Factores Críticos de Éxito para Gestionar Conflictos Sociales en el Sector Minero Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el grado de Magíster en Administración por: Barrantes Ruiz, Luis Raúl Mendoza Sotomayor, Katherin Roxana Rivera Sandoval, Annie Lizbeth Daniella Veliz Brioso, Javier Maestría en Administración a Tiempo Parcial Weekends 05 Lima, 17 de noviembre de 2020 i Universidad ESAN 2020 ii A mi esposa Andrea por siempre estar a mi lado y ser mi compañera de vida, a mi madre y abuelos por ser las personas que me formaron. Al gran equipo de la maestría: Javier, Lizbeth y Katherine, por su amistad y esfuerzo. Luis Raúl Barrantes Ruiz A Dios, mis padres y hermano, Nancy y Raúl, por su ejemplo, amor y apoyo incondicional, y a Javier, Lizbeth y Luis por su generosidad y amistad. Katherin Roxana Mendoza Sotomayor A mis padres, Annie y Alonzo, por haberme apoyado incondicionalmente en todos mis logros y para mi esposo, Javier, que me motiva a seguir creciendo. Lizbeth Rivera Sandoval A mi esposa, Lizbeth, por apoyar todos mis planes e impulsarme a ser mejor cada día; y a mi madre Jenny, quién me formó en la perseverancia y a no dejar de soñar despierto. Javier Veliz Brioso iii INDICE GENERAL CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................... vii 1.1. Antecedentes ................................................................................................................ 1 1.2. Objetivos ...................................................................................................................... 2 1.2.1 Objetivo general ..................................................................................................... 2 1.2.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 2 1.3. Pregunta de Investigación ............................................................................................ 2 1.4. Justificación ................................................................................................................. 2 1.5. Alcances y limitaciones ............................................................................................... 4 1.5.1 Alcances ................................................................................................................. 4 1.5.2 Limitaciones ........................................................................................................... 5 1.6. Contribución ................................................................................................................ 5 CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO ................................................................. 6 2.1. Modalidad de investigación ......................................................................................... 6 2.2. Tipo de investigación ................................................................................................... 7 2.3. Formulación del esquema de trabajo ........................................................................... 8 2.4. Técnicas e instrumentos de acopio de información ..................................................... 9 2.5. Técnicas de Análisis e Interpretación de la Información: validación y selección de información, esquema final, análisis e interpretación ....................................................... 10 2.5.1. Metodología de Factores Críticos de Éxito ........................................................ 10 2.5.2. Metodología de Análisis de Contenido ............................................................... 14 2.5.3. Metodología de Benchmarking ........................................................................... 15 2.5.4. Metodología para la identificación de stakeholders ........................................... 17 2.6. Conclusiones del capítulo .......................................................................................... 20 CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL .................................................................... 22 3.1. Minería en el Perú ...................................................................................................... 22 3.2. Conflictos sociales ..................................................................................................... 24 iv 3.3. Relaciones comunitarias ............................................................................................ 30 3.4. Conclusiones del capítulo .......................................................................................... 30 CAPITULO IV: MACRO CONTEXTO DE LOS CONFLICTOS SOCIALES .......... 32 4.1. Inversión y expansión de la industria minera en el Perú ........................................... 32 4.2. Desempeño histórico de la gestión de conflictos sociales en la industria minera ..... 35 4.3. Gestión y liderazgo de los representantes de las comunidades.................................. 39 4.4. Conclusiones del capítulo .......................................................................................... 41 CAPITULO V: CONFLICTOS MINEROS INTERNACIONALES Y NACIONALES .............................................................................................................................................. 42 5.1. Conflictos Mineros Internacionales: .......................................................................... 42 5.1.1. Rumania: Rosia Montana ................................................................................... 43 5.1.2. Turquía: Mount Ida ................................................................................................ 44 5.1.3. México: San Luis de Potosí - Minera San Xavier ............................................... 46 5.1.4. Brasil: Minas Gerais - Vale S.A. ......................................................................... 48 5.2. Conflictos Mineros Nacionales .................................................................................. 49 5.2.1. Proyecto Minero Conga ...................................................................................... 50 5.2.2. Unidad Minera Las Bambas ............................................................................... 52 5.2.3. Compañía Minera Antamina: Río Ayash ............................................................ 54 5.2.4. Proyecto Minero Tía María ................................................................................ 55 5.3. Conclusiones del capítulo .......................................................................................... 57 CAPITULO VI: ANALISIS DE CASOS Y MALLA PRELIMINAR DE FACTORES CRITICOS DE EXITO ...................................................................................................... 59 6.1. Análisis de causas y acciones negativas en los casos de conflictos sociales ............. 59 6.2. Malla Preliminar de Factores Críticos de Éxito ......................................................... 60 6.3. Malla preliminar en los casos de conflictos sociales ................................................. 64 6.3. Conclusiones del capítulo .......................................................................................... 65 v CAPITULO VII: MODELO DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE CONTENIDO .............................................................................................................................................. 67 7.1. Planteamiento del modelo de investigación ............................................................... 67 7.2. Resultados del análisis de contenido.......................................................................... 68 7.2.1. Análisis de fiabilidad ........................................................................................... 68 7.2.2. Jerarquización de FCE ....................................................................................... 69 7.2.3. Jerarquización de variables de medición............................................................ 70 7.3. Modelo de Investigación Después de la Jerarquización ............................................ 77 7.4. Diagrama de Relaciones ............................................................................................ 78 7.5 Modelo de Investigación Después del Diagrama de Relaciones ................................ 79 7.6 Conclusiones del Capítulo .......................................................................................... 82 CAPITULO VIII COMPAÑÍAS MINERAS DE REFERENCIA Y BENCHMARKING ............................................................................................................ 83 8.1 Identificación de Compañías Mineras de Referencia ................................................. 83 8.1.1. Compañías mineras de referencia seleccionadas ................................................ 85 8.1.2. Gestión de Sostenibilidad de las Compañías Mineras de Referencia ................. 90 8.2 Benchmarking de las Compañías Mineras de Referencia........................................... 91 8.2.1. Análisis de Benchmarking de las Compañías Mineras de Referencia ................ 92 8.2.2. Características óptimas para los indicadores propuestos .................................. 98 8.3 Conclusiones del capítulo ........................................................................................... 99 CAPITULO IX. BENCHMARKING ENTRE COMPAÑÍAS MINERAS QUE ENFRENTARON GRANDES CONFLICTOS SOCIALES EN EL PERÚ Y LAS DE REFERENCIA .................................................................................................................. 101 9.1 Identificación de brechas en las compañías mineras que enfrentaron grandes conflictos sociales en el Perú .......................................................................................... 101 9.2 Conclusiones del capítulo ......................................................................................... 110 vi CAPITULO X. ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS EN CONFLICTOS SOCIALES DEL SECTOR MINERO EN PERÚ .............................................................................. 112 10.1 Análisis de Stakeholders en Conflictos Sociales en el Sector Minero ................... 112 10.2 Impacto de los Stakeholders Definitivos en los FCE y sus variables de medición 119 10.3. Análisis de stakeholders según el análisis de contenido ........................................ 119 10.4 Conclusiones del Capítulo ...................................................................................... 121 CAPITULO XI: PROPUESTAS DE MEJORA PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES EN EL SECTOR MINERO EN PERÚ .......................... 123 11.1. Propuestas de mejora para la gestión de conflictos sociales en las compañías mineras en Perú ............................................................................................................... 123 CAPITULO XII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 133 12.1. Conclusiones .......................................................................................................... 133 12.2. Recomendaciones .................................................................................................. 137 ANEXOS I. Expertos invitados y entrevistados .............................................................................. 140 II. Formato de entrevista a expertos ................................................................................ 143 III. Actividades de la industria minera ............................................................................ 144 IV. Aspectos mínimos de un plan de relaciones comunitarias ....................................... 146 V. Análisis de fiabilidad para factores críticos de éxito ................................................. 