UNIVERSIDAD ESAN Análisis de viabilidad de negocio para una plataforma digital llamada “Entrevista360” Trabajo de Investigación presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Maestro en Dirección de Tecnologías de Información por: Marlon David Araujo Castañeda …………….………… Lenin Jonathan Huerta Julca ...………….………… Niko Arthur Mendoza Chamana …………….………… Jorge Edson Revuelva Herrera …………….………… Programa de la Maestría en Dirección de Tecnologías de Información 2023-I Lima, 5 de septiembre de 2025 i TURNITING ii Este trabajo de investigación: Análisis de viabilidad de negocio para una plataforma digital llamada “Entrevista360” ha sido aprobada. ……………………………………… Cesar Jhonnatan Paseli Horna Saldaña ……………………………………… Raúl González Punzano ……………………………………… Ramón Batalla Font ……………………………………… Jessica Noelia Alzamora Ruiz (Asesor) ……………………………………… Carlos Alberto Guerrero Medina (Asesor) Universidad ESAN 2025 iii DEDICATORIAS A mis padres, padres políticos, hermanas y cuñada cuyo apoyo incondicional, me ha permitido superar este desafiante camino académico. A mis hijas, cuyas sonrisas y cariño fueron motivo para mantener el ímpetu en este proceso de crecimiento profesional. Pero principalmente a mi esposa, la mujer que supo comprender el sacrificio que debíamos realizar. Esta obra es tan mía como suya, testimonio del cariño, respeto y admiración que siento por ustedes. Marlon David Araujo Castañeda A mi padre, madre y hermanos que me ha apoyado y continúan apoyándome en mi camino de desarrollo profesional y personal. Ellos me han brindado la fuerza necesaria para afrontar nuevos retos con determinación, así como su comprensión en diferentes circunstancias. Niko Arthur Mendoza Chamana A mi amada esposa, quien ha sido mi compañera incondicional en cada momento de este proceso. Su amor, paciencia y apoyo constante me dieron la fuerza para continuar aun en los días más difíciles. Esta meta es tan mía como suya, A mi hija, que con su sonrisa iluminó mis amanecidas de estudio y me dio la motivación de seguir adelante para ser un mejor ejemplo cada día. A mis padres, cuya dedicación, esfuerzo y ejemplo de vida siempre han sido mi mayor inspiración para superarme y alcanzar cada objetivo. Lenin Jonathan Huerta Julca A Dios, por permitirme vivir esta maravillosa experiencia y brindarme salud y fortaleza para alcanzarla. A mis padres, Jorge y Juana, quienes siempre han sido mi ejemplo a seguir; con su consejo, apoyo y motivación me han permitido cumplir cada una de las metas que me he propuesto. A Vanesa, mi enamorada, quien supo comprender el sacrificio realizado durante todo este tiempo; su aliento, apoyo y comprensión han sido fundamentales para darme la fuerza necesaria y así alcanzar esta meta. Jorge Edson Revuelta Herrera iv INDICE GENERAL CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN ................................................................................. 1 1.1. Problema ............................................................................................................. 1 1.2. Objetivos ............................................................................................................. 3 1.2.1. Objetivo general ........................................................................................... 3 1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................... 3 1.3. Justificación ........................................................................................................ 3 1.4. Alcance y Limitaciones ....................................................................................... 5 1.4.1. Alcance sectorial .......................................................................................... 5 1.4.2. Limitaciones ................................................................................................. 5 1.5. Contribución ....................................................................................................... 6 1.5.1. Contribución social ...................................................................................... 6 1.5.2. Contribución académica ............................................................................... 6 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................. 7 2.1. Modelos de negocio en plataformas digitales ..................................................... 7 2.1.1. Modelo de plataforma multilateral ............................................................... 7 2.1.2. Modelo Freemium ........................................................................................ 7 2.1.3. Modelo de suscripción ................................................................................. 7 2.1.4. Modelo de pago por servicio ........................................................................ 8 2.1.5. Modelo publicidad digital ............................................................................ 8 2.2. Inteligencia Artificial aplicada a la retroalimentación ........................................ 8 2.2.1. Inteligencia artificial en la educación y el aprendizaje ................................ 8 2.2.2. La inteligencia artificial en los procesos de selección y empleabilidad ...... 9 2.2.3. La inteligencia artificial aplicada a la retroalimentación en entrevistas laborales ................................................................................................................. 9 2.3. Ética en la IA .................................................................................................... 11 2.4. Elementos conceptuales asociados al modelo de negocio ................................ 13 2.4.1. Entrevistador .............................................................................................. 14 2.4.2. Candidato ................................................................................................... 14 2.4.3. Career Center (Centros de desarrollo de carrera)....................................... 14 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ........................................................... 15 3.1. Análisis del problema y potencial solución ...................................................... 15 3.2. Lean Startup ...................................................................................................... 15 3.3. Estudio de mercado ........................................................................................... 15 3.4. Desarrollo del análisis de entorno ..................................................................... 16 v 3.5. Creación de planes funcionales del negocio ..................................................... 16 3.6. Evaluación económica y financiera .................................................................. 17 CAPÍTULO IV. LEAN STARTUP ............................................................................. 18 4.1. Primera Iteración ............................................................................................... 18 4.1.1. Etapa de creación ....................................................................................... 19 4.1.2. Etapa de medición ...................................................................................... 20 4.1.3. Etapa de aprendizaje .................................................................................. 20 4.1.4. Conclusiones de la primera iteración ......................................................... 23 4.2. Segunda Iteración .............................................................................................. 26 4.2.1. Etapa de creación ....................................................................................... 26 4.2.2. Etapa de medición ...................................................................................... 33 4.2.3. Etapa de aprendizaje .................................................................................. 39 4.3. Conclusiones ..................................................................................................... 47 CAPÍTULO V. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................... 48 5.1. Objetivos ........................................................................................................... 48 5.2. Estudio de la Demanda ..................................................................................... 48 5.2.1. Metodología ............................................................................................... 48 5.2.2. Instrumento ................................................................................................ 49 5.2.3. Población objetivo ..................................................................................... 49 5.2.4. Muestra ...................................................................................................... 49 5.2.5. Principales resultados ................................................................................. 50 5.2.6. Estimación de tamaño de mercado y demanda .......................................... 63 CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................... 70 6.1. Análisis de Macroentorno ................................................................................. 70 6.1.1. Factores políticos y legales ........................................................................ 70 6.1.2. Factores económicos .................................................................................. 71 6.1.3. Factores sociales ........................................................................................ 72 6.1.4. Factores tecnológicos ................................................................................. 73 6.2. Análisis de Microentorno .................................................................................. 74 6.2.1. Poder de negociación de los clientes ......................................................... 74 6.2.2. Poder de negociación de los proveedores .................................................. 74 6.2.3. Amenaza de nuevos competidores ............................................................. 75 6.2.4. Amenaza de productos sustitutos ............................................................... 75 6.2.5. Rivalidad entre competidores..................................................................... 76 vi 6.3. Benchmarking de los competidores .................................................................. 76 6.3.1. Lista de competidores y referentes ............................................................ 76 6.3.2. Análisis de competidores ........................................................................... 79 6.3.3. Análisis de resultados del Benchmarking .................................................. 80 6.3.4. Factores diferenciadores y buenas prácticas para considerar .................... 83 6.3.5. Principales aprendizajes del Benchmarking .............................................. 84 6.4. Matriz EFE ........................................................................................................ 84 6.5. Estrategias Propuestas ....................................................................................... 85 CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING................................................................ 87 7.1. Objetivos ........................................................................................................... 87 7.2. Segmentación .................................................................................................... 88 7.2.1. Segmento A - Profesionales al inicio de su trayectoria ............................. 88 7.2.2. Segmento B - Profesionales con trayectoria .............................................. 88 7.3. Posicionamiento y branding digital .................................................................. 89 7.4. Estrategia de producto ....................................................................................... 89 7.4.1. Producto central ......................................................................................... 