UNIVERSIDAD ESAN Plan de negocios para determinar la viabilidad de una plataforma colaborativa C2C para el alquiler de herramientas y equipos en Arequipa Trabajo de Investigación presentado en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Administración por: Claudia Rosmery Caracela Zeballos Giann Franko Carbajal Valencia Tania Angelica Ccahuachia Tintaya Sergio Cruz Salcedo Javier Ruelas Maquera Maestría en Administración a Tiempo Parcial Arequipa 18 Arequipa, 11 de abril del 2023 ii iii Este trabajo de investigación Plan de negocios para determinar la viabilidad de una plataforma colaborativa C2C para el alquiler de herramientas y equipos en Arequipa ha sido aprobado. ……………………………….. José Antonio Robles Flores (Jurado 1) ……………………………….. Jorge Guillén Uyen (Jurado 2) ……………………………….. Sergio Cuervo Guzmán (Asesor) Universidad Esan 2023 iv JAVIER RUELAS MAQUERA Ingeniero mecánico graduado de la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, con más de 18 años de experiencia profesional en el sector de generación de energía eléctrica. Especializado en el GE Energy Learning Center (NY, USA) en dirección técnica de proyectos de mantenimiento, construcción de planta nueva y puesta en marcha de turbinas térmicas de gas y vapor GE. Especialista técnico en el desarrollo de proyectos de modificación y mejora de turbinas de gas y vapor para plantas térmicas existentes. Con un amplio conocimiento del mercado latinoamericano de centrales térmicas y gran experiencia de diversidad de proyectos desarrollados en Latinoamérica. EXPERIENCIA PROFESIONAL GENERAL ELECTRIC GLOBAL SERVICES GMBH DEL PERÚ Senior Customer Application Engineer (2015 – actualidad) • Como parte del equipo de ingeniería de aplicaciones de la región de América me desenvuelvo en el desarrollo de proyectos técnicos de modificación y mejora para turbinas de gas y vapor instaladas en plantas térmicas de la región de Latino América. Trabajando en asociación al equipo comercial de la compañía para atender las necesidades de clientes globales como ENEL, ENGIE, EDF y clientes regionales como PETROBRAS, KALLPA, COLBUN, ENAP, YPF entre otros. Lead Service Engineer for Gas and Steam Turbines (2011-2014) • Dirección y supervisión técnica en sitio de proyectos mantenimiento y solución de problemas técnicos de turbinas de gas y vapor en plantas térmicas instaladas de la región de Latino América. • Dirección y supervisión técnica en sitio de proyectos de construcción y comisionamiento de turbinas de gas y vapor centrales térmicas de región de Latinoamérica. Field Services Engineer for Gas and Steam Turbines (2010-2011) • Supervisión técnica en sitio de proyectos mantenimiento y solución de problemas técnicos de turbinas de gas y vapor en plantas térmicas instaladas de la región de Latinoamérica. Field Services Engineer for Gas Turbines (2007 – 2009) • Supervisión técnica en sitio de proyectos mantenimiento y solución de problemas técnicos de turbinas de gas en plantas térmicas instaladas de la región de Latinoamérica. Project Control Specialist (2005 – 2006) • Creación, seguimiento y cierre de programas de trabajo para proyectos mantenimiento de turbinas de gas y vapor en plantas térmicas instaladas de la región de Latinoamérica. • Presentación de resultados técnico-económicos finales a la conclusión de los proyectos de mantenimiento. Incluyendo los puntos más relevantes del proyecto, como utilización y v distribución del presupuesto, principales retos técnicos, lecciones aprendidas y oportunidades de mejora al liderazgo del equipo de servicios. FORMACION PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración de Empresas MBA (2020 – Actualidad) GE ENERGY LEARNING CENTER Certificado como Field Service Engineer en la especialidad de Turbinas de Vapor (2010) GE ENERGY LEARNING CENTER Certificado como Field Service Engineer en la especialidad de Turbinas de Gas (2007) UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN Graduado de la carrera de Ingeniería Mecánica (1995 – 1999) IDIOMAS Español: Nativo Inglés: Intermedio Avanzado Portugués: Intermedio vi GIANN FRANKO CARBAJAL VALENCIA Profesional en Ingeniería Industrial con experiencia comercial y gestión de cartera de clientes. Responsable, tolerante, organizado, con altos valores morales con gran disposición para aprender y solucionar problemas. Habituado al trabajo bajo presión, enfoque a objetivos y a la generación de valor. EXPERIENCIA PROFESIONAL SCOTIABANK PERU SAA Scotibank forma parte de Bank of Nova Scotia, banco líder en Canadá, proveedor de servicios financieros. Se encuentra en Perú desde el 2016, siendo en la actualidad el tercer banco más importante del país. Funcionario Banca Pyme (abril 2018 – actual) • Gestión de cartera de clientes pequeña empresa. • Captación de nuevos cliente ofreciendo los productos del banco como Líneas de crédito, activos fijos, Leasing, cuentas corrientes, recaudaciones, payroll, entre otros. • Gestión, seguimiento de cobranza y recuperación por incumplimiento de pago. • Manejo de equipo de fuerza de ventas para el cumplimiento de objetivos comerciales. BANCO PICHINCHA DEL PERÚ SA Entidad financiera perteneciente al grupo Pichincha de Ecuador con amplia experiencia en el sistema financiero en Ecuador y con más de 40 años en el sistema financiero peruano. Asesor de Negocios Intermedio (octubre 2013-enero 2018) • Gestión de cartera de clientes micro y pequeña empresa. • Captación, evaluación y formulación de propuestas de créditos. • Presidir comités de crédito. • Promoción de productos de créditos y seguros para la micro y pequeña empresa. • Realizar gestión de cobranza de cartera vencida. • Cumplimiento de indicadores de cartera. CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO CUSCO – AREQUIPA SA Entidad financiera municipal, con más de 40 años de experiencia en el mercado, especialmente en el sector microfinanciero. Analista de créditos Junior (abril 2011 – septiembre 2013) • Gestión de cartera de clientes micro y pequeña empresa. • Captación, evaluación y formulación de propuestas de créditos. • Presidir comités de crédito. vii • Elaboración de estados financieros para sustentación de propuestas de créditos. FORMACIÓN ACADÉMICA ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración de Empresas MBA (2020 – Actualidad) ESAN GRADUATE SCHOOL Programa de Alta Especialización en Gestión Financiera (octubre 2016 – septiembre 2017) UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO – AREQUIPA Titulado en Ingeniería Industrial (marzo 2005 – julio 2010) viii CLAUDIA ROSMERY CARACELA ZEBALLOS Médica cirujana de la Universidad Católica Santa María (Arequipa – Perú), con especialidad en Radiodiagnóstico (Complejo Hospitalario de Toledo – España) y máster en Cirugía de Mínima Invasión Guiada por Imagen (Universidad de Zaragoza – España). EXPERIENCIA PROFESIONAL: Más de 10 años de experiencia en el desempeño de: • Análisis, interpretación y emisión de diagnósticos radiológicos a través de las distintas técnicas de imagen (RX, ecografía, mamografía, tomografía, resonancia magnética). • Realización de una amplia variedad de procedimientos de radiología intervencionista como: biopsias, drenajes y escleroterapias de distintos órganos del cuerpo. HOSPITAL BASE CARLOS ALBERTO SEGUÍN ESCOBEDO (HBCASE) DE ESALUD (23/08/2012 hasta la actualidad). CITEM S.A.C. (desde Julio 2013 hasta 2019). CLÍNICA AREQUIPA (desde Julio 2013 hasta la actualidad). CLÍNICA VALLE SUR (desde mayo 2014 hasta la actualidad). POLICLÍNICO SOCIAL ALEMÁN PRO ESPÍRITU SANTO (desde agosto 2014 hasta diciembre 2016). TECNO MÉDICA – CLÍNICA EMMEL, (desde mayo 2017 hasta la actualidad). CLÍNICA SAN JUAN DE DIOS (desde enero 2018). CLÍNICA SAN PABLO (desde 03 de abril 2019 hasta septiembre 2021). CARGOS ADMINISTRATIVOS • Determinación de metas anuales y control de su ejecución • Programación, control y reporte de actividades y productividad del personal a cargo • Estimación del requerimiento anual y consumo mensual de materiales e insumos necesarios para la ejecución de actividades de todo el personal del servicio de radiología. • Coordinación para elaboración del plan anual de mantenimientos preventivos y correctivos de todos los equipos biomédicos azúcar • Evaluación y control de ejecución de procesos de atención a pacientes dentro del servicio, orientados a brindar servicios con calidad y oportunidad. • Evaluación de distintos escenarios para tomar y nueve decisiones requieran cambios y reprogramaciones acordes de las circunstancias cambiantes. ix HOSPITAL CARLOS ALBERTO SEGUÍN ESCOBEDO ESALUD, AREQUIPA-PERÚ Jefa del Servicio de Diagnóstico por Imagen del Hospital Nacional Carlos (del 21/09/2014 hasta el 21/02/2017, y del 08/05/2018 hasta la actualidad). CLÍNICA EMMEL, AREQUIPA – PERÚ Coordinadora del Servicio de Diagnóstico por Imagen de Tecno Médica (del 01/03/2017 hasta la actualidad). CLÍNICA SAN PABLO, AREQUIPA- PERÚ Coordinadora del Servicio de Diagnóstico por Imagen de Clínica San Pablo, Arequipa – Perú (del 03/04/2019 hasta septiembre 2021). CLÍNICA EMMEL, AREQUIPA – PERÚ Miembro del Directorio de la empresa Tecnologías Médicas Arequipa S.A. (de abril 2018 hasta la actualidad). CÍRCULO DIAGNÓSTICO S.A.C. Gerente General de la empresa (de marzo 2019 hasta diciembre 2022). DOCENCIA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AUGUSTIN (Arequipa – Perú) Tutora de Radiología del Residentado Médico (Segunda Especialidad) Facultad de Medicina Humana Periodo: Marzo del 2015 – Diciembre del 2016 UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARÍA (Arequipa – Perú) Docente de Semiología y Propedéutica en Radiología (Pregrado) Facultad de Medicina Humana Desde: marzo 2018 – hasta diciembre 2018 FORMACIÓN ACADÉMICA ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración de Empresas MBA (2020 – hasta la actualidad) x UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARÍA, Arequipa - Perú Maestría de Gestión en Salud (2017 – 2019) UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA – ESPAÑA Máster en Cirugía de Mínima Invasión Guiada por Imagen (2015 - 2016) COMPLEJO HOSPITALARIO DE TOLEDO - ESPAÑA Especialidad en Radiodiagnóstico, (2008 –2012). UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTA MARÍA, Arequipa - Perú Médico Cirujana (marzo 1999 – enero 2016) ACTIVIDAD CIENTÍFICA: • Asistente a 10 congresos internacionales de radiología, becada en 3 oportunidades tras concurso nacional en España. • Asistente a más 20 cursos de actualización en radiología (2009 – 2018) • Presentadora de más de 50 trabajos educacionales y de investigación científica en congresos internacionales (europeos y en EEUU, 2009 – 2018), 4 fueron premiadas. • 10 presentaciones orales de investigación científica en congresos internacionales (2010 – 2012), incluyendo el congreso de la Radiology Society of North America, Chicago 2011). • 24 presentaciones orales en cursos de actualización en radiología (2012 – 2019). • Miembro de la Sociedad Española de Radiología Médica (SERAM). • Miembro de la Sociedad Europea de Radiología (ESR). • Publicación como primera autora en la Revista Radiología “Bypass gástrico laparoscópico: cambios postoperatorios habituales y aspecto radiológico de sus complicaciones en la TC (España, Oct 2014). • Publicación como co-autora en la Revista Journal of Alzheimer's Disease Reports “Diagnosis of Alzheimer's Disease in Developed and Developing Countries: Systematic Review and Meta- Analysis of Diagnostic Test Accuracy” (EEUU, Ene 2021). xi SERGIO CRUZ SALCEDO Ingeniero Agroindustrial de la Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco, con más de 10 años de experiencia en el rubro de alquiler de vehículos livianos para minería y con 5 años de experiencia en comercialización de artículos varios del rubro automotriz y ferretero respectivamente. EXPERIENCIA PROFESIONAL PILLUNE SCRL Gerente General (Julio 2014 – Actualidad) • Suscribir contratos con las Empresas para el alquiler de vehículos livianos. • Realizar el equipamiento de las unidades vehiculares de acuerdo con el RITRA vigente de la Empresa contratista. • Supervisar y hacer seguimiento de la operatividad de las unidades en el área de trabajo de manera permanente. • Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo y correctivo de las unidades vehiculares. INVERSIONES ARELY Gerente Administrativo (agosto 2019 – Actualidad) • Cotización de productos con diferentes proveedores. • Abastecimiento permanente de productos de alta rotación. • Elaboración y ejecución de planes de venta. • Implementación de políticas de marketing y ventas y cumplimiento de estas. • Selección, evaluación y supervisión del personal que labora en la Empresa. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración de Empresas MBA (2020 – Actualidad) UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Ingeniero Agroindustrial (2014) UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAD DEL CUSCO Bachiller en Ingeniería Agroindustrial (2010) xii TANIA ANGELICA CCAHUACHIA TINTAYA Ingeniero Industrial con 10 años de experiencia en el área administrativa y logística en organizaciones lideres en su sector. Responsable, creativa, organizada orientada a resultados y al desarrollo de equipos de trabajo. EXPERIENCIA PROFESIONAL SHERWIN WILLIAMS – PERU S.R.L. Sede del corporativo Sherwin Williams en Perú desde 1999, líder mundial en la fabricación, desarrollo, distribución y venta de pintura y derivados. Puesto: Sales – LA, Coordinator (abril 2022 – Actualidad) • Supervisar el cumplimiento del presupuesto anual de ventas en la región. • Responsable de la gestión administrativa de ventas. • Supervisar el cumplimiento de la producción de matizados. • Control de almacén y supervisión de despachos. • Cobranza preventiva a cliente de la zona sur. CLINICA VETERINARIA MUNDO PERU Empresa familiar en crecimiento orientada al cuidado veterinario de animales domésticos desde el 2016. Administrador (enero 2022 – Abril, 2022) • Responsable de la gestión financiera de la empresa. • Evaluación económica-financiera en la adquisición de equipos, herramientas y activos para el logro de los objetivos estratégico de la clínica. • Mejora en la experiencia del cliente y pacientes. • Supervisión en la adquisición de medicamentos y verificación del cumplimiento de las normas vigentes. • Mejora de procesos y procedimientos internos. • Gestión general del personal (vacaciones, contrataciones, clima laboral, etc). UNIMAQ S.A. Jefe Administrativo (abril 2016 – diciembre 2020) • Supervisión de almacenes de repuestos, suministros y maquinarias. Realización de inventarios, gestión de ajustes contables y físicos, supervisión de despacho de repuestos, suministros y maquinarias a cliente y áreas internas de mantenimiento. xiii • Responsable del área de cobranzas en la sucursal. Ejecución de llamadas telefónicas, visitas a clientes, elaboración y envío de cartas de cobranzas. Seguimiento a cobranza legal, ejecución de garantías mobiliarias e hipotecarias. • Pre valuador de créditos a clientes de Región Arequipa e Ilo. • Soporte administrativo del área de ventas. Seguimiento a la facturación cumpliendo normativas de pago oportuno y aprobación de área de créditos, solicitud de ejecución de trabajos personalizados, verificación de stocks, control de costos en la ejecución de servicios, coordinación con transporte en la movilización de máquinas y repuestos de almacén central a sucursal. Asistente Administrativo de Servicios Postventa (enero 2011 – marzo 2016) • Apertura, cierre y facturación de Work Orders y/o valorizaciones y control de costos y morosidad de las mismas, archivo de files físicos por WO. • Control en el cumplimiento de presupuesto del área referente a la facturación. • Reporte de indicadores de ejecución de servicios: WIP, benchmark facturación, rentabilidad. • Emisión de órdenes de compra y servicio a proveedores. Recepción, registro de facturas proveedores y seguimiento al pago de los mismos. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS Maestría en Administración de Empresas MBA (2020 – Actualidad) ESAN GRADUATE SCHOOL Programa de Alta Especialización en Recursos Humanos (octubre 2018 – septiembre 2019) UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO Programa de Especialización y Desarrollo en Gestión Logística (abril 2014 – septiembre 2014) UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN Ingeniero Industrial (abril 2006 – diciembre 2010) xiv TABLA DE CONTENIDO INDICE DE TABLAS xx INDICE DE FIGURAS xxii RESUMEN EJECUTIVO xxiv CAPITULO I. INTRODUCCIÓN 1 1.1. Tema de Tesis 1 1.2. Objetivos de la Tesis 1 1.2.1 Objetivo General 1 1.2.2 Objetivos Específicos 1 1.3. Alcance, Limitaciones, Justificación y Contribución 2 1.3.1 Alcance 2 1.3.2 Limitaciones 3 1.3.3 Justificación 4 1.3.4 Contribución 6 1.4. Glosario de Términos 7 1.4.1 Economías de Plataforma 7 1.4.2 Plataforma Digital 8 1.5. Conclusiones del Capítulo 8 CAPITULO II. MARCO CONTEXTUAL 9 2.1. Análisis de Macroentorno 9 2.1.1 Entorno Social 9 2.1.2 Entorno Económico 11 2.1.3 Entorno Político 13 2.1.4 Entorno Tecnológico 13 2.1.5 Entorno Ecológico 15 2.2. Análisis de Oportunidades y Amenazas 17 CAPÍTULO III. MODELO DE NEGOCIO 19 3.1. Idea de Negocio 19 3.2. Herramientas por Utilizar 20 3.2.1 Lean Canvas 20 3.3. Conclusiones de Capítulo 27 xv CAPÍTULO IV. INVESTIGACION DE MERCADOS 29 4.1. Tipo de Investigación 29 4.2. Diseño de la Investigación 29 4.3. Entrevistas Exploratorias 30 4.3.1 Objetivo, Diseño y Conclusiones de la Exploración a Usuarios Finales 30 4.3.2 Resultado de Entrevistas a Expertos 31 4.3.3 Conclusiones de las Entrevistas a Expertos 44 4.4. Investigación Cuantitativa 46 4.4.1 Objetivos 46 4.4.2 Selección de la Muestra 47 4.4.3 Resultados de Investigación Cuantitativa 48 4.5. Estimación de la Demanda 60 4.5.1 Mercado Potencial 60 4.5.2 Mercado Disponible 61 4.5.3 Mercado Efectivo 61 4.5.4 Mercado Objetivo 62 4.5.5 Cálculo del Factor de Frecuencia de Compras 62 4.5.6 Demanda Proyectada 62 4.6. Conclusiones 64 CAPÍTULO V. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 66 5.1. Misión 66 5.2. Visión 66 5.3. Valores 66 5.4. Estrategias Alternativas 66 5.4.1 Análisis de Factores Externos (EFE) 66 5.4.2 Matriz de Perfil Competitivo 70 5.4.3 Matriz de la Estrategia Principal 72 5.4.4 Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica 73 5.5. Matriz Ansoff 74 5.6. Business Model Canvas Ajustado 76 5.6.1 Estrategia General 76 xvi 5.7. Objetivos Estratégicos 77 5.8. Conclusiones 78 CAPÍTULO VI. PLAN DE MARKETING 80 6.1. Objetivos del Plan de Marketing 80 6.2. Marketing Estratégico: Público Objetivo 82 6.3. Propuesta de Valor 82 6.4. Nombre y Logo 83 6.5. Marketing Mix 83 6.5.1 Producto o Servicio 83 6.5.2 Precio 84 6.5.3 Plaza 84 6.5.4 Promoción 85 6.6. Gestión de la Experiencia del Cliente 86 6.7. Tácticas de Marketing 87 6.7.1 Tácticas Generales 87 6.7.2 Tácticas de Retención de Clientes y Barreras de Entrada 88 6.8. Plan de Acción y Controles 88 6.8.1 Cantidad de Descargas 89 6.8.2 Cantidad de Alquileres Mediante Aplicativo 89 6.8.3 Cantidad de Herramientas Ofertadas en Alquiler 89 6.8.4 Churn Rate (Nivel de Deserción) 89 6.8.5 NPS (Nivel de Satisfacción del Cliente) 89 6.8.6 ARPU (Ingreso Promedio Por Usuario) 90 6.9. Gastos del Plan de Marketing 90 6.10. Conclusiones del Capítulo 91 CAPÍTULO VII. PLAN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA 93 7.1. Objetivos del Plan 93 7.1.1 Objetivos de Operaciones 93 7.2. Etapa Pre Operativa 94 7.3. Etapa Operativa 95 7.3.1 Proceso de Registro de Usuario Arrendatario 95 xvii 7.3.2 Proceso de Registro de Usuario Arrendador (Ofertante) 95 7.3.3 Proceso de Solicitud de Servicio 96 7.3.4 Proceso de Atención 98 7.3.5 Proceso de Recomendación 99 7.3.6 Proceso de Inducción de Ofertantes (Arrendadores) 99 7.3.7 Proceso de Gestión de Reclamos 100 7.3.8 Procesos de Capacitación a Usuarios de la Plataforma (Arrendadores) 100 7.3.9 Proceso de Pago a los Usuarios Arrendadores 101 7.4. Diseño del Producto Mínimo Viable (MVP) 101 7.5. Políticas de Atención 104 7.6. Estándares de Calidad de Servicio 104 7.7. Gestión de Incidencias 105 7.8. Gastos del Plan Operativo y Logístico 105 7.9. Conclusiones de Capítulo 106 CAPÍTULO VIII. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN (TI) 107 8.1. Objetivos Tecnológicos 107 8.2. Infraestructura Tecnológica 108 8.3. Modelo Tecnológico 109 8.4. Lineamientos 110 8.5. Gastos del Plan de Sistemas y TI 111 8.6. Conclusiones del Capítulo 112 CAPÍTULO IX. PLAN DE RECURSOS HUMANOS 113 9.1. Objetivos de Recursos Humanos 113 9.2. Formalización de la Empresa 113 9.2.1 Tipo de Sociedad 113 9.2.2 Socios 114 9.3. Diseño Organizacional 114 9.3.1 Perfil de los Puestos 114 9.4. Tipo de Estructura Organizacional 120 9.4.1 Organigrama 121 9.5. Políticas de RRHH 121 xviii 9.6. Gastos del Plan 122 9.7. Conclusiones del Capítulo 123 CAPÍTULO X. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 125 10.1. Objetivos del Plan Financiero 125 10.2. Supuestos Financieros 125 10.3. Proyección de Clientes para el Análisis de Evaluación 126 10.4. Proyección de Proveedores 127 10.5. Inversión 129 10.6. Tasa de descuento 130 10.7. Flujo de Caja Económico 131 10.8. Viabilidad del Plan de Negocio 132 10.9. Análisis de Escenarios 133 10.10. Análisis de Riesgo 135 10.11. Conclusiones del Capítulo 136 Capítulo XI. ANÁLISIS DE RIESGOS 138 11.1. Identificación de Riesgos 138 11.1.1 Riesgos Financieros 138 11.1.2 Riesgos de Mercado 138 11.1.3 Riesgos Operativos 139 11.2. Análisis y Cuantificación 140 11.3. Plan de Mitigación 141 11.4. Conclusiones 142 CAPÍTULO XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 144 12.1. Conclusiones 144 12.2. Recomendaciones 146 REFERENCIAS 148 ANEXOS 155 Anexo 1. Encuestas 155 Anexo 2. Supuestos para el cálculo de la tasa de descuento 167 Anexo 3. Entrevistas (transcripción) 169 Anexo 4. Valor de recupero 216 xix Anexo 5. Matriz cuantitativa de planeación estratégica con detalle 217 xx INDICE DE TABLAS Tabla 1 Resumen de oportunidades y amenazas 18 Tabla 2 Lean Canvas 28 Tabla 3 Factores y sub-factores del negocio, tomados en cuenta en las entrevistas 31 Tabla 4 Lista de entrevistados 33 Tabla 5 Estratificación de la muestra 48 Tabla 6 Precio de compra de herramientas y requerimiento por parte de arrendadores 63 Tabla 7 Cálculo de la demanda 64 Tabla 8 Escenarios 64 Tabla 9 Estrategias – Oportunidades 67 Tabla 10 Estrategias - Amenazas 68 Tabla 11 Matriz EFE 69 Tabla 12 Matriz de perfil competitivo 72 Tabla 13 Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica 74 Tabla 14 Matriz Ansoff 75 Tabla 15 Business Model Canvas ajustado 76 Tabla 16 Presupuesto de marketing 91 Tabla 17 Gastos tecnológicos 112 Tabla 18 Planilla de remuneraciones 123 Tabla 19 Ingresos proyectados 127 Tabla 20 Gastos mensuales 128 Tabla 21 Resumen y proyección de gastos 129 Tabla 22 Capital de trabajo 130 xxi Tabla 23 Inversiones 130 Tabla 24 Costo de capital (Ke) 131 Tabla 25 Flujo de caja económico 132 Tabla 26 Análisis de Escenarios 135 Tabla 27 Análisis de sensibilidad 136 Tabla 28 Cuantificación de riesgos 141 Tabla 29 Plan de acción para la mitigación de riesgos 142 Tabla 30 Retorno anual del índice S&P (500) 168 Tabla 31 Valor de recupero 216 Tabla 32 Matriz cuantitativa de planeación estratégica (completa) 217 xxii INDICE DE FIGURAS Figura 1 Estimaciones y proyecciones de población nacional por año calendario 2021 10 Figura 2 Ventas En línea en millones de dólares por año calendario 15 Figura 3 Volumen de generación de residuos electrónicos en Perú de 2015 a 2020 16 Figura 4 Mapa de empatía - usuario que requiere herramienta 21 Figura 5 Mapa de empatía usuario propietario de herramientas 21 Figura 6 Lienzo de propuesta de valor usuario que requiere herramientas 23 Figura 7 Lienzo de propuesta de valor usuario propietario de herramientas 23 Figura 8 Disposición a utilizar una plataforma digital del tipo colaborativo 50 Figura 9 