148 VI. Argumentación de expertos en las variables de medición ........................................ 150 VII. Resultados de las menciones de los entrevistados a través de software Atlas T.I. . 163 VIII. Índice de competitividad regional comparado entre las regiones donde operan las compañías mineras analizadas en el benchmarking ....................................................... 165 IX. Stakeholders identificados en la bibliografía ............................................................ 174 X. Resultados de atributos de stakeholders .................................................................... 175 XI. Expertos que hicieron referencia a las propuestas de mejora ................................. 1757 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 177 vii LISTA DE TABLAS Tabla 2.1. Estructura general de la tesis……………………………………………………..8 Tabla 2.2. Actividades básicas para definir los FCE ………………………………………13 Tabla 2.3. Descripción de los atributos de stakeholders ……………………………………19 Tabla 2.4. Análisis, fuente y objetivo de las metodologías ………………………………..21 Tabla 3.1. Elementos de los conflictos sociales ……………………………………………25 Tabla 3.2. Tipología de conflictos sociales en el Perú …………………………………….26 Tabla 3.3. Estado de los conflictos sociales en el Perú …………………………………….27 Tabla 3.4. Tipos de acciones colectivas de protestas ………………………………………28 Tabla 3.5. Etapas de un conflicto social ……………………………………………………28 Tabla 5.1. Características de casos internacionales elegidos ………………………………42 Tabla 5.2. Características de casos nacionales elegidos ……………………………………49 Tabla 6.1. Causas de conflictos sociales mineros alrededor del mundo ……………………59 Tabla 6.2. Causas de conflictos sociales mineros en Perú …………………………………60 Tabla 6.3. FCE Preliminares ……………………………………………………………….61 Tabla 6.4. Malla comparativa de Factores Preliminares de Éxito en casos internacionales.64 Tabla 6.5. Malla comparativa de Factores Preliminares de Éxito en casos nacionales ……65 Tabla 6.6. Malla comparativa de Factores de Éxito Preliminares en casos internacionales y nacionales ………………………………………………………………………………….66 Tabla 7.1. Factores de Éxito Preliminares y Variables de Medición ………………………67 Tabla 7.2. Resultado final del análisis de fiabilidad ……………………………………….69 Tabla 8.1. Indicadores de selección de compañías mineras de referencia ………..………..85 Tabla 8.2. Indicadores de producción minera y desarrollo socioeconómico de las compañías mineras de referencia ………………………………………………………………………89 Tabla 8.3. Características de la gestión de sostenibilidad de las compañías mineras de referencia …………………………………………………………………………………..91 Tabla 8.4. Indicadores del FCE 1 Gestión Socioeconómica de las compañías mineras de referencia …………………………………………………………………………………..94 Tabla 8.5. Indicadores del FCE 2 Comunicación y Participación de las compañías mineras de referencia ………………………………………………………………………………..95 Tabla 8.6. Indicadores del FCE 3 Fortaleza Institucional ………………………………….96 viii Tabla 8.7. Indicadores de FCE 4 Infraestructura, Seguridad y Medio Ambiente ………….98 Tabla 8.8. Características óptimas de los indicadores seleccionados ………………………99 Tabla 9.1. Indicadores de producción minera y desarrollo socioeconómico de las compañías mineras que enfrentaron grandes conflictos sociales ……………………………………...102 Tabla 9.2. Indicadores de desarrollo socioeconómico de las compañías mineras que enfrentaron grandes conflictos sociales …………………………………………………..103 Tabla 9.3. Características de la gestión de sostenibilidad de las compañías mineras que enfrentaron grandes conflictos sociales …………………………………………………..104 Tabla 9.4. Características óptimas de la gestión de sostenibilidad de las compañías mineras que enfrentaron grandes conflictos sociales ………………………………………………106 Tabla 10.1. Matriz de consolidación y determinación del índice de preponderancia …….115 Tabla 10.2. Grado de legitimidad total ……………………………………………………116 Tabla 10.3. Normalización de atributos …………………………………………………..117 Tabla 10.4. Impacto de las Variables de Medición respecto a los principales stakeholders 119 Tabla 12.1 Variables de medición jerarquizadas ………………………………………….134 ix LISTA DE FIGURAS Figura 2.1. Resumen de las metodologías de investigación …………………………………7 Figura 2.2. Metodología de benchmarking de Camp ………………………………………17 Figura 2.3. Diagrama de Venn: atributos de stakeholders …………………………………19 Figura 2.4. Jerarquía de la combinación de atributos de stakeholders ………………….....20 Figura 3.1. Actividades de la industria minera ………………………………….…………23 Figura 4.1. Participación % en el PBI por actividad económica 2002 – 2019…..………….32 Figura 4.2. Evolución de derechos mineros (en miles de hectáreas) ………………………33 Figura 4.3. Países de origen de inversiones mineras en el Perú al 2018 …………………..34 Figura 4.4 % Inversión minera en Perú (en millones de USD) ……………………………35 Figura 4.5. Criminalización en América Latina 2002-2018 ……………………………….36 Figura 4.6. Criminalización por país 2002-2018 …………………………………………..36 Figura 4.7. Conflictos sociales según tipo en el Perú – Diciembre 2018 ………………….37 Figura 4.8. Conflictos socioambientales según actividad– Diciembre 2018 ………………37 Figura 7.1. Jerarquización de Factores Críticos de Éxito ………………………………….70 Figura 7.2. Jerarquización de variables de medición del FCE Gestión Socioeconómica …71 Figura 7.3. Jerarquización de variables de medición del FCE Comunicación y Participación ……………………………………………………………………………………………...72 Figura 7.4. Jerarquización de variables de medición del FCE Fortaleza Institucional ……73 Figura 7.5. Jerarquización de variables de medición del FCE Infraestructura, Seguridad y Medio Ambiente …………………………………………………………………………..74 Figura 7.6. Jerarquización de variables de medición del FCE Claridad y Cumplimiento de Acuerdos …………………………………………………………………………………..75 Figura 7.7. Modelo de investigación después de la jerarquización ……………………….77 Figura 7.8. Diagrama de relaciones ……………………………………………………….78 Figura 7.9. Modelo de investigación después del diagrama de relaciones ………………..81 Figura 8.1. Segmentos de los rankings Merco …………………………………………….83 Figura 8.2. Variables de análisis para cada público ……………………………………….84 Figura 10.1. Clasificación de stakeholders según la tipología de atributos ……………...118 Figura 10.2. Jerarquización de stakeholders según los expertos ……………………...…120 x A Dios Por brindarnos vida y salud para contribuir con nuestro conocimiento a la prosperidad del país. A la Universidad ESAN Por formarnos como líderes que sean agentes del cambio ante los nuevos retos. A nuestras familias Por impulsarnos a seguir adelante en este largo camino y comprender nuestro sacrificio. A nuestros asesores Por sus valiosos aportes y dedicación en cada detalle para obtener lo mejor de nosotros. xi Luis Raúl Barrantes Ruiz Líder en equipos comerciales con más de 10 años de experiencia en sector bancario, proyectos inmobiliarios, vehiculares, gestión de una sucursal y canales alternativos. Realizando funciones en venta (tangible e intangible), planeación estratégica, marketing, operaciones, cobranzas, selección de personal, desarrollo del talento, gestión de cartera, riesgos y satisfacción del cliente. Comprobada habilidad para la toma de decisiones, ejecución de planes, crecimiento o reorganización del negocio siempre orientado al cumplimiento y superación de los objetivos de la institución. Amplia experiencia en negociación y apasionado en el enfoque de desarrollo de equipos de alto rendimiento. EXPERIENCIA PROFESIONAL Banco Interamericano De Finanzas Compañía dedicada a la Intermediación Financiera en el Perú, ofreciendo soluciones crediticias en productos pasivos y activos para el sector Banca Empresarial y Persona. Ejecutivo de Negocios Banca Comercial PJ Julio 2019 – Actualidad Estoy a cargo de la Gestión de la Cartera Comercial Zona Este del Banco en el sector Banca Personería Jurídica. Mis principales funciones son:  Gestión del Cartera Comercial Personería Jurídica.  Brindar soluciones crediticias y asesorías a clientes del Clúster de Negocio.  Gestión de Riesgos en Agencia (análisis, mantenimiento y Control de Mora).  Evaluación de clientes PJ. Financiera TFC S.A. Compañía dedicada a la Intermediación Financiera en el Perú, ofreciendo soluciones crediticias en productos pasivos y activos para el sector Banca de Proyectos Inmobiliarios, Banca Empresa y Persona. Gerente de Agencia Enero 2016 – Enero 2019 Me desempeñé como Gerente de Agencia de la Zona SJL y Centro de Lima, liderando a equipos comerciales en el logro de sus objetivos y crecimiento.  Gestión del recurso humano (asistencias, metas, contratación, coaching, evaluación y capacitación).  Planificación, ejecución de estrategias comerciales y gestión de rentabilidad (KPI´s) de la agencia.  Gestión de riesgos en agencia (análisis, aprobación y control de ora).  Bancas manejadas: Pyme, Comercial, Créditos Hipotecarios (Mi Vivienda y Techo Propio), Consumo, Vehicular, Productos Pasivos e INOF (Trading). xii Banco Internacional Del Perú - Interbank Empresa perteneciente al Grupo Empresarial Intercorp, la cual es una compañía dedicada a la Intermediación Financiera en el Perú, ofreciendo soluciones crediticias en productos pasivos y activos para el sector Banca Empresa y Persona. Entre los cargos ocupados son: Ejecutivo de Negocios Senior de Banca Consolidada Enero 2015 – Diciembre 2015 Ejecutivo de Negocios de Banca Pequeña Empresa Mayo 2011 – Diciembre 2014 Encargado de Gerencia Asistente de Operaciones Abril 2011 – Mayo 2011 Asesoría Financiera Enero 2010 – Marzo 2011 Representante Financiero Setiembre 2009 – Diciembre 2009  Venta de productos activos y pasivos de banca persona, pequeña empresa e hipotecario, vehiculares, leasing e INOF (trading).  Atención de consultas y reclamos.  Control operativo/comercial de agencia.  Control del recurso humano asignado (metas e incentivos).  Análisis, evaluación, colocación, aprobación y recuperación de créditos de negocios PYMES, hipotecarios, leasing y de banca consolidada. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - actualidad Maestría en Administración – MBA. IESDE SCHOOL OF MANAGEMENT 2020 New strategies of competitiveness Firms, Cluster and Economic Development. U. CATOLICA SANTA TORIBIO DE MOGROVEJO 2011 Titulado Ingeniero de Sistemas y Computación. U. CATOLICA SANTA TORIBIO DE MOGROVEJO 2004 - 2008 Bachiller Ingeniero de Sistemas y Computación. OTROS ESTUDIOS U. CORPORATIVA DE INTERBANK (UCIK) 2011 Asesoría Comercial, Ventas, Riesgos y Legal de banca Empresarial. xiii Katherin Roxana Mendoza Sotomayor Profesional con experiencia en implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad en áreas de almacenamiento con una visión estratégica del negocio. Experiencia en Auditorías internas y mejora de procesos a través de metodologías generando la mejora del negocio. EXPERIENCIA PROFESIONAL Supervisor Técnico -3M Agosto 2017 – Enero 2020 Estuve a cago la implementación de Buenas Prácticas de Manufactura y Buenas Practicas de Almacenamiento, Auditorías internas y Auditorías externas a proveedores. Mejora de procesos mediante herramienta Six Sigma. Implementación y manejo de procesos de Tecnovigilancia Reporte de KPI semanales. Asimismo, estuve a cargo de la gestión de residuos fiscalizados y peligrosos.  Logré la mejora de procesos incluyendo la disminución de merma, mejorando la rentabilidad de la empresa.  Logré una adecuada Gestión de Reclamos, alcanzando los 99%.  Logré la homologación de ISO9001 por parte SGS.  Logré implementar un correcto Sistema de Gestión para la importación y venta de productos refrigerados acorde a la regulación vigente. Director Técnico-Droguería FAMEDICAL 04 Noviembre2016 -15 Agosto 2017 Implementación de Buenas Prácticas de Almacenamiento, la gestión documentaria para la correcta importación de productos cumpliendo con la regulación legal.  