90 7.4.2. Producto real .............................................................................................. 90 7.4.3. Producto aumentado ................................................................................... 91 7.5. Estrategia de precio ........................................................................................... 92 7.5.1. Estrategia de precio psicológico ................................................................ 93 7.5.2. Estrategia de precio ancla y estructura de planes ....................................... 94 7.5.3. Modalidades de acceso .............................................................................. 94 7.5.4. Modalidades de pago ................................................................................. 95 7.6. Estrategia de canales y funnel de conversión ................................................... 96 7.6.1. Concienciación ........................................................................................... 98 7.6.2. Consideración .......................................................................................... 100 7.6.3. Conversión ............................................................................................... 102 7.6.4. Fidelización .............................................................................................. 103 7.6.5. Recomendación ........................................................................................ 105 7.7. Indicadores de resultados (KPIs) .................................................................... 106 7.8. Presupuesto ..................................................................................................... 106 CAPÍTULO VIII. PLAN OPERATIVO Y TECNOLÓGICO .................................. 108 8.1. Objetivos ......................................................................................................... 108 8.2. Definición del servicio .................................................................................... 108 vii 8.2.1. Características del servicio ...................................................................... 108 8.2.2. Alcance del servicio ................................................................................. 109 8.3. Especificaciones Técnicas de la Plataforma ................................................... 111 8.3.1. Tecnologías y herramientas clave ............................................................ 111 8.3.2. Arquitectura de Software ......................................................................... 113 8.3.3. Alcance de los componentes del sistema ................................................. 114 8.3.4. Diseño de arquitectura del sistema .......................................................... 118 8.4. Hoja de Ruta del Año Cero ............................................................................. 119 8.5. Procesos Estratégicos ...................................................................................... 120 8.6. Procesos Operativos ........................................................................................ 120 8.6.1. Procesos de usuarios ................................................................................ 120 8.7. Procesos de soporte ......................................................................................... 123 8.8. Políticas de Calidad ......................................................................................... 126 8.8.1. Regulaciones ............................................................................................ 126 8.8.2. Quejas y reclamos .................................................................................... 126 8.8.3. Usabilidad y encuestas de satisfacción .................................................... 127 8.9. Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) ....................................................... 127 8.10. Presupuesto Operativo .................................................................................. 128 8.10.1. Costos de infraestructura ........................................................................ 128 8.10.2. Costos de simulaciones y retroalimentación .......................................... 131 8.10.3. Costos complementarios ........................................................................ 134 CAPÍTULO IX. PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RECURSOS HUMANOS .... 136 9.1. Objetivos .......................................................................................................... 136 9.2. Estructura Legal y Constitución de la Empresa .............................................. 136 9.3. Aspectos Tributarios de la Empresa................................................................ 137 9.4. Régimen Laboral ............................................................................................. 138 9.5. Valores Organizacionales ............................................................................... 138 9.6. Organigrama Empresarial ............................................................................... 139 9.7. Perfiles de Puestos .......................................................................................... 140 9.8. Reclutamiento y Selección .............................................................................. 142 9.9. Capacitación .................................................................................................... 143 9.10. Presupuesto ................................................................................................... 143 CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO ...................................................................... 145 10.1. Consideraciones Generales ........................................................................... 145 viii 10.2. Presupuesto ................................................................................................... 145 10.3. Consideraciones sobre los costos y gastos .................................................... 146 10.4. Consideraciones sobre las ventas .................................................................. 147 10.5. Proyecciones de ventas y gastos ................................................................... 147 10.5.1. Proyección de ventas .............................................................................. 147 10.5.2. Proyección de gastos .............................................................................. 148 10.5.3. Estimación de Inversiones ..................................................................... 149 10.6. Capital de trabajo .......................................................................................... 150 10.7. Estado de Resultados .................................................................................... 151 10.7.1. Cálculo de Estado de Ganancias y pérdidas anuales ............................. 151 10.7.2. Estimación de la tasa de descuento ........................................................ 151 10.8. Flujo de caja económico ............................................................................... 153 10.9. Análisis de flujo de caja considerando financiamiento ................................. 155 10.10. Break-even .................................................................................................. 157 10.11. Análisis de Riesgos ..................................................................................... 157 10.11.1. Análisis de Puntos críticos ................................................................... 157 10.11.2. Análisis de Sensibilidad ....................................................................... 158 10.11.3. Análisis de Escenarios ......................................................................... 160 10.12. Conclusiones ............................................................................................... 162 CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 164 REFERENCIAS ......................................................................................................... 167 ANEXOS ................................................................................................................... 173 ix ÍNDICE DE TABLAS Tabla 4.1: Perfiles de Cliente ...................................................................................... 18 Tabla 4.2: Primera Iteración ....................................................................................... 18 Tabla 4.3: Definición de Segmentos ........................................................................... 19 Tabla 4.4: Validación de hipótesis para Profesionales ............................................... 21 Tabla 4.5: Validación de hipótesis para Career Center............................................... 23 Tabla 4.6: Hipótesis de segunda iteración .................................................................. 26 Tabla 4.7: Resumen de respuestas a las preguntas en segunda iteración.................... 34 Tabla 4.8: Validación de hipótesis de segunda iteración. ........................................... 40 Tabla 5.1: Estimación del tamaño de mercado total (TAM) ...................................... 65 Tabla 5.2: Estimación del tamaño de mercado disponible (SAM) ............................. 66 Tabla 5.3: Estimación del tamaño de mercado objetivo (SOM) ................................. 67 Tabla 5.4: Estimación de la demanda según disposición de pago y tiempo de uso .... 67 Tabla 5.5: Proyección de la demanda ......................................................................... 68 Tabla 5.6: Proyección del mercado objetivo en función a tasa de crecimiento objetivo ...................................................................................................................................... 68 Tabla 6.1: Cuadro de Valor de Referente ................................................................... 79 Tabla 6.2: Análisis de competidores ........................................................................... 79 Tabla 6.3: Matriz de Evaluación de Factores Externos .............................................. 84 Tabla 7.1: Estrategia de canales por etapa del funnel de conversión en Entrevista360 ...................................................................................................................................... 96 Tabla 7.2: Indicadores de resultados ......................................................................... 106 Tabla 7.3: Plan de presupuesto a tres años ............................................................... 107 Tabla 8.1: Indicadores de Desempeño (KPIs) .......................................................... 127 Tabla 8.2: Costo aproximado anual en dólares del servidor web ............................. 129 Tabla 8.3: Costos estimados para los microservicios ............................................... 130 Tabla 8.4: Evaluación de costos................................................................................ 131 Tabla 8.5: Costos de simulación y retroalimentación ............................................... 134 Tabla 8.6: Costos complementarios .......................................................................... 135 Tabla 9.1: Lista de Conceptos Legales ..................................................................... 137 Tabla 9.2: Tasa de Impuesto a la Renta .................................................................... 138 Tabla 9.3: Características Régimen MYPE .............................................................. 138 Tabla 9.4: Perfiles de Puestos ................................................................................... 141 Tabla 9.5: Presupuesto .............................................................................................. 143 Tabla 10.1: Proyección de ventas ............................................................................. 147 Tabla 10.2: Proyección de Gastos ............................................................................. 