Preferencia de alquilar las herramientas a través de una tienda física o a través de una plataforma digital 50 Figura 10 Interés en alquilar herramientas de forma segura a través de una plataforma digital 51 Figura 11 Nivel de conformidad con: “Considero que alquilar una herramienta, en lugar de comprarla, es una forma de proteger el medio ambiente” 52 Figura 12 Porcentaje de los ingresos generados por el alquiler de herramientas que estaría dispuesto a pagar como comisión a una plataforma en línea 53 Figura 13 Moda de la valoración de las características de una plataforma digital (arrendatarios) 54 Figura 14 Moda de la valoración de las características de una plataforma digital (arrendadores) 55 Figura 15 Frecuencia de alquiler de herramientas en plataformas genéricas como Facebook, Mercado Libre u otros (arrendatarios) 56 Figura 16 Frecuencia de alquiler de herramientas en plataformas genéricas como Facebook, Mercado Libre u otros (arrendadores) 57 Figura 17 Características más importantes que debe tener una plataforma digital especializada para alquilar herramientas en comparación a una plataforma genérica 58 Figura 18 Factores que motivarían a utilizar una plataforma digital de alquiler de herramientas entre personas, en lugar de alquilarlas a empresas establecidas 59 xxiii Figura 19 Características más importantes que debe tener una plataforma digital especializada para alquilar herramientas, en comparación a una plataforma genérica 60 Figura 20 Matriz de la estrategia principal 73 Figura 21 Logotipo 83 Figura 22 MPV Herramientas Ya 102 Figura 23 MPV Herramientas Ya selección de herramientas y búsqueda 103 Figura 24 Organigrama 121 Figura 25 Riesgo país: Perú y Latam 167 Figura 26 Tasa de interés del Bono del Tesoro de EEUU (10 años 167 xxiv RESUMEN EJECUTIVO Este plan de negocios se enfoca en el desarrollo de la primera plataforma colaborativa de alquiler de herramientas C2C del país, orientado inicialmente a un público Millennial de doce distritos de Arequipa urbana, para conectar personas que necesiten herramientas para proyectos del hogar con otras que poseen herramientas que no las utilizan con frecuencia; sin embargo, cuenta con un alto potencial de ser escalable a una muy amplia área geográfica, demográfica (otros grupos generacionales) y a incorporar una gran variedad de objetos a alquilarse. El estudio de mercado muestra que el público objetivo está altamente interesado por la plataforma “HerramientasYa”, debido a su la familiaridad con la tecnología, y a su preferencia por el alquiler de herramientas a través de una plataforma digital. Estos resultados respaldan la propuesta de valor de la plataforma “HerramientasYa”, debido a que ofrece una solución a las necesidades de los usuarios, conectando a personas que buscan acceder a herramientas a un bajo costo, con personas que poseen herramientas y desean generar ingresos adicionales alquilándolas. Se ha definido como estrategia general, una estrategia de diferenciación, que permitirá ofrecer una experiencia de usuario única, generando una comunidad activa de usuarios leales y fidelizados, convirtiéndose en una importante barrera de entrada ante posibles nuevos competidores, y consolidaría a HerramientasYa como líder del mercado. Según la evaluación económica realizada a un horizonte de cinco años, el VANE (Valor Actual Neto Económico) del proyecto es de S/795,509, y la TIRE (Tasa Interna de Retorno Económica) es de 66.9%. Herramientas Ya se muestra como un proyecto viable y rentable, y puede ser considerado una inversión atractiva. 1 CAPITULO I. INTRODUCCIÓN 1.1. Tema de Tesis “Plan de negocios para determinar la viabilidad de una plataforma colaborativa C2C para el alquiler de herramientas y equipos en Arequipa”. 1.2. Objetivos de la Tesis 1.2.1 Objetivo General Determinar la viabilidad económica de una “economía de plataforma” tipo C2C, para el alquiler de herramientas y equipos en Arequipa. 1.2.2 Objetivos Específicos • Determinar la viabilidad comercial del proyecto estimando la posible demanda a través de un estudio de mercado. • Desarrollar un plan estratégico para el negocio propuesto definiendo la misión, visión, objetivos, operaciones y estrategias. • Desarrollar un plan de marketing para el proyecto que permita dar a conocer la plataforma de forma masiva y lograr el máximo alcance en la ciudad Arequipa. • Establecer un plan operativo y logístico para una economía de plataforma que permita establecer detalladamente las actividades de todo el proceso del negocio, buscando la mejor experiencia del cliente. • Desarrollar un plan tecnológico para elaboración e instalación de una plataforma digital, determinando los recursos tecnológicos necesarios para la viabilidad del proyecto. 2 • Realizar un plan de recursos humanos, que permita establecer un organigrama, funciones y responsabilidades y establecer políticas referentes a la gestión de recursos humanos. 1.3. Alcance, Limitaciones, Justificación y Contribución 1.3.1 Alcance Geográficamente, la propuesta de negocio se circunscribe dentro del ámbito urbano de la provincia de Arequipa en la cual se ha seleccionado doce distritos con una población total de 1,021,820 personas (MINSA, 2021). La selección representa los distritos urbanos con mayor población de la ciudad. Demográficamente, la propuesta considera una población de personas que viven en estos doce distritos seleccionados. Estas personas tienen entre 25 y 39 años (Millennials). Esta población es de aproximadamente 247,267 personas (MINSA, 2021). Según Begazo (2015), los Millennials consideran que “no hay vida sin internet”; así mismo, prefieren poseer pocas cosas y no acumular bienes. El uso de la tecnología en gran parte ha definido su estilo de vida hiperconectado y ha hecho que estén, en su mayoría, bastantes familiarizados con los aplicativos móviles debido a su naturaleza digital. Por lo tanto, este es un grupo poblacional que cumple las características necesarias para ser miembros activos de una economía de plataforma digital. A nivel social y económico, busca integrar dentro de la economía de plataforma, principalmente a jefes de hogar de los Niveles Socio Económicos B y C de los doce distritos seleccionados dentro del área urbana de la ciudad de Arequipa. Según estimaciones presentadas en el reporte Niveles Socio Económicos 2020 por la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados – APEIM (2020) y elaborada en 3 base a datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática - ENAHO (2019) se estima que 40.7% de los hogares de Arequipa forma parte de los NSE C y un 18.9% a los sectores NSE A y B, debiendo considerarse que aproximadamente el 4.8% de los hogares pertenece al NSE (Municipalidad Provincial de Arequipa - MPA, 2017). Por tanto, el porcentaje de hogares en Arequipa que pertenece al NSE B es de 14.1%. El acceso y conectividad al internet de este grupo objetivo es bastante alto, de acuerdo con APEIM (2020) e INEI - ENAHO (2019) se estima a nivel de población urbana del Perú que el 91.5% de las personas mayores de edad del sector NSE B, y el 91.8% de las personas mayores de edad del sector NSE C cuentan con acceso a internet mediante teléfono móvil. Se define el alcance temporal de este proyecto de tesis a un periodo de cinco años, periodo en el cual se espera que el proyecto genere ingresos y empiece su desarrollo exponencial. 1.3.2 Limitaciones Para la obtención de la muestra en la investigación de mercado, se limita a un muestreo no probabilístico por conveniencia, lo que representa un muestreo no aleatorio y está sujeta a una posible subjetividad de los investigadores al momento de seleccionar a qué personas se les aplicará la encuesta. Con respecto a la selección de los expertos no se tomaron en cuenta a personas con experiencia en el rubro exacto en el que se enmarca este proyecto, ya que el mercado de alquiler de herramientas en línea (C2C) en Arequipa es básicamente inexistente. Finalmente, se trabajará sólo con las oportunidades y amenazas de mercado, ya que no se puede realizar análisis de las fortalezas y debilidades, al no contar con el negocio ahora. 4 1.3.3 Justificación Según la Asociación Peruana de Investigación de Mercados (APEIM, 2020), un hogar peruano de NSE B tiene un gasto familiar promedio de 415 soles mensuales en muebles, enseres y mantenimiento de viviendas y un hogar de NSE C, un promedio de 148 soles. Según este mismo informe, en la provincia de Arequipa existen alrededor de 170,283 familias ubicadas en estos niveles socioeconómicos y representan un gasto promedio mensual total de 37,445,703.00 soles aproximadamente en 17 distritos urbanos de la ciudad de Arequipa. En la actualidad, existen diversos canales para adquirir productos y servicios para el mantenimiento de viviendas, uno de ellos los canales digitales. Según un estudio de Ipsos (2020) citado en Tejeda (2020), el número de compradores en línea frecuentes pasó de 3.6 millones en setiembre del 2019 a 6.6 millones en junio del 2020 y a 13.9 millones de personas a nivel nacional, según revela el informe Observatorio Ecommerce 2021-2022 elaborado por la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE) (2022) citado por Gestión (2022). La Cámara Peruana de Comercio Electrónico indica que la adquisición de artículos de mejoramiento del hogar por canales digitales tuvo un incremento neto de 33% a diciembre 2021 en comparación a la época de prepandemia (CAPECE, 2021). Este incremento en el comercio electrónico se debe, en parte, a la mayor penetración de internet en los hogares peruanos, que alcanzó el 58.4% para finales del 2022, según INEI (2022), citado por la CCL (2022). Hoy en día empresas como Sodimac, Maestro y Promart que en este momento comercializan herramientas para proyectos de mejora en el hogar, solo la empresa Sodimac ha desarrollado un nuevo servicio de alquiler de herramientas, en una de sus tiendas en la ciudad de Arequipa. 5 En Perú, Sodimac recién ha implementado el área de alquiler de herramientas hace aproximadamente tres años en Lima y hace más de un dos en Arequipa. Si bien, la transnacional ha identificado un sector interesado en este rubro, en el país la prestación del servicio se viene dando por un canal presencial mas no por medios digitales (Sodimac Perú, 2022). De acuerdo con Núñez (comunicación personal, 2022), Sodimac – Cerro Colorado (Arequipa) es la única tienda de esta empresa que ofrece el servicio de arriendo de herramientas. En la entrevista realizada al Subgerente de Logística de esta tienda (ver Anexo 3), refiere que el promedio mensual de arriendos es de aproximadamente 200 operaciones, precisando que la mayoría de las herramientas arrendadas corresponden al rubro de construcción y acabados para el hogar. Así mismo, refiere que este volumen de ventas se alcanza con escasa publicidad y sin mayores promociones, por lo que actualmente pocas personas conocen de este servicio, y considera que, de efectuarse campañas publicitarias específicas, este volumen podría claramente incrementarse. Euromonitor (2021) a raíz de la pandemia y la nueva normalidad, realizó una clasificación del consumidor peruano en: aficionado al autocuidado, planificador cauteloso, aventurero inspirado, activista empoderado, luchador imperecedero y aquel que sólo confía en los medios tradicionales de compra. De estos tipos de consumidor se destaca: aventurero inspirado y activista empoderado que representan al 38% de la población que estarían interesados en el uso de la plataforma digital, dado que tienen preferencias por el mantenimiento de la ecología, intervención de la tecnología en sus compras y un profundo sentido del ahorro al momento de adquirir un bien o servicio. El modelo de negocio propuesto se ajusta a estos tipos de consumidor ya que promueve la economía circular y el uso eficiente de herramientas. 