Logré la Certificación BPA del almacén  La importación de productos regulados Clase I,II y III Jefe de Aseguramiento de la Calidad -ESLIMEDIC S.A.C. Realice la implementación Sistema de Gestión de la Calidad tomando como base las nomas BPA, BPM e ISO 9001.  Logré la certificación BPM  Desarrolle estrategias de mejora de procesos a través de auditorías internas. Implementación de Sistemas Integrados de Gestión- Pulso Corporación Médica Enero 2016-Abril 2016 Realicé la implementación de Sistemas Integrados de Gestión de la Corporación Médica Pulso Corporación Médica, según normativa ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18001 Estuve a cargo de las capacitaciones al personal, así como realizar inspecciones de SST. Realicé el Plan de manejo de RRSS.  Logré la homologación del Sistema Integrado de Gestión con clientes de la Corporación Médica. xiv Directo Técnico -Droguería DISUC SRL. Febrero 2014 - Diciembre2015 Realice la Implementación de Buenas Prácticas de Almacenamiento, gestionar el Almacén de los productos regulados.  Logré una correcta gestión de Stock y Rotación de productos e inventarios de Almacén. Director Técnico- Clínica Santo Domingo Enero 2012-Enero 2014 Estuve a cargo del Sistema de Gestión de la Calidad de la Clínica, asimismo la gestión del almacén.  Logré un mapeo de todos los procedimientos de la clínica para implementar el Sistema de Gestión de la Calidad.  Logré realizar el Plan de Manejo de Residuos Peligrosos de la Clínica. Analista de Laboratorio-Laboratorio Criminalística PNP Marzo2011-Diciembre2011 Estuve a cargo del análisis de las muestras que proceso el Laboratorio de Criminalística, las misma que provenían del Ministerio Publicó  Logré la actualización de Procedimientos Operativos Estándares del Laboratorios, el adecuado manejo de Equipos de Cromatografía de Papel, Gases y Absorción Atómica.  Logré la actualización de técnicas analíticas. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOLOF BUSINESS 2018- Actualidad MBA CENTRO DE GESTIÓN Y TECNOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL LA MOLINA 2017 Diplomado en Monitoreo y Evaluación de la Calidad Ambiental INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA NATURALEZA, TERRITORIO Y ENERGÍAS RENOVABLES- PUCP 2016 Diplomado en Manejo Ambiental INSTITUTO PARA LA CALIDAD PUCP 2014 - 2015 Diplomado en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional UNIVERSIDAD CONTINENTAL 2012 - 2016 Ingeniería Ambiental UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES 2007 - 2011 Químico Farmacéutico xv OTROS ESTUDIOS CENTRO DE GESTIÓN Y TECNOLOGÍA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL LA MOLINA 2020 Curso de Operación y Gestión de Residuos Sólidos en la Industria INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA NATURALEZA, TERRITORIO Y ENERGÍAS RENOVABLES- PUCP 2017 Curso de Especialización en Tratamiento de Aguas Residuales INSTITUTO DE CIENCIAS DE LA NATURALEZA, TERRITORIO Y ENERGÍAS RENOVABLES- PUCP 2017 Curso de Requisitos Legales aplicables para la Gestión Ambiental INSTITUTO PARA LA CALIDAD PUCP 2014 Curso de Auditor Interno de la Trinorma ISO 9001, ISO14001 y OHSAS 18001 INSTITUTO PARA LA CALIDAD PUCP 2015 Curso Auditor IRCA 9001 xvi Annie Lizbeth Daniella Rivera Sandoval Profesional con más de 9 años de experiencia en áreas de planeamiento & control y eficiencia en procesos para empresas líderes en el mercado. Líder de equipos, pragmática y analítica para capitalizar oportunidades en resultados rentables. Cuenta con experiencia ejecutando proyectos desafiantes con equipos multiculturales en entornos de constante cambio y disrupción. EXPERIENCIA PROFESIONAL Volvo Perú S.A. Compañía del Grupo Volvo encargada de brindar soluciones de transporte en los productos de camiones, buses, maquinaria amarilla y motores marinos. Cuenta con la red de talleres más amplia a nivel nacional y es líder de mercado con 25% de participación en camiones pesados. Analista Sénior de Planeamiento y Control Febrero 2017 - Actualidad Responsable de planificar y controlar la gestión de supply chain corporativa, para todos los productos del Grupo Volvo en Perú, liderando cambios localmente y generando eficiencias junto a las plantas del grupo en Suecia, Brasil y Estados Unidos.  Responsable de planificar y gestionar la producción de las unidades de negocio de camiones Volvo, camiones Mack, Volvo Buses y maquinaria amarilla VCE (Presupuesto anual superior a 150 millones de USD).  Coordinar y trabajar continuamente con los Gerentes Comerciales de todas las unidades de negocio, Business Controllers y plantas de producción de Brasil, Estados Unidos y Europa.  Encargada de implementar KPIS y dashboards en procesos clave, proponiendo a la gerencia soluciones sobre desviaciones de costos.  Responsable de analizar y controlar costos, tiempos y procesos de la fabricación, importación y arribo de las unidades de negocio.  Gestión y control de utilización de la capacidad disponible del warehouse Peru. Asistente de Soporte de Ventas Setiembre 2015 – Enero 2017 Responsable de brindar soporte transversal a todas las marcas del Grupo Volvo a nivel nacional a lo largo de la cadena de suministro.  Elaborar de reportes y control del inventario de unidades nuevas de las marcas de camiones Volvo y Mack, Volvo Buses y motores Volvo Penta.  Administrar el stock del negocio de Unidades Usadas (desde la compra hasta la facturación)  Administrar los almacenes a nivel nacional y evaluación del porcentaje de utilización a xvii fin de tomar decisiones.  Analizar costos y controlar de tiempos de inspecciones a unidades provenientes de EEUU, Brasil y Europa  Facturación de unidades nuevas y usadas (todas las marcas)  Gestionar la exhibición de unidades a nivel nacional y preparación de equipos con la red de concesionarios del Grupo Volvo  Automatizar procesos y desarrollo de proyectos con el área de IT Asistente Comercial División Volvo Penta Enero 2017 – Marzo 2012 Estuve a cargo de brindar soporte a la División Volvo Penta encargada de la comercialización de motores marinos e industriales, así como garantizar la rentabilidad de las operaciones en coordinación con gerencia. Reportaba al Gerente de División en Perú.  Analizar la rentabilidad generada por venta  Elaborar de reportes, control y trazabilidad de ventas  Administrar el stock y su reposición  Apoyar en la actualización de CRM (Customer Relationship Management).  Elaborar propuestas de negocio para los clientes  Coordinar la realización de eventos, seminarios, entrenamientos, ferias, etc. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - actualidad Maestría en Administración - MBA SAN JOSE STATE UNIVERSITY 2019 Innovation & Entrepreneurship MBA Program (California) UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA 2016 Curso Visión Gerencial de Finanzas UNIVERSIDAD DE LIMA 2013 Titulada en Ingeniería Industrial UNIVERSIDAD DE LIMA (10MO SUPERIOR) 2007 - 2012 Bachiller en Ingeniería Industrial OTROS ESTUDIOS ASOC. CULTURAL PERUANO BRITÁNICA 2011 Nivel Avanzado xviii Javier Veliz Brioso Profesional con más de 10 años de experiencia en finanzas, destacado en cargos de planeamiento & control, financiamiento de proyectos y consultoría de negocios. Experiencia en Perú, Chile y Estados Unidos aportando valor para empresas globales y locales. Mis principales competencias se basan en el pensamiento estratégico, dirección de equipos y puesta en marcha de proyectos. EXPERIENCIA PROFESIONAL Volvo Financial Services Compañía transnacional enfocada en facilitar las ventas de los productos del Grupo Volvo a través productos financieros para la cartera de clientes de las divisiones comerciales de la corporación. Analista Sénior de Riesgos (Perú y Chile) Mayo 2019 - Actualidad A cargo de implementar una empresa financiera regulada por la SBS desde el pilar de gestión del riesgo crediticio. Posteriormente encargado de gestionar la admisión del portafolio de clientes a través de decisiones que tengan el mejor balance de riesgo y rentabilidad según el plan estratégico.  Establecer una entidad regulada según los parámetros de la SBS en Perú  Calificar líneas de crédito frente al Headquarter EEUU / Brasil  Evaluar proyectos para empresas de diversos sectores en Perú y Chile  Desarrollar e implementar políticas de gestión de riesgos  Representar a VFS Perú frente a otros países de la región Volvo Peru S.A. Empresa subsidiaria del Grupo Volvo, dedicada a la venta de bienes de capital para los sectores de minería, construcción y transporte de carga por carretera. Ejecutivo de Créditos Febrero 2014 – Abril 2019 A cargo de la división de financiamiento de mediano plazo de camiones y buses de Volvo Perú para las regiones de Lima, Norte y Centro del país. Asimismo, gestionar las relaciones públicas entre Volvo Perú y funcionarios de la banca a nivel nacional.  Estructurar de créditos para los clientes clave de la compañía, obteniendo líneas de crédito de hasta 13 millones de dólares por año para los clientes.  Implementar campañas comerciales en alianza estratégica con bancos locales para impulsar las ventas a través de subsidios de tasas de interés, eventos conjuntos entre bancos y proveedores, entre otras compañas comerciales.  Evaluar los estados financieros de los clientes y sus planes estratégicos para brindar la mejor oferta de créditos posible. xix SFB Corporativo S.A. Grupo conformado por la red de Clínicas Maison de Santé y un programa de salud con más de 70 mil afiliados. Facturación anual mayor a 100 millones de soles. Coordinador de Planeamiento y Control Junio 2013 – Enero 2014 A cargo de establecer junto a la gerencia el plan estratégico de la compañía y el impacto financiero del presupuesto de operaciones, inversiones y financiamiento. Asimismo, controlar las desviaciones del presupuesto y balanced scorecard de acuerdo a los planes establecidos.  Reportar al directorio y planificar el desempeño de 9 unidades de negocios.  Reestructurar la deuda y presupuesto de inversiones.  Implementar y supervisar el Balanced Scorecard corporativo.  