148 Tabla 10.3: Inversiones ............................................................................................. 150 Tabla 10.4: Amortización de Software ..................................................................... 150 Tabla 10.5: Capital de Trabajo ................................................................................. 150 Tabla 10.6: Estado de Ganancias y pérdidas anuales ............................................... 151 Tabla 10.7: Flujo de caja económico sin IGV .......................................................... 153 Tabla 10.8: Flujo de IGV .......................................................................................... 154 Tabla 10.9: Suma de flujo de caja económico y flujo de IGV .................................. 154 Tabla 10.10: Análisis de flujo de caja considerando financiamiento ....................... 155 Tabla 10.11: Cálculo del servicio de deuda .............................................................. 156 x Tabla 10.12: Flujo de caja del accionista .................................................................. 157 Tabla 10.13: Flujo de caja acumulado ...................................................................... 157 Tabla 10.14: Cantidad de demanda inicial del plan mensual ................................... 158 Tabla 10.15: Crecimiento inicial .............................................................................. 158 Tabla 10.16: Precio del plan mensual ....................................................................... 158 Tabla 10.17: Análisis de Cantidad de demanda inicial vs. Tasa de crecimiento ...... 159 Tabla 10.18: Análisis de precio de plan mensual vs. tasa de crecimiento ................ 159 Tabla 10.19: Análisis de demanda inicial vs. precio de plan mensual ..................... 160 Tabla 10.20: Flujo de Caja Escenario Pesimista ....................................................... 161 Tabla 10.21: Flujo de Caja Escenario Optimista ...................................................... 162 Tabla 10.22: Análisis de Escenarios ......................................................................... 162 xi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1: Principios con carácter humanista ............................................................ 12 Figura 4.1: Lean Canvas tentativo .............................................................................. 32 Figura 4.2: Lean Model Canvas validado ................................................................... 45 Figura 5.1: Situación laboral actual ............................................................................ 51 Figura 5.2: Personas según su rango de edad (años) .................................................. 52 Figura 5.3: Frecuencia búsqueda de empleo............................................................... 52 Figura 5.4: Grado de preparación proactiva frente a entrevistas laborales ................. 53 Figura 5.5: Tiempo promedio de preparación para entrevistas laborales ................... 54 Figura 5.6: Preparación para entrevistas laborales ..................................................... 55 Figura 5.7: Percepción sobre la retroalimentación recibida en entrevistas laborales . 56 Figura 5.8: Percepción de utilidad de una plataforma de apoyo en entrevistas .......... 56 Figura 5.9: Percepción sobre la utilidad de recibir retroalimentación luego de entrevistas simuladas ................................................................................................... 57 Figura 5.10: Preferencias de funcionalidades para una plataforma de preparación en entrevistas .................................................................................................................... 58 Figura 5.11: Percepción del valor que puede aportar una plataforma digital de entrevistas .................................................................................................................... 59 Figura 5.12: Nivel de atractivo percibido de la propuesta de la plataforma digital.... 60 Figura 5.13: Percepción de innovación frente a otras plataformas del mercado ........ 61 Figura 5.14: Percepción del impacto en la empleabilidad .......................................... 61 Figura 5.15: Intención de pago por el uso de la plataforma digital ............................ 62 Figura 5.16: Tiempo estimado de uso dispuesto a pagar por la plataforma ............... 63 Figura 8.1: Diseño de arquitectura del sistema ......................................................... 118 Figura 8.2: Hoja de ruta del año cero ....................................................................... 119 Figura 9.1: Organigrama ........................................................................................... 140 xii ÍNDICE ANEXOS ANEXO 1: Mapa de empatía hipotético para profesionales ...................................... 173 ANEXO 2: Mapa de empatía hipotético para profesionales ...................................... 174 ANEXO 3: Entrevista a profesionales 1ra iteración (Metodología Lean Startup) .... 175 ANEXO 4: Entrevista a Career Center (Metodología Lean Startup)......................... 176 ANEXO 5: Resumen de respuestas a las entrevistas a profesionales ........................ 177 ANEXO 6: Resumen de respuestas a las entrevistas a Career Center ....................... 179 ANEXO 7: Mapa de Empatía Profesionales .............................................................. 180 ANEXO 8: Mapa de Valor Profesionales .................................................................. 181 ANEXO 9: Propuesta de valor ................................................................................... 182 ANEXO 10: Resumen de entrevistas a profesionales en primera iteración. ............. 183 ANEXO 11: Entrevista a profesionales 2da iteración (Metodología Lean Startup) .. 184 ANEXO 12: Matriz de Evaluación de Factores Externos.......................................... 185 ANEXO 13: Flujograma de proceso .......................................................................... 186 ANEXO 14: Salarios por posición y servicios tercerizados ...................................... 187 ANEXO 15: Prototipos .............................................................................................. 188 ANEXO 16: Resumen de entrevistas a profesionales en segunda iteración .............. 197 ANEXO 17: Diseño mejorado de prototipos ............................................................. 198 ANEXO 18: Encuesta de Estudio de Mercado .......................................................... 233 xiii MARLON DAVID ARAUJO CASTAÑEDA Ingeniero de Computación y Sistemas por la Universidad Privada Antenor Orrego, con más de 10 años de experiencia en gestión de proyectos de software, gestión de servicios informáticos y solución de problemas. Poseo sólidas habilidades analíticas y de pensamiento crítico, enfocadas en generar resultados empresariales. Me caracterizo por la capacidad de planificación estratégica, la argumentación fundamentada, proactividad y toma de decisiones efectivas en escenarios de alta exigencia. FORMACIÓN 2007 – 2014 Escuela de Computación y Sistemas - UPAO Ingeniero de Computación y Sistemas. 2019 – 2020 Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática – UNMSM Diplomado en Gerencia de Proyectos en Tecnología de Información EXPERIENCIA 2023 - actualidad PANDERO EAFC SA – Empresa administradora de fondos colectivos con más de 56 años en el sector. Nov. 2023 – actualidad Supervisor de Soporte de Aplicaciones – Responsable de la continuidad de las aplicaciones y gestión de incidencias. Unidad encargada de solución de incidentes, gestión de problemas y asegurar que los sistemas soporten la evolución del negocio. • Organización de un nuevo equipo de 6 personas, destinado exclusivamente a la continuidad de las aplicaciones. • Gestión de la mejora de los sistemas en función de la evolución del negocio en relación con el mercado. • Mejora continua de la imagen del área de TI frente a otras áreas funcionales. Jun. 2022 – Jun. 2023 COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO PACÍFICO – Jefe de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos ofertados. Jul. 2017 – Jun. 2022 ASOCIACIÓN PERUANO JAPONESA – Analista Funcional Semi Senior encargado de la gestión de proyectos tercerizados. xiv LENIN JONATHAN HUERTA JULCA Ingeniero de Sistemas con especialización en Contabilidad, con una Experiencia de más de 12 años en gestión de áreas de TI, liderando proyectos de transformación digital, innovación tecnológica e implementación de sistemas empresariales, con enfoque en la eficiencia operativa, automatización, ahorro de costos y alineamiento estratégico de TI con los objetivos del negocio. Liderazgo de equipos multidisciplinarios, con habilidades en comunicación, gestión del cambio y orientación al logro de resultados sostenibles. FORMACIÓN 2019 – 2020 UNIVERSIDAD RICARDO PALMA Especialización en Contabilidad para No Contadores 2009 – 2013 UNIVERSIDAD PERUANA DE INTEGRACIÓN GLOBAL Ingeniero de Computación y Sistemas 2006 – 2008 INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO GILDA BALLIVIAN ROSADO Técnico en Computación e Informática EXPERIENCIA May. 2023 – actualidad KOPLAST INDUSTRIAL SAC – Jefe de TI Abr. 2023 – May. 2023 SERPOST – Sub-Gerente de TI Dic. 2022 – Dic. 2023 WORLD VISION PERÚ – Coordinador Nacional de TI Ene. 2017 – Nov. 2021 MIXERCON SA – Jefe de Sistemas Sep. 2012 – Dic. 2016 MIXERCON SA – Jefe de Soporte Abr. 2009 – Agost. 2012 SISTEMAS UNI – Soporte Técnico xv NIKO ARTHUR MENDOZA CHAMANA Ingeniero de Sistemas e Informática por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con más de 10 años de experiencia en proyectos de desarrollo de soluciones tecnológicas. Poseo capacidad de trabajo en equipo, habilidades para adquirir y adherirme a nuevas ideas y conceptos, me gusta estar al tanto de las innovaciones y desarrollos en el ámbito tecnológico. Me describo como una persona orientada a objetivos, comprometida y que busca alcanzar las metas establecidas. FORMACIÓN 2006 – 2013 UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Ingeniero de Sistemas. EXPERIENCIA Agos. 2024 – actualidad NTTDATA Perú – Líder Técnico Febr. 2023 – Jul. 2023 SOA Professionals Perú - Consultor analista Dic. 2020 – Setie. 2022 SUNAT - Analista de sistemas en tecnologías emergentes senior Abr. 2014 – Agost. 2020 SUNAT - Analista de sistemas Agost. 2012 – Agost. 2013 ACUARIO SERVICE SAC - Analista de Sistemas xvi JORGE EDSON REVUELTA HERRERA Ingeniero de Sistemas y Project Management Professional (PMP) acreditado por el Project Management Institute (PMI), con más de 10 años de experiencia participando en gestión de proyectos de tecnología, implementación de PMOs, evaluación e implementación de soluciones tecnológicas en el sector financiero, desarrollo de software y telecomunicaciones. FORMACIÓN 2017 CENTRUM – Graduate Business School Diplomatura Internacional en Gestión Profesional de Proyectos. 