6 Dado el cambio en los patrones de comportamiento en el mercado peruano, el auge de la economía circular y la poca participación de competidores tradicionales sugieren que la categoría de alquiler de herramientas puede crecer de manera significativa en los próximos años. Esto constituye una gran oportunidad para implementar una economía de plataforma que permita enlazar dos grupos de clientes. Por un lado, a personas con un perfil digital que cuenten con herramientas adquiridas para una mejora de su vivienda, quienes luego no las usen con continuidad, y que a su vez deseen generar ingresos adicionales sobre este bien. Por otro lado, personas que necesiten una herramienta para cubrir una necesidad puntual sin tener que comprar el equipo o herramienta, sino sólo arrendarla. En este sentido, se considera oportuno evaluar la viabilidad económica de una economía de plataforma tipo C2C. 1.3.4 Contribución Esta tesis propone un nuevo modelo de negocio en el Perú. Una plataforma digital de alquiler de herramientas, basada en conectar personas que ofrecen sus herramientas para generar ingresos económicos adicionales y personas que las necesitan para realizar trabajos puntuales en casa a menor costo. La idea de negocio presentada en esta tesis promueve la economía circular y su impacto positivo sobre el medio ambiente a través de la mejor utilización de los recursos (reducir, reutilizar, reciclar). En el aspecto académico, este plan de negocio servirá como un ejemplo adicional para desarrollar otras plataformas de servicios colaborativos, dada la tendencia actual de negocios digitales que viene en aumento para contribuir a la interacción constante entre los ofertantes y los demandantes. A nivel de país no existe un plan de negocio como el que se viene planteando en el presente trabajo, por lo tanto, esta sería el primer modelo colaborativo digital para el intercambio 7 de bienes entre personas, lo que representaría una gran contribución para ser tomada como una referencia para otros planteamientos similares. 1.4. Glosario de Términos 1.4.1 Economías de Plataforma Según Rivera (2021), las plataformas colaborativas o economías de plataforma son un modelo de negocio que cobra mucha fuerza en el mundo luego de la gran crisis económica que se originó en 2008 y que efectivamente afecto las economías de los países desarrollados y emergentes. Esto surge porque las crisis tienen esta capacidad de cambiar el consumo de la gente debido a “un incremento notable de la desigualdad económica y social” que se produce en los grupos sociales de una región. Hoy en día las economías de plataforma o también llamados modelos de negocio agregadores, se han convertido en un “boom” a nivel mundial, cada día aparecen nuevas áreas donde se le busca aplicabilidad y en definitiva están provocando un gran cambio del tipo social y económico. Este modelo colaborativo de alguna manera busca recobrar el cooperativismo de los miembros de una comunidad, aunque aún se discute cuanto aportan realmente estos modelos al “downshifting”, a este modelo de vida donde se vive con menos, pero con mayor calidad. Las plataformas no son para nada una innovación de la era del internet, existen plataformas mucho antes de la explosión de la digitalización en el mundo. Siguiendo la clasificación de Evans (2007), se puede decir que, las plataformas son básicamente empresas orientadas a brindar servicios a dos o más grupos de clientes que se necesitan de alguna manera pero que no pueden conectarse mutuamente por si solos y requieren de un tercero que haga de facilitador. 8 1.4.2 Plataforma Digital Según Srnicek (2016), las plataformas digitales son infraestructuras digitales que permiten la comunicación y colaboración entre varios grupos, actuando como intermediarios que conectan a distintos usuarios, como: clientes, anunciantes, proveedores de servicios, productores y objetos físicos. 1.5. Conclusiones del Capítulo El planteamiento del presente trabajo se sustenta en un modelo de negocio basado en la tecnología del internet y que busca fomentar la interconexión de la demanda y oferta mediante un esquema rápido y eficiente, que permita generar rentabilidad al utilizar recursos y bienes subutilizados (de Rivera, 2021). El incentivo económico viene en forma de ingreso para el ofertante y en forma de ahorro para el demandante. Estos valores compensatorios representan el incentivo para que los ofertantes puedan acceder a entregar un bien o servicio a terceros. Dentro de las características de la economía de plataformas, se puede comentar que éstas están enfocadas en generar nuevos mercados y monetizar las gestiones o transacciones que se realizan a través de ellas. Por otro lado, tienen una gran capacidad de escalabilidad, y con ello viene un crecimiento exponencial de los ingresos ya que una vez cubiertos los costos iniciales y un periodo de prueba en que los ingresos son casi nulos, si las plataformas logran sobrevivir y consiguen probar su utilidad es factible que la cantidad de usuarios se incremente y con ello los ingresos, pero con muy pocos incrementos en costo adicionales. 9 2 CAPITULO II. MARCO CONTEXTUAL En el presente capítulo se analiza el macroentorno utilizando el análisis SEPTE, que permitirá entender el contexto global y local bajo el cual se pretende desarrollar el presente plan de negocios. Este análisis de contexto permitirá establecer las principales estrategias que se deben seguir para el éxito del plan. 2.1. Análisis de Macroentorno 2.1.1 Entorno Social Para conocer y analizar el entorno sociocultural, se considera conveniente entender la composición demográfica de la población peruana, tratando de conocer la composición por género, grupos etarios, saber cuáles son los principales estilos de vida de los peruanos y también analizar cómo la pandemia del COVID-19 afectó el comportamiento de la población peruana respecto a la forma en que se realizan las actividades cotidianas como trabajo, educación, diversión, entre otros. De acuerdo con el INEI (2023), la población peruana en el 2022 fue de 33´396,698 habitantes, de los cuales 1´526,669 corresponden al departamento de Arequipa con una Población en Edad de Trabajar (PET) equivalente al 78% para Arequipa. Según el INEI (2021), actualmente el Perú atraviesa la etapa del llamado “Bono Demográfico”, que se refiere al periodo demográfico pasajero en el cual la población en edad de trabajar (15 a 59 años) alcanza sus niveles máximos respecto a los demás grupos etarios, como se aprecia en la Figura 1. Esta transición demográfica es muy importante para el país porque representa la mejor condición demográfica para lograr el crecimiento y acumular riqueza. 10 Figura 1 Estimaciones y proyecciones de población nacional por año calendario 2021 Nota. Adaptado de “Perú: Estado de la Población en el año del Bicentenario,2021 INEI” (Pag.22), por INEI (2021). Respecto a la pandemia del Covid-19 y su impacto sobre el comportamiento de los peruanos, la pandemia obligó a todos los peruanos a cambiar sus hábitos laborales, educativos, comerciales, entre otros. Con el cierre de las escuelas y universidades durante el 2020 y 2021 todos los estudiantes con acceso a internet tuvieron que atender clases virtuales. La gran mayoría de miembros del hogar con trabajo, sin importar la edad, tuvieron que aprender a realizar parte o todas sus actividades laborales en forma virtual, desde casa, especialmente durante el tiempo que duraron las cuarentenas estrictas impuestas por el Gobierno. Según reporte de Kantar (2023), respecto al cambio del comportamiento de los consumidores peruanos en general, y cuál es el factor que impulsa este cambio respecto a años anteriores es la conectividad. Para los últimos siete años (2015 a 2022) la población entre 25 y 35 años que cuenta con un Smartphone paso de 44% a 87% y la población de 35 a 44 que cuenta con un smartphone pasó de 33% a 88%. Esto se ve reflejado también en el rápido crecimiento del ecommerce en Perú, según reporte de CAPECE (2022), los compradores en línea pasaron de 6 millones en 2019 a 13.9 millones de 11 personas. Y esto se traduce en un valor de transacciones superior a los 9,300 millones de dólares para finales del 2021. Respecto a los estilos de vida de los peruanos, la Consultora Arellano (2018) hace una publicación indicando que existen seis principales grupos de peruanos: los progresistas (25%), los conservadores (24%) los modernos (21%), los formalistas (18%), los austeros (7%) y los sofisticados (5%). Según la consultora, los progresistas se encuentran en todos los NSE pero que en su mayoría son obreros y empresarios emprendedores que siempre están a la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Entonces resulta alentador saber que uno de cada cuatro peruanos es clasificado en el tipo progresista porque cada emprendimiento, por arrastre, tiene un impacto positivo sobre los demás grupos. La información revisada muestra como el consumidor peruano está cambiando sus hábitos debido a la gran penetración y crecimiento de la conectividad especialmente en grupos etarios en edad de trabajar. Está claro que la pandemia del Covid-19 acelero esta transición digital y cambio en el comportamiento del consumidor peruano. 2.1.2 Entorno Económico En el entorno económico, se da una vista a los diferentes factores en la economía, que afecta directa o indirectamente al trabajo presentado. Se requiere entender el entorno económico para poder captar las oportunidades o amenazas que se presenten. Se considera factores como el PBI, la inflación y la tasa referencial. De acuerdo con lo publicado con el BCRP (2023), el PBI del Perú en el año 2022 cerró con una variación del 2.7%. Según la entidad, este crecimiento se debió al movimiento del consumo, que fue impulsado básicamente por el sector de comercio y servicios. La proyección para el 2023 del crecimiento del PIB es de 2.6%. 12 La inflación para el año 2022 fue de 8.6% fuera del rango meta del BCRP, sin embargo, menor al pico 8.8% alcanzado en junio 2022. Explicado básicamente por el aumento de los costes de energía internacional, petróleo, y alimentos en general. En el Perú, los últimos acontecimientos, tanto huelgas y factores climatológicos han contribuido al incremento de los alimentos en este periodo. Adicionalmente el BCRP proyecta la inflación para este año en 3.0% dentro del meta (BCRP, 2023). El incremento de la tasa referencia del Perú, actualmente en 7.75% impacta en el corto plazo, el mensaje es el incentivo al ahorro, para poder disminuir la masa monetaria circulante que incrementa la inflación. Esto a su vez repercute en el incremento de las tasas de transferencia y el costo de los créditos. Este incremento está incentivando el ahorro y encareciendo los créditos, por lo que la compra directa de herramientas podría verse perjudicada por el uso de tarjetas de crédito a plazos, compras que resultarían muy caras para los usuarios. Otro aspecto relevante para considerar en el país es el alto nivel de empleo informal que tiene el país, según datos del INEI (2022) la tasa de empleo informal ascendió a 76% en 2022, esto solo refleja que la gran mayoría de peruanos realizan actividades informales para generar recursos para sus familias. Por otro lado, según el último informe de estabilidad financiera de la SBS (2022), a agosto del 2022 la cartera de créditos registró un crecimiento anual de 12.2% alcanzando niveles prepandemia. La calidad de cartera se mantuvo estable en el 2022 mejorando respecto del 2021 llegando a niveles prepandemia. Si se considera las carteras de consumo, hipotecario y mype, han registrado a agosto una ratio de cartera en riesgo de 4.9%, 4.0% y 9.5% respectivamente. En ambos casos, no se consideran los programas del gobierno. 13 Muchos de estos factores van a influir con el plan de negocios presentado, lo que ayuda a plantear escenarios dados la proyección del PBI, inflación y tasa referencial. 