Controlar el presupuesto de cada unidad de negocio. FORMACIÓN PROFESIONAL ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018 - actualidad Maestría en Administración - MBA PACIFICO BUSINESS SCHOOL 2015 - 2016 Diplomado en Gestión de Tesorería PONTIFICA UNIVERSIDAD DE SALAMANCA 2013 - 2014 Master en Gestión y Técnicas de Seguros ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2012 - 2013 Diplomado Internacional en Finanzas Corporativas CORNELL UNIVERSITY 2009 - 2009 Professional Development Program UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA 2006 - 2010 Bachiller en Administración Hotelera OTROS ESTUDIOS Certificación Speexx Language 2018 Inglés Avanzado Nivel B2.2 xx RESUMEN EJECUTIVO Grado: Magíster en Administración Título de la tesis: Investigación: "Factores Críticos de Éxito para Gestionar Conflictos Sociales en el Sector Minero" Autores: Barrantes Ruiz, Luis Raúl Mendoza Sotomayor, Katherin Roxana Rivera Sandoval, Annie Lizbeth Daniella Veliz Brioso, Javier Resumen ejecutivo: La minería es una de las principales actividades económicas del Perú, representando en promedio 13% de su PBI; por su naturaleza atrae inversiones extranjeras para desarrollar megaproyectos en la extracción de metales como el oro, plata, cobre y zinc. Sin embargo, en la última década, algunos proyectos y operaciones que se encontraban en la fase de exploración o beneficio, se detuvieron como consecuencia de conflictos sociales de distinta índole que involucraron a diversos stakeholders de las compañías mineras: Estado, comunidad, trabajadores, entre otros actores relevantes. En vista que esta problemática repercute en el bienestar de la sociedad y prosperidad económica del país, se decidió investigar los factores críticos de éxito para gestionar conflictos sociales en el sector minero. Consecuentemente, se establecieron los siguientes objetivos: - Identificar los factores críticos de éxito que permitan prevenir y/o mitigar conflictos sociales en el sector minero. - Definir las compañías mineras de referencia y las acciones óptimas con las que cuentan para afrontar posibles conflictos sociales sobre la base de los factores críticos de éxito. - Evaluar las brechas de desempeño social entre las compañías mineras que afrontaron grandes conflictos sociales en el Perú y las de referencia. - Identificar los stakeholders que intervienen en los conflictos sociales en el sector minero y evaluar su relevancia en el mismo. xxi - Generar propuestas que mejoren las prácticas actuales en la gestión de conflictos sociales en el sector minero. Para satisfacer los objetivos de la investigación, se utilizó la metodología propuesta por Rockart y Bullen (1981) para identificar factores críticos de éxito. Asimismo, para el examen de la información de fuentes primarias y de fuentes secundarias se usó el análisis de contenido. Dicho análisis, requirió de la revisión de fuentes secundarias como son artículos y noticias relacionados a la normativa peruana y conflictos sociales mineros en el ámbito nacional e internacional, así como de fuentes primarias a través de entrevistas a expertos. El panel de expertos incluyó a los principales actores que participan en los conflictos sociales del sector minero. A fin de establecer las relaciones entre stakeholders se utilizó la metodología propuesta por Mitchell, Agle y Wood (1997). En adición a esto, se identificaron dos empresas mineras de referencia en términos de una adecuada gestión social, para medir las brechas entre las empresas referentes y aquellas compañías mineras que afrontaron grandes conflictos sociales en el Perú. Para efectuar esta comparación se utilizó la metodología de benchmarking propuesta por Camp (1993). Como resultado de la investigación se identificaron cinco factores críticos de éxito para gestionar conflictos sociales en el sector minero, en el siguiente orden de importancia: (i) Gestión socioeconómica, (ii) Comunicación y Participación, (iii) Fortaleza Institucional, (iv) Infraestructura, Seguridad, Medioambiente y (v) Cumplimiento y Claridad de acuerdos. En adición a esto, la metodología de análisis de stakeholders junto al análisis de contenido de las entrevistas realizadas, permitió jerarquizar a los principales actores, siendo estos: (i) La Comunidad, (ii) la Compañía Minera, (iii) el Gobierno Central, (vi) los Ministerios de Energía y Minas junto al Ministerio de Ambiente, (v) y los Asesores Externos incluyendo a las ONGs y otros profesionales que asesoran a las comunidades. Finalmente, se generaron propuestas que abarcan la problemática y oportunidades identificadas en los Factores Críticos de Éxito obtenidos en la presente investigación, los cuales, proponemos que sean compartidos con los stakeholders, con la finalidad de mejorar las relaciones entre las partes, así como la prosperidad social y económica del país. Resumen elaborado por los autores. 1 CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes En la última década, la producción del Perú ha tenido un crecimiento superior al de sus pares en América Latina (BCRP, 2018), llegando a tener tasas de crecimiento entre 4% y 6% en sus mejores periodos (INEI, 2018). Este resultado favorable de la economía del país se sustenta, en gran medida, en los ingresos del sector minero, que aportó el 13% del PBI en el año 2018. (BCRP, 2018). Asimismo, es reflejo de la importancia de este sector, que a fines del año 2018 el Banco Central de Reserva del Perú (en adelante, BCRP) consideró que tres inversiones mineras concentrarían el 50% de los megaproyectos que dinamizarían la economía del país e incrementarían el atractivo de inversión extranjera (BCRP, 2019). Pese a que las proyecciones antes indicadas presentaban un panorama alentador para el año 2019, en la actualidad estas podrían dejar de cumplirse a raíz de los conflictos sociales que ocurren en el país, lo que limita el desarrollo de los megaproyectos antes indicados. Por ejemplo, la empresa minera Las Bambas ha tenido una paralización de sus operaciones a raíz de un conflicto social con las comunidades de la zona en la que operan. Se estima que la paralización de esta operación minera genere un efecto multiplicador negativo en la economía que podría impactar hasta en un punto porcentual (1%) del PBI. (Diario El Comercio, 2019). En un estudio realizado en más de 50 compañías mineras por The Centre for Social Responsibility in Mining (CSRM) y Harvard Kennedy School se determinó que, en promedio, una empresa del sector minero tiene pérdidas de 20 millones de dólares semanales por conflictos sociales no resueltos (Diario Gestión, 2016). Si el Gobierno y el empresariado no pueden prevenir ni mitigar este tipo de eventos, se genera un desincentivo para los inversionistas extranjeros, poniendo el riesgo la sostenibilidad del PBI nacional en los siguientes años. Por lo expuesto, se considera de especial importancia realizar una investigación que permita identificar los factores críticos de éxito para que una compañía minera en el Perú pueda prevenir y/o mitigar los posibles conflictos sociales que pongan en riesgo sus operaciones y como consecuencia la economía del país. 2 La investigación para identificar los Factores Críticos de Éxito para Gestionar Conflictos Sociales en el Sector Minero se realizó en base a información secundaria recabada hasta abril 2019, y las entrevistas a expertos se realizaron entre noviembre 2019 y enero 2020. 1.2. Objetivos 1.2.1 Objetivo general Identificar los factores críticos de éxito que permitan prevenir y/o mitigar conflictos sociales en el sector minero. 1.2.2 Objetivos específicos i. Identificar las variables de medición que forman parte de los factores críticos de éxito para gestionar conflictos sociales en el sector minero. ii. Definir las compañías mineras de referencia y las acciones óptimas con las que cuentan para afrontar posibles conflictos sociales sobre la base de los factores críticos de éxito. iii. Evaluar las brechas de desempeño social entre las compañías mineras que afrontaron grandes conflictos sociales en el Perú y las de referencia. iv. Identificar los stakeholders que intervienen en los conflictos sociales en el sector minero y evaluar su relevancia en el mismo. v. Generar propuestas que mejoren las prácticas actuales en la gestión de conflictos sociales en el sector minero. 1.3. Pregunta de Investigación ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para una óptima gestión de conflictos sociales del sector minero? 1.4. Justificación La Defensoría del Pueblo (2015) considera que un conflicto social evidencia una contradicción entre los objetivos, intereses y necesidades de la sociedad, el Estado y las compañías privadas. De manera más específica, durante el año 2018, el 62.9% de los casos de conflictos sociales reportados a nivel nacional están relacionados a problemas socio- 3 ambientales, siendo la minería la que concentra la mayor proporción de los mismos – 65.3%. (Observatorio de conflicto mineros en el Perú, 2018) Es importante indicar que la actividad minera, además de ser el sector con mayor incidencia en conflictos sociales, es a su vez la industria con una de las mayores contribuciones a la producción nacional. Según el BCRP, en el año 2018 la minería fue la actividad de que tuvo mayor peso en el producto bruto interno, con una participación del 13.2%; la producción minera metálica representa el 71% del total de la industria. Adicionalmente, el sector minero contribuye anualmente con poco más del 62% de las exportaciones del Perú. Es así que se estima que por cada aumento en S/.1,000 de exportaciones mineras, la producción nacional aumenta en S/.1,200. La minería también tiene un impacto directo en la recaudación de contribuciones para el Estado y en la disminución en el tipo de cambio del USD/PEN, en un país parcialmente dolarizado como el Perú. Todo esto genera bienestar y desarrollo en el consumidor y empresa privada. (Ministerio de Energía y Minas, 2018) Según las proyecciones macroeconómicas del BCRP, para los años 2019 y 2020 se estima un crecimiento significativo de la inversión privada a través de la ejecución de 17 mega proyectos. El 50% del valor de los mega proyectos están vinculados al sector minero a través de la inversión en Quellaveco, Mina Justa, y la ampliación de Toromocho por un valor estimado de 9,800 millones de dólares. En proyectos de infraestructura se espera una inversión de 4,427 millones de dólares, mediante la construcción de la Línea 2 del Metro de Lima, la ampliación del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez y el Terminal Portuario y Puertos de Chancay, Salaverry y San Martín. También, se considera la inversión en la Masificación de Gas de Cálidda, exploración del Lote Z-38, ampliación de capacidad de transporte de Pluspetrol, Enlace Mantaro-Nueva Yanango - Carapongo y subestaciones asociadas, Santa Teresa 2 de Luz del Sur, mejora en infraestructura y equipos de Lindley, ampliación de planta en Pisco de Aceros Arequipa, Mega Planta Precor en Chilca, desarrollo de servicios y redes 4G, centros comerciales e inversiones inmobiliarias. Sin embargo, este crecimiento económico a través de inversión privada puede verse afectado por la aparición de conflictos sociales, los cuales deben ser gestionados en forma preventiva y oportuna para evitar la su postergación, paralización o cierre de los proyectos. 4 Existen diversos eventos que demuestran que el Estado y las empresas privadas deben prestar especial atención a los conflictos sociales, dada su transcendencia económica. Por ejemplo, como consecuencia de los conflictos relacionados con los proyectos mineros Conga y Tía María en el año 2014 se estima que se dejó de invertir 15,000 millones de dólares (Gestión, 2014); en forma similar, si en el año 2018 no se hubiera resuelto temporalmente el conflicto social en la mina Las Bambas, se hubiera tenido una reducción de un punto porcentual 1% en el PBI nacional (El Comercio, 2019). En este orden de ideas, se puede concluir que los conflictos sociales en el sector minero tienen un impacto directo en el desarrollo económico del país. Por este motivo es de especial relevancia identificar las áreas que son fundamentales para la evitar o disminuir el riesgo de un conflicto social en un proyecto u operación minera. 1.5. Alcances y limitaciones 1.5.1 Alcances - En la presente investigación se aplicará la metodología de factores críticos de éxito desarrollada por Richard Caralli para establecer los factores críticos de éxito para gestionar conflictos sociales en el sector minero peruano. Se tomará como referencia los proyectos mineros de mediana y gran minería cuyos conflictos se considera que tuvieron un alto impacto económico y mediático en el país entre los años 2011 y 2019: Conga, Tía María y Las Bambas. - Para el estudio de benchmarking se revisaron las prácticas de gestión social de las empresas Sociedad Minera Yanacocha, Southern Peru Copper Corporation, Minera Las Bambas, Compañía Minera Antamina y Sociedad Minera Cerro Verde. - La base legal utilizada para la elaboración de este documento es la vigente al mes de abril del 2019. - Las propuestas generadas en esta investigación están enfocadas en mitigar el riesgo de la generación de conflictos sociales en el sector minero. - El presente documento no incluirá propuestas relacionadas a la generación de valor en la producción de minerales, gestión financiera, marketing, ni otras áreas funcionales diferentes a las relacionadas a conflictos sociales. 