mayor agilidad. ​ En relación con la misión, la literatura indica que una visión institucional clara y bien comunicada incrementa el sentido de pertenencia, la cohesión interna y la alineación entre los objetivos individuales y los organizacionales. Cuando la misión no se encuentra suficientemente definida o no se traduce en prácticas cotidianas, puede afectar negativamente la motivación y el desempeño de los colaboradores. ​ Respecto a la participación, los antecedentes revisados evidencian que involucrar a los empleados en la toma de decisiones fomenta la confianza, la colaboración y la satisfacción laboral. La participación activa promueve un clima positivo, mejora la comunicación interna y refuerza el compromiso colectivo, lo que incide favorablemente en la calidad del servicio y en el rendimiento general. ​ Por su parte, la dimensión de consistencia, asociada a la existencia de valores compartidos, normas claras y procedimientos definidos, contribuye a la estabilidad y eficiencia interna. Sin embargo, la literatura también advierte que un exceso de rigidez puede limitar la creatividad y la innovación, por lo que es necesario equilibrar la coherencia estructural con la flexibilidad operativa. ​ En conjunto, las fuentes teóricas permiten concluir que la cultura organizacional es un recurso estratégico que influye significativamente en el desempeño laboral. Las instituciones bancarias que desarrollan culturas participativas, adaptables, coherentes 48 con su misión y respaldadas por valores compartidos, tienden a fortalecer el compromiso de sus colaboradores, reducir la rotación y mejorar la productividad. Si bien este estudio no aplicó un instrumento de recolección de datos, la revisión de la literatura demuestra consistentemente que las dimensiones propuestas por el modelo de Denison y Mishra son componentes claves para comprender y potenciar el desempeño de los trabajadores en el sector bancario. 49 RECOMENDACIONES ​ A partir de la revisión de la literatura y de los antecedentes analizados, se proponen las siguientes recomendaciones orientadas a fortalecer la cultura organizacional en las entidades bancarias de Lima Metropolitana. Estas sugerencias se fundamentan exclusivamente en los estudios teóricos revisados, considerando que el presente trabajo no aplicó instrumentos de recolección de datos. ​ En primer lugar, se recomienda promover la adaptabilidad y la innovación como ejes centrales de la cultura organizacional. La literatura señala que la capacitación continua, los programas de gestión del cambio y la incorporación progresiva de herramientas digitales permiten desarrollar competencias tecnológicas, comunicativas y de liderazgo que favorecen el desempeño laboral y fortalecen la capacidad de respuesta ante los retos del entorno financiero. ​ Asimismo, los estudios enfatizan la importancia de reforzar los canales de comunicación interna y fomentar la participación activa de los colaboradores en los procesos de toma de decisiones. La creación de espacios de diálogo, reuniones interáreas y plataformas digitales colaborativas contribuye a construir culturas basadas en la transparencia, la confianza y la colaboración, aspectos clave para mantener un clima laboral positivo y un compromiso sostenido con los objetivos institucionales. ​ De igual manera, se sugiere que las instituciones financieras revisen y fortalezcan su misión y valores organizacionales, asegurando que estos sean comprendidos, compartidos y aplicados en todos los niveles jerárquicos. La literatura destaca que cuando la misión se comunica de forma clara y consistente, se incrementan el sentido de pertenencia, la cohesión interna y la alineación estratégica entre los colaboradores y la organización. ​ También se recomienda mantener un equilibrio adecuado entre consistencia y flexibilidad, de modo que las políticas y procedimientos internos garanticen estabilidad y eficiencia sin limitar la autonomía y creatividad de los trabajadores. Este balance permite afrontar cambios del mercado sin comprometer la estructura organizacional. ​ Finalmente, la literatura revisada resalta la necesidad de fortalecer el liderazgo transformacional, dado que este estilo de liderazgo impulsa la transmisión efectiva de 50 valores, la motivación de los equipos y el desarrollo de culturas más participativas e inclusivas. Asimismo, se sugiere que futuras investigaciones amplíen el análisis hacia otros sectores o regiones del país, con el fin de comparar los hallazgos teóricos y profundizar en el estudio de la cultura organizacional en diferentes realidades laborales. 51 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abane, J., Adamtey, R., y Ayim, V. (2022). Does organizational culture influence employee productivity at the local level? A test of Denison’s culture model in Ghana’s local government sector. Future Business Journal, 8(1). https://doi.org/10.1186/s43093-022-00145-5 Aboramadan, M., Albashiti, B., Alharazin, H., y Zaidoune, S. (2019). Organizational culture, innovation and performance: a study from a non-western context. Journal of Management Development, 39(4), 437–451. https://doi.org/10.1108/jmd-06-2019-0253 Afrianty, T. (2022). Workers’ productivity during WFH is significantly influenced by individual and organizational factors. Business Perspectives. https://doi.org/… (Nota: artículo citado, pero la referencia completa no se pudo localizar con todos los datos). Ahmed, R., Isa, N., Majid, N. y Zainuddin, N. (2021). Employee engagement: Factors and recommendations for enhancing employee engagement during the COVID-19 pandemic. Journal of Strategic Human Resource Management, 10(2), 45–59. https://doi.org/10.2139/ssrn.4130963 Alvesson, M., y Sveningsson, S. (2015). Changing organizational culture: Cultural change work in progress (2nd ed.). Routledge. Asbanc – Asociación de Bancos del Perú. (2023). Reporte del sistema financiero peruano. h