2.1.3 Entorno Político En la coyuntura actual se vive una crisis e inestabilidad política el país debido a las denuncias de actos de corrupción en el poder ejecutivo y en el poder legislativo. El gobierno de turno en estos últimos días ha sido involucrado en posibles actos de corrupción lo cual debilita de sobremanera la afinidad que tenía con la población. Así mismo, el ex presidente de la República Pedro Castillo acumula diez denuncias en la Subcomisión de Acusaciones Constitucionales del Congreso por presuntos delitos en el ejercicio de sus funciones e infracciones a artículos de la Carta Magna (El Comercio, 2022). El gobierno del Perú consciente que la digitalización es necesaria para el crecimiento del país, en fecha 29 de julio del 2020 ha publicado el Decreto de Urgencia N.º 006-2020 que crea el sistema nacional de transformación digital. Desde entonces el Ministerio de la Producción viene impulsando el desarrollo de la economía digital a través de plataformas que ayudan al crecimiento de las Mypes, con el nombre de Kit Digital 2.0 (El Peruano, 2020). En el aspecto legal existe la Ley N.° 29733 que ha sido promulgada el 8 de mayo del 2013, que tiene por objetivo garantizar el derecho fundamental a la protección de los datos personales previsto en el artículo 2 numeral 6 de la Constitución Política del Perú, a través de su adecuado tratamiento en un marco de respeto de los demás derechos fundamentales que en ella se reconocen (El Peruano, 2013). 2.1.4 Entorno Tecnológico Los avances tecnológicos pueden afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de 14 fabricación, las prácticas de marketing y la posición competitiva de las organizaciones. Además, tienen la capacidad de crear nuevos mercados, lo cual da como resultado la proliferación de nuevos y mejores productos, la modificación de las posiciones relativas de costos competitivos en una industria, y volver obsoletos los productos y servicios existentes (David, 2013). El desarrollo tecnológico en distintos ámbitos se ha visto muy favorecido por la pandemia del COVID-19, como por ejemplo en: educación, salud, entretenimiento, comunicaciones, etc., no siendo ajeno a esta realidad, el comercio electrónico. El avance tecnológico es indispensable para el desarrollo de una economía de plataforma, debiendo tenerse en cuenta que el comercio electrónico ha crecido vertiginosamente en el último año debido a pandemia por COVID-19, reflejando claramente en un incremento del casi 100% del número de compradores en línea en el Perú, considerando que en enero del 2020 se registraron 6 millones de usuarios, y en diciembre del mismo crecieron hasta 11.8 millones de compradores en línea (Statista, 2022). Otra situación a favor sería que, en abril del 2021, el MTC (Ministerio de Transportes y Comunicaciones) autorizó a dos operadoras nacionales la implementación de tecnología 5G para internet fijo, inalámbrico y red móvil, lo que tendría un beneficio estimado en el incremento del 1% en el PBI, como impacto positivo (Gestión, 2021). Al cierre del primer trimestre del 2021, el tráfico de datos por equipos móviles aumentó en un 79%, respecto al mismo periodo del 2020. En el trimestre abril-mayo-junio 2022, el 89,3% de la población de 6 y más años accedió a Internet a través de teléfono celular. Así mismo en el 94,9% de los hogares del país existe al menos un miembro con teléfono celular (INEI 2022). Estos resultados representan un incremento constante en el uso de internet en equipos móviles. Otro claro ejemplo está dado por el incremento del número de equipos móviles en Perú, registrándose 15 39,358,383 teléfonos móviles en el 2020, lo que representa un 20% más de equipos móviles que el número de habitantes en el territorio nacional. Así mismo, las ventas en línea en el año 2020 alcanzaron un valor de 6,000 millones de dólares, y en el 2021 un valor de 9,300 millones de dólares, lo que representa un incremento del 50% y del 55% en valor de ventas en línea en comparación al año 2019 y al 2020 respectivamente, según el reporte de la Cámara de Comercio 2020-2021 y 2021-2022 (ver Figura 2). Figura 2 Ventas En línea en millones de dólares por año calendario Nota. Adaptado de “Reporte Oficial de la Industria ECommerce el Perú” (p. 15). El comercio electrónico relacionado a compras para el mejoramiento del hogar mostró un incremento del 10% a finales del 2020, en comparación a los meses prepandemia del mismo año. 2.1.5 Entorno Ecológico Hoy en día, las plataformas digitales orientadas a la economía circular ayudan a fomentar el consumo responsable al permitir el intercambio y la reutilización de productos, lo que reduce la necesidad de producir nuevos bienes y reduce también la cantidad de desechos generados. Las plataformas digitales pueden ser una herramienta valiosa en la promoción de prácticas más sostenibles en la economía y la protección del medio ambiente. 16 Por otro lado, es importante mencionar que el Perú se posicionó como uno de los mayores generadores de residuos eléctricos y electrónicos en América Latina en el 2021, como se aprecia en la Figura 3, ya que supero las 217 mil toneladas métricas según se indica en Statista (2021). Figura 3 Volumen de generación de residuos electrónicos en Perú de 2015 a 2020 Nota. Adaptado de Statista (2021). Los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos, más conocidos como RAEE, son una mezcla compleja de varios materiales, algunos de los cuales son materias primas escasas y valiosas que ameritan ser recuperados (plástico, metales ferrosos y no ferrosos) y otros (mercurio, cadmio, cromo, plomo, etc.) que, si bien no generan problemas durante su uso, se convierten en un peligro a la salud y al ambiente cuando se liberan bajo condiciones inadecuadas. Dentro de los RAEE existen diez categorías dentro de las cuales las herramientas eléctricas y electrónicas como: taladros, sierras, máquinas domésticas ocupan la clasificación seis. El actual reglamento de la gestión de los RAEE, en el cual el principal protagonista es el Ministerio del Ambiente (MINAN) establece los derechos y obligaciones para la adecuada gestión y manejo de los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos a través de las diferentes etapas de manejo, generación, recolección, transporte, almacenamiento, tratamiento, reaprovechamiento y 17 disposición final, involucrando a los diferentes actores en el manejo responsable con la finalidad de mejorar las condiciones de vida, mitigar el impacto en el ambiente y en la salud de las personas. Por otro lado, con el surgir de estas nuevas clasificaciones de residuos, se ha tomado con mayor impulso la aplicación de políticas y programas orientadas a economía circular tanto en el sector público y privado. Según la Fundación Ellen MacArthur (s.f.), la finalidad de una economía circular se traduce en crecer económicamente sin deteriorar el medio ambiente ni agotar los recursos naturales, todo ello mediante la reutilización y maximización de estos recursos y la minimización del desperdicio. 2.2. Análisis de Oportunidades y Amenazas Una vez que se ha realizado el análisis del macroentorno, es fundamental llevar a cabo una evaluación para identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta el modelo de negocio. La evaluación de las oportunidades permitirá descubrir aquellos factores que podrían ser explotados a favor del negocio, mientras que la identificación de las amenazas dará lugar a una comprensión más clara de los riesgos que podrían afectar negativamente el desempeño del negocio. A continuación, se muestra este análisis en la Tabla 1. 18 Tabla 1 Resumen de oportunidades y amenazas Nota. Elaboración propia. OPORTUNIDADES AMENAZAS En el Perú el comercio electrónico ha crecido de forma constante en el último año debido a la pandemia por COVID- 19, reflejando claramente en un incremento del casi 100% del número de compradores en línea en el Perú (Statista, 2022). Aún existe una brecha digital importante marcada entre las zonas urbanas y las zonas rurales. Los hogares que disponen del servicio de internet, en las zonas rurales es de 5.9% y en zonas urbanas es el 69% (INEI, 2021). Incremento del número de equipos móviles en Perú, (20% más de equipos móviles que el número de habitantes en el territorio nacional). Modelo de negocio fácilmente replicable y escalable. La sociedad peruana está orientándose hacia la economía circular, con conciencia de reusabilidad, la cual converge con el objeto social del modelo de negocio. Hoy en día, es más factible acceder a recursos tecnológicos y financieros para el desarrollo de plataformas similares. Actualmente el Perú atraviesa la etapa del llamado “Bono Demográfico” que se refiere al periodo demográfico pasajero en la cual la población en edad de trabajar (15 a 59 años). Este grupo demográfico puede impulsar el desarrollo y crecimiento de nuevas ideas de negocio. Que las actuales empresas retail (Sodimac Promart, maestro) ingresen al mercado de Renta de Herramientas y Equipos. Según el INEI la tasa de desempleo a nivel país paso de 3.7% en 2019 a 7.4% en 2020 y para el caso de Arequipa la situación fue aún peor porque paso de 3.4% en 2019 a 12.3% en 2020 (UCSP, 2021). A pesar de los esfuerzos del gobierno por impulsar la economía digital y apoyar a las Mypes (El Peruano, 2020), el ecosistema digital en el país todavía está en desarrollo, a pesar de su crecimiento (Statista, 2022) y podría no estar completamente maduro para la adopción generalizada de una plataforma de alquiler de herramientas en línea. Por otro lado, el país tiene un alto nivel de empleo informal, según datos del INEI la tasa de empleo informal subió de 72.7% en 2019 a 75.3% en 2020 (INEI, 2021). Esto impulsa a que lo población busque nuevas e innovadoras formas de generar ingresos. Compañías extranjeras con el mismo modelo de negocio amplíen su mercado al mercado peruano. El aumento de tasas de referencia del BCRP (2022) significa un encarecimiento en los créditos en general, siendo las tarjetas de crédito más usadas para compras de herramientas en tiendas por departamento. Esto desincentivaría la compra, creando un espacio importante para el arrendamiento de las máquinas y herramientas dado que resultaría ser una opción más económica. Que surjan nuevas regulaciones que desalienten el crecimiento de plataformas digitales (impuestos, leyes, normas). El tipo de cambio al alza generaría un incremento en el precio de venta de máquinas y herramientas debido a que estas son importadas y pagadas en dólares. Por lo que, los usuarios optarían por alquilar estas herramientas en vez de comprar. Los ataques cibernéticos son una amenaza real a todas las compañías conectadas a la red global de comunicaciones (internet). Estos causan el incremento en costos de operación porque se debe invertir más en "cybersecurity". En el 2021, hubo un promedio de 270 ataques por empresa acceso no autorizado de datos, aplicaciones, servicios, redes o dispositivos, un aumento del 31% en comparación con 2020 (World Economic Forum, 2022). 19 3 CAPÍTULO III. MODELO DE NEGOCIO En este capítulo se describe la idea de negocio, se hace uso del Mapa de Empatía para conocer las necesidades de los potenciales clientes y el Lienzo de Propuesta de Valor para evaluar si el modelo de negocio propuesto satisface estas necesidades. Finalmente se aplica la metodología de Lean Canvas para evaluar la propuesta de valor. 