5 1.5.2 Limitaciones - Las opiniones emitidas por los expertos podrían contener un sesgo político, empresarial o social. - El estudio del benchmarking en las compañías mineras elegidas se basa en aspectos de gestión social publicados en sus Informes Anuales de Sostenibilidad y páginas web. - En el proceso de entrevistas a expertos se consiguió entrevistar a una ONG de derechos humanos que participa activamente en mesas diálogo, sin embargo, no se amplió el número de entrevistados en ese grupo de actores dada la complejidad de acceder a los mismos ya que manifestaron una posición reservada frente a entrevistas. - No se logró entrevistar a directivos de comunidades que actualmente participan en conflictos activos, dada la complejidad coyuntural de acceder a estas entrevistas. - La presente tesis no contempla el análisis del entorno, ni problemática de la minería informal e ilegal, ya que está basada en los FCE para la gran y mediana minería que forman parte del Régimen General Minero del Perú. - Para la elección de las compañías mineras de referencia, sólo se incluyó a empresas listadas en el Ranking Merco Responsabilidad Social y Gobierno Corporativo en Perú y a aquellas mencionadas favorablemente por parte de los expertos en el análisis de contenido, por lo cual, se omitió el análisis de otras compañías mineras que posiblemente realicen una gestión social eficiente como la Compañía Minera Goldfields. - El presente estudio no incorpora la cuantificación del beneficio/costo del lucro cesante y los gastos adicionales que conlleva gestionar un conflicto social, ni estima el impacto económico de la implementación de mecanismos de garantías financieras. 1.6. Contribución La presente investigación busca contribuir con la sociedad, el Estado y el sector minero a través de un modelo que analice, identifique y proponga acciones que permitan que las inversiones en operaciones mineras en el Perú se realicen con un menor riesgo de postergación, paralización o cierre de sus actividades a consecuencia de conflictos sociales. 6 CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO En el presente capítulo, se desarrolla la modalidad, técnicas e instrumentos utilizados para analizar e interpretar la investigación mediante la revisión de diversos autores que proponen varios modelos y perspectivas de análisis. Asimismo, se muestra la estructura general de la tesis y el propósito de los capítulos que la componen para una mejor comprensión de la secuencia de la investigación. Se estima que las técnicas e instrumentos propuestos por los autores de la tesis permitirán obtener la consecución de los objetivos de la investigación dentro de los alcances y limitaciones citados en el capítulo introductorio. 2.1. Modalidad de investigación La investigación se realizará con el objetivo de identificar cuáles son los factores críticos de éxito que permitan una visión integral de éxito para gestionar los conflictos sociales en el sector minero. Monje (2001) indica que la investigación científica puede realizarse a través de los enfoques cuantitativo y cualitativo, la cual tiene una fundamentación epistemológica diferente. Por un lado, el enfoque cuantitativo se basa en las ciencias exactas y naturales, omitiendo juicios de valor y priorizando hechos comprobados mediante la medición. Por otro lado, Monje (2001) comenta que el enfoque cualitativo se basa en una perspectiva reflexiva, basándose en los significados de los fenómenos más que en datos. Arbaiza (2014), señala que hay 6 diseños relevantes en el enfoque metodológico, los cuales son el Estudio de Caso, Teoría Fundamentada, Fenomenológicos, Narrativo- Bibliográficos, Investigación-acción-participativa y Etnográficos. Consideramos que esta tesis será realizada bajo el enfoque de investigación cualitativa, basándose en los fundamentos de la fenomenología donde se prioriza la comprensión y razones del ser humano. La fenomenología explora a través de actores externos aquellos hechos vividos que permiten su interpretación, a través de diversos procesos del pensamiento que permitan aislar prejuicios, recoger experiencias a través de entrevistas y reflexionar sobre las mismas. (Martínez, 2008). Asimismo, exploran actitudes y creencias en un grupo de personas, donde 7 se describirá el significado de sus experiencias para comprender el fenómeno (Arbaiza, 2014). 2.2. Tipo de investigación Arbaiza (2014) indica que los tipos de investigación son amplios. Sin embargo, los más frecuentes son la investigación exploratoria, descriptiva, correlacional, explicativa, documental, y la investigación transversal o longitudinal. En la Figura 2.1 se resumen las características de las mismas. Figura 2.1. Resumen de las metodologías de investigación Fuente: Arbaiza 2014 La investigación de esta tesis será de tipo explicativa a través de entrevistas a profundidad a expertos, estudio de casos locales e internacionales y revisión literaria, permitiendo así entender mejor el fenómeno estudiado y la problemática que lo atañe. 8 2.3. Formulación del esquema de trabajo En la Tabla 2.1, se presenta el esquema en el cual se segmenta la presente tesis, mostrando la estructura general y una breve descripción sobre el objeto de desarrollo de cada capítulo para un mejor entendimiento de la secuencia de los mismos. Tabla 2.1. Estructura general de la tesis Capítulo Título Propósito del Capítulo I Introducción Dar a conocer la pregunta de investigación de tesis, los objetivos y los alcances y limitaciones de la misma. II Marco Metodológico Definir el conjunto de metodologías disponibles que permitan responder la pregunta de investigación y cumplir con los objetivos planteados. III Marco Conceptual Dar a conocer los conceptos que forman parte de la investigación para facilitar la comprensión de los hallazgos y argumentar con mayor objetividad los resultados obtenidos. IV Macro Contexto de los Conflictos Sociales Identificar el comportamiento histórico del desarrollo de la minería en el Perú y la evolución del volumen y tipos de conflictos sociales en el país. V Conflictos Mineros Internacionales y Nacionales Analizar la cronología y características de los conflictos sociales en el sector minero alrededor de mundo y en el Perú para identificar patrones y lecciones de estas experiencias. VI Análisis De Casos y Malla Preliminar De Factores Críticos De Éxito Identificar preliminarmente los Factores Críticos de Éxito en función a la bibliografía revisada y casos internacionales y nacionales estudiados. VII Modelo de Investigación y Análisis de Contenido Ejecutar el modelo de investigación de análisis de contenido a través de entrevistas a expertos y las variables relevantes. VIII Compañías Mineras de Referencia y Benchmarking Elegir las compañías mineras de referencia en el país en las que se evaluará el modelo de investigación IX Benchmarking entre Compañías Mineras que Enfrentaron Grandes Conflictos Sociales en el Perú y las de Referencia Comparar ciertos indicadores y parámetros entre las compañías mineras que enfrentaron conflictos sociales en el país contra las de referencia, identificando las brechas entre ellas y su repercusión en los FCE. X Análisis De Stakeholders En Conflictos Sociales Del Sector Minero En Perú Identificar y clasificar a los stakeholders clave en la gestión de conflictos sociales en el sector minero para que sean fuente de las propuestas de mejora a plantear. XI Propuestas De Mejora Para la Gestión de Conflictos Sociales en el Sector Minero en Perú Generar propuestas de mejora en función al análisis realizado mediante los métodos de investigación ejecutados XII Conclusiones y Recomendaciones Listar las conclusiones más importantes junto a las recomendaciones que se proponen antes los hallazgos de la investigación 9 2.4. Técnicas e instrumentos de acopio de información 2.4.1. Fuentes primarias Según Arbaiza (2014), las fuentes primarias proporcionan información la cual es recolectada de forma directa tales como entrevistas, observación, grabaciones, registros, entre otros. Para el desarrollo de esta fuente, se desarrollarán entrevistas a profundidad a expertos en los tópicos relacionados a minería, conflictos sociales, empresas privadas relacionadas al sector. Entre ellos, destacan gerentes de compañías mineras, miembros de comunidades en zonas mineras, expertos en investigación, docentes de instituciones superiores, personal de instituciones reguladoras, entidades estatales y afines. El material presentado será publicado por primera vez. 2.4.2. Fuentes secundarias Arbaiza (2014) define a las fuentes secundarias como estudios realizados por otros investigadores los cuales proporcionan interpretaciones, resúmenes y estadísticas que de un tema determinado provenientes de fuentes primarias. Una de las ventajas de utilizar fuentes secundarias proporciona información estructurada y sintetizada que permite empezar una investigación a nivel más amplio y posteriormente, profundizar la información por medio de fuentes primarias. Asimismo, por medio de fuentes secundarias, se pueden acceder a revistas especializadas, investigaciones académicas y estudios realizados por expertos en cada materia con los últimos descubrimientos a nivel mundial. Cabe resaltar que es importante verificar la veracidad y caducidad de la información ya que, con el tiempo, algunos estudios pueden quedar obsoletos por lo que es recomendable usar la información más reciente del tema en estudio. Para esta investigación, se tomará en cuenta las publicaciones de instituciones relacionadas a la minería, conflictos sociales y el método de factores críticos de éxito, así como libros de especialistas y páginas de internet. 10 2.5. Técnicas de Análisis e Interpretación de la Información: validación y selección de información, esquema final, análisis e interpretación 2.5.1. Metodología de Factores Críticos de Éxito Muchos proyectos mineros son paralizados o postergados por conflictos sociales. Por lo tanto, se realizará una investigación que permita identificar los factores críticos de éxito (FCE) relacionados al sector minero con la finalidad de prever y controlar los eventos que desencadenen conflictos sociales. 2.5.1.1. Definición de los FCE Se denominan factores críticos de éxito (en adelante FCE) a las variables que influyen e impactan directamente en los objetivos que una organización desea alcanzar siendo parte importante de su plan estratégico. En una organización o sector, pueden existir varios factores de éxito, pero solo se denominarán como “críticos” a aquellos que obligatoriamente deben ser considerados y a su vez son estrictamente necesarios para garantizar resultados óptimos. Estos factores críticos, requieren particular atención por parte de la gerencia de las empresas pues determinan el éxito o fracaso de la misma (Caralli, 2004). Definir los FCE en una industria es crucial para las empresas del sector pues pueden marcar una ventaja comparativa ya que les permitirán focalizar sus esfuerzos y desarrollar estrategias sostenibles - basadas en dichos factores – determinando una ventaja comparativa sobre sus competidores. Caso contrario, podría representar un alto riesgo e inadecuada utilización de recursos (Thompson, 2004). Los factores críticos de éxito pueden ser controlables o no controlables. Se denominan controlables a los que pueden ser solucionados dentro de una organización asignando mayores recursos que garanticen la correcta ejecución de actividades claves, así como proporcionar mayores herramientas para su implementación. Por otro lado, los no controlables son ajenos a la organización y requieren planes de contingencia para minimizar el impacto. 