2010 – 2014 Universidad Católica de Santa María Ingeniero de Sistemas. EXPERIENCIA Feb. 2025 - actualidad Banco Interamericano de Finanzas – Especialista de Transformación • Revisión y seguimiento de casos de negocio. • Evaluación de riesgos estratégicos • Gestión de iniciativas transformacionales. • Priorización de iniciativas en portafolio del banco • Captura de valor de iniciativas priorizadas Abr. 2019 – Ene. 2025 América Móvil Perú SAC (Claro Perú) – Coordinador de Gestión de Proyectos Gobierno Jul. 2018 – Abr. 2019 Deloitte & Touche S.R.L – Consultor de Technology Integration Jul. 2017 – Jun. 2018 Centro Nacional de Servicios – Gestor de Proyectos xvii RESUMEN EJECUTIVO La siguiente investigación desarrolla el plan de negocio de “Entrevista360”, que es una plataforma digital e innovadora que se maneja mediante la inteligencia artificial que brinda retroalimentación personalizada a los profesionales en procesos de entrevista laboral, la necesidad de realizar este proyecto surge ante la necesidad creciente de estudiantes, egresados y profesionales que están en búsqueda de una reinserción laboral que deben contar con herramientas prácticas que les permita mejorar en su desempeño en las futuras entrevistas fortaleciendo sus competencias comunicativas y así poder aumentar sus probabilidades de éxito en la búsqueda de empleo. La propuesta se desarrolla en una web que realiza simulaciones de entrevistas en formatos virtuales, que ofrece un análisis detallado en lenguaje verbal y respuestas, además realiza recomendaciones automáticas y un feedback especializado para que el usuario pueda saber en qué aspectos deberá reforzarse. Esta solución busca diferenciarse de alternativas tradicionales de capacitación, aportando accesibilidad, inmediatez y personalización. El estudio de mercado realizado evidencia un segmento objetivo compuesto principalmente por estudiantes universitarios y jóvenes profesionales en búsqueda de una reinserción laboral, quienes valoran altamente la posibilidad de contar con asesoría flexible y económica frente a servicios de coaching individual. Desde el punto de vista económico-financiero, el proyecto demuestra viabilidad, sustentada en un modelo de suscripción accesible y escalable, que permite cubrir los costos de desarrollo tecnológico (equipos, licencias y software), marketing digital y operación tecnológica. “Entrevista360” se presenta como una alternativa tecnológica innovadora, viable y con alto impacto social, que no solo contribuye a la empleabilidad de los usuarios, sino que también fomenta la adopción de soluciones basadas en inteligencia artificial en la educación y el desarrollo profesional. Palabras Clave: Calidad del Servicio, inteligencia artificial, retroalimentación, entrevistas laborales xviii ABSTRACT The following research develops the business plan for "Entrevista 360," an innovative digital platform powered by artificial intelligence that provides personalized feedback to professionals during job interviews. The need for this project arises from the growing need among students, graduates, and professionals seeking job reintegration, who require practical tools that allow them to improve their performance in future interviews by strengthening their communication skills and thus increasing their chances of success in their job search. The proposal is developed on a website that simulates interviews in virtual formats, offering detailed analysis of verbal language and responses, as well as automatic recommendations and specialized feedback so the user knows which areas they need to strengthen. This solution seeks to differentiate itself from traditional training alternatives by providing accessibility, immediacy, and personalization. The market research conducted reveals a target segment composed primarily of university students and young professionals seeking job reintegration, who highly value the possibility of flexible and affordable counseling compared to individual coaching services. From an economic and financial perspective, the project demonstrates its viability, supported by an accessible and scalable subscription model that covers the costs of technological development (equipment, licenses, and software), digital marketing, and technological operations. "Entrevista360" is presented as an innovative, viable technological alternative with a high social impact. It not only contributes to user employability but also encourages the adoption of artificial intelligence-based solutions in education and professional development. Keywords: Service Quality, artificial intelligence, feedback, job interviews 1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1. Cap 1 1.1. Problema Según lo indicado por la Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria SUNEDU (SUNEDU, 2022), se evidencia un aumento del desempleo de los jóvenes egresados; y, por otra parte, una precarización de sus condiciones laborales. En efecto, el desempleo en egresados de 21 a 35 años pasó de 6,8% a 15,5% a nivel nacional; y, del mismo modo, la tasa de subempleo invisible pasó de 12,7% a 25,7%. Según lo señalado por Tomás Rivero (Rivero, 2022), una de las principales limitaciones que enfrenta un candidato a un puesto de trabajo es la falta de oportunidades para practicar entrevistas laborales o la incertidumbre respecto a si sus respuestas se adecuan apropiadamente al contexto de la entrevista. En el caso de los recién egresados de las universidades se enfrentan a un mundo cada vez más competitivo en el ámbito laboral, los conocimientos que adquieren en su etapa universitaria no son suficientes para conseguir un trabajo, ya que dentro del proceso de selección se evalúan diferentes aspectos, como pueden ser pruebas de capacidad mental, cognitiva, predictiva y entrevistas con diferentes personas dentro de la empresa a la que están postulando. Los conocimientos los adquieren en su formación universitaria pero el desenvolvimiento, actitudes y gestos no se enseñan en la universidad. Cuando un recién egresado culmina sus evaluaciones o su proceso de entrevistas no recibe un feedback sobre qué hizo bien o qué hizo mal y qué aspectos debería mejorar para una siguiente oportunidad (The Conversation, 2021). De acuerdo con lo indicado en un artículo de Info Capital Humano (Villegas, Denegri, Ginocchio, & Santillán, s.f.), las universidades se enfocan en compartir oportunidades laborales en la bolsa de trabajo que manejan o algunas ya vienen implementando programas de empleabilidad, en los cuales se desarrollan talleres para mejorar el currículo de cada persona, evaluaciones psicométricas, etc. Sin embargo, estos acompañamientos dependen de la disponibilidad de tiempo tanto del personal designado por la universidad como de los recién regresados para poder encontrar un espacio de tiempo en común. Las universidades no cuentan con una herramienta que de manera masiva les permita asesorar y potenciar a sus recién egresados de manera interactiva y con las exigencias del mercado actual. 2 En función de lo anteriormente mencionado, la empleabilidad de los egresados universitarios presenta grandes desafíos, no sólo por la competencia en la formación académica recibida, sino también, por las habilidades blandas, facilidad y asertividad en la comunicación durante las entrevistas laborales. Uno de los principales obstáculos que encuentran los recién graduados, es la falta de experiencia al afrontar procesos de selección laboral, dado que es un punto poco reforzado en los programas de pregrado, además de no recibir una retroalimentación de su desempeño en las entrevistas afrontadas por parte de las empresas. Sin un análisis detallado sobre la calidad de sus respuestas, asertividad y seguridad al manifestarlas, y su lenguaje corporal, los jóvenes profesionales ven reducidas sus oportunidades de recibir una oferta formal de trabajo. Otro punto para considerar en este ámbito es que las universidades carecen de información estadística que les permita detectar debilidades en sus estudiantes y reforzar habilidades clave para su inserción laboral. Adicionalmente, los profesionales que ya se encuentran con empleo enfrentan retos particulares al intentar cambiar de trabajo, especialmente durante las entrevistas laborales. Uno de los principales desafíos, según indica Indeed, es responder adecuadamente a la pregunta sobre el motivo de su salida, ya que una mala formulación puede generar dudas sobre su compromiso o estabilidad, siendo clave enfocarse en razones de desarrollo profesional y evitar críticas hacia el empleador actual (Indeed, 2024). A esto se suma la dificultad de asistir a entrevistas mientras se sigue trabajando, ya que muchas veces no hay flexibilidad horaria o existe el temor de poner en riesgo la posición actual (Alvarez, 2025). También es frecuente que quienes buscan cambiar de sector enfrenten barreras, pues los reclutadores suelen ver la falta de experiencia específica como una desventaja frente a otros candidatos (Arazola, s.f.). Incluso profesionales con experiencia pueden cometer errores en entrevistas, como no haber investigado lo suficiente sobre la empresa o mostrarse poco claros al responder, lo que puede jugar en su contra (Walters, 2023). Por último, un estudio citado por Rubén Barbero en el portal Xataka (Barbero, 2024) indica que el 37% de los reclutadores tiende a mirar con desconfianza los cambios frecuentes de empleo, lo que añade aún más presión a quienes están en un proceso de transición. Todos estos factores demuestran que, incluso para quienes ya tienen una trayectoria laboral, el proceso de entrevista sigue 3 siendo un desafío que puede afectar seriamente su proyección profesional, lo que refuerza la necesidad de contar con herramientas que los preparen mejor para afrontarlo. Por los motivos expuestos, se identifica la necesidad de evaluar un plan de negocio basado en una solución de enfoque holístico para mejorar la empleabilidad de los recién egresados y profesionales, a través de una plataforma que permita entrenar a los usuarios en la forma más eficiente de afrontar las entrevistas en un proceso de selección laboral. 1.2. Objetivos 1.2.1. Objetivo general Evaluar la viabilidad económica-financiera de un plan de negocio orientado a la creación de una plataforma digital que analice y brinde retroalimentación sobre la manera en que los estudiantes de últimos ciclos, egresados y profesionales enfrentan entrevistas laborales. 1.2.2. Objetivos específicos Los siguientes objetivos específicos marcan el orden en cómo se realizará el estudio de esta tesis. • Analizar el macroentorno y el entorno competitivo con el fin de identificar las condiciones externas que podrían influir en el desarrollo del negocio propuesto. • Realizar un análisis del consumidor con el objetivo de identificar problemas y necesidades no satisfechas, validar la propuesta de valor del modelo de negocio, y determinar el potencial de mercado y la demanda de la solución planteada. • Elaborar los planes de marketing y ventas, operaciones y tecnología, administración y gestión del talento • Evaluar la viabilidad económico-financiera del proyecto. 1.3. Justificación En el proceso de reclutamiento que siguen actualmente las empresas, el primer filtro son las hojas de los candidatos. Sin embargo, tener el perfil requerido para un 4 puesto laboral no garantiza conseguir una oferta formal de trabajo, dado que los siguientes pasos en un proceso de selección están determinados por entrevistas. En ese sentido, un profesional que cumple con todos los requisitos técnicos y académicos puede ver limitada su posibilidad de ser contratado si no demuestra un buen desempeño durante las entrevistas. De acuerdo con el “III Informe bienal sobre la realidad universitaria en el Perú” (SUNEDU, 2022), el 52.8% de los egresados consiguen un empleo formal asalariado en los tres primeros meses de terminar sus estudios, pero el grupo restante puede tardar hasta casi dos años en alcanzar la misma condición. En el mismo informe también se detalla que el tiempo medio para lograr el primer empleo formal para egresados sin experiencia es de 9.4 meses. Además, la tasa de desempleo de los egresados es del 15%. Según un reporte publicado por Employ, en colaboración con la firma Jobvite, se afirma que casi un 30% (aumentando anualmente) de los reclutadores considera que la pobre comunicación de los candidatos complica el proceso de selección (Employ, 2024). En este mismo informe se indica que en respuesta a esta situación, los reclutadores están aumentando el periodo para la selección a 47.5 días de media, para poder aumentar la base de postulantes que se reciben. Además, también se detalla que sólo el 14% de las vacantes son cubiertas por postulantes provenientes de Career Centers. Además, esta situación no afecta solo a los egresados. Muchos profesionales que ya están trabajando y buscan nuevas oportunidades también se enfrentan a dificultades durante los procesos de selección. Como desafíos comunes en esta etapa se tiene explicar de forma convincente por qué quieren dejar su empleo actual, hablar con claridad sobre su experiencia o adaptarse a entrevistas por competencias. A pesar de contar con trayectoria laboral, suelen terminar las entrevistas sin recibir ningún tipo de retroalimentación, lo que les impide saber en qué fallaron o cómo podrían mejorar para una siguiente ocasión (Walters, 2023). Por otro lado, quienes tienen como objetivo cambiar de sector se enfrentan a dificultades sobre su falta de experiencia específica (Arazola, s.f.) y aquellos que han cambiado de empleo con frecuencia deben lidiar con la percepción de inestabilidad por parte de los reclutadores (Barbero, 2024). Todo esto demuestra que, incluso teniendo experiencia, muchos profesionales necesitan 5 herramientas que los ayuden a prepararse mejor para afrontar entrevistas y comunicar con mayor seguridad y precisión lo que pueden aportar. En el artículo “¿Cuántas entrevistas para un trabajo?” (Clark, 2024), se detalla que las empresas entrevistan entre 6 y 10 personas por cada puesto de trabajo en rondas de entre 2 y 3 entrevistas. A partir de esto se puede deducir que, aún con el perfil adecuado, un candidato tiene una probabilidad menor al 17% para recibir una oferta de trabajo. En la misma publicación, también se detalla que, si el desempeño en la entrevista no es del agrado de los entrevistadores, se pueden unir más candidatos a las rondas de entrevistas. Es decir, el desempeño en las entrevistas personales es determinante frente a la posibilidad de obtener el puesto al que se está aplicando. Por todo lo mencionado, este proyecto busca ayudar a los profesionales y recién egresados a superar uno de los desafíos más críticos: La entrevista personal. Con ese objetivo, se considera conveniente evaluar la viabilidad de un plan de negocio para crear dicha solución. 