3.1. Idea de Negocio Teniendo en cuenta la información obtenida luego del análisis SEPTE, donde a nivel social se observa que la pandemia del COVID- 19 ha incrementado el desempleo y ha fomentado el empleo informal. Así mismo se ha incrementado los niveles de pobreza y pobreza extrema, que, sumado al aumento de la inflación, ha motivado que la población busque otras alternativas para generar ingresos. Adicional a ello, la inestabilidad política del país acentúa los problemas descritos. Por otro lado, a nivel tecnológico se ha incrementado exponencialmente las plataformas digitales y el comercio electrónico, lo que ha impulsado a los consumidores a tener mayor confianza en el uso de estas plataformas, y en consecuencia empiezan a buscar soluciones para sus distintas necesidades a través de medios digitales que le brinden seguridad, rapidez y a menor costo. Dentro de estas necesidades se identifica a personas que desean realizar un proyecto de mejora en el hogar, pero no cuentan con las herramientas necesarias y no desean comprarlas para un proyecto específico. En este contexto, surge la idea de crear una plataforma digital que facilite el acceso a herramientas bajo la modalidad de alquiler conectando dos tipos de personas con necesidades complementarias. Por un lado, personas que cuenten con herramientas que no son usadas regularmente, y que a su vez deseen generar ingresos sobre este bien. Por otro lado, personas que 20 necesiten una herramienta para realizar un proyecto específico en el hogar sin tener que comprar el equipo o herramienta, más sólo arrendarla. 3.2. Herramientas por Utilizar 3.2.1 Lean Canvas INCAE (2022) define el Lean Canvas como una herramienta que permita visualizar modelos de negocio para empresas que recién comienzan sus actividades. Se basa en la metodología lean startup, que consiste en generar nuevas ideas y llevarlas a prototipado para verificar si el mercado está en búsqueda de las soluciones que se proponen. El lienzo de negocio se presenta en la Tabla 2. 3.2.1.1 Problema Para comprender los problemas del público objetivo se ha utilizado el Mapa de Empatía (ver Figuras 4 y 5). Esta herramienta permite caracterizar de manera ideal lo que dice, piensa, hace y siente cada uno de los clientes y ayuda a tomar en cuenta sus emociones más importantes afín de descubrir sus necesidades. Se ha identificado dos grupos poblacionales con necesidades complementarias en relación con la posesión y uso de herramientas. Por un lado, una población conformada por arrendadores, quienes adquirieron herramientas que han usado pocas veces, las cuales actualmente ocupan un espacio en sus hogares y a la vez que se deterioran con el paso del tiempo, sin generar ningún beneficio. Por otro, una población integrada por usuarios que no disponen de las herramientas necesarias para ejecutar un proyecto específico en el hogar, ni tampoco los recursos económicos para adquirirlas. 21 Figura 4 Mapa de empatía - usuario que requiere herramienta Nota. Elaboración propia. Figura 5 Mapa de empatía usuario propietario de herramientas Nota. Elaboración propia. 22 3.2.1.2 Segmento de Clientes Esta plataforma debido a su naturaleza tecnológica está preferentemente orientada a una población que está familiarizada y mantiene una frecuente interacción con medios digitales, por lo que se ha seleccionado a la generación Millennial como población objetivo, es decir personas entre los 25 a 39 años. Asimismo, dentro de este grupo se ha establecido dos segmentos: uno que desea realizar un proyecto en el hogar y no cuenten con las herramientas necesarias, a quienes se denomina “arrendatarios”. Y otro, conformado por personas propietarias de herramientas que desean alquilarlas, a quienes se denomina “arrendadores”. 3.2.1.3 Propuesta de Valor Para definirla se ha utilizado la herramienta Lienzo de Propuesta de Valor (ver Figuras 6 y 7). Éste permite encajar las necesidades identificadas en el Mapa de Empatía con la idea de negocio afín de generar valor para el cliente, aliviando sus dolores y generando beneficios deseados por público objetivo. Después del análisis del problema, se ha propuesto la creación de una plataforma digital que facilite el acceso a herramientas bajo la modalidad de alquiler conectando a dos personas con necesidades complementarias. Por un lado, personas que cuenten con herramientas que no son usadas regularmente, y que a su vez deseen generar ingresos sobre este bien. Por otro lado, personas que necesiten una herramienta para realizar un proyecto específico en el hogar sin tener que comprarla, más sólo arrendarla. 23 Figura 6 Lienzo de propuesta de valor usuario que requiere herramientas Nota. Elaboración propia. Figura 7 Lienzo de propuesta de valor usuario propietario de herramientas Nota. Elaboración propia. 24 3.2.1.4 Solución Desarrollar una plataforma digital que facilite la conexión de arrendadores de herramientas con usuarios que las necesitan para realizar proyectos puntuales en el hogar. Esta alternativa le permitiría al usuario poder ejecutar el proyecto deseado, sin tener que invertir en la compra de una herramienta nueva, lo que le genera un ahorro. Igualmente, le permite al arrendador poder obtener un beneficio adicional sobre el bien que posee, generando un ingreso económico adicional por cada alquiler de este bien. 3.2.1.5 Canales Esta plataforma será accesible a través del aplicativo mediante celulares, tablets o dispositivos similares, así como, página web y redes sociales. 3.2.1.6 Métricas Clave Dentro de los parámetros de evaluación con respecto al desempeño de este aplicativo, se consideran criterios desde la perspectiva de ambos segmentos objetivo, ya previamente mencionados: • Cantidad de descargas • Cantidad de alquileres mediante aplicativo • Cantidad de herramientas ofertadas en alquiler • Churn rate (Nivel de deserción) • NPS (Nivel de satisfacción del cliente) • ARPU (Ingreso promedio por usuario) 3.2.1.7 Ventaja Competitiva Dentro de las ventajas competitivas que puede ofrecer este aplicativo se han considerado: 25 Eficiencia superior: el planteamiento e implementación del aplicativo propuesto, no requiere una inversión significativa en activos para poder alcanzar su finalidad, pudiendo alcanzar una gran capacidad de producción con una estructura de costos básica, lo que permite alcanzar una eficiencia superior. Otro hecho importante es que toda la ejecución del negocio se realizaría a través del aplicativo, lo que permite un registro permanente de todas las actividades comerciales e interacción con los usuarios (tanto actividades operativas como administrativas), lo que facilitaría un aprendizaje continuo y permanente, mejorando constantemente la eficiencia de esta plataforma colaborativa. Calidad superior: asimismo, el registro continuo de las interacciones de los usuarios con la plataforma propuesta facilitaría identificar posibles inconvenientes y corregirlos casi en tiempo real. Todo esto permitiría crear un mayor valor para los clientes, alcanzando altos niveles de calidad y satisfacción de usuarios, similar o mejor a los ya demostrados por otras plataformas colaborativas. De esta forma, permite supervisar continuamente tanto la calidad del resultado final como todos los procesos del servicio ofrecido, lo que podría acelerar un rápido posicionamiento de la marca y su sostenibilidad. Innovación superior: la innovación es una pieza clave en este tipo de negocios digitales, para mantener una plataforma con algoritmos que cada vez mejoren la interacción de los usuarios, a través de la innovación de procesos para poder brindar servicios de fácil y rápido acceso que permita resolver sus necesidades de forma intuitiva y más eficiente, generando como resultado una gran competitividad frente a posibles rivales. Capacidad de respuesta superior: a través del aplicativo se desea ofrecer aquello que los usuarios necesitan de manera oportuna y al precio que están dispuestos a pagar, adaptándose igualmente a cualquier otra necesidad requerida o complementaria a las necesidades de los clientes, 26 mostrando flexibilidad y apertura hacia una amplia gama de opciones de servicios de alquiler que puede ofrecer, lo que permitiría alcanzar una respuesta superior ante cualquier otro posible competidor, considerando que adicionalmente se plantea ser los pioneros en ofrecer este servicio de alquiler a través de una plataforma digital, y que a través de un crecimiento continuo se quiere ofrecer una plataforma segura y confiable que facilite la conexión de personas con necesidades complementarias. 3.2.1.8 Estructura de costos Dado que se requiere una plataforma digital, se considera la siguiente estructura de costos: • Costo por el diseño y desarrollo de la plataforma, web y aplicación del negocio. Pago a programadores, bases de datos, sistemas operativos y ciberseguridad. • Pagos a proveedores de servicios en la nube, dominio, servidores y proveedores de servicios de pago. • Costos de marketing para la promoción de la plataforma. • Costos administrativos pagos de personal de soporte, pagos de servicios de oficina y costos de infraestructura de oficinas. • Costos de constitución de empresa y registros a SUNAT. 3.2.1.9 Flujos de Ingreso El modelo de negocio es una plataforma que pretende conectar dos tipos de clientes, donde ambos clientes son “consumers” (C2C). Sin embargo, se ha visto por conveniente que el arrendador sea el que pague por el servicio, como un porcentaje del valor del alquiler. Otra forma que generaría ingresos para el modelo de negocio seria la publicidad de productos complementarios al uso de la herramienta que se está revisando en la plataforma. Se debe tener en cuenta que la persona que está pensando arrendar una herramienta o equipo lo hace 27 porque tiene un proyecto en mente y es muy probable que este proyecto requiera de consumibles adicionales necesarios para llevar adelante el proyecto. Es ahí donde la publicidad orientada a la herramienta puede generar valor agregado para el cliente. En resumen, potencialmente se tendría dos fuentes de ingresos una principal y una complementaria: • Porcentaje del valor de alquiler, a ser pagado por el arrendador. Este sería el ingreso principal de la plataforma. • Publicidad de productos complementarios, relacionados a la herramienta buscada. Este sería un segundo complementario que se desarrollaría luego de que la plataforma empiece a posicionarse entre los consumidores. 3.3. Conclusiones de Capítulo Este capítulo ha permitido identificar los problemas del público objetivo y validar la idea de negocio. Para ello, se ha utilizado herramientas como el Mapa de Empatía que permite caracterizar de manera ideal a los usuarios, Lienzo de Propuesta de Valor que evalúa si la idea de negocio genera los beneficios esperados y finalmente plasmar en el Lean Canvas el modelo de negocio para una mejor visualización (ver Tabla 2). 28 Tabla 2 Lean Canvas LIENZO CANVAS: MODELO DE NEGOCIO PROBLE MA SOLUCION PROPUESTA DE VALOR VENTAJA COMPETITIVA SEGMENTOS DE CLIENTES USUARIO: No se dispone de las herramienta s necesarias para ejecutar el proyecto en el hogar ni tampoco los recursos económicos para comprarlas. ARRENDA DOR: Se dispone de herramienta s poco utilizadas que generan costo de almacenami ento y se deterioran con el paso del tiempo Desarrollar una plataforma digital que facilite la conexión de arrendadores de herramientas con usuarios que las necesitan para realizar proyectos puntuales en el hogar. PARA EL USUARIO: Ahorro, Crear una plataforma digital que facilite el acceso a herramientas bajo la modalidad de alquiler conectando dos personas con distintas necesidades. Por un lado, personas que cuenten con herramientas que no son usadas regularmente, y que a su vez deseen generar ingresos sobre este bien. Por otro lado, personas que necesiten una herramienta para realizar un proyecto específico en el hogar sin tener que comprar el equipo o herramienta, más sólo arrendarla. Conseguir una herramienta para el hogar temporalmente sin necesidad de comprar. Ser pioneros en ofrecer este servicio de alquiler a través de una plataforma digital. Ofrecer una plataforma segura y confiable que facilite la conexión de personas USUARIO: Personas entre los 25 y 39 años (Millennial), que deseen realizar un proyecto en el hogar y no cuenten con las herramientas necesarias. . ARRENDADOR: Personas entre los 25 y 39 años (Millennial), que desean alquilar herramientas para un proyecto específico del hogar. METRICAS CLAVE CANALES Cantidad de descargas Cantidad de alquileres mediante aplicativo. Cantidad de herramientas ofertadas en alquiler Churn Rate (Nivel de deserción) NPS (Nivel de satisfacción del cliente) ARPU (Ingreso promedio por usuario) Página web Promoción mediante las redes sociales (Youtube, Tik tok, instagram, Telegram, entre otros). Aplicativo ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESO Mantenimiento de la APP. Mantenimiento de la página web. Marketing y publicidad. La comisión por el uso de la plataforma será un porcentaje del monto total del alquiler de las herramientas, que pagará el arrendador. El porcentaje de comisión será indicado en las condiciones de uso de la plataforma y será claramente especificado en el proceso de alquiler de herramientas. Nota. Elaboración propia. 