11 2.5.1.2. Origen del concepto FCE El concepto de factores críticos de éxito fue implementado por Ronald Daniel (1961) quien señala que por medio de la correcta identificación de FCE, las organizaciones pueden incrementar su eficiencia y administrar mejor sus recursos centrándose en lo más importante en lugar de resolver otros problemas no tan relevantes que dificultan alcanzar el objetivo deseado por la compañía. Daniel (1961) sostiene que, para el uso de esta metodología, se debe ser selectivo y exigente con la finalidad de lograr una correcta identificación de factores críticos de éxito resaltando el papel crucial de la recolección de la información y su adecuada organización dando generalmente como resultado el establecimiento de tres a seis factores en cada industria que conlleve al éxito de la organización. Por lo antes mencionado, el concepto de FCE es crucial para esta investigación a fin de mitigar el riesgo generado por los conflictos sociales en las compañías mineras. 2.5.1.3. Importancia de los FCE Si bien Daniel (1961) fue el primero en definir el concepto de FCE, en 1981 Rockart desarrolló aún más el concepto resaltando su importancia para determinar el éxito o fracaso de una organización. Rockart señala que al centrarse en unos pocos factores cuya naturaleza se identifica como “críticos en su industria” requieren principal atención y cuidado pues, en definitiva, marcarán el éxito para los gerentes quienes deberán enfocar los recursos y tiempo necesarios en resolver los problemas principales marcando la diferencia durante su gestión. Adicionalmente, se debe realizar una revisión periódica de los factores detectados y monitorear constantemente los indicadores para garantizar la competitividad de la compañía pues estos pueden variar dependiendo de cada industria, el objetivo organizacional y el horizonte de tiempo actual en el que se encuentre la corporación. Por medio de la presente investigación, se elaborará un análisis de los FCE en el sector minero relacionados a conflictos sociales que permitirá ofrecer valiosa información a los gerentes de la industria considerando el contexto actual y a su vez puedan enfocar esfuerzos y recursos para lograr una gestión más eficiente y competitiva. 12 2.5.1.4. Metodología para identificar los FCE Uno de los primeros métodos desarrollados fue el de Rockart y Bullen (1981), quienes se basaban en realizar entrevistas a profundidad a personas claves en cada organización enfocándose principalmente en los gerentes de la alta dirección. Se debe considerar que previo a realizar la entrevista, el entrevistador debe prepararse a fin de tener comprensión de la industria en análisis y de la organización a la cual pertenece el entrevistador pues de ello dependerá la riqueza de la información proporcionada e intercambio de ideas para facilitar la identificación de los FCE. Cabe resaltar que, durante la entrevista al experto, se le solicita de forma explícita, que mencione los FCE que él considera considerando su experiencia en el sector y a nivel profesional. Bullen y Rockart determinaron cinco elementos para identificar los FCE: i. La industria ii. Estrategia competitiva y posición en la industria iii. Factores ambientales iv. Factores temporales v. Puesto directivo (cada gerente posee un objetivo determinado y su factor crítico no necesariamente será igual al de otra área) Leidecker y Bruno (1984) desarrollaron varias metodologías para identificar los FCE. Una de ellas, se basa en el “Análisis de la estructura de la industria” que fue desarrollada en función a las cinco fuerzas de Michael Porter a fin de determinar componentes críticos relacionados a 5 aspectos: i. Cliente o compradores ii. Proveedor iii. Competidores iv. Productos o servicios sustitutos v. Barreras de entrada Una segunda metodología desarrollada por Leidecker y Bruno (1984), se basa en el “Análisis Ambiental” en el cual se estudia y analiza la industria a nivel macro incluyendo factores económicos, políticos y sociales que podrían afectar el sector y donde la empresa no posee control sobre ellos. Por último, se consideró el método de Caralli (2004), en el cual señala que existen 5 actividades básicas para definir los FCE que se detallan en la Tabla 2.2. 13 Tabla 2.2. Actividades básicas para definir los FCE Actividades Básicas Descripción a) Definición del alcance Se debe especificar el alcance a los cuales aplicarán los FCE deseados pues estos pueden variar dependiendo si son aplicados a un área específica, empresa o sector. Se debe seleccionar cuidadosamente a las personas que participaran en la investigación en base a los objetivos deseados y el rol que desempeña en la organización. b) Recolección de datos Se puede recurrir a fuentes secundarias como informes de auditoría interna, informes anuales de empresas del sector, informes relacionados a la industria, entre otros. Se recomienda incluir fuentes primarias entre las que destacan las entrevistas a expertos del sector con la finalidad de conocer los éxitos y fracasos durante su gestión, así como oportunidades y amenazas que pueden ir desarrollándose durante la entrevista. Una técnica muy importante para recopilar información de las entrevistas a profundidad es por medio de la cartilla de Rockart que permite codificar la información para posteriormente ser analizada. Los entrevistadores deben estructurar adecuadamente la entrevista y tener claro el propósito de la misma pues de ello dependerá la calidad de la información que se obtendrá. c) Análisis de los datos Luego de haber recopilado todos los datos necesarios, debe procesarse para transformarla en información la cual debe estar organizada y ordenada por categorías, temas u objetivo para obtener mejores resultados. d) Obtención de FCE Los FCE que se formulen posterior al análisis de información deben ser concisos y descritos de forma clara para facilitar su entendimiento sin requerir explicaciones posteriores. De esta forma, podrán ser recordados de forma práctica. En caso de FCE relacionados, pueden ser combinados para evitar duplicidad eliminando así los factores de éxito no críticos. En esta actividad, se recomienda poseer la menor cantidad de FCE que sean relevantes y claves pues resumirán las actividades más importantes y valoradas por las personas claves. Se recomienda que sean entre 4 y 6 FCE o en su defecto no más de 10. 14 e) Análisis de FCE Realizar un análisis de afinidad, es decir, se busca comprender las relaciones y similitudes que permitan obtener conclusiones y relaciones de causa-efecto. La matriz de comparación es una herramienta que permitirá identificar fácilmente las intersecciones entre los FCE. Se debe ser muy cuidadoso en este proceso pues es un punto crítico que de hacer se de forma errada, podría distorsionar el análisis y reducirle precisión a la investigación. Se debe cuestionar la relación – y no relación - entre FCE y sus implicancias. Así mismo, se debe revisar la cantidad de intersecciones encontradas a fin de evaluar si son pocas, muchas o suficientes. 2.5.2. Metodología de Análisis de Contenido 2.5.2.1. Definición del Análisis de contenido Krippendorff (2004) indica que el análisis de contenido es “una técnica de investigación que con datos de texto validados puedan realizar inferencias reproducibles en un contexto dado”. Para Babbie (2010), el análisis de contenido es el estudio de las comunicaciones humanas grabadas o escritas, los cuales pueden aplicarse a algún contexto y determinar conclusiones. Fernández (2002) precisa que el análisis de contenido es “una ayuda metodológica que permite realizar diferentes investigaciones realizando un análisis de los contenidos estudiados, para luego desarrollar una aplicación de su uso”. De las 3 definiciones antes referidas se concluye que el análisis de contenido es una técnica de investigación que permite realizar un estudio, interpretación y validación de contenidos físicos y/o digitales, logrando conclusiones y generalizaciones que pueden aplicarse a un contexto. 2.5.2.2. Tipos de Análisis de contenido Según Fernández (2002), determina que pueden realizarse dos tipos de análisis: - Cuantitativo: realizando uso del análisis frecuencial para determinar la importancia y asociación, se puede realizar uso de la estadística descriptiva. - Cualitativo: Es la asociación que los valores y mensaje que desea realizar el emisor. 15 En la presente investigación se utilizará el tipo de análisis cualitativo, donde se evaluará la opinión de expertos en la materia de investigación. 2.5.2.3. Etapas para el proceso del análisis de contenido Fernández (2002), define unas etapas para realizar el proceso: - El Universo: documentación o grabaciones susceptibles de estudio. - La muestra: de acuerdo a un criterio determinado se elige los que tengan mayor asociación. - La unidad de análisis: conjunto de palabras relacionadas al tema que identifiquen la investigación. - Las unidades de contexto: textos con características sintácticas en donde se encuentran las unidades de análisis formando conceptos. - Categorías: Realizar clasificaciones para el análisis de las comunicaciones. - Codificación: De los textos para realización posterior de análisis estadísticos. El uso de la metodología del análisis de contenido, a través de fuentes primarias (entrevistas con personas especialistas y relacionadas al tema) y fuentes secundarias (documentación, grabaciones, libros, investigaciones, entre otros textos relacionados), nos permitirá obtener conclusiones, generalizaciones y relaciones con los FCE para el contexto de gestión de conflictos sociales en el sector minero. 2.5.2.4. Validación de datos Para realizar la validación de datos se utilizará el enfoque de reducción proporcional a la pérdida propuesto por Rust y Cooil (1994), el cual consiste en la selección de jueces que analizarán y a través de una tabla de referencia se analizarán las respuestas. Con este fin, se debe tener en cuenta la categorización que se haya realizado. A cada dato cualitativo se representará entre valores de 0 (falta total de fiabilidad) y 1 (fiabilidad adecuada). Según Rust y Cooil (1994), determinan que el valor de 0.70 es válido para datos exploratorios y 0.90 para prácticas avanzadas. En la presente investigación al ser exploratoria, se determina como valor mínimo de 0.70 para realizar inferencias. 2.5.3. Metodología de Benchmarking “El benchmarking es un proceso de mejora utilizado para descubrir e incorporar las mejores prácticas en su operación. Benchmarking es el proceso preferido que se utiliza para 16 identificar y comprender los elementos (causas) del desempeño superior o de clase mundial en un proceso de trabajo en particular”. (Damelio, 1995:1) [Traducción de los autores de esta investigación] 2.5.3.1. Definición de Benchmarking Camp (1993) indica que “Benchmarking es un proceso positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma estructurada para lograr el desempeño excelente. Los beneficios de utilizar benchmarking son que se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de la industria externa e incluirlas en sus operaciones. Esto conduce a negocios rentables, con alta utilización de los activos, que satisfacen las necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva” (Pág. 17). Asimismo, Harrington (1992) indica que: “Benchmarking es una forma sistemática de identificar, comprender y evolucionar creativamente productos, servicios, diseños, equipos, procesos y prácticas superiores para mejorar el rendimiento real de su organización”. Por su parte Lomgmire (1993) “Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente una organización con líderes empresariales de cualquier parte del mundo para obtener información que ayudará a la organización a tomar medidas para mejorar su desempeño”. [Traducción de los autores de esta investigación] Está investigación, buscar mejorar las prácticas que una organización o industria realiza a través de un proceso comparativo, lo que conllevará a poder utilizar dichas prácticas con una metodología apropiada para la investigación desarrollada. 