1.4. Alcance y Limitaciones Este proyecto de investigación tiene como objetivo evaluar la viabilidad económica-financiera de implementar una plataforma digital basada en inteligencia artificial orientada al entrenamiento virtual para entrevistas laborales. La plataforma está diseñada para analizar y proporcionar retroalimentación personalizada sobre el desempeño de los usuarios durante entrevistas laborales, está dirigido a estudiantes de últimos ciclos, egresados y profesionales que se preparan para afrontar procesos de selección. 1.4.1. Alcance sectorial La propuesta se enfoca en profesionales, egresados y estudiantes de últimos ciclos de universidades peruanas. En ese marco, el estudio contempla la evaluación de los Career Centers universitarios como potenciales clientes institucionales de la plataforma digital, analizando su interés en adoptar soluciones tecnológicas que mejoren la preparación de sus usuarios frente a procesos de entrevista laboral. El análisis buscará comprender tanto la receptividad del mercado objetivo como las condiciones que harían viable una relación comercial con dichas instituciones. 1.4.2. Limitaciones El presente estudio presenta las siguientes limitaciones: 6 • Recursos tecnológicos y financieros limitados: La implementación de prototipos avanzados o simulaciones de la plataforma no fue viable en esta fase del proyecto debido a las restricciones de presupuesto, lo cual limita la profundidad técnica del análisis de factibilidad operativa. • Tiempo acotado para validación de mercado: El cronograma establecido para el desarrollo de la tesis restringe la posibilidad de implementar pruebas piloto extensas o rondas iterativas de validación con usuarios finales. Sin embargo, se ha procurado mitigar este riesgo mediante el enfoque Lean Startup, realizando validaciones exploratorias en etapas tempranas. • Adicionalmente, la limitada disponibilidad de contacto con todas las universidades del país plantea restricciones para realizar entrevistas a diversos representantes de centros de carrera. Por ello, se optará por seleccionar de manera intencionada a aquellos representantes de universidades que consideremos potenciales clientes con el motivo de recopilar percepciones relevantes que contribuyan al análisis exploratorio. 1.5. Contribución 1.5.1. Contribución social El proyecto tendrá una contribución social ya que, de resultar viable su implementación, permitirá a egresados, profesionales en transición laboral y estudiantes próximos a egresar, mejorar sus capacidades para afrontar entrevistas de trabajo, incrementando así sus probabilidades de inserción laboral. 1.5.2. Contribución académica Otra contribución del proyecto sería en ámbito académico, ya que puede servir como base o punto de partida para otras investigaciones o planes de negocio que busquen atender las dificultades que enfrentan los profesionales al momento de insertarse en el mercado laboral. En particular, esta investigación también puede servir como ejemplo o referente metodológico para futuros estudios que analicen propuestas similares vinculadas a la mejora de la empleabilidad mediante herramientas tecnológicas. 7 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2. Cap 2 Es fundamental desarrollar un marco conceptual fundamentado, para sustentar la base teórica de esta tesis. En consecuencia, en este capítulo se mostrarán los conceptos teóricos relacionados a la implementación de una plataforma de entrenamiento de entrevistas laborales, con el objetivo de establecer una base conceptual clara sobre la cual se aborda la respuesta al problema y desarrollo de esta tesis. 2.1. Modelos de negocio en plataformas digitales Una plataforma digital se define como un entorno en línea que facilita interacciones entre dos o más grupos de usuarios interdependientes con el fin de intercambiar bienes, servicios o información. Las características de las plataformas digitales, les permite actuar como intermediarios para reducir los costos de transacciones y les permite aprovechar los efectos de red para beneficiar a usuarios y empresas (Rochet & Tirole, 2006). 2.1.1. Modelo de plataforma multilateral En un enfoque B2C (Business-to-Consumer), la plataforma tiene foco en el usuario final como principal cliente, al cual se le provee los servicios de forma directa (Instituto Federal de Telecomunicaciones, 2021). Existen diversas estrategias de monetización para plataformas digitales B2C para lo cual se ha considerado los siguientes modelos de negocio clave. 2.1.2. Modelo Freemium Este modelo de negocio combina una estrategia de captación y monetización que permite ofrecer servicios básicos sin costo para atraer una base de usuarios y reserva funcionalidades premium para aquellos dispuestos a pagar. Este modelo ha sido implementado exitosamente por empresas como Spotify, Dropbox y LinkedIn (Osterwalder & Pigneur, 2010). 2.1.3. Modelo de suscripción El modelo de suscripción se basa en que los usuarios realicen pagos recurrentes para acceder a contenidos o servicios. En este caso se establece una relación mutua entre proveedor de servicios y el cliente donde se realiza un pago mensual o anual por derecho de uso de los servicios ofrecidos en la plataforma. Este modelo genera ingresos 8 predecibles y recurrentes, y permite realizar segmentación mediante la oferta de diferentes niveles de acceso (Osterwalder & Pigneur, 2010). 2.1.4. Modelo de pago por servicio También llamado pago por uso o pay-per-use, este modelo permite a los usuarios pagar únicamente por la cantidad de servicio efectivamente utilizado, en lugar de un precio fijo o una suscripción ilimitada. Bajo este esquema, cada vez que el usuario consuma una unidad del servicio o producto digital, realiza un pago correspondiente. Este modelo es similar al modelo tradicional “pago por producto”, pero en entornos digitales se aplica a servicios continuos o contenidos on-demand (Da Silva & Núñez Reyes, 2021). 2.1.5. Modelo publicidad digital El modelo publicitario se basa en ofrecer acceso gratuito a la plataforma, generando ingresos a través de estrategias de marketing digital. Este modelo requiere una base amplia de usuarios y una segmentación de estos para atraer anunciantes y genera rentabilidad de la publicidad (Parker, Van Alstyne, & Choudary, 2016). En este esquema, la plataforma ofrece su servicio o contenido de forma gratuita a los usuarios, lo cual le permite atraer una gran audiencia, y monetiza mediante la venta de espacio publicitario o los datos de usuarios (Da Silva & Núñez Reyes, 2021). 2.2. Inteligencia Artificial aplicada a la retroalimentación La incorporación de la inteligencia artificial en los procesos de retroalimentación representa un avance significativo para las evaluaciones y el desarrollo de competencias. La inteligencia artificial se convierte en un agente facilitador del aprendizaje en procesos de selección y desarrollo profesional. 2.2.1. Inteligencia artificial en la educación y el aprendizaje La Inteligencia Artificial dentro de la educación ha realizado una revolución considerable mediante sus sistemas de tutoría inteligente (ITS), por los cuales tienen la función de poder personalizar el aprendizaje de cada estudiante según el desempeño del mismo, Asimismo mediante su evaluación automatizada, proporciona una retroalimentación en tiempo real sobre su rendimiento actual, a través de tareas, exámenes y sus habilidades comunicativas (Russell & Norvig, 2020). 9 2.2.2. La inteligencia artificial en los procesos de selección y empleabilidad En los procesos de reclutamiento, la Inteligencia Artificial (IA) ya es parte del proceso, ya que se utiliza para poder filtrar currículo, realiza las programaciones de las entrevistas y analizar las respuestas de los candidatos según las preguntas realizadas, parte de las herramientas avanzadas con las que cuenta puede evaluar las habilidades balando detectando patrones de comunicación y según lo recopilado, brinda recomendación para mejorar el desempeño en sus futuras entrevistas laborales (Huang & Rust, 2018). 2.2.3. La inteligencia artificial aplicada a la retroalimentación en entrevistas laborales Los beneficios generados por la inteligencia artificial permiten obtener evaluaciones más objetivas acelerando el aprendizaje del candidato y mejorando su desempeño en entrevistas futuras (Manning & Schütze, 1999). En este sentido hay dos conceptos importantes que se deben considerar: 2.2.3.1. El procesamiento del lenguaje natural (NLP) El Procesamiento del Lenguaje Natural corresponde a un área de investigación dentro del campo de la inteligencia artificial cuyo objetivo reside en el desarrollo de sistemas computacionales capaces de interpretar y manipular el lenguaje humano. En el contexto de las entrevistas laborales en los procesos de selección de personal, el Procesamiento del Lenguaje Natural permite realizar un análisis detallado de las respuestas verbales de los candidatos y evaluar de forma objetiva tres aspectos fundamentales: el contenido proporcionado, el tono de voz y si las respuestas proporcionadas son pertinentes en relación con las preguntas formuladas (Gavari, 2022). 2.2.3.2. Visión computacional La Visión Computacional es una rama de la inteligencia artificial orientada a dotar a los sistemas informáticos la capacidad de percibir e interpretar información visual. Este campo se concentra en el desarrollo de metodologías y modelos que facilitan a las computadoras el análisis y comprensión de imágenes y secuencias de video, emulando la percepción visual humana (Gavari, 2022). 10 En el contexto específico de plataformas para entrenamiento de entrevistas, esta tecnología se implementa para la observación y análisis de señales no verbales, proporcionando datos sobre su comunicación gestual y expresión corporal durante la entrevista. 2.2.3.3. Análisis de voz Tecnologías de reconocimiento y análisis de voz permiten evaluar el tono de voz, el volumen, la fluidez, las pausas y el uso de palabras repetidas. Este tipo de análisis permiten mejorar aspectos que influyen en la impresión que deja el candidato en la entrevista (Kumar, Kumar, Dutta, Ansary, & Reddy, 2025). 2.2.3.4. Inteligencia artificial generativa La inteligencia artificial generativa es un subcampo de la inteligencia artificial que hace uso de modelos entrenados para crear nuevo contenido que imita patrones aprendidos (Dwivedi & et al., 2023). Los modelos de lenguaje de última generación permiten generar preguntas de entrevistas orientadas al perfil del usuario y al puesto objetivo al cual postula. La inteligencia artificial puede asumir el rol de un entrevistador y formular preguntas con un estilo variado para enriquecer la práctica (Yamini, Sushmitha, Tabha, & Asma, 2024). 