29 4 CAPÍTULO IV. INVESTIGACION DE MERCADOS En este capítulo se muestra la metodología para el desarrollo de la investigación, incluye el análisis cualitativo con el objetivo de encontrar los factores más importantes para el éxito del plan de negocios presentado y el análisis cuantitativo con el objetivo de encontrar el nivel de aceptación del plan de negocios propuesto para ambos usuarios. 4.1. Tipo de Investigación Esta investigación es de tipo exploratoria, la cual busca identificar si existe relación entre algunos componentes que lleguen a ser relevantes para el plan de negocio. En la investigación se validará el marco conceptual, el marco contextual y la propuesta de negocio. Se realizarán entrevistas exploratorias a expertos en alquiler y/o ventas de herramientas, así como a expertos en marketing digital para después pasar a realizar un análisis cualitativo y finalmente el análisis cuantitativo. El proceso de investigación se realizará en tres etapas, la primera consiste en entrevistas exploratorias a expertos, segundo analizar profundamente el marco contextual, conceptual y la propuesta de negocio obteniendo una lista de los posibles factores que pueden influir en el éxito o no del plan presentado, el cual se validará a través del análisis cualitativo, y la tercera etapa será el análisis cuantitativo donde se validará el nivel de aceptación por parte de los futuros usuarios. 4.2. Diseño de la Investigación La primera etapa, entrevistas exploratorias a expertos, pertenece al tipo de investigaciones exploratorias. De acuerdo con Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), éstas no constituyen un fin en sí mismas, sino que pueden servir para identificar tendencias, contextos y situaciones de estudio que posteriormente sirvan para establecer investigaciones con mayor grado de rigurosidad. Este tipo de investigación suele ser más flexible metodológicamente a comparación de otras y suelen 30 ser más dispersas y de mayor amplitud. Por lo tanto, de este modo se obtuvo información valiosa de una fuente primaria. 4.3. Entrevistas Exploratorias 4.3.1 Objetivo, Diseño y Conclusiones de la Exploración a Usuarios Finales El objetivo de las entrevistas exploratorias es valorar los factores de éxito del negocio propuesto, así como buscar nuevas ideas para desarrollar una buena experiencia para el usuario, además que servirá como marco referencial para los análisis cualitativo y cuantitativo, en estas entrevistas exploratorias se buscarán motivaciones, necesidades y comportamientos. En la Tabla 3 se presenta los factores y sub-factores del negocio tomados en cuenta para el diseño de las entrevistas. 31 Tabla 3 Factores y sub-factores del negocio, tomados en cuenta en las entrevistas Factores del negocio Factor Sub factor Preguntas Comportamiento del consumidor Grupo etario Considerando que los Millennial se desenvuelven habitualmente en entornos digitales, ¿Cree Ud. que ellos serían los usuarios más frecuentes de una plataforma digital para acceder al alquiler de herramientas? Nivel socioeconómico En esta época postpandemia donde la situación económica actual ha empeorado ¿considera que los usuarios estarían más dispuestos a arrendar o comprar herramientas? Informalidad en empleos Como cree que influenciarían los altos niveles de informalidad laboral en una propuesta de negocio que propiciaría la autogeneración de ingresos. Consciencia Ecológica ¿Cree usted que la conciencia ecología del consumidor tiene alguna influencia al momento de adquirir herramientas? De no existir, ¿se podría desarrollar una en este sector? Comisiones Considera que los potenciales clientes estarían dispuestos a pagar comisiones por el servicio de alquiler de herramientas. ¿Quién piensa estaría más dispuesto a pagarla, el arrendador o el arrendatario? Plataforma Plataforma robusta ¿Qué características se debe considerar para obtener una plataforma robusta? ¿Qué características pudieran ser más valoradas por los usuarios? Soporte 24/7 Seguridad ¿Qué tan sensible son las medidas de seguridad actuales frente a delitos cibernéticos? y ¿cómo transmiten o concientizan a los usuarios sobre las medidas de seguridad? Accesibilidad Página web y aplicativos móviles Considerando la actual penetración del internet y el uso de los celulares en transacciones comerciales. ¿Opina que sería factible que los usuarios de herramientas puedan migrar con facilidad al uso de una plataforma digital para cubrir sus necesidades? Competencia Productos Sustitutos Teniendo en cuenta la existencia de distintos marketplace genéricos, según su experiencia, ¿es frecuente que en ellos se ofrezcan herramientas? ¿Cree que los usuarios podrían encontrar una ventaja significativa en una plataforma digital dedicada específicamente a este rubro? Barreras de entrada Propuesta de valor Propuesta de Valor ¿Cuál es su opinión respecto a la propuesta planteada? ¿Cómo podría resultar más atractiva? Nota. Elaboración propia. 4.3.2 Resultado de Entrevistas a Expertos Se clasificaron los principales aportes obtenidos de las entrevistas a expertos, de acuerdo con los siguientes factores y sub factores. Además, se contrastaron estos hallazgos previos con el marco contextual y conceptual respectivo. En la Tabla 4 se presenta información sobre las personas que participaron en la entrevista. 32 Al seleccionar a los expertos para obtener información relevante, que posteriormente sirva para el desarrollo de un estudio cuantitativo más riguroso, se han tomado en cuentas los siguientes factores: • Experiencia en el sector. Se buscó a profesionales con experiencia en sectores relacionados con la construcción, el mejoramiento del hogar y la comercialización de bienes de capital. Estos sectores son relevantes para el negocio de alquiler de herramientas, y los expertos seleccionados tienen una experiencia mínima de ocho años en los sectores descritos. en sus respectivos campos. Sin embargo, se hizo una excepción a este criterio, al considerar a Álvaro Núñez, quien tiene cinco años de experiencia, dado que trabaja en SODIMAC, la única empresa que ofrece un servicio similar de alquiler de herramientas, aunque lo hace únicamente de modo B2C. • Conexión con el mercado local. Se priorizó a profesionales que trabajan o han trabajado en la ciudad de Arequipa (con una línea de carrera principalmente en el área comercial), ya que conocen las particularidades y necesidades del mercado local, lo que resulta útil para adaptar y ajustar el plan de negocios a las condiciones específicas de la región. Por lo tanto, los criterios de selección fueron relativamente flexibles. Sin embargo, como se indicó, de acuerdo con Hernández-Sampieri y Mendoza (2018), este tipo de estudio se caracteriza por permitir mayores licencias en su diseño, dada su naturaleza de investigación exploratoria. 33 Tabla 4 Lista de entrevistados Nombre Cargo Breve descripción Marcio Endara Ruiz Director de Marketing Digital MindKontrol, servicios de marketing digital, 8 años de experiencia Álvaro Núñez Subgerente Comercial SODIMAC Arequipa, 5 años en retail construcción y mejoramiento hogar Francisco Sánchez Especialista de Marketing Instituto Continental, 10 años en Marketing digital, Social Media Manager Eduardo Caballero López Administrador Tritón Arequipa, 13 años en bienes de capital para construcción y minería Melissa Aponte Trujillo Administrador Unimaq, 10 años en bienes de capital para minería y construcción, profesor de marketing María Elena Vergel Gerente General POWER SAC, venta y post venta de maquinarias y herramientas para diversos sectores. Nota. Elaboración propia. 4.3.2.1 Comportamiento del Consumidor a. Grupo etario El total de los entrevistados ha mostrado una alta coincidencia en cuanto a su opinión con respecto al grupo etario más adecuado para este proyecto. Los principales aportes fueron los siguientes: • Los Millennial son considerados el público objetivo más conveniente debido a su familiaridad con entornos digitales y tendencia a realizar transacciones comerciales a través de sus celulares. • Las generaciones X y Z también pueden ser consideradas públicos objetivos atractivos debido a su poder adquisitivo y tendencia a utilizar entornos digitales. • La migración a una plataforma digital para alquilar herramientas es factible, especialmente si se busca llegar a los Millennial. Lo mencionado se complementa con lo planteado en el marco contextual, pues, de acuerdo con cifras publicadas por INEI (2021), la población en edad de trabajar, incluyendo a los Millennial y la Generación Z, es actualmente la más importante en el Perú debido al llamado bono 34 demográfico. Este periodo demográfico es crítico para lograr crecimiento y riqueza en el país. Sin embargo, la pandemia ha afectado significativamente a este grupo etario, provocando un aumento en la tasa de desempleo. Al focalizarnos en los Millennial, se puede aprovechar su tendencia a utilizar entornos digitales y a buscar comodidad y eficiencia, lo que puede ser clave para impulsar el crecimiento económico. Además, esta generación es fuertemente impactada por la crisis económica, por lo que puede ser más dispuesta a alquilar en lugar de comprar herramientas. Por estas razones, sería válido considerarlos como públicos objetivos para la plataforma digital de alquiler de herramientas. b. Nivel socioeconómico Con respecto a los aportes que se obtuvieron de la realización de las entrevistas, en este caso, se hallaron varias coincidencias y algunos aportes específicos: Coincidencias: • Todos creen que la situación económica post pandemia afecta la decisión de compra de herramientas y que el arrendamiento puede ser una alternativa atractiva. • Todos piensan que la disponibilidad, documentación y legalidad son factores importantes para el arrendamiento de herramientas. • Todos creen que la incertidumbre económica puede ser un factor en la decisión de alquilar en lugar de comprar herramientas. Aportes específicos: • Marcio Endara Ruiz cree que la plataforma será útil tanto para aquellos que buscan ingresos adicionales como para aquellos que buscan ahorrar costos. • Álvaro Núñez cree que los trabajos puntuales son un factor importante en la decisión de alquilar herramientas. 