2.5.3.2. Metodología de Benchmarking de Camp Camp (1993) señala que el “Benchmarking” indica la dirección que la empresa alcanzará en determinado tiempo. Es decir, los resultados de un benchmarking no son de inmediatos por tanto es necesario determinar cuatro fases: (i) planeación, (ii) análisis, (iii) integración y (iv) acción. Las fases a su vez se dividen en 10 procesos que deberán seguir para cumplir con los objetivos. Ver Figura 2.2. 17 Figura 2.2. Metodología de benchmarking de Camp Fuente: (Camp, 1993) Elaboración: Autores de esta tesis Harrinton (1996) plantea cinco fases para desarrollar la metodología del benchmarking: (i) Planificación del proceso de benchmarking y caracterización (ii) recopilación y análisis de datos internos (iii)recopilación y análisis de datos externos (iv) mejora del rendimiento (v) mejora continua. [Traducción de los autores de esta investigación] En este trabajo se hará uso de la metodología desarrollada por Camp (1993). Esta metodología permitirá una mejor diferencia entre los Conflictos Sociales Mineros presentados en la investigación, teniendo en cuenta los Factores críticos evaluados a través de las fuentes primarias (entrevistas a expertos) y fuentes secundarias (literatura), dicho resultado permitirá la evaluación de las brechas de desempeño. 2.5.4. Metodología para la identificación de stakeholders El concepto de stakeholders es desarrollado a fin de examinar las acciones de los individuos y agrupaciones que participan durante el desarrollo de las organizaciones mineras. 18 2.5.4.1. Definición de stakeholders Freeman (1984) desarrolló las primeras nociones respecto a este concepto, haciendo alusión que, en un contexto organizacional, los stakeholders son personas o grupos que se ven influenciados o pueden influenciar sobre los objetivos de dicha organización. En consecuencia, el hecho que una organización esté conformada por distintos stakeholders, se deberá priorizar la gestión de sus diversos intereses, necesidades y perspectivas. Freeman (2004) resaltó que la consecución del éxito de una compañía y su sostenibilidad en el tiempo se dará gracias a la gestión de los intereses de los stakeholders por parte de la dirección general. Alkhafaji (1989) sintetiza la idea indicando que son “grupos sobre los cuales la organización es responsable”, o Miller y Lewis (1991) señalan que en general los stakeholders pueden ayudar o dañar una compañía. Sumado a esto, el Clarkson Centre for Business Ethics (1999) señala que los stakeholders son “conformados por grupos de una organización que tienen algo en riesgo, y algo por perder y ganar como resultado de la actividad corporativa”. Tomando en cuenta las similitudes y diferencias de diversos autores que hacen referencia a este concepto, se puede inferir que los stakeholders son grupos vinculados a una organización con distintos intereses y motivaciones, los cuales requieren ser gestionados por la dirección general dado que hay riesgos y responsabilidades que pueden afectar a ambas partes con consecuencias favorables o desfavorables. 2.5.4.2. Metodología de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle y Wood Mitchell, Agle y Wood (1997) elaboraron un estudio donde se fundamentó que hay stakeholders sobre los cuales los directivos deben prestar mayor atención y concentrar esfuerzos, priorizando las relaciones con ellos. En ese sentido, identifican que existen tres atributos que, de ser identificados en los stakeholders, permitirán dirigir mejor los esfuerzos relacionados a los intereses y necesidades de estos grupos o individuos. Ver Tabla 2.3. 19 Tabla 2.3. Descripción de los Atributos de Stakeholders Atributos Descripción Poder Respecto a la influencia del stakeholder sobre la organización, la cual puede ser alta o baja en función a su poder de coerción, violencia o restricción, recursos financieros, normativos y sobre los medios de comunicación. Legitimidad Respecto a la relación genuina del stakeholder con la organización, siendo así las normas, valores y creencias aquellas acciones que sean percibidas como apropiadas por los stakeholders. Urgencia Respecto al apremio de tiempo del reclamo del stakeholder sobre la organización, el cual depende del grado en el cual un stakeholder no está dispuesto a esperar por tiempo adicional para un acción y la importancia de la relación entre el stakeholder y la organización. Fuente: Friedman, A. y Miles, S. (2006). Stakeholders. Theory and practice La mezcla de estos tres atributos genera una perspectiva de análisis que permite segmentar con mayor precisión distintos tipos de stakeholders para una mejor clasificación y priorización de los mismos. En el diagrama de Venn de la Figura 2.3 se observa la combinación más de un atributo, permitiendo una mejor clasificación de aquellos stakeholders que posean de manera relevante más de uno a la vez. Esto permitirá entender mejor al stakeholder y elaborar una estrategia diferenciada. Figura 2.3. Diagrama de Venn: Atributos de Stakeholders Fuente: Friedman, A. y Miles, S. (2006). Stakeholders. Theory and practice 20 Con el objetivo de clasificar a los stakeholders en orden de prioridad, en la Figura 2.4 se muestra un esquema ordenado que los subdivide en tres niveles, segmentándolos según relevancia. Figura 2.4. Jerarquía de la combinación de atributos de Stakeholders Fuente: Friedman, A. y Miles, S. (2006). Stakeholders. Theory and practice. En la presente investigación se listarán a los stakeholders que tengan un impacto relevante en la gestión de conflictos sociales en el sector minero y serán clasificados bajo el esquema en mención. Se utilizarán fuentes secundarias como punto inicial, las cuales serán validadas y refrendadas a través de las fuentes primarias según el planteamiento metodológico. 2.6. Conclusiones del capítulo Como conclusiones de este capítulo se muestra la Tabla 2.4 en la que se resumen las metodologías a aplicarse, fuente para realizarla y el objetivo que esperamos determinar con estas. Si recalcar que la base es la realización de un análisis de contenido que nos permitirá tener las generalizaciones de lo que queremos desarrollar, estos se complementan con las 21 otras metodologías que nos permitirán realizar un análisis más extenso y determinante para lograr el objetivo del estudio. Tabla 2.4. Análisis, fuente y objetivo de las metodologías Tipo de Análisis Fuente Objetivo Análisis de Contenido Bibliografías y entrevistas a expertos Lograr conclusiones y generalizaciones de un tema. Benchmarking Empresas o situaciones con similitudes para realizar comparativa Lograr una mejor diferencia entre los conflictos sociales Mineros, determinando las brechas de desempeño. Análisis de Stakeholders Bibliografías y entrevistas a expertos Analizar grupo de interés y su poder de intervención. Factores Críticos de éxito Bibliografías y entrevistas a expertos Determinar los factores para el éxito de una organización o sector. Elaboración: Autores de esta tesis 22 CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL En un inicio se considera relevante sintetizar los principales conceptos que hacen referencia a los tópicos que se desarrollarán a lo largo de la investigación, poniendo en conocimiento las características y variables relacionadas a los términos de minería, conflicto social y relaciones comunitarias. La comprensión de estos conceptos y el alcance que tienen a nivel nacional serán fundamentales para posteriormente desarrollar un mejor análisis contextual de la actividad minera y sus características, así como su conexión con los tópicos relacionados a la gestión social y desenvolvimiento con los stakeholders. 3.1. Minería en el Perú Según el Texto Único Ordenado de la Ley General de Minería (2018) – en adelante LGM - el concepto de minería hace referencia a: “Todo lo relativo al aprovechamiento de las sustancias minerales del suelo y del subsuelo del territorio nacional, así como de dominio marítimo. Se exceptúan del ámbito de aplicación de esta Ley el petróleo e hidrocarburos análogos, los depósitos de guano, los recursos geotérmicos y las aguas minero- medicinales.” (Tit. Prel. I, Dec. Leg. Nº 109, p.4) 3.1.1. Clasificación según grado de formalidad Con la finalidad de identificar la formalidad, informalidad e ilegalidad de las actividades mineras, el Estado identifica a estas tres clases de actores en la industria minera, los cuales fueron delimitados por el Ministerio de Energía y Minas1 según: i Minero Formal: Cuenta con “autorización de inicio o reinicio de actividades de exploración, explotación, y/o beneficio emitido por la autoridad competente.” ii Minero Informal: “Actividad realizada en zonas prohibidas para la actividad minera”, esto puede ser realizado aun cuando el titular esté inscrito en el Registro Nacional de Información Minera. iii Minero Ilegal: Actividad realizada por una persona bajo las siguientes condiciones:  Los equipos y maquinaria utilizados no son los adecuados para la operación que realizan.  Hay evidencias del incumplimiento de normas administrativas, técnicas, sociales y medioambientales.  Realizan actividades mineras en zonas prohibidas. Según De Echave (2016), al expandirse las operaciones mineras en el país, también se incrementó la minería informal e ilegal y han tenido enfrentamientos con la población, como 1 Informativo Minero N° 13 2018 “El Proceso de Formalización Minera Integral”: 23 en el caso de Ayabacal localidad del proyecto minero Río Blanco en Piura. Asimismo, existen operaciones de Gran y Mediana Minería que comparten territorio con mineros informales, generando una mala percepción en la comunidad sobre la actividad minera, lo cual, puede desencadenar en conflictos sociales a futuro. 3.1.2. Actividades de la industria minera Si bien existen muchas perspectivas respecto a las actividades desarrolladas por la industria minera, el gobierno tipifica las siguientes actividades como jurídicamente válidas: cateo, prospección, exploración, explotación, labor general, beneficio, comercialización y transporte minero. La realización de las actividades en mención, estarán supeditadas al cumplimiento de la normativa estipulada en la LGM. Sin embargo, las actividades de cateo, prospección y comercialización no requieren ser tratadas bajo el sistema de concesiones establecido. (Ministerio de Energía y Minas, 2018). En la Figura 3.1 se muestran las principales actividades de la industria minera; para más detalle sobre cada una de las actividades antes indicadas, revisar el anexo 3. Figura 3.1. Actividades de la industria minera Fuente: Ministerio de Energía y Minas (2018) Si bien los conflictos sociales en el sector minero pueden generarse durante cualquiera de las actividades de esta industria, la mayoría de eventos se generan en la etapa de exploración y durante el beneficio. 3.1.3. Minería y Medio ambiente En el Perú, existe el Reglamento de Protección Ambiental para las Actividades de Explotación Minera, el cual tiene como objetivo: “la minimización, mitigación, 24 rehabilitación, remediación y eventual compensación de los impactos ambientales negativos derivados de las actividades mineras de exploración, así como de las actividades de cierre y post cierre que correspondan” (D.S. N° 042-2017-EM). La legislación antes indicada establece que el titular minero es responsable por los daños y consecuencias desfavorables que sus actividades causen al ambiente. De igual forma, es obligación del titular minero asumir los compromisos pactados (D.S. N° 042-2017-EM) Es así que antes de iniciar la fase de exploración minera, es necesario que el titular obtenga una certificación ambiental. Para obtener la certificación, un funcionario inscrito en el Registro Nacional de Consultores Ambientales del SENACE2 deberá preparar previamente una Declaración de Impacto Ambiental consecuencia de las actividades de exploración. (D.S. N° 042-2017-EM). Es importante resaltar que el Estado promueve la participación de la ciudadanía, por lo cual, se genera una obligación para el titular minero para la difusión del Estudio Ambiental. Asimismo, toda observación por parte de la ciudadanía debe ser revisada por la autoridad competente y remitida al titular minero para que brinde una respuesta al respecto. Jorge Merino (2012) -ex ministro de Energía y Minas- denunció que existen ONGs que están en contra de la actividad minera, esto se debe a una corriente ideológica que no quiere a la minería como fuente de crecimiento, ya que mencionan que existe un riesgo de contaminación ambiental. Algunas ONGs desinforman a la población, con lo cual éstas llegan a generar el conflicto para evitar la realización y/o funcionamiento de proyectos mineros. 