2.2.3.5. Evaluación integral del comportamiento En el contexto de los procesos de selección de candidatos, combinar estas modalidades anteriores con la inteligencia artificial puede generar una evaluación holística del desempeño del candidato. A través de mediciones es posible determinar con precisión el nivel de confianza, empatía y entusiasmo que el candidato proyecta durante la interacción (Yamini, Sushmitha, Tabha, & Asma, 2024). 2.2.3.6. Retroalimentación Automatizada La Retroalimentación Automatizada consiste en la generación de comentarios y recomendaciones por parte de un sistema de inteligencia artificial de forma inmediata y sin alguna intervención humana. En contextos de aprendizaje y evaluación, este término se asocia a herramientas capaces de evaluar el desempeño de una persona en una tarea y proveerle la retroalimentación individual necesaria para la mejora posterior (Fleckenstein, Liebenow, & Meyer, 2023). 11 2.2.3.7. Simulación de Entrevistas La Simulación de Entrevistas representa un método estructurado de preparación profesional a través de la recreación virtual del proceso de entrevista laboral con fines formativos. Estas simulaciones permiten el aspirante establecer una interacción mediante el diálogo con un sistema que emula la función del entrevistador ante el cual debe formular respuestas análogas a las que ofrecería en una entrevista real (Takeuchi & Koda, 2021). 2.3. Ética en la IA La UNESCO ha dispuesto, durante varios años, que todo avance tecnológico en cualquier ciencia, deben realizarse dentro de los marcos éticos necesarios. Sobre los cuales ha creado reglamentos que permiten reducir riesgos para el planeta. Gracias a su singular mandato sobre bioética, la UNESCO ha liderado durante décadas los esfuerzos internacionales para garantizar que la ciencia y la tecnología se desarrollen dentro de un marco ético. Es así que la UNESCO ha elaborado normas universales para maximizar los beneficios de los descubrimientos científicos, minimizando al mismo tiempo los riesgos a la baja, garantizando su contribución a un mundo más inclusivo, sostenible y pacífico. También ha identificado retos fronterizos en ámbitos como la ética de la neuro tecnología, la ingeniería climática y el Internet de las cosas (Ramos, 2021). En base a lo mencionado por (Ramos, 2021) se puede evidenciar las oportunidades y los riesgos asociados al uso de la IA. Por un lado, la capacidad para permitir una mejora en la calidad de vida, así como la optimización de procesos. Pero por otro, el riesgo de reforzar los esquemas de exclusión y discriminación si no se regula adecuadamente. Es por ello por lo que resulta crucial que los avances en IA se desarrollen dentro de un marco ético sólido, con políticas que aseguren su uso responsable y equitativo. En este sentido, el rol de organizaciones como la UNESCO es fundamental para establecer principios globales que orienten el desarrollo tecnológico hacia un impacto positivo y con la menor cantidad de riesgos en la sociedad. Según lo indicado por (Guerra Jáuregui, 2024) el rol principal de la ética en el desarrollo de la IA es garantizar que su uso brinde beneficios a la sociedad. Puntualmente, resalta que los datos son un componente crítico en la discusión ética, ya que el manejo de estos implica aspectos clave como su uso adecuado, consentimiento y 12 privacidad, así como las sesgos y transparencia en su uso. Todos los aspectos antes mencionados han sido objeto de debate en diversas instancias internacionales, lo cual representa una preocupación global por el impacto de la IA en los derechos fundamentales. Un ejemplo que se puede destacar de los esfuerzos regulatorios que se vienen desarrollando es el AI ACT desarrollado por la Comisión Europea, el cual establece una propuesta de regulación cuyo fin es establecer un marco normativo para desarrollados, encargados de desplegar y usuarios de la IA. Se percibe como una normativa significativa porque impone requisitos y obligaciones específicos según el nivel de riesgos de los usos de la IA, preservando que su uso sea seguro, transparente y en línea con los valores democráticos (Guerra Jáuregui, 2024). La propuesta se base en un enfoque basado en el riesgo, representado por cuatro niveles de riesgo: inaceptable, alto, ilimitado y mínimo. Asimismo, (Guerra Jáuregui, 2024) menciona que en la actualidad existen organizaciones como The Montréal Declaration for Responsible Development of Artificial Intelligence, la cual ha desarrollado una serie de principios con carácter humanista que prometen mejorar el desarrollo, uso e implementación de la IA Figura 2.1: Principios con carácter humanista Elaboración: Autores de la tesis. 13 Es importante considerar el sesgo algorítmico, entendido como la reproducción o amplificación de desigualdades derivadas de los datos de entrenamiento, del diseño de los modelos o de las decisiones humanas involucradas en su programación. De acuerdo con lo mencionado por (Alejandro Barredo Arrieta, 2020) este fenómeno constituye uno de los principales desafíos éticos de la inteligencia artificial, especialmente cuando los sistemas se aplican en contextos sensibles como la selección de personal, ya que pueden dar lugar a decisiones injustas o discriminatorias Según lo indicado por (Castro, 2025), en el marco peruano la Estrategia Nacional de Inteligencia Artificial (ENIA) y la Ley N.º 31814 destacan la importancia de promover el desarrollo de sistemas basados en IA con principios de equidad, transparencia y respeto de los derechos fundamentales, reconociendo la necesidad de mitigar la incidencia de sesgos en los algoritmos. En el contexto de una plataforma de entrevistas virtuales, este riesgo cobra especial relevancia, pues un algoritmo sesgado podría afectar la objetividad en la retroalimentación brindada a los usuarios. Por ello, se plantea como medida fundamental la actualización periódica de los datos de entrenamiento y la implementación de auditorías éticas que permitan evaluar de manera continua la imparcialidad de los resultados. Asimismo, como lo indica (Congreso de la República, 2011) y (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, 2013) el tratamiento de los datos personales constituye otro eje central dentro de la ética en IA. La Ley de Protección de Datos Personales (Ley N.º 29733) y su Reglamento (Decreto Supremo N.º 003-2013-JUS) establecen que el consentimiento debe ser previo, informado, expreso e inequívoco, de modo que los usuarios comprendan claramente los fines para los cuales se recaban sus datos, el plazo de conservación y los mecanismos para ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición. En esa misma línea, (Secretaría de Gobierno y Transformación Digital de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), 2023) subraya que las plataformas digitales deben garantizar procesos transparentes y verificables para la gestión de información personal, adoptando medidas de seguridad que aseguren la confidencialidad y disponibilidad de los datos. 2.4. Elementos conceptuales asociados al modelo de negocio Se definen los siguientes conceptos relacionados a los actores clave en el desarrollo de entrevistas laborales: 14 2.4.1. Entrevistador En el contexto de una entrevista laboral el entrevistador es el representante encargado de dirigir y gestionar la selección de personal. Este profesional tiene la responsabilidad de conducir y estructurar la entrevista laboral, formulando preguntas diseñadas para extraer información significativa del candidato (Chiavenato, 2009). 2.4.2. Candidato El candidato es quien presenta su candidatura para cubrir una vacante específica en una organización. Tras superar los filtros iniciales, el candidato participa en el ciclo de entrevistas donde comparte sus experiencias, habilidades y visión, permitiendo a la empresa valorar su potencial aporte al equipo y determinar la idoneidad de su perfil para las responsabilidades del puesto ofertado (Alles, 2018). 2.4.3. Career Center (Centros de desarrollo de carrera) Una oficina de carrera profesional o centro de desarrollo de carrera constituye un departamento estratégico dentro de una institución educativa superior dedicada a facilitar y potenciar la transición de los estudiantes y graduados hacia el ámbito profesional. 15 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 3. Cap 3 En el presente capítulo se definirá la metodología a utilizar en el plan de negocio, detallando las herramientas y técnicas para conseguir que el proyecto planteado sea viable. 3.1. Análisis del problema y potencial solución En base a las estadísticas de empleabilidad de egresados universitarios y desempleo juvenil creciente en el Perú, además, del hecho que las universidades carecen de los recursos necesarios para hacer un entrenamiento de entrevistas personalizado de todos sus alumnos, se detecta la necesidad de disponer de herramientas que faciliten mejorar la inserción laboral de estudiantes y nuevos egresados, a través del entrenamiento para entrevistas de oportunidades de empleo haciendo uso de la inteligencia artificial como motor de análisis y retroalimentación personalizada. 3.2. Lean Startup La metodología Lean Startup es un enfoque de gestión de negocios que se basa en la experiencia continúa obtenida, la iteración rápida y la validación de hipótesis antes de realizar grandes inversiones. Su objetivo es minimizar el riesgo e incrementar las probabilidades de éxito, mediante un ciclo de aprendizaje validado. Para ello, se aplican tres fases fundamentales: Crear, Medir y Aprender. En la primera iteración se buscó comprender a profundidad el perfil del público objetivo y validar las hipótesis de la problemática de cada segmento de clientes esperando un criterio de éxito del 70% de aceptación. Para poder medir esta primera etapa se realizaron entrevistas a estudiantes y egresados universitarios. 3.3. Estudio de mercado El estudio de mercado se llevó a cabo a partir de un enfoque cuantitativo, mediante la aplicación de encuestas dirigidas a personas que cumplen con el perfil del público objetivo. Para la recolección de información se diseñó un cuestionario digital en Google Forms, lo que facilitó el acceso a los encuestados y permitió superar posibles limitaciones de tiempo, ubicación o logística. Las encuestas se difundieron a través de redes sociales y aplicaciones de mensajería, alcanzando así a un grupo diverso de profesionales. 16 Con los resultados obtenidos, se procedió a estimar el tamaño del mercado utilizando la metodología TAM, SAM y SOM. Esta técnica permitió calcular el mercado total disponible (TAM), identificar el segmento que la empresa puede atender con los recursos disponibles (SAM) y definir la cuota de mercado objetivo que es posible captar (SOM). De este modo, se contó con una visión estructurada del potencial de ventas y de la factibilidad comercial del proyecto. 3.4. Desarrollo del análisis de entorno Este proceso de análisis, que apoya el plan estratégico, se basa en 3 puntos clave: • Análisis de macroentorno. • Análisis de microentorno. • Benchmarking con otras soluciones de características similares. 3.5. Creación de planes funcionales del negocio Para realizar la viabilidad económica financiera de la plataforma digital que analiza y retroalimenta la manera en la que estudiantes y graduados afrontan las entrevistas laborales, se desarrollaron cuatro planes funcionales: plan de marketing, plan operativo y de tecnología, plan organizacional y de recursos humanos y plan financiero. El plan de marketing de Entrevista360 se utilizan la investigación cuantitativa en base a las encuestas realizadas y utilizando Lean Startup para refinar las funcionalidades ofrecidas a través de la plataforma. El presupuesto de marketing se define a través de proyecciones considerando referencias del mercado en base a un benchmark de los competidores. Se estructura un horizonte de cinco años que garantice coherencia entre los recursos asignados y las proyecciones de crecimiento. El plan operativo y de tecnología contuvo el diseño y desarrollo de la plataforma digital, la arquitectura lógica, las herramientas de IA para el análisis de las entrevistas y la infraestructura en la nube para su funcionamiento. En este plan se incluyeron los protocolos de atención a los usuarios, además de otros costos complementarios. 