35 • Francisco Sánchez destaca la economía sumergida y la creatividad de la gente como factores positivos para el éxito en generar opciones de ingresos. • Melissa Aponte Trujillo destaca la inversión más pequeña que representa el arrendamiento como un factor importante, en el contexto actual de recuperación económica. De acuerdo con lo planteado por Consultora Arellano (2018), uno de cada cuatro peruanos sería progresista. Por lo tanto, dadas las características de este grupo psicográfico, la situación económica post pandemia y la incertidumbre económica, podrían impulsar a más personas de este grupo a buscar alternativas de alquiler. Asimismo, Melissa Aponte Trujillo destaca la inversión más pequeña que representa el arrendamiento como un factor importante para el éxito del negocio, lo que podría ser atractivo para personas que buscan opciones más económicas, uno de los comportamientos más resaltantes de las personas con estilo de vida progresista. c. Informalidad de empleos Con respecto a la informalidad, los entrevistados tuvieron amplias coincidencias. Todos los participantes reconocen la importancia de la informalidad laboral en la creación de una plataforma de alquiler de herramientas en Perú. Marcio Endara Ruiz, Álvaro Núñez y Francisco Sánchez ven la informalidad como un desafío a la confianza y transparencia en las transacciones. Por otro lado, Eduardo Caballero considera que la bancarización puede ser una oportunidad para mejorar la informalidad. Todos creen que es necesario ofrecer garantía y calidad para atraer clientes y diferenciarse de la competencia informal. Según lo establecido en el marco contextual, el INEI (2021) indica que la tasa de empleo informal pasó de 72.7% en 2019 a 75.3% en 2020. Por lo tanto, el alto nivel de empleo informal en el país puede ser una oportunidad para que la plataforma digital de alquiler de herramientas 36 tenga un impacto positivo en la economía. Al proporcionar una alternativa formal para generar ingresos, se puede contribuir a mejorar la economía y reducir la informalidad. La plataforma puede brindar una alternativa confiable y garantizada para aquellos que buscan alquilar herramientas, lo que a su vez puede atraer a más clientes y ayudar a reducir la competencia desleal en el mercado. Además, al utilizar un sistema formal para el alquiler de herramientas, se pueden garantizar transacciones seguras y bancarizadas, lo que aumenta la transparencia y la confianza en el mercado. d. Conciencia ecológica Los entrevistados manifestaron que el enfoque en la conciencia ecológica puede ser un factor positivo para la plataforma de alquiler de herramientas, pero es importante tener en cuenta la variabilidad de la conciencia ecológica en los consumidores y su relación con su nivel económico. La calidad y rapidez en la realización del trabajo son prioridad en el sector de herramientas, pero es posible que la conciencia ecológica aumente en el futuro. La conciencia ecológica de los consumidores puede tener un impacto positivo en el uso de la plataforma, fomentando un uso responsable y sostenible de las herramientas. Lo indicado por los entrevistados se alinea con lo planteado por Statista (2021) y el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (2021) sobre la situación actual del Perú en este aspecto. En detalle, el aumento de residuos eléctricos y electrónicos en el Perú demuestra la importancia de implementar soluciones sostenibles y responsables. La economía circular y la sostenibilidad son temas prioritarios para el Gobierno y las entidades internacionales, y una plataforma digital de alquiler de herramientas podría contribuir a estos esfuerzos al fomentar un uso más eficiente y sostenible de las herramientas y reducir la cantidad de residuos generados. Al mismo tiempo, la plataforma podría aprovechar la tendencia 37 global hacia la sostenibilidad y ofrecer una opción atractiva para aquellos consumidores interesados en un enfoque ecológico. e. Comisiones En este punto hubo considerables opiniones distintas en los entrevistados. • Marcio Endara Ruiz opina que la comisión en una plataforma de alquiler de herramientas debe ser cubierta por el arrendador, pero cobrar a los demandantes de alquiler podría ser contraproducente. • Álvaro Núñez cree que los clientes pueden estar dispuestos a pagar comisiones dependiendo del valor agregado que brinde la plataforma, pero el hecho de tener que pagar una mensualidad podría desalentarlos. • Francisco Sánchez: propone que la comisión sea compartida entre arrendatario y arrendador. • Eduardo Caballero: considera que el cobro de comisiones puede generar incomodidad tanto para el arrendador como para el arrendatario, aunque esto puede variar según la plataforma, y menciona que algunas plataformas grandes ganan dinero a través de la publicidad en lugar del cobro de comisiones. 4.3.2.2 Plataforma a. Plataforma robusta En este aspecto los entrevistados dieron su punto de vista y recomendaciones para una plataforma de este tipo. A continuación, se presentan las ideas más resaltantes: • Considerar la simplicidad y la intuitividad en la publicación y búsqueda de activos y servicios • Clasificación por categoría 38 • Manual o descripción detallada de cada herramienta • Consideración de los consumibles necesarios para cada herramienta • Experiencia de usuario y usabilidad, enfocándose en la perspectiva de celular • Información bien estructurada y de fácil uso • Comunidad activa de oferta y demanda, con un registro sencillo • Rápida y liviana, con una buena política de transacción y una clara política de uso • Integración con otras plataformas y rapidez • Disponibilidad y cercanía de los equipos, con geolocalización • Tarifa justa, acuerdos y condiciones aceptables para los usuarios • Buena publicidad y marketing • Ágil, con una buena resolución de imágenes y rapidez en la carga • Amplio portafolio de herramientas y variedad de modelos • Interfaz amigable y proceso de compra rápido y seguro • Garantías tanto para el propietario como para el usuario • Tarifas competitivas y disponibilidad de varias unidades de herramientas b. Soporte 24/7 Si bien los entrevistados no trataron directamente el tema del soporte, posiblemente por tratarse de un aspecto evidente y absolutamente necesario en una plataforma de este tipo, es importante profundizar al respecto. De acuerdo Jacob (2022) de Zendesk, el soporte 24/7 es clave para cualquier negocio, sobre todo los que tengan una alta presencia en distintos mercados y audiencias y en los que se proyecte un alto crecimiento. Según este informe de Tendencias de la Experiencia del Cliente de Zendesk, cerca de la mitad de los clientes consideran que es un elemento clave el soporte 24/7 como parte de un buen 39 servicio al cliente. A pesar de que esto representa egresos constantes, fácilmente puede convertirse en un costo manejable, conforme el alcance del negocio se expande. Finalmente, un servicio de soporte continuo, lo que implica disponibilidad en cualquier momento, demuestra profesionalismo de la plataforma en la experiencia ofrecida para sus clientes, pues permite resolver problemas o incidencias durante el proceso de servicio. De esta forma, se mejoran los niveles de eficiencia en las transacciones, reduciendo al mismo tiempo los inconvenientes y retrasos para los clientes. c. Seguridad En este aspecto hubo grandes coincidencias en todos los entrevistados, quienes concuerdan en que la seguridad es un aspecto crítico en las plataformas de transacción digital y que es importante implementar medidas de seguridad sólidas para proteger la información y transacciones de los usuarios. También es importante transmitir estas medidas a los usuarios para aumentar su confianza y evitar fraudes en transacciones virtuales. Además, María Elena Vergel recomienda la utilización de un certificado Sectigo como una medida adicional que puede ayudar a proteger los datos y transacciones de los usuarios. 4.3.2.3 Accesibilidad a. Página web y aplicativos móviles La opinión de los entrevistados en este punto es similar, aunque con ciertas particularidades. Marcio Endara Ruiz cree que es viable y útil, especialmente en tiempos de incertidumbre económica y aumento de la inflación. Álvaro Núñez destaca la penetración del internet y el uso de los móviles como una razón para que los usuarios puedan migrar a la plataforma digital. Francisco Sánchez, por su parte, sostiene que la digitalización de la empresa es 40 fundamental para un enfoque digital y que una plataforma de oferta y demanda es adecuada debido a la alta penetración de internet y móviles en Perú y Sudamérica. Aun así, existe la desconfianza en las transacciones en línea, pero la popularidad del uso de dispositivos móviles en transacciones comerciales hace factible la migración a la plataforma digital. En conclusión, aunque existen desafíos, la plataforma digital para alquilar herramientas tiene un futuro promisorio. Lo analizado es consecuente con lo planteado por los datos publicados por Statista (2022) y CAPECE, sobre la fuerza que adquieren las plataformas colaborativas o economías de plataforma en el mundo, así como el crecimiento vertiginoso del comercio electrónico a raíz de la pandemia por COVID-19, con un aumento del 100% del número de compradores en línea en el Perú, y el crecimiento en el comercio electrónico relacionado a mejoras del hogar con un 10% a finales del 2020. Es indudable la oportunidad de lanzar una plataforma digital en este mercado. El avance tecnológico y la presencia en línea son elementos esenciales para el éxito de una economía de plataforma, por lo que el lanzamiento de una plataforma digital en este momento resultaría viable y con una gran oportunidad de crecimiento. 4.3.2.4 Competencia a. Productos sustitutos Según la experiencia de Marcio Endara Ruiz, no es frecuente encontrar herramientas para alquilar en Market Place genéricos como Facebook y Mercado Libre. Sin embargo, puede que con suerte se encuentre algo que se necesite. El entrevistado cree que una plataforma específicamente dedicada a alquilar herramientas en el rubro de construcción, mantenimiento y decoración sería una gran ventaja y tendría más oportunidades de crecimiento. 41 Por su parte, Álvaro Núñez indica que, actualmente, el alquiler de herramientas no es una oferta masificada en plataformas genéricas como Facebook o Mercado Libre. Algunas empresas especializadas ofrecen el servicio, pero requieren de una garantía y un contrato. La existencia de una plataforma específica para el alquiler de herramientas sería una ventaja por ahorro de tiempo y comodidad para el cliente. Además, Francisco Sánchez manifiesta que tener una plataforma especializada en un rubro puede ser positivo y atraer más personas. Sin embargo, no hay que olvidar que existen plataformas genéricas que también deben ser utilizadas como medios de comunicación. Es importante analizar la situación en el mercado para posicionarse adecuadamente. La especialización es una ventaja, pero también es importante que los usuarios puedan comunicarse con la plataforma de su preferencia. Es un desafío inicial, pero al final puede ser una palanca para el éxito de la idea. En conclusión y en línea con lo planteado por David (2013), en el mercado de alquiler de herramientas, existe una oportunidad para crear una plataforma específica que aproveche la ausencia de opciones masificadas en plataformas genéricas como Facebook o Mercado Libre. Según la experiencia de expertos, esta plataforma especializada ofrecería ventajas para los clientes, como ahorro de tiempo y comodidad. Sin embargo, también es importante considerar la presencia de plataformas genéricas y analizar la situación en el mercado para posicionarse adecuadamente. La tecnología es una ventaja competitiva abrumadora en la actualidad y puede ser utilizada para aumentar la rapidez en la distribución, crear nuevos productos y servicios, eliminar limitaciones geográficas y cambiar la compensación histórica entre la estandarización y la flexibilidad. La presencia de productos sustitutos también pone un tope al precio y se mide mejor por la participación de mercado y los planes de crecimiento de las empresas. 42 b. Barreras de entrada De acuerdo con lo obtenido de las entrevistas y el análisis propio, en la industria de alquiler de herramientas en línea, una plataforma nueva puede enfrentar una serie de barreras para entrar al mercado. La primera barrera es la competencia existente. Ya puede haber muchas plataformas establecidas que ofrecen alquiler de herramientas, lo que puede dificultar la entrada de nuevos competidores. En el mercado de Arequipa, existe una rivalidad en la industria de alquiler de herramientas, con empresas como SK Rental, RD Rental, Crubher, Unimaq Rental, Power Atlas Copco, C&A Maquinarias, y OR Maquinarias compitiendo en la industria. Sin embargo, estas empresas no se enfocan en proyectos para el hogar, por lo que no son una amenaza directa para una plataforma C2C. En cambio, existen empresas de venta de herramientas como Promart, Sodimac, Maestro, E