3.2. Conflictos sociales 3.2.1. Concepto general de conflicto social: En general, el concepto de conflicto hace referencia a un combate, a una lucha o pelea (Real Academia Española, 2018). El conflicto es un fenómeno natural en la sociedad, esta inherente en la vida de las personas (Silva G., 2008) y forma parte de la interacción social de forma inevitable y genuina entre las personas (Defensoría del Pueblo, 2018). Consecuentemente, se entiende por conflicto social como el proceso por el cual dos sectores de la sociedad -comunidades, Estado o empresas- perciben que sus objetivos, 2 Servicio Nacional de Certificación Ambiental para la Inversión Sostenible 25 intereses, valores o necesidades son contradictorios, lo cual podría conllevar hasta una manifestación destructiva que es la violencia sino es correctamente canalizado (Defensoría del Pueblo, 2018). 3.2.2. Elementos de un Conflicto Social De acuerdo con la Defensoría del Pueblo3, los conflictos – sociales - contienen tres elementos que deben ser identificados adecuadamente para lograr mantener la estabilidad o solución si se llega a desencadenar en violencia. Los elementos son (i) los actores, (ii) el problema y (iii) el proceso. Ver Tabla 3.1 Tabla 3.1. Elementos de los conflictos sociales Actores Descripción Ejemplos (i) Los actores Primarios Grupos sociales o empresas que intervienen directamente en el problema. -Comunidades de la zona de influencia directa -Titular minero Secundarios El entorno en donde está ocurriendo el problema y pueden verse afectados, pero no están activamente en participación en los conflictos. -Comunidades de la zona de influencia indirecta Terceros Individuos o entidades que pueden contribuir en la resolución del conflicto al tener cierta relevancia en los actores primarios. -ONGs -Iglesia -Universidades Responsables estatales Representan las entidades del Gobierno. -Defensoría del pueblo. -Gobiernos Locales -Gobiernos Regionales -Ministerios OSINERGMIN Observadores internacionales Entidades internacionales encargadas de velar por el orden y políticas adecuadas para su solución. -Comisión Económica para América Latina y el Caribe -Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina 3 La Defensoría del Pueblo nace en el año 1993 como un organismo autónomo con la finalidad de supervisar que los deberes de la administración del Estado y la prestación de servicios públicos a nivel nacional se cumplan de manera eficiente bajo un marco de protección de los derechos fundamentales de los ciudadanos peruanos. Este organismo elabora reportes y recomendaciones a las autoridades a raíz de quejas, consultas y pedidos de derechos vulnerados. 26 (ii)El problema Se da cuando los actores primarios comienzan a tener intereses y objetivos propios, los cuales sienten que no están satisfechos y buscan la satisfacción de los mismos. -Incumplimiento de acuerdos. (iii)El proceso Es la manera como va desarrollándose el conflicto, de tal manera que se pueda determinar qué acciones realizar para solucionar o prevenir actos de violencia. -Asamblea, mesas de dialogo. 3.2.3. Tipología de conflictos sociales La Defensoría del Pueblo ha clasificado a los tipos conflictos sociales en 10 segmentos, sobre la base del punto central que genera el conflicto, facilitando un mejor entendimiento y análisis. En la Tabla 3.2, se resume esta tipología: Tabla 3.2. Tipología de conflictos sociales en el Perú Tipo Conflicto en torno a Asuntos de Gobierno Local Gestión pública de los municipios provinciales y distritales Asuntos de Gobierno Regional Gestión pública de los gobiernos regionales Asuntos de Gobierno Nacional Gestión pública del gobierno central Socioambiental Control, uso y/o acceso al ambiente y sus recursos. Están presentes también componentes políticos, económicos, sociales y culturales Demarcación territorial Establecimiento de límites entre circunscriptores territoriales Cultivo ilegal de hoja de coca Siembra ilegal de coca, presencia del narcotráfico y las acciones del Estado Laborales Derechos laborales Comunales Acceso a recursos naturales, propiedad y límites territoriales entre comunidades Electorales No aceptación de resultados electorales y el rechazo a las autoridades electas Otros asuntos Reclamos estudiantiles, universitarios, etc Fuente: Defensoría del Pueblo En la presente investigación se identificará que los conflictos sociales en el sector de minería, suelen generarse en torno a los tipos de conflictos socio ambiental, laboral y comunal. Esto se validará a través de la investigación a realizar. 27 Por ejemplo, el Proyecto Minero Conga estuvo envuelto en un conflicto social de gran repercusión, en el cual la población percibía que la actividad minera contaminaría la principal fuente de agua de la comunidad, lo cual, generaría un problema sanitario y económico al afectar también su producción agrícola. Dicho riesgo medioambiental percibido por la comunidad desencadenó una serie de eventos que no permitieron la puesta en marcha del proyecto minero. La presente investigación revisará casos relevantes de conflictos sociales en minería como el citado, identificando las causas de los mismos. 3.2.4. Etapas y consecuencias de un conflicto social Como se observa en la Tabla 3.3, los conflictos sociales suelen tener diferentes estadios, los cuales, pueden ir decantando en distintas formas de manifestación. Existen tres estados en los cuales se clasifican los conflictos sociales (Defensoría del Pueblo, 2019): Tabla 3.3. Estado de los conflictos sociales en el Perú Estado del Conflicto Descripción Conflicto Activo Se manifiesta mediante demandas públicas de carácter formal o informal Conflicto Latente No se expresa públicamente, pese a que se observan factores de disconformidad y se mantiene oculto y aparentemente inactivo Conflicto Resuelto El conflicto se da por concluido y las partes formalizan su aceptación mediante normas, resoluciones o acuerdos. Fuente: Defensoría del Pueblo La importancia de identificar el estado del conflicto, es que permite a los stakeholders demandados - que suelen ser la Compañía Minera o el Estado - realizar un mejor planeamiento de las soluciones a implementar y recursos a utilizar en un conflicto. Los conflictos activos por naturaleza, tienen un mayor nivel de urgencia solución y pueden estar acompañados de riesgos relacionados a protestas violentas; los conflictos latentes requieren también una acción ágil y apertura al diálogo, sin embargo, permiten manejar un mejor margen de tiempo y recursos. Finalmente, la identificación de un conflicto resuelto, se basa en la formalización de los acuerdos obtenidos entre las partes, permitiendo cerrar un ciclo importante en la relación entre los stakeholders, y su correcta interpretación es clave para que a futuro el caso no vuelva a ser un conflicto latente o activo. 28 Los conflictos a su vez generan consecuencias en la sociedad, las cuales, en el mejor de los casos se desarrollan a través de procesos de diálogo, o en su defecto a través de hechos de violencia u otras acciones colectivas de protesta. De acuerdo a la Defensoría del Pueblo (2019), las acciones colectivas de protesta en el país han sido clasificadas según lo indicado en la Tabla 3.4. Desde la perspectiva de gestión de conflictos sociales es importante conocer esta tipología, ya que permite anticipar qué consecuencias se pueden desencadenar en función a las decisiones de los stakeholders, y a su vez qué planes de contingencia poner en marcha frente a estas situaciones. Tabla 3.4. Tipos de acciones colectivas de protestas Tipos de Acciones Colectivas de Protestas Movilización Plantón Marcha Simulación de entierro / crucifixión Paro de labores / Huelga indefinida Bloqueo de vías de acceso/ carreteras Paralización de obras Toma de locales públicos / privados Quema de llantas Fuente: Defensoría del Pueblo Asimismo, es importante identificar en qué etapa se encuentra un conflicto social. La Oficina de Gestión de Conflictos Sociales de la Defensoría del Pueblo ha establecido las 5 etapas de un conflicto social, las que se describen en la Tabla 3.5. Tabla 3.5. Etapas de un conflicto social Etapas de un Conflicto Social Descripción i. Surgimiento Un actor o grupo del conflicto muestra sus demandas frente al problema en que se encuentran, para lograr sus propios objetivos, obstaculizando los de los otros actores. ii. Escalonamiento Surgen muestras de comportamientos de oposición entre los actores o grupos, en la cual se demuestra que cada una cuenta con un objetivo propio. En esta etapa se acentúa que se vean como adversarios. iii. Crisis Ocurre cuando no se ha canalizado adecuadamente las conversaciones entre los actores o grupos, llegando a muestras de violencia. Es una etapa crítica ya que se puede llegar a realizar actos irreparables los cuales harán que se dificulte su solución. iv. Negociaciones o Des- escalonamiento Se consigue diálogo entre actores y grupos para realizar una solución favorable para todos los intervinientes. v. Resolución Se llegan acuerdos para lograr cumplir los objetivos y necesidades de los grupos o actores, de esta manera llegando a continuar con la funcionalidad adecuada del sistema. Fuente: Oficina de Gestión en Conflictos Sociales (2012). Defensoría de Pueblo. 29 3.2.5. Conflictos sociales y minería Según la Defensoría del Pueblo, en el Perú el 63% de los conflictos sociales tienen como causa problemas socio ambientales, de los cuales alrededor del 65% corresponden a operaciones mineras. Asimismo, a fines del año 2018 el Observatorio de Conflictos Mineros señala que los principales motivos de dichos conflictos están relacionados a: “minería informal, contaminación de fuentes de agua, incumplimiento de acuerdos de empresas extractivas, contaminación por metales pesados, huelgas por demandas laborales, temas judiciales, construcción de carreteras e impacto que se genera por el tránsito pesado, entre otros”. Se puede apreciar, que la actividad minera y los conflictos carácter socio ambiental están ligados entre sí en una cantidad significativa. Estadísticas recientes muestran que en los últimos años se registraron un promedio anual de 111 protestas colectivas (Observatorio de Conflictos Mineros en el Perú, 2108). Asimismo, el 70% de los conflictos sociales en compañías mineras se concentran en la zona norte y sur del país, en proporciones casi iguales. (Defensoría del Pueblo, 2018). Por lo tanto, la sostenibilidad de sus operaciones en armonía con la sociedad es fundamental, ya que la actividad minera (i) es la principal fuente de producción para el país (BCRP), (ii) tiene un efecto multiplicador en 20% la actividad económica nacional y (iii) es una fuente de recaudación significativa para el Estado (Ministerio de Energía y Minas). Por otro lado, los conflictos sociales que desencadenan en violencia o acciones colectivas de protestas plasmadas a través de huelgas, paralización de obras en mina, toma de locales o bloqueos de vías de acceso, impactan direct