17 El plan financiero contuvo la inversión inicial requerida para el diseño, desarrollo y puesta en producción de la plataforma, las fuentes de financiamiento, estimación de costos e ingresos y el análisis de rentabilidad considerando VAN, TIR y ROI. 3.6. Evaluación económica y financiera Se determina la viabilidad del negocio que incluye un cálculo de inversión inicial, una proyección de ingresos y un análisis de costos operacionales; a partir de estos datos se elabora el flujo de caja para determinar el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) y el payback (periodo de recuperación de la inversión) del proyecto. Como último punto, se realiza un análisis de riesgos financieros, evaluando el punto de equilibrio, evaluando la sensibilidad y analizando los diferentes escenarios económicos. 18 CAPÍTULO IV. LEAN STARTUP 4. Cap 4 La metodología Lean Startup tiene como objetivo reducir el tiempo requerido para diseñar y ajustar modelos de negocio; a través de actividades de diseñar, contrastar y aprender (Maurya, 2012). Estas revisiones están orientadas a evaluar las necesidades e intereses del potencial mercado, en relación hacia el producto tentativo. En el presente capítulo se muestra la aplicación de Lean Startup y los resultados obtenidos de su uso. Se realizaron 2 iteraciones donde, en la primera se hizo una validación de problema, en la segunda una validación sobre el potencial producto; en cada iteración se realizaron las actividades de creación, medición y aprendizaje. Para la aplicación de esta metodología, basada en retroalimentación e iteraciones, se han definido 2 perfiles (Ver Tabla 4.1). Tabla 4.1: Perfiles de Cliente Career Center Profesionales Representantes de Career Centers de universidades privadas peruanas. Profesionales graduados de universidades hace al menos 6 meses, que están buscando un nuevo trabajo o están abiertos a opciones. Elaboración: Autores de la tesis. Las fases de Lean Startup se resumen en Tabla 4.2 Tabla 4.2: Primera Iteración Crear Medir Aprender Identificar los potenciales rasgos de cada perfil, a través del mapa de empatía. Establecer la hipótesis del problema. Ahondar en el conocimiento de cada perfil y contrastar con la hipótesis del problema. Herramienta: Entrevistas de profundidad y mapa de empatía. Contrastación de resultados a través del lienzo encaje problema-solución. Elaboración: Autores de la tesis. 4.1. Primera Iteración Para esta primera iteración se identificaron como segmentos de potenciales clientes, Profesionales y los responsables de Career Center de Universidades. Se hizo un enfoque en comprender estos segmentos, identificando sus problemas y necesidades. 19 4.1.1. Etapa de creación En esta etapa se construyen los perfiles de cada segmento, la hipótesis del problema para satisfacer la necesidad, además del criterio de aceptación expresado en porcentaje. Para ello desde la perspectiva del equipo se definieron las potenciales características del perfil empleando el mapa de empatía: Profesionales (Ver ANEXO 1) y Representantes de Career Centers (Ver ANEXO 2). En base a estos mapas de empatía hipotéticos se definió características de cada segmento, se establecieron las hipótesis sobre los mismos y los criterios de aceptación (Ver Tabla 4.3). Tabla 4.3: Definición de Segmentos Segmento Hipótesis Criterio de aceptación Profesionales: personas que están buscando un nuevo trabajo o están abiertos a opciones. - Existen personas que están buscando nuevos empleos o que buscan ascender; también buscan de forma activa mejorar su empleabilidad. - Consideran que no cuentan con los conocimientos, habilidades o estrategias para sobresalir en entrevistas laborales. - Desconocen o no utilizan las nuevas herramientas tecnológicas que podrían ayudarlos a prepararse para las entrevistas laborales. 70% de aceptación de las hipótesis Representantes de los Career Centers: son los responsables de estos departamentos en las universidades, que tienen el objetivo de potenciar la tasa de contratación de los estudiantes, a la vez que apoyan el prestigio de la casa de estudios. - Los Career Center de las universidades no tienen la capacidad de evaluar a todos los estudiantes en cuanto a su forma de afrontar procesos de selección. - Necesitan herramientas que les permitan dar una guía personalizada a los estudiantes en temas relacionados con los procesos de selección laboral. - Las universidades no aprovechan las nuevas herramientas tecnológicas para mejorar sus servicios en temas relacionados con la empleabilidad. 70% de aceptación de las hipótesis Elaboración: Autores de la tesis. 20 4.1.2. Etapa de medición Se realizaron entrevistas a 10 personas pertenecientes al segmento Profesionales (Ver ANEXO 3) y 03 representantes de Career Center de distintas universidades (Ver ANEXO 4). Para el caso de los Profesionales las entrevistas fueron aplicadas de forma presencial y virtual a través de herramientas colaborativas, y para los representantes de Career Center sólo de manera virtual. A continuación, se presenta a modo de resumen, las principales respuestas que dieron los profesionales (Ver ANEXO 5) y los responsables de los Career Center (Ver ANEXO 6). 4.1.3. Etapa de aprendizaje En base a las respuestas obtenidas, se realizó un análisis de estas y su contrastación con las hipótesis de cada segmento. Referente al segmento de Profesionales, se obtuvieron resultados muy prometedores en función de las hipótesis planteadas. Existen personas que están buscando nuevos empleos o que buscan ascender; también buscan de forma activa mejorar su empleabilidad: Todos los entrevistados están interesados en una mejora profesional, aun los que tiene un trabajo estable ya que se encuentran abiertos a ofertas favorables. Algunos de los entrevistados manifestaron: “Siempre estoy abierto a una nueva oferta laboral, en el último año participé en 4 procesos de selección, en 3 fallé porque preguntaron cosas que ya había olvidado, la otra la rechacé porque intentaron cambiar las condiciones de remoto a presencial”. “Actualmente estoy buscando cambiar de trabajo, porque considero que ya aprendí bastante del mi actual rubro, además quiero enfrentar nuevos desafíos, salir de mi zona de confort”. Consideran que no cuentan con los conocimientos, habilidades o estrategias para sobresalir en entrevistas laborales: Todos los entrevistados indicaron que usan internet para preparase para una entrevista, visitan LinkedIn, la web corporativa de la empresa a donde postulan y repasan las convocatorias. Sin embargo, no identifican de forma clara sus debilidades en procesos de selección. Aquí algunas respuestas: “Siempre visito LinkedIn para saber cómo es la persona que me va a entrevistar, pero esto no garantiza nada ya que no se tiene éxito en todos los procesos, a pesar 21 de que cumplo el perfil. Es decir, sé que debo mejorar, pero no sé cuáles aspectos ya que las empresas no te dicen en qué fallaste”. “En internet está toda la información que necesito en mi preparación para una entrevista, pero cuando hay algo que lo que fallo, y eso no me permite avanzar, se queda como una gran pregunta, porque cuando paso a la siguiente etapa siempre pido un feedback de mi última entrevista a la persona con que estoy en contacto, pero si no avanzo eso no es posible”. Desconocen o no utilizan las nuevas herramientas tecnológicas que podrían ayudarlos a prepararse para las entrevistas laborales: En su mayoría señalaron sólo el uso de internet para conseguir información que consideran pertinente; sin embargo, sólo una persona señaló usar IA como medio de preparación. Sobre esta hipótesis los entrevistados refirieron: “Básicamente busco todo lo que necesito en internet: el entrevistador, la empresa y los requisitos del puesto. Con todo repasado me es más sencillo enfrentarme a la entrevista”. “A ChatGPT le paso la descripción del puesto, rubro de la empresa y el puesto de la persona que me va a entrevistar, con esto le pido preguntas y con ellas me preparo”. Luego del análisis se procedió a la validación de las hipótesis (Ver Tabla 4.4). Tabla 4.4: Validación de hipótesis para Profesionales Hipótesis del problema Criterios de éxito Resultado obtenido Conclusión Existen personas que están buscando nuevos empleos o que buscan ascender; también buscan de forma activa mejorar su empleabilidad. 70% de la aceptación 90% Todos los entrevistados indicaron que o están buscando un nuevo trabajo o están abiertos a opciones. Consideran que no cuentan con los conocimientos, habilidades o estrategias para sobresalir en entrevistas laborales. 70% de la aceptación 100% Todos los entrevistados son conscientes que deben mejorar, pero no saben cuáles aspectos. 22 Desconocen o no utilizan las nuevas herramientas tecnológicas que podrían ayudarlos a prepararse para las entrevistas laborales. 70% de la aceptación 90% En su mayoría no utilizan IA como una herramienta de preparación. Elaboración: Autores de la tesis. Los Career Center de las universidades no tienen la capacidad de evaluar a todos los estudiantes en cuanto a su forma de afrontar procesos de selección: En realidad las universidades no se plantean evaluar todo el proceso de selección, lo que realizan son talleres de cómo pueden mejorar su CV, perfil de LinkedIn y cómo puede abordar una entrevista laboral. El representante de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas dijo: “Nosotros organizamos talleres para brindar la mayor cantidad de conocimiento posible sobre un proceso laboral, brindamos consejos de cómo mejorar y absolvemos algunas dudas”. Necesitan herramientas que les permitan dar una guía personalizada a los estudiantes en temas relacionados con los procesos de selección laboral: En pregrado no es un objetivo brindar una guía o asesoría personalizada sobre los procesos de selección; en postgrado si se realiza una guía personalizada, pero se limita a una retroalimentación y consejos sobre CV y perfil de LinkedIn. El representante de la Universidad de San Martín de Porres dijo: “Todo lo manejamos por talleres para los alumnos, muchas veces nos piden algún taller en especial y así es como estamos consiguiendo resultados. También algunos alumnos de pregrado nos envían sus CV para revisarlos, nosotros los subimos a ChatGPT y según el resultado respondemos el correo del alumno”. Las universidades no aprovechan las nuevas herramientas tecnológicas para mejorar sus servicios en temas relacionados con la empleabilidad: En relación con ello se manifestó que, aunque existen herramientas tecnológicas, no lo consideran necesario ya que no está alineado con los objetivos estratégicos de la universidad, y en consecuencia, no se está planeando invertir en ello. El representante de Universidad ESAN dijo: 23 “Nos han llegado varias propuestas, las hemos validado y se ven interesantes, pero ahora mismo, la universidad tiene otras prioridades así que es poco probable que se invierta en estas tecnologías”. Basado en este análisis de cada una de las hipótesis para los Career Center de ha contrastado estos resultados con las hipótesis planteadas (Ver Tabla 4.5). Tabla 4.5: Validación de hipótesis para Career Center Hipótesis del problema Criterios de éxito Resultado obtenido Conclusión Los Career Center de las universidades no tienen la capacidad de evaluar a todos los estudiantes en cuanto a su forma de afrontar procesos de selección 70% de la aceptación 50% Los Career Center no tiene la capacidad de evaluar a todos los estudiantes, pero esto debe al hecho que no es parte de sus objetivos como departamento o institución. Necesitan herramientas que les permitan dar una guía personalizada a los estudiantes en temas relacionados con los procesos de selección laboral 70% de la aceptación 0% La guía se brinda a través de talleres, una guía personalizada no es una necesidad. Las universidades no aprovechan las nuevas herramientas tecnológicas para mejorar sus servicios en temas relacionados con la empleabilidad 70% de la aceptación 0% Han recibido ofertas de herramientas tecnológicas que les podrían ayudar, pero su aplicación no está alineada a los objetivos de negocio de la universidad, por lo que ven poco probable invertir en ellas. Elaboración: Autores de la tesis. 4.1.4. Conclusiones de la primera iteración En base a la información obtenida, se pueden concluir dos puntos centrales: • El segmento Career Center no representan un mercado viable, ya que estos departamentos no enfocan sus servicios en un asesoramiento personalizado para cada alumno, sino que lo hacen de forma colectiva según necesidades 24 identificadas. Sin embargo, estas áreas universitarias tienen el potencial de convertirse en un canal de contacto a posibles clientes, puesto que pertenecen a instituciones que producen profesionales. • El segmento Profesionales representan un mercado completamente viable, dado que los supuestos fueron validados satisfactoriamente. 4.1.4.1. Mapa de empatía Considerando los hallazgos obtenidos en las entrevistas, se evidenció que el segmento Profesionales tiene un alto potencial. En consecuencia, esta tesis se enfocará en dicho segmento. Respecto a los profesionales, son personas que aspiran a un desarrollo y mejora en su carrera; sin embargo, experimentan frustración por la ausencia de retroalimentación e incertidumbre relacionado a los desafíos en los procesos laborales. Perciben que la preparación para estos procesos es fundamental, dado que el desempeño en las entrevistas, principalmente ante el jefe inmediato, es determinante para el éxito en estos procesos. Con estos fines utilizan internet, principalmente LinkedIn, para agenciarse de conocimiento sobre las próximas entrevistas como práctica común. Con relación a la primera etapa de un proceso de selección, utilizan plantillas de CV y el conocimiento de su círculo social. Los principales desafíos radican en la ya mencionada falta de feedback constructivo, falta de estrategias adecuadas para mejorar su desempeño en entrevistas y la frustración que surge al no lograr el éxito en estos procesos. Por otro lado se identifican como principales necesidades el acceso a herramientas de preparación, practicar constantemente en simulaciones y una retroalimentación sobre estas últimas con el objetivo de tener una sólida confianza en sus habilidades (Ver ANEXO 7). 4.1.4.2. Mapa del problema Al ya haber definido de forma clara el perfil del segmento a trabajar, y para continuar con la propuesta de negocio, el siguiente paso fue profundizar en sus posibles alegrías, tareas y frustraciones se utilizó el “Mapa de Problemas” que pertenece al lienzo “Encaje Problema-Solución”. Con el objetivo de enriquecer la comprensión del segmento y con ello, diseñar una solución alineada a sus necesidades. 25 4.1.4.2.1. Gains Las ganancias de los profesionales se orientan principalmente al éxito en los procesos de selección laboral de una buena oportunidad o un ascenso en su actual trabajo. Con estos objetivos, se valoran considerablemente las herramientas y estrategias que les permitan estar debidamente preparados para las entrevistas. Además de lograr obtener el puesto al que se postula, también se valora considerablemente la capacidad de responder de forma concisa en las preguntas en las entrevistas. Esto, además de permitir transmitir un mensaje de forma correcta, también sirve para generar una buena impresión en los entrevistadores. Es decir, las ganancias están estrechamente relacionadas a lograr la obtención del puesto de trabajo. 4.1.4.2.2. Pains Respecto a los dolores, la principal entre estos destaca, primero, la inseguridad generada por no conocer su desempeño en las entrevistas ya que no existe un feedback, inmediato o posterior, de las entrevistas; en segundo lugar, es la falta de práctica en las entrevistas, que al igual que en cualquier disciplina o actividad, termina impactando en el desempeño de esta. Otro aspecto para señalar es el desconocimiento claro sobre las debilidades que pueden tener en estos procesos ya que, al no ser expertos en dichas materias, la autoevaluación puede ser poco efectiva y objetiva. Como consecuencia directa de todos estos dolores es la pérdida de valiosas oportunidades laborales. 4.1.4.2.3. Customer Jobs Estas tareas u objetivos de los profesionales intentan lograr en los procesos de selección laboral, entre estas actividades está prepararse adecuadamente para la próxima entrevista. Esto va de la mano con crear una hoja de vida que destaque las competencias y experiencia del profesional. Durante las entrevistas, el objetivo es transmitir nuestras respuestas de forma lo suficientemente concisa, para que el entrevistador pueda recibir forma clara el mensaje que desea transmitir. Con todo lo mencionado, resulta en que el trabajo del profesional en los procesos de selección es transmitir que es la persona correcta para el puesto y, con ello, transmitir una excelente imagen como profesional a los entrevistadores. 26 4.1.4.2.4. Conclusión de análisis Los profesionales son personas que buscan tener los mejores resultados posibles en un proceso de selección laboral; además, las entrevistas son vistas como los principales desafíos en dichos procesos y que la falta de feedback genera una incertidumbre sobre su desempeño. También se evidenció que, si la persona está buscando trabajo de forma activa, una consecución de rechazos puede generar frustración, incertidumbre sobre los aspectos a mejorar y ansiedad sobre las siguientes entrevistas en otros procesos de selección. Si bien es cierto se preparan para dichas entrevistas, investigando a la empresa y entrevistador, y revisando la descripción de la convocatoria, aún existen dudas sobre la entrevista que merma la confianza porque no se tiene una noción de las preguntas que se lleguen a realizar. Por tal motivo se puede deducir que existe la necesidad que actualmente se satisface con herramientas no diseñadas para ese fin, además del desconocimiento de otras herramientas más especializadas (Ver ANEXO 8). 4.2. Segunda Iteración A raíz de los resultados obtenidos en la primera iteración, haber validado la existencia del problema en el segmento de profesionales y habiendo descartado a los career center como potencial mercado, se procedió a validar la propuesta de valor, modelo de negocio y prototipos de la plataforma que serviría de solución para los problemas identificados. 4.2.1. Etapa de creación A continuación, se establecen las hipótesis para esta iteración (Ver Tabla 4.6). Tabla 4.6: Hipótesis de segunda iteración Segmento Hipótesis Criterio de aceptación Profesionales: personas que ya tienen experiencia laboral y que están buscando un nuevo trabajo o están abiertos a opciones. - Los profesionales están dispuestos a utilizar una herramienta que les permita mejorar su desempeño en entrevistas laborales. - Los profesionales valoras los beneficios de potenciar su empleabilidad, que están dispuestos a pagar por una solución que los prepare para entrevistas o ascensos. 70% de aceptación de las hipótesis 27 - Los profesionales consideran la herramienta fácil de usar, incluso sin requerir capacitación previa. - Las funcionalidades e información que ofrece la herramienta satisfacen las principales necesidades de los usuarios durante un proceso de selección. Elaboración: Autores de la tesis. 4.2.1.1. Propuesta de valor La propuesta de valor para esta investigación es que los profesionales puedan acceder desde celulares, tabletas o computadoras; a una plataforma donde realicen simulaciones personalizadas de entrevistas laborales y obtener una retroalimentación objetiva que les permita potenciar sus fortalezas y mitigar sus debilidades en estas etapas de los procesos de selección. Esta propuesta está siendo elaborada en respuesta al mapa de valor de los profesionales (expuesto anteriormente en el ANEXO 8) anteriormente presentado, donde se resumen los hallazgos de la primera iteración. 4.2.1.1.1. Creadores de alegrías Aquí nos enfocamos en aquellos aspectos que generan satisfacción en los usuarios en relación de la preparación para las entrevistas profesionales. Se ofrece la posibilidad de probar y refinar estrategias a través de prueba y error, mejorar la confianza con el feedback positivo y oportunidad de mejora a través de indicar cuáles son las falencias del profesional. Adicional a lo mencionado, se contempla un entrenamiento integral para cualquier tipo de entrevista utilizando simulaciones de entrevistas internas, para ascensos, como externas, cambio de empresa empleadora. Como elemento diferenciador es el feedback detallado sobre el lenguaje corporal, calidad de las respuestas y la claridad con la que son transmitidas. En conjunto, todos estos elementos, se enfocan en generar una experiencia positiva que aumente las probabilidades de éxito de los profesionales. 4.2.1.1.2. Aliviadores de frustración En este punto nos centramos en cómo reducir las dificultades que los profesionales pueden tener durante su preparación para entrevistas. Se evaluará la calidad y claridad de las respuestas, ofreciendo un análisis objetivo para que el profesional pueda identificar aspectos a mejorar. 28 Al identificar falencias, a través del feedback, se tendrá qué puntos se deben subsanar para incrementar la probabilidad de ser contratado. Además, con la disponibilidad de evaluación en cualquier momento del día, permite que el profesional pueda practicar en el momento que tenga disponibilidad, también que estas entrevistas sean personalizables según las características de su próxima entrevista. 4.2.1.1.3. Productos y servicios En este eje se presenta la oferta de la potencial solución, listando los elementos que conforman el servicio como la posibilidad de no tener una restricción de día y horario, además de diferentes tipos de planes que se adecúan a las diferentes necesidades. La plataforma que se propone será accesible desde múltiples dispositivos, satisfaciendo las necesidades actuales de los múltiples tipos de usuarios en cualquier empresa tecnológica. Además, se mostrará un seguimiento de la evolución del desempeño, permitiendo a los profesionales aumentar la confianza en si mismos. Todas estas opciones serán posibles a través de simulaciones de entrevistas personalizables según el objetivo de preparación. 4.2.1.1.4. Mapa de propuesta de valor Todos los beneficios mencionados se resumen en el mapa de propuesta de valor, el cual se ha elaborado tomando como referencia el lienzo Encaje Problema-Solución (Ver ANEXO 9). 4.2.1.2. Modelo de negocio tentativo A raíz de los hallazgos sobre el segmento de clientes objetivo, se ha diseñado un modelo de negocio (Ver Figura 4.1), alineado a la propuesta de valor que se presentó en la figura anterior. 4.2.1.2.1. Problema Se ha evidenciado el gran problema que representa la falta de práctica en entrevistas laborales para los profesionales, ya que estas consisten en responder de forma clara y concisa a preguntas recién formuladas, donde una respuesta no precisa puede generar una mala imagen ante el entrevistador. A esto se suma que, al no recibir una retroalimentación del desempeño en estas entrevistas, los profesionales tienen pocas posibilidades de identificar puntos a mejorar. 29 4.2.1.2.2. Solución La solución que se propone es una plataforma web accesible desde dispositivos móviles y de escritorio, donde se puedan realizar simulaciones personalizadas de entrevistas laborales. Ofreciendo un feedback objetivo posterior a las simulaciones. 4.2.1.2.3. Propuesta de valor única La propuesta única es ofrecer una simulación de entrevistas personalizable según las necesidades de cada profesional, con una retroalimentación objetiva soportada por la inteligencia artificial. Las simulaciones se generarán en fu